平衡計分卡-化戰(zhàn)略為行動

PAGEPAGE145平衡計分卡一種革命性評估和管理系統(tǒng)羅伯特.S.卡普蘭戴維.P.諾頓著新華出版社前言本書的起源可追溯到1990年，當(dāng)時諾頓研究所對若干公司進行了一年的研究，課題為“衡量未來組織的業(yè)績”。這項研究的動機是這樣一個看法：現(xiàn)有的業(yè)績衡量方法——主要依靠財會方法——正在變得過時。參與這項研究的人認(rèn)為，對概括性的財政業(yè)績的衡量方法的依賴妨礙企業(yè)施展能力，無以創(chuàng)造未來的經(jīng)濟價值。所長戴維·諾頓擔(dān)任這項研究的帶頭人；羅伯特·卡普蘭擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問。來自12個公司的代表們每兩個月就聚集一堂，以制定一個新的業(yè)績衡量模式。計劃實施之初，我們研究了一些富于創(chuàng)新精神的業(yè)績衡量系統(tǒng)的事跡。有關(guān)模擬裝置公司的事跡報告講述了針對不斷改進業(yè)務(wù)進展速度的衡量方法。有關(guān)該公司事跡的報告還顯示，它如何利用一份新編制的“公司記分卡”——它除了幾項傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法之外，還包含了以下的記分方法：涉及交貨時間、制造工藝的質(zhì)量和周期，以及新產(chǎn)品開發(fā)的效率。該公司負(fù)責(zé)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的副總裁施奈德在一次會議上介紹了該公司運用記分卡的經(jīng)驗。在這項研究計劃的前半期，各種建議紛至沓來，包括股東價值、對生產(chǎn)率和質(zhì)量的衡量辦法，以及新的補償計劃。但是，參加研究的人員很快就把重點放在了多方面記分卡上，認(rèn)為它最有希望滿足他們的需要。集團討論的結(jié)果是充實了該記分卡，使之成了我們所說的“平衡計分卡”。它是由四個各具特色的方面——財務(wù)、顧客、內(nèi)部因素及革新與學(xué)習(xí)——組成的。這一名稱反映了兼顧長短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)，以及外部和內(nèi)部的業(yè)績等方面。幾位參加研究的人在他們的公司內(nèi)部對平衡計分卡進行了試點，他們向研究小組匯報了對平衡計分卡的接受情況和阻礙。l990年12月得出了結(jié)論，即這種統(tǒng)籌兼顧的衡量系統(tǒng)是可行的而且是有益的。在《平衡計分卡——提高績效的衡量方法》(《哈佛工商評論》l992年1月至2月一期)一文中，我們總結(jié)了小組的研究成果。當(dāng)時，有幾位高級經(jīng)理與我們接洽，要我們幫助他們在他們的組織中實施平衡計分卡。由此便產(chǎn)生了新的一輪發(fā)展。兩位老總——石水公司當(dāng)時的總裁錢伯斯和FMC公司當(dāng)時的執(zhí)行副總裁(后來晉升為總裁)布雷迪在擴大該卡應(yīng)用范圍方面卓有成效。錢伯斯和布雷迪把記分卡看做不僅僅是一個衡量系統(tǒng)。他們兩人都想利用這個新的衡量系統(tǒng)來傳播新戰(zhàn)略，并使自己的組織與新戰(zhàn)略相銜接。這種新戰(zhàn)略就是不再像歷來那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造增長的機遇。我們同錢伯斯和布雷迪，以及與其組織中的管理者的合作突出表明了使平衡計分卡中的各項衡量方法與組織的戰(zhàn)略相銜接的重要性。雖然這貌似顯而易見，但是實際上大多數(shù)組織，就連那些采用了新的績效衡量系統(tǒng)的組織，也沒有把衡量方法與戰(zhàn)略相銜接。大多數(shù)公司都在努力提高現(xiàn)有過程的績效——通過降低成本、提高質(zhì)量和縮短反應(yīng)時間——但卻沒有確認(rèn)具有真正戰(zhàn)略意義的過程。而一個組織的戰(zhàn)略要想獲得成功，這些過程的績效就必須格外出色。于是，在我們發(fā)表于《哈佛工商評論》上的另一篇文章——《平衡計分卡的應(yīng)用)(1993年9月至lo月)——中，我們論述了以戰(zhàn)略上的成功為依據(jù)選擇衡量方法的重要性。1993年中期，諾頓擔(dān)任了一個新的組織——復(fù)興方案公司——的總裁。該公司的主要服務(wù)之一就是提供戰(zhàn)略咨詢，利用平衡計分卡作為工具，幫助各公司采納和實施戰(zhàn)略。該公司與吉米尼公司的聯(lián)手為使大規(guī)模的改造計劃吸收記分卡開辟了機遇。這些經(jīng)驗進一步改善了記分卡的種種戰(zhàn)略銜接，表明跨越該卡四重面的20甚至25項衡量方法都能夠傳播和幫助實施單獨一項戰(zhàn)略。因此，這些戰(zhàn)略銜接沒有把眾多的衡量方法視為必須仔細(xì)權(quán)衡利弊的復(fù)雜問題，而是使記分卡的衡量方法協(xié)調(diào)一致，形成一系列的因果關(guān)系。這些關(guān)系相互結(jié)合，共同展示了戰(zhàn)略軌道——在重新培訓(xùn)雇員、信息技術(shù)以及富于創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)等方面的投資如何顯著提高未來的財務(wù)績效。這些經(jīng)驗顯示，具有創(chuàng)新能力的總裁不但把平衡計分卡用來闡明和傳播戰(zhàn)略，而且用來管理戰(zhàn)略。實際上，平衡計分卡已經(jīng)從一個得到改善的衡量系統(tǒng)演變?yōu)橐粋€具有核心重要性的管理系統(tǒng)。．除了最初的幾家公司，包括布朗和魯特能源服務(wù)公司(石水公司的母公司)和FMC公司外，我們還觀察到了平衡計分卡在幾家其他公司中的演變過程。這些公司我們將在全書中提到：大都會銀行、國民保險、肯尼昂商店和先鋒石油(匿名的目的是為保守秘密)?，F(xiàn)在這些公司的高級職員們把平衡計分卡用作核心的組織框架，以完成重要的管理過程：制訂個人和團隊的目標(biāo)、進行補償、分配資源、編制預(yù)算和制訂計劃，以及戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。在發(fā)表于《哈佛工商評論》(1996年1月至2月一期)上的第三篇文章——《把平衡計分卡用作戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》——中，我們總結(jié)了這些發(fā)展。平衡計分卡向著一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的迅速演變使我們認(rèn)識到，我們所領(lǐng)略的一切遠遠超過我們用幾篇文章所能夠傳播堂。此外，我們還收到了許多請求，要進一步了解如何編制和實行平衡計分卡。源源不斷的豐富而詳細(xì)的實施經(jīng)驗，加上我們所察覺到的對額外信息的需求，促使我們撰寫了本書。雖然我們竭力使本書全面和完整，但是它仍是一份進度報告。在過去三年里，隨著記分卡概念在越來越多的組織中扎根，我們看到了新的發(fā)展和應(yīng)用。我們的希望是，本書中所報告的考察結(jié)果將有助于更多的管理者在自己的組織中啟動和實施平衡計分卡計劃。我們相信其中許多組織將是進行革新的公司，就像我們在過去五年中有幸向其學(xué)習(xí)的那些公司一樣，它們將進一步發(fā)展記分卡的結(jié)構(gòu)和用途。因此，也許不出幾年，讀者就可望見到《平衡計分卡(續(xù))》。在我們的此次知識旅行中，我們顯然欠下許多幫助過我們的人士和組織的情義，其中包括FMC公司、石水公司和模擬裝置公司的經(jīng)理和項目負(fù)責(zé)人。我們但愿能夠?qū)θ缦鹿镜慕?jīng)理們直呼其名地致謝：大都會銀行、國民保險、肯尼昂商店、先鋒石油等。但是為保密起見，我們不能這樣做。所有這些經(jīng)理通過其領(lǐng)導(dǎo)和行動表明，平衡計分卡怎樣才能成為組織管理系統(tǒng)的基石。復(fù)興方案公司的許多職業(yè)人員與其顧客合作，擴大了平衡計分卡的應(yīng)用和范圍，他們的努力也使我們受益匪淺。特別是邁克爾’康特拉達和麗貝卡·斯坦福特將形形色色的客戶的經(jīng)驗合成為公司內(nèi)的一個活生生的知識體系。勞拉·唐寧和瑪麗薩．亨德里克森向我們顯示了如何在非盈利的環(huán)境——麻省殘疾人奧運會——中應(yīng)用平衡計分卡。他們?yōu)榇嘶嗽S多心血。復(fù)興方案公司的兩位創(chuàng)建者哈里·拉斯科和戴維·魯賓幫助我們將實施范圍擴大到以科技為基礎(chǔ)的解決方案，包括第十一章所講述的戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。這一擴大使我們能夠使記分卡概念在許多組織的會議、信息系統(tǒng)和El常生活中開花結(jié)果。我們同吉米尼咨詢公司的關(guān)系，特別是弗朗西斯·圭拉特的支持，為把記分卡概念擴大到復(fù)雜的改造過程之中創(chuàng)造了進一步的機會。通過這一切職業(yè)伙伴關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)了永求進取的學(xué)習(xí)組織的真正含義。有幾個人在本書編撰過程中起了重要作用。哈佛商學(xué)院出版社長卡羅爾．佛朗哥始終給予了熱情鼓勵和編輯上的幫助。我們的編輯霍利斯．海姆布施就初稿和以后的草稿提出了非常寶貴的和富于洞察力的意見，使本書的構(gòu)思和內(nèi)容得到很大改進。娜塔麗·格林伯格像往常一樣嘔心瀝血，進行了全面的校訂，使我們多方受益，譬如糾正了我們喜歡重復(fù)的傾向。芭芭拉·羅思高有效地管理了出版過程，并出色地指導(dǎo)了美工和編輯工作，從而使本書如期出版。復(fù)興方案公司的洛絲·菲茲帕特里克把我們潦草的手寫筆記和龍飛風(fēng)舞的數(shù)字及圖表整理成漂亮的最后手稿，這對我們是莫大幫助。在許多次重復(fù)和潤色過程中，她的耐心都是力量的源泉。對所有這些人，我們說聲謝謝大家。羅伯特·s．卡普蘭和戴維·P．諾頓1996年2月于波士頓和林肯第一章信息時代的衡量與管理假設(shè)你走進一架新式噴氣飛機，只見到一臺儀表，那么同飛行員進行如下交談后，你會有何感想?問：你只用一臺儀器來操縱這架飛機，這使我感到吃驚，它是測量什么的?答：空速。我這次飛行實際上是搞空速。問：這很好，空速當(dāng)然看來是很重要的，但高度呢?如果有一臺測高儀難道不會有幫助嗎?答：我最近幾次飛行都是測高的，我在這方面已很擅長。現(xiàn)在，我必須集中精力搞好空速。問：可是，我注意到你連燃料表都沒有，難道燃料表沒有用嗎?答：你說得對，燃料很重要，但我沒法同時搞太多的東西。因此，這次飛行我只測量空速。等我測定了高度和空速之后，我打算在今后的幾次飛行中集中精力測油耗。經(jīng)過這次交談，估計你是不會坐這架飛機的。即使這位飛行員把空速測得格外好，你也會擔(dān)心飛機會撞在高山上或者燃料用盡。這樣的一次談話顯然是幻想，因為沒有任何一位飛行員會在擁擠的航線上只靠一臺儀器來駕駛像噴氣飛機這樣復(fù)雜的運載工具。技術(shù)嫻熟的飛行員能夠為駕駛飛機處理許多儀表提供的信息。但是在復(fù)雜的競爭中駕馭今天的企業(yè)起碼與駕駛一架噴氣飛機同樣困難。我們?yōu)槭裁匆嘈牛航?jīng)理們指導(dǎo)自己的公司不需要一整套儀表呢?管理者象飛行員一樣，只有掌握了有關(guān)環(huán)境和業(yè)績方面的許多儀表，才能監(jiān)測航程，以獲得未來的出色成果。平衡計分卡為管理者提供他們獲得未來成功所需要的儀表。今天，企業(yè)的競爭環(huán)境十分復(fù)雜，以至極有必要細(xì)致了解其目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。平衡計分卡將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽椎臉I(yè)績衡量方法，這些方法為戰(zhàn)略衡量和管理系統(tǒng)提供了框架。雖然平衡計分卡仍然重視實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，但是它還包括如何實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。該卡從四個方面綜合衡量企業(yè)業(yè)績，這四個方面包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。記分卡使各公司能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面監(jiān)視在提高能力和獲得公司實現(xiàn)未來增長所需要的無形資產(chǎn)等方面的進展。在信息時代競爭各家公司正處于滄桑巨變之中，工業(yè)時代的競爭正變?yōu)樾畔r代的競爭。從1850年到l975年的工業(yè)時代里，各家公司的成敗要看其能否捕捉到規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤。技術(shù)固然重要，但成功最終屬于這樣的公司：它們能使技術(shù)融入實際資產(chǎn)中，這種技術(shù)資產(chǎn)使企業(yè)獲得了大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的能力。在工業(yè)時代里，財務(wù)控制系統(tǒng)在像通用汽車、杜邦、松下和通用電氣這樣的公司里得以發(fā)展，以實現(xiàn)和監(jiān)督資金和實物資本的高效配置。像利用資本回報率這樣一項綜合性的財務(wù)衡量方法，既能引導(dǎo)公司的內(nèi)部資本物盡其用，又能監(jiān)督各經(jīng)營部門使用資金和實物資本為股東創(chuàng)造價值的效力。但是20世紀(jì)最后幾十年出現(xiàn)了信息時代，使工業(yè)時代競爭中的許多基本概念變得過時。單靠把新技術(shù)引進實物資產(chǎn)之中和出色地管理資產(chǎn)和負(fù)債比倒，各公司已不能獲得持久的競爭優(yōu)勢。同制造業(yè)公司相比，信息時代對服務(wù)業(yè)的影響更大。許多服務(wù)性企業(yè)，特別是運輸、公用事業(yè)、通訊、金融和保險業(yè)中的公司，幾十年來一直存在于舒適的非競爭環(huán)境中。這些公司在進入新領(lǐng)域和給自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價方面很少有自由。作為回報，政府管制部門保護這些公司，使其免受效率可能更高或更富于創(chuàng)新精神的競爭對手的侵害。這些公司的定價也使這些公司的投資和成本獲利豐厚。顯然，在最近20年里，全世界服務(wù)業(yè)公司紛紛擺脫管制并實現(xiàn)私有化。信息技術(shù)造就了工業(yè)時代被嚴(yán)加管制的服務(wù)業(yè)公司“毀滅的種子”。對于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司兩者來說，信息時代的環(huán)境決定了，要想在競爭中獲勝，必須具備新的能力。對于一家公司來說，同對實物和有形資產(chǎn)的投資和管理相比，對其看不見、摸不著的資產(chǎn)的運用和開發(fā)的能力要重要得多。無形資產(chǎn)能夠：■發(fā)展與客戶的關(guān)系，從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務(wù)；■提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望；■以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并提供因人而異的服務(wù)；■調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反應(yīng)時間?！鲞\用好信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)。新的環(huán)境操作信息時代的企業(yè)建立在一系列操作假設(shè)的基礎(chǔ)之上。通用性工業(yè)時代的企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過技能的專門化獲得的，這些技能包括制造、采購、經(jīng)銷、營銷和科技開發(fā)。這種專門化產(chǎn)生巨大的好處。但隨著時間推移，一味追求最大限度的專業(yè)化導(dǎo)致效率的嚴(yán)重缺乏，部門間的推諉扯皮和反應(yīng)過程的減慢。信息時代的企業(yè)采用跨越各項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)功能的通用的業(yè)務(wù)程序。它把專門知識的專業(yè)化特點同一體化經(jīng)營程序的快速、高效和優(yōu)質(zhì)相結(jié)合。與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系工業(yè)時代的公司在其交易中與客戶和供應(yīng)商保持著距離。信息時代使當(dāng)今的企業(yè)能夠?qū)⒐?yīng)、生產(chǎn)和交貨等過程一體化；這佯一來，經(jīng)營就是由客戶的訂單引發(fā)的，而不是由生硬的推銷產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)計劃使然。一體化系統(tǒng)以客戶的訂單為起點，向上游工序追溯到原料供應(yīng)商，它使企業(yè)的所有單位都能實現(xiàn)成本費用、質(zhì)量和反應(yīng)時間等方面的巨大改善。待客因人而異工業(yè)時代公司的興旺發(fā)達靠的是提供低成本但標(biāo)準(zhǔn)化的大路產(chǎn)品和服務(wù)?；叵胍幌潞嗬じＬ氐拿裕骸邦櫩涂梢噪S心所欲地選擇(汽車的)顏色，只要是在黑色中挑選就行。”一旦顧客滿足了自己對衣食住行的基本需求，他們就想以較為個人化的方式滿足其它奢望。信息時代的公司必須學(xué)會向形形色色的顧客提供因人而異的產(chǎn)品和服務(wù)，但又不像通常那樣，因多品種、小批量經(jīng)營而遭受損失。全球規(guī)模國界不能夠阻止來自高效率、反應(yīng)靈敏的外國公司的競爭，要想獲得新的產(chǎn)品和服務(wù)，就得進行大量投資。因此，全世界的顧客都必須提供足夠的報酬。信息時代的公司必須把全球出擊的經(jīng)營戰(zhàn)略和高效率的競爭，同照顧具有地方特色的顧客的敏感的經(jīng)營能力結(jié)合起來。革新產(chǎn)品的壽命周期繼續(xù)縮短，一種產(chǎn)品在一個時代的競爭優(yōu)勢不能保證該產(chǎn)品在下一技術(shù)發(fā)展和競爭階段中繼續(xù)保持優(yōu)勢。在技術(shù)革新迅速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)中，參與競爭的公司必須善于預(yù)測顧客未來的需要，并設(shè)計和推出全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以便在高效率經(jīng)營和服務(wù)過程中迅速采用新的產(chǎn)品技術(shù)。即使是產(chǎn)品壽命周期相對較長的產(chǎn)業(yè)中的公司，繼續(xù)提高其工藝和產(chǎn)品性能對確保企業(yè)長盛不衰來說也至關(guān)重要。知識員工工業(yè)時代的公司使得兩類雇員之間涇渭分明。知識特權(quán)階層——經(jīng)理和工程師們——運用其技能設(shè)計產(chǎn)品和工藝，選擇并管理顧客以及監(jiān)督日常營業(yè)。第二類人員則實際生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。這支直接勞動的職工隊伍對工業(yè)時代的公司來說是一個主要的要素，但他們只利用自己的體力，而不利用腦力。他們在白領(lǐng)的經(jīng)理和工程師的直接監(jiān)督下完成任務(wù)和生產(chǎn)過程。20世紀(jì)，自動化程度的提高使企業(yè)中發(fā)揮傳統(tǒng)勞動功能的人員所占比例下降，而競爭的要求使發(fā)揮分析功能——工程設(shè)計、營銷、管理和行政——的人員人數(shù)增加。就連仍然進行直接生產(chǎn)和直接提供服務(wù)的個人，其有關(guān)如何提高質(zhì)量、降低成本費用和縮短生產(chǎn)周期的意見和建議，也得到了重視。正如福特汽車的一個修理廠廠長所言：“機器是為自動運轉(zhuǎn)而設(shè)計的，職工的任務(wù)是思考和解決問題、確保質(zhì)量，而不是看著零部件生產(chǎn)出來。在這里，職工被看成為問題的解決者，而不是可變成本?！比缃?，所有雇員都必須憑借自己的知識和所能提供的信息來貢獻其價值。對增加每個雇員的知識進行投資、管理和加以利用，這對信息時代的公司來說，已變得至關(guān)重要。隨著一個個企業(yè)為將來的競爭成功而努力進行自我改造，它將需要各種各樣的改進建議：■全面質(zhì)量管理■即時生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)■在時間的基礎(chǔ)上進行競爭■精益生產(chǎn)/精益企業(yè)■作業(yè)成本管理■建立以客戶為中心的組織■員工授權(quán)■企業(yè)再造這些改進計劃中的每一項都有過成功的范例、積極的倡導(dǎo)者、理論專家和顧問。每一項計劃都在競爭高級經(jīng)理們的時間、精力和財力。每項計劃都為公司的選民——股東、客戶、供應(yīng)商和雇員——當(dāng)中的許多人，即使不是全體，提供取得突破性進展和進一步創(chuàng)造價值的希望。這些計劃不是為逐步改良企業(yè)或求得生存，而是躍進式地提供業(yè)績，使企業(yè)在新的信息時代競爭中能夠獲得成功。但是，這些計劃當(dāng)中的許多結(jié)果是令人失望的，這些計劃往往十分片面，他們所涉及的可能并不是企業(yè)的戰(zhàn)略，也不是取得具體的財政和經(jīng)濟結(jié)果。業(yè)績的突破要求實現(xiàn)重大改革，包括改革企業(yè)所采用的衡量和管理系統(tǒng)。要想使企業(yè)在將來競爭力更強，技術(shù)水平更高，不能只靠對過去的業(yè)績的財務(wù)衡量方法及監(jiān)督和控制體制。傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式這里的一切新的計劃、倡議和改革管理過程，都處于一個被季度和年度財務(wù)報告所主宰的環(huán)境中。制訂財務(wù)報告的過程仍圍繞著幾個世紀(jì)前開發(fā)的會計模式，這一模式使獨立的經(jīng)濟實體之間保持著一定距離。這個古董式的財務(wù)會計模式仍為信息時代的外部建立聯(lián)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟。在理想的情況下，這個財會模式應(yīng)得到擴展，以包括對公司的無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評價，這些資產(chǎn)包括優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)、干勁十足和技術(shù)熟練的雇員、反應(yīng)靈敏和可以預(yù)測的企業(yè)內(nèi)部機制以及滿意和忠誠的顧客等。對無形資產(chǎn)和公司能力的評估之所以特別有益，是因為對信息時代的公司來說，這些資產(chǎn)同傳統(tǒng)的有形資產(chǎn)相比，對獲得成功的重要性更大。若在財會模式范圍內(nèi)即可評估無形資產(chǎn)和公司能力，則增加這些資產(chǎn)和提高這種能力的企業(yè)就應(yīng)向雇員、股東、債權(quán)人和社會推廣這些改進方法。相反，如果公司的這種無形資產(chǎn)和能力受損，則這種消極效應(yīng)能在損益表中馬上得到反映。然而，在實際上，新產(chǎn)品的制造工序、工藝能力、雇員技能、干勁和靈活性、顧客的忠誠程度、數(shù)據(jù)庫和環(huán)境等，對這些因素進行可靠的財務(wù)評估是很難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。平衡計分卡一方面是要求提高長期競爭力的不可抗拒的力量，一方面是歷史遺留下來的成本財會模式雷打不動；這兩者之間的碰撞產(chǎn)生了一種新的合成物：平衡計分卡。該卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法。但是，財務(wù)衡量方法所講述的是過去的故事，這對工業(yè)時代的公司來說是足夠的，因為以投資提高公司的長期能力及改善與顧客的關(guān)系對這些公司能否獲得成功來說并不重要。然而，信息時代的公司要投資于顧客、供應(yīng)商、雇員、工藝、技術(shù)和革新，只有這樣，它們才能完成創(chuàng)造未來價值的行程，對于指導(dǎo)和評價這一行程來說，財務(wù)衡量方法捉襟見肘。作為對以往的業(yè)績的財務(wù)衡量方法的補償，平衡計分卡采用了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法。記分卡的目標(biāo)及衡量方法來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。這些目標(biāo)和衡量辦法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。這四個方面為平衡計分卡提供了框架(見圖l—1)。平衡計分卡使經(jīng)營單位的一系列目標(biāo)超越了概括性的財務(wù)衡量方法。如今，公司經(jīng)理們能夠衡量自己的經(jīng)營單位如何為目前和將來的客戶創(chuàng)造價值，以及他們何以必須提高內(nèi)部能力和增加對改善未來業(yè)績所需的、對人力、系統(tǒng)和程序的投資。該卡關(guān)注技能高超的、干勁十足的企業(yè)人員創(chuàng)造價值的活動。該卡一方面通過財務(wù)視角保持對短期業(yè)績的關(guān)注，另一方面可明確揭示如何確保長期的財務(wù)和競爭業(yè)績。平衡計分卡作為一個管理系統(tǒng)許多公司的績效衡量系統(tǒng)已經(jīng)包括財務(wù)和非財務(wù)的衡量方法。那么，要求采用“綜合的”一套衡量方法，這有什么新意呢?的確，幾乎所有的組織都擁有財務(wù)和非財務(wù)的衡量方法。但是，許多組織僅把非財務(wù)的衡量方法用于局部的改造，即用在第一線和直接面對客戶的營業(yè)之中。高級經(jīng)理們采用總的財務(wù)衡量方法，似乎此法能夠充分地概括中下級雇員的經(jīng)營結(jié)果。這些組織將其財務(wù)和非財務(wù)績效衡量方法只用于戰(zhàn)術(shù)性的反饋和對短期經(jīng)營的控制。平衡計分卡強調(diào)，財務(wù)和非財務(wù)衡量方法必須融入組織所有級別雇員的信息系統(tǒng)。一線雇員必須了解自己的決策和行動的財務(wù)后果；高級經(jīng)理則必須了解長期財務(wù)成功的各種因素。平衡計分卡的目標(biāo)和衡量方法并不把財務(wù)和非財務(wù)績效衡量方法分為三六九等；它們來源于由經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的一個自上而下的過程。該卡將經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和衡量方法。這些方法標(biāo)志著對有關(guān)股東和客戶的外部衡量方法和有關(guān)重要的經(jīng)營過程、技術(shù)革新和學(xué)習(xí)及成長的內(nèi)部衡量方法的兼顧，以及對結(jié)果的衡量，即以往工作的結(jié)果和推動未來績效的衡量方法的兼顧。該卡還兼顧客觀的、其數(shù)量易于估計的結(jié)果的衡量和主觀的、帶有一定判斷性的、績效驅(qū)動因素。平衡計分卡不僅僅是一個戰(zhàn)術(shù)性的或者操作性的衡量系統(tǒng)。富于創(chuàng)新精神的公司將其用作一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以便從長計議地管理自己的戰(zhàn)略(見圖l—2)。它們利用該卡作為衡量系統(tǒng)的核心來完成下列重要的管理過程：1．對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施2．對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進行傳播和聯(lián)系3．制訂計劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4．加強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施作為該卡應(yīng)用過程的開端，高級經(jīng)理管理班子通力合作，以將本經(jīng)營單位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了確定財務(wù)目標(biāo)，這個班子必須考慮是注重收入和市場擴張、盈利能力，還是現(xiàn)金流動的生成。但是，尤其對該卡的客戶方面來說，管理班子必須明確地說明，它決定在哪些客戶群體和市場部分中競爭。例如，一個金融機構(gòu)認(rèn)為，它的25位高級經(jīng)理就戰(zhàn)略問題達成了共識：為選定的客戶提供出色的服務(wù)。但是，在制訂記分卡的客戶目標(biāo)過程中有一點變得明確，這就是經(jīng)理們對什么是出色的服務(wù)和誰是選定的客戶，每個人都有自己不同的定義。通過為記分卡制訂操作性的衡量方法，在哪些客戶群體最可取，以及這家銀行應(yīng)當(dāng)為這些客戶群體提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)的問題上，所有這25位經(jīng)理達成了共識。財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)既已確定，組織接著就應(yīng)確認(rèn)其內(nèi)部經(jīng)營過程的目標(biāo)和衡量方法。這種確認(rèn)標(biāo)志著記分卡方法的主要革新和好處之一。傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)，甚至采用了許多非財務(wù)指標(biāo)的系統(tǒng)，所注重的是對現(xiàn)有工藝和過程的成本費用、質(zhì)量和周期等方面的改善。平衡計分卡則重視對在客戶和股東方面獲得突破性績效至為重要的工藝和過程。這項確認(rèn)工作的結(jié)果往往是揭示了組織要使其戰(zhàn)略獲得成功所必須做好的、全新的內(nèi)部過程。最后的銜接，即與學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)的銜接，揭示有理由在重新培訓(xùn)雇員、信息技術(shù)和系統(tǒng)，以及在強化組織程序等方面大量投資。這些投資對內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶甚至股東來說，產(chǎn)生了重大的革新和改善。編制平衡計分卡的過程使戰(zhàn)略目標(biāo)得到澄清，并使戰(zhàn)略目標(biāo)幾個重要的驅(qū)動因素得到確認(rèn)。在我們制訂記分卡計劃的經(jīng)歷中，我們所遇到的管理班子在其戰(zhàn)略目標(biāo)的相對重要性問題上、從未達成充分的共識。總的來說，這些都是管理妥善的組織中關(guān)系和諧的班子。之所以缺乏共識，原因與組織的職能史和文化有關(guān)。經(jīng)理們的事業(yè)往往圍繞著單一職能建立。某些職能往往起主導(dǎo)作用。例如，石油公司往往被煉油廠的技術(shù)和成本重點所主宰，而犧牲營銷的利益。消費品公司往往被營銷和銷售重點所主宰，而犧牲技術(shù)和革新。高技術(shù)公司往往注重工程設(shè)計和技術(shù)，而忽略制造。當(dāng)出身不同的經(jīng)理們組成同一個班子，試圖合作時，便出現(xiàn)了盲區(qū)一一人們知之甚少的領(lǐng)域，圍繞著這些領(lǐng)域很難組成工作班子和形成共識，因為，在總的經(jīng)營目標(biāo)和不同經(jīng)營單位的貢獻和一體化問題上分歧很大。編制平衡計分卡不僅使共識和團隊精神的這種缺乏變得較為明顯，而且為問題的解決作出貢獻。由于記分卡是由一批高級經(jīng)理集體開發(fā)的，所以，它創(chuàng)造了整個企業(yè)人人都為之作出貢獻的一個共同模型。記分卡所規(guī)定的各項目標(biāo)成為高級經(jīng)理班子的共同責(zé)任。這樣一來，記分卡就成為范圍廣泛的一系列重要的集體管理過程的組織框架。它在所有高級經(jīng)理當(dāng)中創(chuàng)造共識和團隊精神，不論他們從前的受雇經(jīng)歷或?qū)I(yè)知識如何。對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進行傳播和銜接通過公司簡報、板報、錄相，甚至電子郵件，平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法在整個組織中得到傳播。這種傳播所起的作用是向全體雇員表明，組織的戰(zhàn)略要獲得成功，都有哪些重要目標(biāo)必須實現(xiàn)。一些組織試圖把經(jīng)營單位記分卡的高級戰(zhàn)略衡量標(biāo)準(zhǔn)分解為操作級別上的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如，經(jīng)營單位記分卡上的一個按時交貨目標(biāo)可以轉(zhuǎn)變?yōu)榭s短一臺具體機器的安裝時間，或者訂單從一道工序向下一道工序迅速傳遞的局部目標(biāo)。這樣一來就理順了局部改進工作和組織總的成功因素之間的關(guān)系。一俟全體雇員都了解了高層目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們就能確立局部目標(biāo)來支持經(jīng)營單位的全球戰(zhàn)略。平衡計分卡還為使總公司一級的經(jīng)理們和董事會對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略有所了解和作出承諾提供了基礎(chǔ)。該卡促進經(jīng)營單位同總公司經(jīng)理和董事會成員之間的對話，其內(nèi)容不僅涉及短期財務(wù)目標(biāo)，而且涉及為今后的突破性業(yè)績而制定和實施戰(zhàn)略。在這一傳播和銜接過程結(jié)束時，組織中人人都應(yīng)當(dāng)了解經(jīng)營單位的長期目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略。個人所制定的局部行動方案將為實現(xiàn)經(jīng)營單位的目標(biāo)作出貢獻。組織的一切努力和主動行動都將同必要的改革過程相銜接。制定計劃、確定目標(biāo)和對戰(zhàn)略倡議進行銜接平衡計分卡用來推動組織改革，則其效力最強。高級經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)提前三至五年為該卡的衡量方法確定目標(biāo)，以實現(xiàn)公司的改造。這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)標(biāo)志著經(jīng)營單位業(yè)績的一個飛躍。如果該經(jīng)營單位是一家上市公司，則目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)使股票價格上升一倍或者更多。組織的財務(wù)目標(biāo)曾使投資回報率增加一倍，或者在今后五年里使銷售額提高l50％。一家電子工業(yè)公司所確定的財務(wù)目標(biāo)是使自身的成長率接近其預(yù)期客戶增加率的兩倍。為了實現(xiàn)這種雄心勃勃的財務(wù)目標(biāo)，管理者必須為其客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等方面確定彈性目標(biāo)。這些彈性目標(biāo)可產(chǎn)生于幾個來源。在理想情況下，有關(guān)客戶的衡量目標(biāo)應(yīng)當(dāng)來源于滿足或超過客戶的期望。對現(xiàn)有的和潛在的客戶偏好都應(yīng)當(dāng)加以研究，以確認(rèn)人們對出色績效的期望。采用基準(zhǔn)問題的測試可被用來吸收現(xiàn)有的最佳做法并證實，內(nèi)部提議的目標(biāo)不會使經(jīng)營單位在戰(zhàn)略衡量方法方面繼續(xù)落后。一俟有關(guān)客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等衡量方法的目標(biāo)得以建立，管理者就能對其戰(zhàn)略質(zhì)量、反應(yīng)時間和再沒計等方面的倡議進行安排，以達到突破性的具體目標(biāo)。這樣，平衡計分卡就為不斷的改進、再設(shè)計和改造計劃提供了最初的正當(dāng)理由、重點和一體化的機會。管理部門不是急功近利地對局部過程實行基本改造，而是致力于完善和改造對組織的戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的過程。與傳統(tǒng)的改造計劃不同，這一改造計劃的目標(biāo)并不一定要僅僅用成本的節(jié)約來衡量。這種戰(zhàn)略主動行動的目標(biāo)所依據(jù)的記分卡衡量方法包括訂單完成周期的大大縮短、產(chǎn)品在開發(fā)過程中的上市所需時間的縮短，以及雇員能力的提高。當(dāng)然，這種時間的壓縮和能力的提高并不是最終目的。通過平衡計分卡所體現(xiàn)的一系列因果關(guān)系，這些能力最終轉(zhuǎn)變成出色的財務(wù)績效。平衡計分卡還使組織能夠?qū)⑵鋺?zhàn)略規(guī)劃與其年度預(yù)算編制過程相結(jié)合。當(dāng)一家工商企業(yè)確定有關(guān)戰(zhàn)略衡量方法的3—5年彈性目標(biāo)的時候，其管理者還預(yù)報關(guān)于每項衡量方法在下一財政年度中的里程碑——在計劃實施的第一年的l2個月里，他們所期望的工作進度。這些短期的里程碑為評估近期內(nèi)的進展提供具體目標(biāo)。這一制訂計劃和確定目標(biāo)的管理過程使組織能夠：■對組織所想要實現(xiàn)的長期結(jié)果作出數(shù)量上的估計，■為獲得這些結(jié)果而確定機制和提供資源，■為記分卡上的財務(wù)和非財務(wù)衡量方法建立短期的里程碑。增強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)最后一個管理過程使平衡計分卡建立在一個戰(zhàn)略學(xué)習(xí)框架之上。我們認(rèn)為，這一過程是該記分卡整個管理過程的最富于創(chuàng)新的和最重要的方面。這一過程使組織的學(xué)習(xí)得以在最高管理層進行。要獲得有關(guān)戰(zhàn)略的反饋和檢驗戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)，在這些方面，當(dāng)今組織的管理者們束手無策。平衡計分卡使他們能夠監(jiān)督和調(diào)整自身戰(zhàn)略的實施，并且在必要情況下對戰(zhàn)略本身進行根本性的修改。通過不僅為卡上的其他衡量方法，而且為其財務(wù)衡量方法建立近期內(nèi)的里程碑，管理部門的每月和每季度的總結(jié)仍能檢驗財務(wù)結(jié)果。然而更重要的是，管理者還能仔細(xì)研究經(jīng)營單位在客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程與革新，以及在雇員、系統(tǒng)和程序等方面是否達到了其所規(guī)定的目標(biāo)。管理部門的總結(jié)和報告從回顧過去轉(zhuǎn)向了解未來。管理者不僅討論以往的結(jié)果是如何獲得的，而且研究他們對未來的預(yù)期是否保持在正軌之上。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程的開端是圖1-2中的第一個過程，即闡明整個組織都想實現(xiàn)的共同的憧憬。利用衡量作為一種語言，這有助于把復(fù)雜的、往往模糊不清的概念轉(zhuǎn)變成一種能夠使高級經(jīng)理們達成共識的、比較精確的形式。溝通和銜接過程，即圖l—2中的第二個過程，動員所有的個人采取行動以實現(xiàn)組織目標(biāo)。在編制記分卡過程中注重因果關(guān)系，這就引進了強有力的系統(tǒng)思維。它使組織各個部門中的個人能夠了解各個部分是如何組成一個整體的，他們的角色怎樣影響其他人以及最終影響整個組織。制定計劃、確定目標(biāo)和采取戰(zhàn)略主動行動過程，即圖l-2中的第三個過程，確定了具體的、數(shù)量上的組織績效目標(biāo)，對一系列的結(jié)果和績效使然因素統(tǒng)籌兼顧。把希望達到的績效目標(biāo)同當(dāng)前的水平進行比較，便查明了績效的差距。對戰(zhàn)略計劃的設(shè)計能夠使之消除這一差距。這樣一來，平衡計分卡便不僅衡量變革，而且助長變革。圖1-2所顯示的三個管理過程對戰(zhàn)略的實施是至關(guān)重要的。但是光有它們是不夠的。如果世界簡單一些的話，它們會是夠用的。支持自上而下的指揮和控制模式的理論規(guī)定，輪船(經(jīng)營單位)的航向和航速由船長(公司總裁)決定。水手們(經(jīng)理和一線雇員)執(zhí)行命令和實施計劃。建立了操作和管理控制系統(tǒng)，以確保經(jīng)理們和雇員們遵守高級領(lǐng)導(dǎo)層所制訂的戰(zhàn)略計劃。制訂一項設(shè)想和戰(zhàn)略、將其傳達給組織所有成員，以及把組織的行動和計劃同實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，這一線性過程是單循環(huán)反饋過程的一個實例。如果偏離計劃中的結(jié)果，不會令人對計劃中的結(jié)果是否依然可取產(chǎn)生疑問。人們也不會懷疑，用來實現(xiàn)這些目標(biāo)的方法是否仍然適當(dāng)。在計劃中的軌道上的偏離被當(dāng)做缺點來處理，采用矯正行動來使組織重新走上預(yù)期的軌道。而信息時代組織的戰(zhàn)略不可如此線性或如此穩(wěn)定。當(dāng)今的信息時代組織是在比較動蕩不定的環(huán)境中經(jīng)營的，其高級經(jīng)理們必須獲得關(guān)于復(fù)雜戰(zhàn)略的反饋。計劃好的戰(zhàn)略雖然在開始時意圖是非常好的并且充分利用了現(xiàn)有的信息和知識，但在目前條件下卻可能不再適當(dāng)和合理。比較適當(dāng)?shù)谋扔魇菂⒓右粓龈偁幖ち业暮叫斜荣悾仨殤?yīng)付不斷變化的天氣和海上情況，而不是為一艘孤舟掌舵，在一個穩(wěn)定的環(huán)境中向著目的地航行。在一次航行比賽中，仍然存在著一系列指令。但是，船長不斷監(jiān)視著環(huán)境，保持高度的敏銳，針對競爭對手的行為、隊員和船只的能力、風(fēng)向和水流等的變化作出戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的反應(yīng)。船長的信息來源必須是多種多樣的，比如親自的觀察、儀器的測量，尤其是船上的謀士們的建議。在這種不斷變化的環(huán)境中，新的戰(zhàn)略能夠來源于利用機遇或應(yīng)付威脅。而這種機遇或威脅在最初制訂戰(zhàn)略計劃時是沒有料到的。抓住新機遇的主意往往來自組織中的下層管理者。但是，傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)對在不斷變化的環(huán)境中制訂、實施和檢驗戰(zhàn)略并不予以鼓勵，也不提供方便。組織需要雙循環(huán)的領(lǐng)略能力。在這種。P粼)LT，管理者們對基本的假設(shè)提出質(zhì)疑，他們所考慮的是以往的理論是否仍然同現(xiàn)確的證據(jù)、觀察結(jié)果和經(jīng)驗相一致。誠然，管理者需要獲得其計劃好的戰(zhàn)略是否正在按計劃執(zhí)行等反饋——單循環(huán)領(lǐng)略過程。但更重要的是，他們需要這樣的反饋，即計劃好的戰(zhàn)略是否仍是可行的成功的戰(zhàn)略——雙循環(huán)領(lǐng)略過程。管理者需要獲得信息，以便提出這樣的質(zhì)疑，即最初制訂戰(zhàn)略時的基本假設(shè)是否仍然站得住腳。一份編制的好的平衡計分卡闡明工商業(yè)的理論。它所依據(jù)的應(yīng)當(dāng)是來源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，包括估計出反應(yīng)時間的長短和各項衡量方法之間聯(lián)系的大小。例如，產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨等方面的改進經(jīng)過多久才會導(dǎo)致在客戶業(yè)務(wù)中所占的份額和在現(xiàn)有銷售額中所占的比例增加?這種影響有多大?有了對以上的各種衡量方法之間的聯(lián)系所作出的這種數(shù)量化的分析，定期的總結(jié)和績效監(jiān)督就能夠采取假設(shè)檢驗的形式。如果組織的雇員和管理者們?nèi)缙趯崿F(xiàn)了各種績效驅(qū)動因素，比如雇員的再培訓(xùn)、信息系統(tǒng)的提供、新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)菁但卻未能獲得預(yù)期的結(jié)果，例如對客戶的人均銷售額等，這就表明這項戰(zhàn)略所包含的理論可能是不合理的。對于這種否定性的證據(jù)，應(yīng)當(dāng)采取認(rèn)真的態(tài)度。這時，管理者們就必須進行緊張的對話，以研究市場條件、他們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值、競爭對手的行為和內(nèi)部經(jīng)營能力等。其結(jié)果可能是再次確定對現(xiàn)行戰(zhàn)略的信念和調(diào)整卡中各項戰(zhàn)略衡量方法之間的數(shù)量關(guān)系。抑或，深入的戰(zhàn)略研究可能會揭示，鑒于對市場條件和內(nèi)部能力新的了解，有必要采取一項全新的戰(zhàn)略——雙循環(huán)的了解結(jié)果。不論是這兩種情況當(dāng)中的任何一種情況下，記分卡都會刺激高級管理層去了解其戰(zhàn)略是否可行與合理。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這個搜集數(shù)據(jù)、檢驗假設(shè)、思考、戰(zhàn)略領(lǐng)略和適應(yīng)過程對經(jīng)營戰(zhàn)略的成功實施具有根本的重要性。這一戰(zhàn)略反饋和了解過程完成了圖1-2標(biāo)明的循環(huán)。這一戰(zhàn)略了解過程融入到下一個憧憬和戰(zhàn)略過程之中。在后一過程中，各個方面的目標(biāo)得到研究、刷新和取代，以符合對戰(zhàn)略結(jié)果和今后時期的必要的績效使然因素的最新了解。小結(jié)信息時代的公司將通過對其知識資產(chǎn)的投資和管理來獲得成功。各種職能性的專業(yè)化必須融入到對客戶有求必應(yīng)的經(jīng)營過程之中。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)的大批量生產(chǎn)和供應(yīng)必然被能夠適應(yīng)客戶個人化需求的革新性產(chǎn)品和服務(wù)的靈活、積極和高質(zhì)量的供應(yīng)所取代。產(chǎn)品、服務(wù)和工藝的革新和改進的創(chuàng)造者將是改行的雇員、先進的信息技術(shù)和彼此銜接的組織程序。隨著組織為獲得這些新的能力而投資，在短期內(nèi)，其成功(或失敗)的動機或衡量方法不可能是傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式。這種財會模式是為貿(mào)易公司和工業(yè)時代的公司而開發(fā)的，它所衡量的是過去的事件，而不是對提供未來價值的能力的投資。平衡計分卡是使來源于戰(zhàn)略的各種衡量方法一體化的一個新的框架。它在保留以往財務(wù)方法衡量績效的同時，引進了未來財務(wù)績效的驅(qū)動因素。這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長等方面，它們來源于組織的戰(zhàn)略向著具體目標(biāo)和衡量方法的明確的和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)霓D(zhuǎn)變。然而，平衡計分卡并不僅僅是一個新的衡量系統(tǒng)。富于革新精神的公司紛紛把它用作其管理過程的核心組織框架。在制訂最初的記分卡時，公司可以確定范圍相當(dāng)狹窄的目標(biāo)，以澄清自身戰(zhàn)略，就其達成共識并形成重點，然后在整個組織中傳播。然而，只有當(dāng)平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)的時候，它才具有真正的威力。隨著越來越多的公司采用平衡計分卡，它們認(rèn)識到了它的用途：■闡明戰(zhàn)略并就其達成共識■在整個組織中傳播戰(zhàn)略■把部門和個人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系■把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期的具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接■對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系■進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)■為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋平衡計分卡填補了大多數(shù)管理系統(tǒng)中所存在的空缺——缺乏一個系統(tǒng)性的過程來實施戰(zhàn)略和獲得與其有關(guān)的反饋。以該卡為核心所制訂的管理過程使組織團結(jié)一致，共同實施長期戰(zhàn)略。這樣一來，平衡計分卡就成為管理信息時代組織的基礎(chǔ)。第二章工商企業(yè)為什么需要平衡計分卡?衡量是重要的：“不能衡量就不能管理?！苯M織的衡量系統(tǒng)對組織內(nèi)外人們的行為影響很大。公司要想在信息時代的競爭中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的衡量和管理系統(tǒng)。不幸的是，許多組織口頭上贊成有關(guān)與客戶關(guān)系、核心競爭力和組織能力的戰(zhàn)略，實際上卻只用財務(wù)方法來鼓勵職工和衡量績效。平衡計分卡把財務(wù)衡量方法當(dāng)作對經(jīng)營管理績效的重要總結(jié)而予以保留，但它也突出了比較通用的一整套衡量方法，這些方法把現(xiàn)有客戶、內(nèi)部過程、雇員和系統(tǒng)等方面的業(yè)績同長期的財務(wù)成功相聯(lián)系。財務(wù)衡量方法工商業(yè)的衡量系統(tǒng)歷來都是財務(wù)方面的。實際上，會計一直被稱為“工商語言”。經(jīng)濟交易的簿記可追溯到幾千年前。那時埃及人、腓尼基人和蘇末人用它來為商業(yè)交易提供便利。在幾個世紀(jì)后的探險時代里，全球貿(mào)易公司的活動由會計師的復(fù)式記帳來衡量和監(jiān)督。19世紀(jì)的工業(yè)革命造就了巨大的紡織、鐵路、鋼鐵、機床和零售業(yè)公司。在衡量這些組織的財務(wù)績效方面的革新在組織的茁壯成長方面起了重要作用。財會革新，比如投資回報率、經(jīng)營預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等，對像杜邦和通用汽車這樣的20世紀(jì)初企業(yè)的巨大成功是至關(guān)重要的。第二次世界大戰(zhàn)后的企業(yè)多樣化趨勢創(chuàng)造了大公司內(nèi)部對匯報和評估經(jīng)營單位績效的需求。這種做法被像通用電氣公司這樣的業(yè)務(wù)多樣化的公司所廣泛采用。AT&T公司嚴(yán)格的財會報告和控制系統(tǒng)使這一方法名聞遐邇，如果不是聲名狼藉的話。因此，20世紀(jì)之末的今天，經(jīng)營單位績效的財會方面已經(jīng)十分發(fā)達。然而，在工商業(yè)中廣泛地，甚至一味地采用財務(wù)衡量方法遭到許多評論家的批評。這一問題的核心是過分地重視取得和維持短期財務(wù)結(jié)果。這樣一來，就可能使公司急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，特別是在使未來的增長得以實現(xiàn)的無形的知識資產(chǎn)方面投資過少。一個具體的實例是，在70年代和80年代，F(xiàn)MC公司所創(chuàng)造的財務(wù)業(yè)績始終是美國大公司中的驕驕者。但是l992年，一個新的管理班子進行了一次戰(zhàn)略總結(jié)，以確定要使股東價值最大化哪條道路為最佳。這次總結(jié)的結(jié)論是，雖然出色的短期經(jīng)營績效仍是重要的，但是該公司必須啟動一項增長戰(zhàn)略。該公司總裁拉里·布雷迪回憶說：作為一個高度多樣化的公司，對我們來說，動用資本回報率衡量方法特別重要。年終時，我們獎勵了實現(xiàn)預(yù)期財務(wù)業(yè)績的部門經(jīng)理們。在此之前的20年里，我們一直嚴(yán)格地管理著公司并成績卓著。但是，此時有一點變得模糊不清，這就是未來的增長將來自哪里?公司應(yīng)當(dāng)?shù)侥睦锶で笮骂I(lǐng)域的突破?我們當(dāng)時已經(jīng)是一個投資回報率很高的公司，但進一步增長的潛力卻較小。此外有一點也十分模糊，這就是從我們的財務(wù)報告看來，我們在實施長期計劃方面正在取得什么進展。不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財務(wù)績效，他們作出了取舍，以致限制了投資于成長機遇的努力。更糟糕的是，要求取得短期財務(wù)績效的壓力可能會迫使公司紛紛減少各方面的開支。除了客戶和市場開發(fā)外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。在短時間里，財會模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力。抑或，一家公司能夠通過提價降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財務(wù)結(jié)果最大化。在短時間里，這些行動使報告的獲利能力提高。但是，回頭客和客戶滿意的匱乏將使公司十分容易受到競爭對手的侵襲。另外一個例子是施樂公司，直到70年代中期為止，該公司幾乎壟斷了普通紙復(fù)印機市場。施樂公司并不出售復(fù)印機，而是出租，其收入來源是復(fù)印機的每一復(fù)印件。出租機器所獲得的利潤和出售紙張和色帶的所得數(shù)額巨大，且不斷增大。但是，除去對復(fù)印費用高這一沒有現(xiàn)成替代辦法的問題擔(dān)憂外，這些價格昂貴的機器的高故障率和使用不便也很令人不滿。該公司的高級經(jīng)理們不是去改進機器的設(shè)計以使其故障率降下來，而是看到了進一步增加其財務(wù)成果的一個機會。他們允許直接購買其復(fù)印機。然后他們建立了一支龐大的上門維修隊伍，作為一個單獨的利潤中心，來修理客戶們壞了的機器。由于客戶對這一部門服務(wù)的需求，它很快就成了該公司利潤增長的一大貢獻者。此外，由于在等待維修工上門期間機器不能用，所以各公司紛紛購買了額外的復(fù)印機以備用。這樣一來，銷售額和利潤進一步增長。因此，所有的財務(wù)指標(biāo)，包括銷售額和利潤增長率以及投資回報率等，都顯示公司的戰(zhàn)略十分成功。但是，客戶們?nèi)匀粣瀽灢粯?，怨氣很大。他們所需要的并不是供?yīng)商提供一支出色的維修隊伍，而是不出故障的、好用的機器。當(dāng)打入這一市場的日本和美國公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛出故障和價格較低的機器時，它們大受對施樂公司不滿意和不忠誠的客戶們的歡迎。施樂公司這個從1955年至l975年躋身于美國最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位狂熱地追求質(zhì)量和為客戶服務(wù)的新總裁——他把這種追求傳達到公司的各個角落——該公司才在80年代中實現(xiàn)了引人注目的轉(zhuǎn)變。用于在激烈的環(huán)境中指導(dǎo)和評估組織的運行軌道，財務(wù)衡方法捉襟見肘。這種方法是滯后指標(biāo)，它們不能捕捉到最近一個會計期間管理者的行動所創(chuàng)造或破壞的大部分價值。即使對于過去的行動，財務(wù)衡量方法也只介紹了部分而不是全部情況。對于今天和明天為創(chuàng)造未來財務(wù)價值而采取的行動，財務(wù)衡量方法不能提供充分的指導(dǎo)。平衡計分卡平衡計分卡為高級經(jīng)理們提供一個全面的框架，它把公司的憧憬和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成連貫的一系列績效衡量方法。許多公司采用了使命聲明書來向所有雇員傳播帶有根本重要性的價值觀和信念。使命聲明書寫的是核心信念，確認(rèn)的是目標(biāo)市場與核心產(chǎn)品。例如：成為民航業(yè)中最成功的公司；成為我們所選中的市場上最出色的、基礎(chǔ)最為廣泛的金融機構(gòu)。使命聲明書應(yīng)當(dāng)是有啟發(fā)性的。它們應(yīng)當(dāng)為組織提供能量和動力。但是，具有啟發(fā)性的使命聲明書和口號是不夠的。正如彼得．森吉所說：“許多領(lǐng)導(dǎo)人的個人憧憬從未轉(zhuǎn)變成給組織注入活力的共同憧憬。缺少的是把個人憧憬轉(zhuǎn)變成共同憧憬的一門學(xué)科?！币粋€具體的實例是，石水潛海建筑公司總裁諾曼·錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)公司的高級職員和項目經(jīng)理們，花了兩個月時間擬訂了一份詳細(xì)的使命聲明書。在散發(fā)該書后不久，錢伯斯接到一位項目經(jīng)理從英國北海的一個鉆井平臺上打來的電話。他說：“諾姆(諾曼的愛稱)，我想讓你知道，我相信咱們的使命聲明書，我想按照它來辦事。我現(xiàn)在和客戶在一起。我應(yīng)當(dāng)怎么辦?要兌現(xiàn)咱們的使命聲明，在搞這個項目期間，我每天應(yīng)該如何行事?”錢伯斯認(rèn)識到，這份使命聲明與雇員的Et常行動之間有很大的空白。平衡計分卡將使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法。這些目標(biāo)和衡量方法井然有序地分為四個不同的方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長。該記分卡提供一個框架、一種語言，以傳播使命和戰(zhàn)略；它利用衡量結(jié)果來把驅(qū)動當(dāng)前和未來成功的因素告知雇員。通過闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，高級經(jīng)理們希望匯集全組織員工的能力、本領(lǐng)和具體知識來實現(xiàn)長期目標(biāo)。許多人把衡量看作一種工具，用以控制行為和評估以往績效。而正如我們在第一章中所討論的那樣，對一張平衡計分卡上的衡量方法，則應(yīng)該具有與此不同的用法——用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略和幫助把個人、組織及部門間的倡議加以銜接，以實現(xiàn)一個共同目標(biāo)。這樣一來，記分卡并非竭力使個人和組織的各個單位同事先制訂的計劃保持一致——這是傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)目標(biāo)。平衡計分卡應(yīng)被用作一個傳播、通知和學(xué)習(xí)系統(tǒng)，而不是控制系統(tǒng)。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)。雖然平衡計分卡的衡量方法的多樣性可能顯得令人困惑．但是正如我們將會看到的那樣，編制恰當(dāng)?shù)挠浄挚ㄟ€有一種目標(biāo)的同一性，因為所有衡量方法都旨在實現(xiàn)一項一體化的戰(zhàn)略。財務(wù)方面該卡保留了財務(wù)方面，因為財務(wù)衡量方法是寶貴的——它概括了有關(guān)已經(jīng)采取的行動的容易衡量的經(jīng)濟結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示公司的戰(zhàn)略及其實旋和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻。財務(wù)目標(biāo)一般涉及獲利能力——其衡量標(biāo)準(zhǔn)譬如經(jīng)營所得、利用資本回報率，或者經(jīng)濟附加值等較新的標(biāo)準(zhǔn)。替代性財務(wù)目標(biāo)包括銷售額的迅速提高或現(xiàn)金流動的生成。在第三章里我們將討論工商企業(yè)的戰(zhàn)略和財務(wù)方面的目標(biāo)及衡量方法之間的聯(lián)系?？蛻舴矫嬖谟浄挚ǖ目蛻舴矫?，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效的衡量方法?？蛻舴矫嬉话惆▽χ朴喓蛯嵤┒己艹錾膽?zhàn)略的成果所進行的幾項核心的或總的衡量。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、招徠新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。但是，客戶方面還應(yīng)包括對公司將向客戶提出的價值建議的具體衡量。這種具體的衡量要素標(biāo)志著對吸引新老客戶至為重要的因素。例如，客戶所珍視的可能是短暫的工期和按時交貨，或者源源不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，或者能夠預(yù)料到客戶的新需要并能夠開發(fā)新產(chǎn)品和制訂新的方法來滿足這些需要的供應(yīng)商?？蛻舴矫媸菇?jīng)營單位的管理者們能夠闡明依據(jù)客戶和市場情況而制訂的戰(zhàn)略，從而取得未來的出色財務(wù)回報。第四章對發(fā)展客戶方面的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)將進行范圍廣泛的討論。內(nèi)部經(jīng)營過程方面在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，管理者要確認(rèn)組織必須擅長的重要的內(nèi)部過程。這些過程使經(jīng)營單位獲得如下能力：■提出價值建議，以吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶；■滿足股東對出色財務(wù)回報的期望。內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。這一方面揭示了傳統(tǒng)方法和記分卡方法在衡量績效方面的兩項根本差異。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有經(jīng)營過程。這些方法可能包括對質(zhì)量和時效的計量，從而超出對績效的財務(wù)衡量方法的范圍。但是，它們所重視的仍是改善現(xiàn)有過程。而記分卡方法則通常確認(rèn)全新的過程。一個組織要想實現(xiàn)其客戶和財務(wù)目標(biāo)．就必須善于采用這些過程。例如，一個公司可能會認(rèn)識到，它必須制訂一個過程來預(yù)料到客戶的需要，或者提供其目標(biāo)客戶所珍視的新的服務(wù)。平衡計分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程目標(biāo)以這些過程為重點。其中有幾項過程目前可能尚未采用，但對組織戰(zhàn)略的成功卻是至關(guān)重要的。記分卡方法的另一創(chuàng)新就是把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營過程方面之中(見圖2—1)。傳統(tǒng)的績效衡量系統(tǒng)所注重的是向今天的客戶提供今天的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。它們試圖控制和改善的是現(xiàn)有的經(jīng)營，這種經(jīng)營所標(biāo)志的是價值創(chuàng)造過程的短波。這種短波是從接到現(xiàn)有客戶購買現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的訂單開始，到把產(chǎn)品交付客戶為止。企業(yè)創(chuàng)造價值是通過以低于進價的成本生產(chǎn)產(chǎn)品、將其交付使用并提供維修。但是，要想獲得長期的財務(wù)成功，則可能要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來客戶的新的需求。這一革新過程是價值創(chuàng)造過程的長波，對許多公司來說，它是推動未來財務(wù)績效的，同短期經(jīng)營周期相比更為有效的因素。對許多公司來說，管理好一個歷時多年的產(chǎn)品開發(fā)過程，或者挖掘潛力．以招徠全新的客戶類型，這種能力對未來的經(jīng)濟業(yè)績來說，同高效地、一貫地和敏銳地管理好現(xiàn)有經(jīng)營相比，可能更為重要。圖2—1內(nèi)部經(jīng)營過程價值鏈?zhǔn)疽鈭D然而，管理者并沒有必要在這兩個生命攸關(guān)的內(nèi)部過程之間進行取舍。平衡計分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面包含了長遠革新周期和較短的經(jīng)營周期兩方面的目標(biāo)和衡量方法。第五章中列舉了很多實例，說明了公司如何為內(nèi)部經(jīng)營過程方面制訂目標(biāo)和衡量方法。學(xué)習(xí)和成長方面這第四個方面確認(rèn)了組織要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施?？蛻舴矫婧蛢?nèi)部經(jīng)營過程方面所確認(rèn)的是對當(dāng)前和未來的成功十分重要的因素。但是，企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實現(xiàn)其在這兩方面的長期目標(biāo)的。此外，激烈的全球競爭迫使公司必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡前三個方面的目標(biāo)一般會揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資，以使雇員獲得新的技能，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。這些目標(biāo)在平衡計分卡的學(xué)習(xí)和成長方面得到闡明。像在客戶方面一樣，注重雇員的衡量方法包括一些一般的結(jié)果衡量方法——雇員滿意程度、挽留率、培訓(xùn)和技能——與它們的具體使然因素相結(jié)合。后者譬如有關(guān)新的競爭環(huán)境所要求的特定技能的詳細(xì)和因行業(yè)而異的具體指數(shù)。對信息系統(tǒng)能力的衡量方法是處于決策和行動第一線的雇員所獲得的有關(guān)客戶和內(nèi)部過程的準(zhǔn)確和重要信息的適時可獲性。組織程序所能檢驗的是對雇員的激勵措施與組織總的成功要素和重要的客戶及內(nèi)部經(jīng)營過程的改善情況之間的銜接。這些問題將在第六章中進一步詳細(xì)探討?？偲饋碇v，平衡計分卡對這四個方面統(tǒng)籌兼顧，把憧憬和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法。該卡不僅包括將驅(qū)動未來理想結(jié)果的過程，而且包括對這些結(jié)果的衡量。把多項記分卡衡量方法同單獨一項戰(zhàn)略相聯(lián)系許多公司可能已經(jīng)在采取財務(wù)和非財務(wù)衡量方法的混合，甚至在管理部門高層的總結(jié)和與董事會的溝通方面也是如此。特別是近年來，對客戶和工藝質(zhì)量的重新重視使得許多組織追蹤和傳播衡量結(jié)果。這些結(jié)果涉及客戶的滿意和怨言、產(chǎn)品和工藝的缺陷度，以及交付使用的逾期率。我們的經(jīng)驗是，最好的平衡計分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功要素的集合。一份得到妥當(dāng)編制的平衡計分卡應(yīng)當(dāng)包括一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和聯(lián)系方法。這些目標(biāo)和聯(lián)系方法不僅是一致的，而且是相互補充的。適當(dāng)?shù)谋扔鲬?yīng)當(dāng)是一臺飛行模擬器，而不是一塊儀表板。像一臺飛行模擬器一樣，記分卡應(yīng)當(dāng)包括各種重要變量之間的一系列復(fù)雜的因果關(guān)系。這些因果關(guān)系描述了組織戰(zhàn)略的軌道，即它的飛行計劃。這些聯(lián)系不僅應(yīng)當(dāng)包括因果關(guān)系，而且應(yīng)當(dāng)包括對結(jié)果的衡量和績效驅(qū)動因素的混合。因果關(guān)系一項戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設(shè)想。所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系(設(shè)想)，以便于管理它們和證明其合理性。因果鏈條應(yīng)當(dāng)布滿平衡計分卡的所有四個方面(見圖2—2)。例如，利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加。而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶青睞度被納入記分卡的客戶方面，因為預(yù)計它將對利用資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢?對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視按時交付使用。因此，按時交付使用率的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶青睞度的上升。而這預(yù)計又會導(dǎo)致財務(wù)績效的提高。所以，客戶青睞度和按時交付使用率被納入到記分卡的客戶方面。圖2-2價值鏈形成的垂直向量這個過程是通過這樣提問而繼續(xù)的：公司只有擅長哪些內(nèi)部過程，才能取得出色的按時交付使用率?為了提高這一比率，工商企業(yè)可能需要縮短經(jīng)營過程周期和提高內(nèi)部過程的質(zhì)量。這兩個要素都可作為記分卡衡量方法納入到內(nèi)部過程方面。組織是如何提高其內(nèi)部過程的質(zhì)量和縮短其周期的呢?通過培訓(xùn)其業(yè)務(wù)雇員和提高他們的技能。這一目標(biāo)可以考慮納入記分卡的學(xué)習(xí)與成長方面。我們現(xiàn)在能夠看到，如何建立一條完整的因果關(guān)系鏈條，使之成為貫穿平衡計分卡四個方面的一個垂直向量。因此，一份得到恰當(dāng)編制的綜合計分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營單位的戰(zhàn)略，它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。被選中列入綜合計分卡的每項衡量方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系的組成部分。該鏈條把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的涵義傳達給組織?？冃谷灰蛩匾环莺玫木C合計分卡還應(yīng)當(dāng)具有衡量結(jié)果和績效使然因素的混合。光有衡量結(jié)果卻沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果。這些結(jié)果還不能及時顯示，戰(zhàn)略是否正在成功地實施。反過來，只有績效使然因素譬如生產(chǎn)周期和每百萬件的次品率——而沒有衡量結(jié)果，雖然可能會使經(jīng)營單位能夠?qū)崿F(xiàn)短期操作上的改進，但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉(zhuǎn)化為對現(xiàn)有和新客戶業(yè)務(wù)的擴大，并最終轉(zhuǎn)化為財務(wù)績效的提高。一份出色的平衡計分卡應(yīng)該把經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來。第七章進一步闡述這一主題，即平衡計分卡并不僅僅是財務(wù)和非財務(wù)衡量方法的集合。該卡應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營單位戰(zhàn)略向一系列彼此聯(lián)系的衡量方法的轉(zhuǎn)化。這些方法既界定了長期戰(zhàn)略目標(biāo)，又界定著實現(xiàn)這些目標(biāo)的機制。應(yīng)當(dāng)廢除財務(wù)衡量方法嗎?平衡計分卡中的財務(wù)目標(biāo)組成部分與長期績效的驅(qū)動力量毫不相干嗎?一些批評者認(rèn)為，許多企業(yè)經(jīng)理們的短期傾向與試圖實現(xiàn)一些衡量方法的財務(wù)目標(biāo)有直接的和內(nèi)在的關(guān)系。有幾位批評者主張完全廢除財務(wù)衡量方法。他們說，在當(dāng)今的有技術(shù)和客戶推動的全球競爭中，采用財務(wù)衡量方法來獲得成功是不力的。他們敦促管理者注重提高客戶滿意程度、質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期，以及提高雇員的技能和工作動力。按照這一理論，公司只要解決根本的經(jīng)營問題，財務(wù)問題就迎刃而解了。并非所有的公司都能夠把質(zhì)量和客戶滿意程度的提高轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)上的最終成果。例如，有一家電子工業(yè)公司在1987至1990年期間，其產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨率顯著提高。出廠次品率降低到了原來的十分之一，利潤增加了一倍，逾期未交貨率從30％下降到4％。但是，在質(zhì)量、生產(chǎn)率和為客戶服務(wù)方面的這些突破性改進未能實現(xiàn)財務(wù)上的收益。在這三年期間，這家曾經(jīng)實現(xiàn)增長的公司財務(wù)績效停滯不前，失望的股東們使公司的股票價格下跌了70％。這種反常的結(jié)果是怎樣造成的呢?許多旨在提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的計劃使組織的實際能力大大改善。隨著各公司提高質(zhì)量和縮短生產(chǎn)時間，它們使制造、檢驗和產(chǎn)品的返工不再有必要，它們也不再要求人員和系統(tǒng)因遲遲未完成訂單而重定完工日期并加快生產(chǎn)?？偟膩碚f，一俟公司消滅浪費和廢品，不再返工、重定完工日期和作出工程設(shè)計上的修改，并實現(xiàn)供應(yīng)商、內(nèi)部經(jīng)營和為客戶服務(wù)方面的一體化，它們生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品，對資源的需求會大大減少。但在較短時期里，公司的絕大部分人力物力都已派上用場。人們常稱這種情況為“固定”成本高。因此，降低對財力的需求所造成的是生產(chǎn)能力的剩余，而不是開支的大量減少。但是，客戶滿意程度的提高又如何呢?如果這種提高是由于消滅次品，而且絕對按時地交貨?假如客戶的銷售額停滯或下降，他們可能無法用營業(yè)額的增加來獎賞較為出色的供應(yīng)商。上述的這家公司對其許多客戶來說已經(jīng)是頭號供應(yīng)商。但客戶們可能想要保持一兩個后備供應(yīng)商，以免完全依賴一家供應(yīng)商。倘若客戶不能或不愿意增加與一個供應(yīng)商的買賣，該供應(yīng)商也不愿臨時解雇雇員，則經(jīng)營的改善就很難轉(zhuǎn)變成獲利能力的提高。財務(wù)成果的提高并不是旨在提高質(zhì)量和縮短生產(chǎn)周期的經(jīng)營改善計劃的自動結(jié)果。定期的財務(wù)報表和財務(wù)衡量結(jié)果必須繼續(xù)起重要作用，以提醒經(jīng)理們注意，質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等方面的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。只有當(dāng)這種改進能夠轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)利用率的提高時，它們才能給公司帶來好處。并非所有的長期戰(zhàn)略都是能夠獲利的戰(zhàn)略。80年代的國際商用機器公司、數(shù)字設(shè)備公司和通用汽車公司都不缺乏遠見。這些公司大量投資于先進制造技術(shù)、質(zhì)量和研究與開發(fā)。但是，它們?yōu)楂@得成功而制訂的指導(dǎo)方針和工商模式不同于它們的市場當(dāng)時所獎賞的。它們沒有及時認(rèn)識到，它們的財務(wù)衡量方法與它們的投資戰(zhàn)略的脫節(jié)是一個強烈的信號表明它們應(yīng)當(dāng)重新考慮自己戰(zhàn)略的基本假設(shè)。經(jīng)營績效的提高若無法轉(zhuǎn)變成財務(wù)績效的提高，那么高級經(jīng)理們就必須重新考慮公司的戰(zhàn)略或?qū)嵤┯媱?。一個全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營結(jié)果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財務(wù)績效的提高相聯(lián)系，通過銷售額的增加、營業(yè)利潤的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營開支的減少。平衡計分卡必須繼續(xù)注重財務(wù)結(jié)果。最終，該卡上的所有衡量方法的因果之路都應(yīng)當(dāng)通向財務(wù)目標(biāo)。該卡所獲得的成果來源于保持財務(wù)衡量結(jié)果作為最終的結(jié)果，且又不因為一味的注重改善短期的財務(wù)衡量結(jié)果而目光短淺和獲得錯誤的看法。四個方面足夠了嗎?平衡計分卡的四個方面應(yīng)用于廣泛類別的公司和產(chǎn)業(yè)，都被證明是十分有效的。但是，這四個方面應(yīng)當(dāng)被看作樣板，而不是緊身衣。沒有任何數(shù)學(xué)定理規(guī)定這四個方面既是必要的，又是充分的。我們尚未見到有哪家公司所采用的少于這四個方面。但是一個或更多的額外方面可能是必要的，具體情況取決于行業(yè)狀況和經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。例如，一些人表示關(guān)注的是，雖然平衡計分卡明確承認(rèn)股東和客戶的利益，但是，它并沒有把其他重要的利害相關(guān)者，比如雇員、供應(yīng)商和企業(yè)所在的社區(qū)的利益明確包括在內(nèi)。當(dāng)然，幾乎所有的記分卡都在學(xué)習(xí)和成長方面包括了雇員這一要素。類似地，如果導(dǎo)致客戶和財務(wù)業(yè)績方面突破的戰(zhàn)略包含了牢固的供應(yīng)商關(guān)系，則有關(guān)這種關(guān)系的結(jié)果和業(yè)績驅(qū)動措施就應(yīng)當(dāng)包括在內(nèi)部經(jīng)營過程方面之中。但是我們認(rèn)為，并非所有利害相關(guān)者都自然而然地有權(quán)在經(jīng)營單位的記分卡上占有一席之地。記分卡上的結(jié)果和績效驅(qū)動因素所衡量的應(yīng)當(dāng)是這樣一些要素——它們?yōu)榻M織創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和突破。以一家化工公司為例，該公司想要創(chuàng)立一個全新的記分卡方面，以反映環(huán)境方面的考慮。我們提出了質(zhì)疑：保持清潔的環(huán)境是重要的。公司必須遵紀(jì)守法。但是這種遵守看來并不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。公司總裁和其他高級職員立即作出反應(yīng)：我們不同意這個看法。在我們業(yè)務(wù)所涉及的許多社區(qū)，我們的特許經(jīng)營權(quán)受到了沉重的壓力。我們的戰(zhàn)略是大大超越現(xiàn)行法律和規(guī)章所要求的范圍，以使我們在每個社區(qū)都不僅被看作一個守法的法人，而且被看作杰出的法人，不僅從環(huán)境方面衡量是如此，而且憑借創(chuàng)造高薪、安全和高生產(chǎn)率的就業(yè)機會。如果規(guī)章制度更加嚴(yán)格，我們的一些競爭對手可能會失去其特許經(jīng)營權(quán)，但我們卻期望著贏得繼續(xù)經(jīng)營的權(quán)利。他們一口咬定，在環(huán)境和社區(qū)關(guān)系方面的出色業(yè)績是該公司戰(zhàn)略的一個核心部分，也必須成為其記分卡的一個不可或缺的部分。因此，所有利害相關(guān)者的利益，只要對經(jīng)營單位戰(zhàn)略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡。然而利害相關(guān)者的目標(biāo)不應(yīng)當(dāng)作為單獨的一系列措施附加在記分卡之中，由管理者來保管。就建立特征和遵守規(guī)定而言，另外一些衡量和控制系統(tǒng)比平衡計分卡要有效得多。納入平衡計分卡的衡量方法應(yīng)當(dāng)充分融入因果關(guān)系鏈條之中。這些關(guān)系界定并介紹了經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。平衡計分卡的組織單位一些公司只在一個行業(yè)中經(jīng)營。實際上，平衡計分卡的一些早期用戶是這樣的公司——它們所從事的是半導(dǎo)體工業(yè)的一些特定領(lǐng)域，比如，先進微型裝置公司和模擬裝置公司，或者是占據(jù)計算機工業(yè)的一個特定部門，比如蘋果電腦公司。這些公司所開發(fā)的平衡計分卡也是公司記分卡(模擬裝置公司用語)。然而，大多數(shù)公司都具有充分的多樣性，因此編制一份公司一級的記分卡可能是一項艱難的任務(wù)。在戰(zhàn)略經(jīng)營單位一級最適于編制平衡計分卡。對編制該卡來說，理想的戰(zhàn)略經(jīng)營單位所從事的活動遍及整個價值鏈：技術(shù)革新、經(jīng)營、營銷、分配、銷售和服務(wù)。這種單位有它自己的產(chǎn)品和客戶、營銷和分配渠道，以及生產(chǎn)設(shè)施。最重要的是，它擁有一項明確規(guī)定的戰(zhàn)略。一俟戰(zhàn)略經(jīng)營單位的平衡計分卡編制出來，它就成為該單位中各部門和職能單位編制平衡計分卡的依據(jù)。部門和職能單位的使命和戰(zhàn)略聲明可由戰(zhàn)略經(jīng)營單位的使命、戰(zhàn)略和記分卡所確定的框架來界定。然后，部門和職能單位的管理者就能夠編制自己的記分卡，使之符合并幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的使命和戰(zhàn)略。這樣一來，戰(zhàn)略經(jīng)營單位的記分卡變?yōu)槠鋬?nèi)部的各個局部的責(zé)任中心所分擔(dān)，這些責(zé)任中心就都能夠協(xié)調(diào)一致地工作，以實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的目標(biāo)。一個部門或職能單位是否應(yīng)當(dāng)擁有一份平衡計分卡，這要看組織中的該單位是否擁有或應(yīng)當(dāng)擁有使之能夠完成使命和實現(xiàn)戰(zhàn)略的使命、戰(zhàn)略、客戶和內(nèi)部過程。如果是這樣，該單位就有資格擁有一份平衡計分卡。如果對組織單位所下的定義過于廣泛，比如超出一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的范圍，則可能很難界定一項一致和一體化的戰(zhàn)略。記分卡的目標(biāo)和衡量方法的下場可能是幾項不同戰(zhàn)略的折中或混合。例如，我們最初曾試圖幫助一家工業(yè)天然氣公司編制一份記分卡。一開始便查明，該公司擁有三個彼此迥然不同的經(jīng)營單位，它們都具有獨特的銷售渠道，這些渠道擁有完全不同的戰(zhàn)略和客戶。結(jié)果，為這些單獨的戰(zhàn)略經(jīng)營單位分別編制記分卡要簡單得多。然而，情況往往是，就連包含幾個獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的公司，最初也是在全公司一級編制一份平衡計分卡。這種全公司一級的記分卡確定一個共同的框架、一個全公司一級的樣板，它所涉及的是各個單獨的戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須在自己的記分卡中所實施的主題和共同的憧憬。公司一級的記分卡還規(guī)定了在各獨立單位的集合體所創(chuàng)造的價值之外，總公司所增添的價值如何實現(xiàn)。總公司所扮演的這種價值創(chuàng)造角色，用占爾德及其同事的話來說就是“雙親優(yōu)勢”。第八章將進一步詳細(xì)討論使戰(zhàn)略經(jīng)營單位的記分卡融入公司總框架的問題。是選擇戰(zhàn)略位置，還是由核心競爭能力所驅(qū)動?在本書中，我們探討戰(zhàn)略的方法將是選擇經(jīng)營單位愿意為其服務(wù)的市場和顧客，確認(rèn)該單位要想實施在選定的目標(biāo)市場上對客戶提出的價值建議，就必須擅長的重要內(nèi)部經(jīng)營過程，挑選內(nèi)部經(jīng)營、客戶和財務(wù)等目標(biāo)所要求的單獨的和組織的能力。這一做法與流行的公司戰(zhàn)略著作中所闡明的產(chǎn)業(yè)和競爭力分析是一致的。我們目睹了它在幾十個組織中成功。我們將在以后各章中講解這一點。抑或，一些公司進行競爭所依靠的是其獨特的能力、資源和核心競爭力。例如，本田公司利用自己的設(shè)計和制造出色發(fā)動機的能力打入一些市場——摩托車、汽車、割草機、輕便小貨車等，因為，這種能力使它獲得競爭優(yōu)勢。佳能公司利用自己在光學(xué)和微型化方面具有的世界先進水平的能力(最初是為照相機而開發(fā)的)，來生產(chǎn)其他產(chǎn)品，比如復(fù)印機、傳真機和電腦打印機。實施建立在核心競爭能力或獨特能力基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，這樣的公司，其戰(zhàn)略過程的開端可能是首先為其內(nèi)部經(jīng)營過程方面，然后為客戶方面而確認(rèn)這些重要的競爭力，選擇對這些競爭力實現(xiàn)客戶價值來說至關(guān)重要的客戶群體和市場部分。平衡計分卡主要是戰(zhàn)略實施機制，而不是戰(zhàn)略制定機制。于制定經(jīng)營單位戰(zhàn)略的兩種做法，它都能夠予以容納——一種從客戶方面開始，另一種以出色的內(nèi)部經(jīng)營過程能力為開端。不論是對其中哪種做法來說，平衡計分卡都將提供一種十分寶貴的機制，以便把這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體的目標(biāo)和衡量方法，并監(jiān)督這一戰(zhàn)略在今后時期里的實施。附錄：對經(jīng)營績效的財務(wù)衡量方法的局限性有幾篇報告對過分注重公司績效的財務(wù)衡量方法表示憂慮。哈佛商學(xué)院競爭能力問題委員會確認(rèn)了美國公司同日本和德國公司所進行的投資之間的如下系統(tǒng)性差異：美式系統(tǒng)不大支持公司的長期投資。這是因為，它注重提高短期利潤，以影響現(xiàn)有的股票價格?！雒朗较到y(tǒng)贊賞其報酬最容易衡量的那些投資形式。這導(dǎo)致了無形資產(chǎn)——產(chǎn)品和工藝革新、雇員技能、客戶滿意程度——方面投資不足。這些資產(chǎn)中的短期回報比較難以衡量?！雒朗较到y(tǒng)導(dǎo)致在其價值容易估計的資產(chǎn)方面的過多投資(比如通過合并和收購)，在其回報較難估價的內(nèi)部開發(fā)項目上投資不足?！雒朗较到y(tǒng)使資產(chǎn)基礎(chǔ)牢固的(比如擁有豐富自然資源的公司、擁有名牌商品的消費品公司和電影及廣播公司)公司，以很低的效率經(jīng)營，不去充分利用自己的、被估價過低的資產(chǎn)，只要短期利潤令人滿意即可。要想實現(xiàn)這些公司資產(chǎn)的價值，必須進行代價巨大的財務(wù)革新，包括敵對的投標(biāo)、融資收購和發(fā)行垃圾股票。此外，外部投資者也提供了一些證據(jù)。他們對自己只能看到以往績效的財務(wù)報告表示不滿。他們想要獲得有助于自己預(yù)料他們已經(jīng)在其中投資或正在考慮投資的公司未來績效的信息。例如，美國鋼鐵和卡耐基養(yǎng)老金基金會副會長彼得·林肯說：“非財務(wù)性績效衡量方法，比如衡量客戶的滿意程度或者新產(chǎn)品結(jié)束開發(fā)階段的速度，對投資者和分析家會是有很大幫助的。各公司應(yīng)當(dāng)報告這種信息，以全面介紹自己的經(jīng)營狀況?！边@種憂慮甚至滲透到了美國主要的會計師職業(yè)協(xié)會之中。美國執(zhí)業(yè)會計師學(xué)會的一個財務(wù)報告問題高級特別委員會加深了我們的這種擔(dān)憂：“用戶的注意力集中在未來，而當(dāng)今的經(jīng)營報告卻一味地注重過去。雖然，有關(guān)過去的信息是表明未來績效的一個有用的顯示器，但是，用戶還需要前瞻性的信息?！痹撐瘑T會認(rèn)可了有關(guān)各公司創(chuàng)造未來價值的情況報告的重要性。該委員會建議把經(jīng)營績效的匯報同管理部門的戰(zhàn)略憧憬相聯(lián)系：“許多用戶想要通過管理部門的視角來觀察公司，以幫助他們了解管理部門的看法，并預(yù)料管理部門將把公司引向何方?！彼又f，非財務(wù)衡量方法必須發(fā)揮重要作用：“管理部門應(yīng)當(dāng)透露它在管理企業(yè)過程中所使用的財務(wù)和非財務(wù)衡量方法，這些方法應(yīng)當(dāng)對重要的活動和事件所產(chǎn)生的影響進行估量?！痹撐瘑T會最后建議各公司采取一項較為均衡的和向前看的做法。為了滿足使用者不斷變化的需要，經(jīng)營報告必須：■提供有關(guān)計劃、機會、風(fēng)險和不確定情況的更多信息■更多地注重創(chuàng)造長期價值的要素，包括顯示重要經(jīng)營過程績效的非財務(wù)衡量方法■把外部報告的信息同對高級管理層提供的內(nèi)部報告信息更好地相互銜接我們將在第九章討論把平衡計分卡用于外部報告的機遇。第一部分衡量經(jīng)營戰(zhàn)略把平衡計分卡用作一個新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)基石的公司有兩項任務(wù)：第一，它們必須編制記分卡；其次，它們必須使用記分卡。我們?yōu)楸緯脑O(shè)計也分為這兩項任務(wù)。第一部分，即第三章至第八章，論述平衡計分卡的編制。第二部分，即第九章到第十二章，講解各公司如何利用平衡計分卡作為一體化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。當(dāng)然，這兩項任務(wù)并不是彼此獨立的。隨著管理者開始把自己的記分卡用于重要的管理過程，他們將對記分卡本身有進一步認(rèn)識——哪些衡量方法靈驗?哪些方法應(yīng)當(dāng)修改?對于戰(zhàn)略成敗，出現(xiàn)了哪些應(yīng)該納入記分卡的新衡量方法?第三章到第六章論述記分卡所有四方面制訂目標(biāo)和衡量方法的基本原理。多數(shù)企業(yè)計分卡采用如下指標(biāo)結(jié)構(gòu)：第七章講解把這些目標(biāo)和衡量方法同相互聯(lián)系的戰(zhàn)略總目標(biāo)相銜接的重要性，從而使這一戰(zhàn)略主題一體化。第八章將這一概念加以擴展，使之成為為包括若干經(jīng)營單位的一個公司或經(jīng)濟部門編制平衡計分卡。實施平衡計分卡公司在本書自始至終，我們都將講述許多公司富于革新的衡量實踐。但是，平衡計分卡的全面采用是通過我們3年來所緊密追蹤的5家公司的經(jīng)歷來講述的。它們是石水公司、大都會銀行、先鋒石油公司、國民保險公司和肯尼昂商店。石水公司是一家擁有幾億資產(chǎn)的海洋水下建筑公司，其客戶包括各大石油、天然氣和海洋建筑公司。該公司是l989年通過兼并而組成的。它的第一任總裁諾曼·錢伯斯從1992年開始采用平衡計分卡來使合并前兩公司的企業(yè)文化和經(jīng)營哲理合二為一，使新公司得以在質(zhì)量、安全和與客戶的增值關(guān)系基礎(chǔ)上，而不是殺價基礎(chǔ)上競爭。大都會銀行是一家大銀行的散戶服務(wù)部門。這家大銀行有10名雇員，占本地區(qū)主要存款帳戶市場的30％，總歲入大約10億美元。該銀行的總裁從1993年開始采用平衡計分卡來傳播和加強一項新戰(zhàn)略。其改革將是從注重交易的服務(wù)方面的重點和優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)橄蜻x定的市場提供種類繁多的金融產(chǎn)品和服務(wù)。先鋒石油公司是一家大型世界級石油公司的美國營銷和冶煉分公司。其總裁從1993年開始采用了記分卡程序，以便用一個戰(zhàn)略業(yè)績和管理方法來取代公司范圍廣泛的財務(wù)分析和控制方法。國民保險公司是美國業(yè)務(wù)范圍廣泛的一家主要的保險公司的房地產(chǎn)和損失保險分公司。1993年開始實施平衡計分卡計劃時，該公司擁有6500名雇員，年收入為40億美元。但是它的經(jīng)營結(jié)果極差，虧損達到數(shù)億美元。因此，母公司考慮關(guān)閉這家公司，并完全退出房地產(chǎn)和損失保險業(yè)。為了挽救這家分公司，總公司背水一戰(zhàn)，從外部引進了一個新的管理班子。這個管理班子決定改變公司籠統(tǒng)的戰(zhàn)略，即試圖向所有顧客和所有市場提供擔(dān)保服務(wù)而采取專業(yè)化戰(zhàn)略。該班子實行了其記分卡計劃來澄清新的戰(zhàn)略，制訂并協(xié)調(diào)必要的實施計劃。其結(jié)果是成功地把該公司改造成了一家盈利豐厚的保險公司?？夏岚荷痰晔且患抑拿绹b零售商，它經(jīng)營的10家獨立的零售連鎖店，有店鋪4000多個，年銷售額為80億美元左右，這些單獨的連鎖店歷來各行其是，缺乏統(tǒng)籌和一體化。l994年公司總裁采用了平衡計分卡，作為他的新戰(zhàn)略