組織結(jié)構(gòu)設計報告

整合資源，推進集團化管理，打造專業(yè)服務平臺——金輝集團組織設計規(guī)劃福建金輝集團有限公司2006年7月17日第3.0版CBHandsun

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JHDC-ZZ-01目錄一一、組織設計的基本理念二、金輝集團組織設計期望解決的問題三、金輝集團組織結(jié)構(gòu)設計方案及構(gòu)建策略四、金輝集團各委員會職能定位與描述五、金輝集團各部門職能定位與描述

六、金輝集團人力規(guī)劃及未來組織演變組織結(jié)構(gòu)定義組織模式選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變。常見組織模式有：直線式、職能式、地產(chǎn)公司式、區(qū)域式、集團式、矩陣式、混合式、流程式等，不同的組織模式，其優(yōu)點是不同的，并且適合不同規(guī)模、不同素質(zhì)、不同行業(yè)、不同戰(zhàn)略目標的公司。設計新的組織模式時需要綜合考慮以下原則：分工專業(yè)化原則、不設管理副職原則、權(quán)力下移原則、資源集中原則、組織扁平化原則、與員工素質(zhì)匹配原則、權(quán)責對等原則、分工與協(xié)作相結(jié)合原則、戰(zhàn)略導向原則。組織設計原則在設計組織結(jié)構(gòu)時，應考慮公司的戰(zhàn)略目標、公司規(guī)模、行業(yè)環(huán)境、生命周期、產(chǎn)品特點等因素。一般來講，組織設計需要解決的問題有：治理結(jié)構(gòu)、公司一級組織結(jié)構(gòu)、職位發(fā)展、管理層級、管理幅度、管理層次、集權(quán)與授權(quán)、部門二級結(jié)構(gòu)、部門定位與職能描述、管理副職等方面。組織設計因素組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的定義組織特征優(yōu)點不足只限于從事自身擅長的小型的活動，其余外包。（1）結(jié)構(gòu)精練；（2）可以驅(qū)動公司快速發(fā)展；（1）缺乏可控性；（2）外圍組織變化快；（3）靈活迅速反應；（3）員工忠誠度低。（4）專注于核心技能；（5）投入資本低。示例總經(jīng)理崗位1崗位2崗位3崗位N員工1員工2員工3員工N常見的組織模式：直線式組織結(jié)構(gòu)組織特征優(yōu)點不足當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對穩(wěn)定，而又不需要太多的跨職能部門間的協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。（1）鼓勵部門內(nèi)規(guī)模發(fā)展；（2）促進深層次技能提高；（3）促進實現(xiàn)職能部門目標；（1）對外界環(huán)境變化反應較慢；（2）可能引起高層決策堆積；（3）導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)；（4）在小到中型規(guī)模下最優(yōu)；（4）導致缺乏創(chuàng)新；（5）一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)。（5）對組織目標的認識有限；（6）難以培養(yǎng)全面的人才。總經(jīng)理研發(fā)銷售財務行政示例常見的組織結(jié)構(gòu)：職能式組織結(jié)構(gòu)組織特征優(yōu)點不足當市場環(huán)境高度不確定，技術(shù)進步快，而職能部門間又需要較高的協(xié)調(diào)性時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。（1）適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；（2）清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實現(xiàn)客戶滿意；（3）適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客；（4）跨職能的高度協(xié)調(diào)；（5）在產(chǎn)品較多的大中型公司效果最好；（1）失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模發(fā)展；（2）導致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)；（3）失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化；（4）產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難。（6）決策分權(quán)?？偛檬纠禺a(chǎn)公司A地產(chǎn)公司B地產(chǎn)公司C研發(fā)財務市場研發(fā)財務市場研發(fā)財務市場常見的組織結(jié)構(gòu)：地產(chǎn)公司式組織結(jié)構(gòu)組織特征優(yōu)點不足當區(qū)域環(huán)境的高度差異性，而區(qū)域又需要

較全的功能支撐時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。（1）適應高差異性的區(qū)域環(huán)境；（2）迅捷的服務實現(xiàn)客戶滿意；（3）適應不同的產(chǎn)品；（1）失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模發(fā)展；（2）導致了產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面；（4）跨職能的高度協(xié)調(diào)；（3）失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化；（5）在產(chǎn)品不多大中型公司效果最好；（4）不利于產(chǎn)品的整合完善；（6）決策分權(quán)?？偛檬纠齾^(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C營銷財務HR營銷財務HR營銷財務HR常見的組織結(jié)構(gòu)：區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)組織特征優(yōu)點不足（1）在大規(guī)模的企業(yè)比較適用；（2）適用于復雜產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合；（3）適應不穩(wěn)定的外部環(huán)境。（1）可實現(xiàn)多個領(lǐng)域的高度集權(quán)和高度分權(quán)；（2）促進基于經(jīng)營和管理的雙向發(fā)展。（1）高管理成本；（2）集權(quán)和控制會犧牲效率；（3）集權(quán)和分權(quán)不清會帶來職能沖突。示例公共事務經(jīng)理法律顧問風險評測經(jīng)理…總裁人力資源總監(jiān)戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)技術(shù)研發(fā)總監(jiān)財務總監(jiān)管理企劃總監(jiān)A公司總經(jīng)理研財制發(fā)務造…

部部部經(jīng)經(jīng)經(jīng)理理理HR經(jīng)理B公司總經(jīng)理…研發(fā)部經(jīng)理財務部經(jīng)理制造部經(jīng)理HR經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理C公司總經(jīng)理N公司總經(jīng)理常見的組織結(jié)構(gòu)：集團式組織結(jié)構(gòu)組織特征優(yōu)點不足當外界環(huán)境具有高度的不確定性，技術(shù)具有多變性，而職能部門間

存在著較高的相互依存性時，這

種結(jié)構(gòu)是對中型規(guī)模、多重產(chǎn)品

線的企業(yè)是最有效的。（1）獲得適應環(huán)境所必須的協(xié)作；（2）產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的共享；（3）適合在不確定的環(huán)境下進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革；（4）為職能和生產(chǎn)技能的改進提供了機會；（1）需要良好的人際關(guān)系和全面的培訓；（2）耗費時間包括經(jīng)常的會議和沖突的解決；（3）來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡；（4）對管理者的要求高。（5）在擁有多種產(chǎn)品的中型企業(yè)效果最佳。示例總裁銷售財務行政產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)研發(fā)常見的組織結(jié)構(gòu)：矩陣式組織結(jié)構(gòu)組織特征優(yōu)點不足（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)；（1）反應時間得到有效縮短，決策更加快速，以獲得更多顧客滿意度；（1）對流程責任人要求高；（2）轉(zhuǎn)變過程漫長、困難，管理者角色轉(zhuǎn)變；（2）縱向?qū)蛹壗M織扁平化；（3）管理委托到更低的層次；（2）部門間障礙減少意味著完成任務團隊有意識地去獲取合作；（3）小團隊；（4）協(xié)調(diào)時間長；（4）以滿足顧客需求為基礎。（3）員工士氣提升；（4）上層管理費用減少，團隊取代了管理；（5）管理者局限性大，難以培養(yǎng)全面人才。示例高層管理新產(chǎn)品開發(fā)過程訂購執(zhí)行過程…………過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊團隊常見的組織結(jié)構(gòu)：流程式組織結(jié)構(gòu)分工與協(xié)作相結(jié)合原則組織既需要分工，更需要協(xié)作，組織設計需要分工與協(xié)作的有效統(tǒng)一。權(quán)責對等原則各部門和崗位的責任和權(quán)力要對等平衡。資源集中原則將優(yōu)質(zhì)資源集中到公司的核心部門。組織扁平化原則盡可能壓縮管理層次，增加管理幅度。與員工素質(zhì)匹配原則組織結(jié)構(gòu)不能脫離實際，需要與員工素質(zhì)充分匹配。分工專業(yè)化原則確保組織結(jié)構(gòu)中的部門和各崗位的專業(yè)性。權(quán)力下移原則將部分考核權(quán)和分配權(quán)逐漸的下移到各部門。不設管理副職原則盡量在二級部門少設或不設管理副職，避免資源浪費和多頭指揮。戰(zhàn)略導向原則增設、刪除或調(diào)整部門的職能，逐步規(guī)劃以滿足公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)設計的基本原則目錄二一、組織設計的基本理念二、金輝集團組織設計期望解決的問題三、金輝集團組織結(jié)構(gòu)設計方案及構(gòu)建策略四、金輝集團各委員會職能定位與描述五、金輝集團各部門職能定位與描述

六、金輝集團人力規(guī)劃及未來組織演變金輝集團目前的組織設計相對滯后，組織和管理模式已不適應企業(yè)高速發(fā)展和規(guī)模擴張副總裁副總裁總裁福州金輝地產(chǎn)總經(jīng)理拓展部融資部行政部主任副總經(jīng)理經(jīng)理助理行檔前政案司臺專專機文員員員工程部經(jīng)理總工程師研發(fā)部水電項目經(jīng)理經(jīng)理助理土建項目經(jīng)理經(jīng)理助理會計出納售

產(chǎn)后

權(quán)文

文員

員報

按備

揭員

遠售后專員水電施工員土建施工員外聯(lián)員客服部經(jīng)理財務部經(jīng)理副總經(jīng)理外聯(lián)部經(jīng)理外聯(lián)部副經(jīng)理工程部副經(jīng)理財務部總監(jiān)集團地產(chǎn)成本部集團管控模式：

1、金輝自2003年成立集團公司以來，尚未建立明晰的集團管控模式，從目前運行結(jié)果來看，已經(jīng)暴露出一些迫切需要解決的問題：集團與福州金輝人員交叉，某些重要職能沒有部門去承接，集團尚未發(fā)揮支持下屬地產(chǎn)公司的功能。2、集團對異地金輝公司在人力資源、財務、投融資、采購、策劃、營銷、品牌、市場拓展等具體的業(yè)務領(lǐng)域沒有進行集權(quán)與分權(quán)的劃分，這將不利于集團對下屬公司的管控及提高下屬公司的主觀能動性和運營效率。3、金輝集團目前缺乏公司治理結(jié)構(gòu)，比如董秘辦、薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略管理委員會、審計委員會等，缺少對公司經(jīng)營層面的管控和指導。部門定位：1、從調(diào)查來看，目前對金輝集團職能部門的定位未體現(xiàn)對發(fā)展要求，各部門使命與戰(zhàn)略目標不清等問題。2、福州金輝存在部分職能的交叉和個別部門定位不清晰、部門責任和權(quán)力界定不清3、部門的責權(quán)不對等，將會導致部門有責無權(quán)，也不能充分發(fā)揮部門職能4、我們建議金輝按照流程實現(xiàn)的目的對各部門職能定位重新思考，同時對各部門使命和職能進行詳細的描述，并且識別每個部門的職能KPI。金輝集團組織設計期望解決的問題組織結(jié)構(gòu)：1、金輝目前采用職能式的組織結(jié)構(gòu)，從運行結(jié)果上來看，已經(jīng)暴露除了一些問題：部門協(xié)作、支持不夠，缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào)等，降低組織整體運作效率等。2、金輝作為典型的以若干項目為基礎的運作公司，更適合選擇矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，這樣的話就可以實現(xiàn)：不同項目間的資源共享、利用不同部門的力量實現(xiàn)具體項目的正常運作，同時可以避免部門之間溝通的障礙，確保項目順利開盤。崗位設置：

1、內(nèi)部崗位設置不足以承擔部門總體職能和公司發(fā)展戰(zhàn)略需要；2、已建立崗位說明書系統(tǒng)，崗位職責界定還不夠細致和清晰3、部門崗位編制還不完善，有的部門出現(xiàn)工作負荷過大，致使工作經(jīng)常發(fā)生差錯的現(xiàn)象管理幅度與管理層次：

1、高管人員管理幅度過大，分散精力2、目前金輝沒有明晰的管理幅度和管理層次的設計3、目前金輝還沒有建立完善的崗位層級規(guī)劃和職位發(fā)展矩陣，導致：（1）“管理獨木橋”現(xiàn)象嚴重；（2）員工對自己未來的發(fā)展定位及方向不清楚。未來組織模式的演變：根據(jù)目前的組織運作模式，我們建議金輝未來持續(xù)不斷地深化矩陣式組織模式的變革，一方面在職能管理部門強化企業(yè)管理、財務管理、項目拓展管理、研發(fā)等功能，最終實現(xiàn)各項目安全、高效、低成本運行。金輝組織設計期望解決的問題目錄三一、組織設計的基本理念二、金輝集團組織設計期望解決的問題三、金輝集團組織結(jié)構(gòu)設計方案及構(gòu)建策略四、金輝集團各委員會職能定位與描述五、金輝集團各部門職能定位與描述

六、金輝集團人力規(guī)劃及未來組織演變根據(jù)金輝發(fā)展戰(zhàn)略和前期診斷結(jié)果，金輝未來發(fā)展成功關(guān)鍵要素在于“創(chuàng)新、整合、速度、品牌”，為此我們認為金輝集團管控模式設計的基本思路抓重點環(huán)節(jié)對房地產(chǎn)業(yè)務流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由公司最高層直接運作集團著重培育營銷策劃能力、項目前期聯(lián)絡能力、資金運作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力加強集團的人力資源開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制，消除能力短板資源整合將核心人員提高到更高層面來規(guī)劃和解決未來的問題集中和整合相關(guān)資源，提高效率，降低成本科學設置業(yè)務、管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)，保證高速度對品牌整體規(guī)劃，提升質(zhì)量和物業(yè)報務成本控制加強對策劃、規(guī)劃設計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控，使預算精確、成本透明針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度加強總部審計職能和職權(quán)，除加強財務審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人員任職審計產(chǎn)品創(chuàng)新——從建造讓老百姓買的起的房子到高品質(zhì)生活，圍繞市場變化不斷引導房地產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的潮流管理創(chuàng)新——進行質(zhì)量的把控和資金流、人才流、物質(zhì)流的調(diào)配，并使各項管理工作制度化、標準化理念創(chuàng)新——金輝地產(chǎn)超越單純的產(chǎn)品屬性，將固化的房子賦予更多人性化的理念，創(chuàng)造具有豐富文化內(nèi)涵的生活方式、改變鄰里生活營銷創(chuàng)新——從規(guī)劃設計開始便注入營銷理念創(chuàng)新更大程度的整合產(chǎn)業(yè)資源、整合資金資源、整合社會資源、整合專業(yè)資源、整合客戶資源保持并提升金輝特有的發(fā)展速度模式，做到投資融資、規(guī)劃設計、報批報建、工程施工、材料采購、營銷資金回收、客戶投訴解決等方面的速度快速復制異地金輝公司，達到快速的成長逐步提升品牌，由資源擴張邁向品牌擴張整合速度品牌資料來源：診斷報告我們建議集團總部定位為戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管控、資源整合三大中心，并在以下幾個主要方面完善集團管理模式母子公司人員管理績效考核組織設計金輝集團對地產(chǎn)公司中高層的任免有決定權(quán)金輝集團對地產(chǎn)公司財務管理人員實行委派制地產(chǎn)公司人力資源管理全面納入金輝集團人力資源管理體系金輝集團對下屬公司采取集團對子公司管理模式，對地產(chǎn)開發(fā)核心業(yè)務實施專業(yè)化管理，地產(chǎn)公司實行區(qū)域公司制，完善矩陣式管理建立薪酬體系、對子公司管理層和核心員工薪酬進行動態(tài)調(diào)整，體現(xiàn)崗位貢獻價值金輝集團對地產(chǎn)公司中高層實施績效考核，并納入金輝集團考核體系整合優(yōu)化現(xiàn)有組織機構(gòu)，圍繞公司發(fā)展和項目制管理實施提供組織保障依據(jù)總部定位，對管理中的關(guān)鍵權(quán)責，進行母子公司間權(quán)責劃分完善預算管理、財務審批、經(jīng)營計劃、審計等關(guān)鍵管理流程，使總部職能得以發(fā)揮福州地產(chǎn)公司應形成以計劃預算為導向，以質(zhì)量、進度和成本為關(guān)鍵控制點的強項目管理能力，并成為金輝模式輸出和人才孵化器實現(xiàn)自身職能型向矩陣式組織轉(zhuǎn)變完善和規(guī)范施工管理中有關(guān)質(zhì)量管理、合同管理、簽證管理的各項制度和相關(guān)流程規(guī)范和嚴肅項目人員管理的執(zhí)行力度界定施工過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，并針對性地提出可行性預案為集團擴張培養(yǎng)和選拔技術(shù)過硬、責任心強、職業(yè)道德水平高的項目管理隊伍我們建議將福州金輝地產(chǎn)定位為以福州為中心，逐漸幅射五區(qū)八縣的區(qū)域公司（業(yè)務范圍待定），子公司應著手培養(yǎng)相應的能力參與前期設計和施工管理環(huán)節(jié)，對設計相關(guān)問題有建議權(quán)，對施工管理中具體性問題有審核權(quán)在維修基金到位的前提下，保證維修時間和客戶的最終滿意度對新開項目積極準備，做好房地產(chǎn)物業(yè)人員和技術(shù)上的準備工作增加服務內(nèi)容，完善服務體系，創(chuàng)建有個性化的物業(yè)品牌逐步建立市場化物業(yè)管理的獨立競爭能力物業(yè)公司應形成對公司品牌有較強支持的物業(yè)服務管理能力，成為高品質(zhì)物業(yè)公司制度管理權(quán)集團與地產(chǎn)子公司間集分權(quán)關(guān)系如下,

待集團管理、監(jiān)控體系完善后，會逐步加大地產(chǎn)公司分權(quán)程度戰(zhàn)略管理權(quán)投融資權(quán)審計權(quán)品牌管理權(quán)施工管理權(quán)經(jīng)營協(xié)調(diào)權(quán)營銷管理權(quán)規(guī)劃設計權(quán)經(jīng)營計劃權(quán)集團—集權(quán)項目管理權(quán)地產(chǎn)公司—分權(quán)授權(quán)招標管理權(quán)零星采購權(quán)預算管理權(quán)費用審批權(quán)人力資源管理權(quán)金輝集團新設計的組織結(jié)構(gòu)（方案一）公司治理集

團地

產(chǎn)董事會副總裁副總裁董事長戰(zhàn)略管理委員會薪酬與績效管理委員會審計委員會董秘辦主任福州金輝物業(yè)總經(jīng)理南京金輝地產(chǎn)總經(jīng)理福州金輝酒店總經(jīng)理A樓盤項目總經(jīng)理B樓盤項目經(jīng)理

C樓盤項目經(jīng)理客服部經(jīng)理工程部經(jīng)理人力行政部經(jīng)理財務部經(jīng)理策劃部經(jīng)理外聯(lián)部經(jīng)理總裁福清金輝地產(chǎn)總經(jīng)理連江金輝地產(chǎn)總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)財務管理部總監(jiān)研發(fā)部總監(jiān)成本管理部總監(jiān)人力行政部總監(jiān)副總裁副總裁公共關(guān)系部福州金輝地產(chǎn)總經(jīng)理集團高層、總部職能部門與地產(chǎn)公司管理分權(quán)一覽表戰(zhàn)略/經(jīng)營計劃權(quán)預算管理權(quán)財務和審計權(quán)制度管理權(quán)人事權(quán)品牌/文化董事會對集團/下屬公司的合并、分立、解散和清算等事項有決策權(quán)，對公司/下屬公司增加或減少注冊資本有決策權(quán)；

對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標、計劃等重大事項有決策權(quán)；對所有單位和職位審計權(quán)集團章程、組織架構(gòu)審批權(quán)子公司總經(jīng)理及公司總監(jiān)以上人員任免權(quán)總裁對下屬公司的經(jīng)營策略、發(fā)展戰(zhàn)略等重大事項有決策權(quán)；對地產(chǎn)公司的年度經(jīng)營計劃有審批決策權(quán)；對地產(chǎn)公司的年度財務預算方案、決算方案、利潤分配方案、彌補虧損方案有審批決策權(quán)；可隨時安排對地產(chǎn)/項目公司財務工作進行稽查；成本費用管理權(quán)：較大金額費用支出需總裁親批集團組織架構(gòu)、業(yè)務流程審批權(quán)對子公司項目經(jīng)理及以上人員的聘用、任免權(quán)對副總裁、地產(chǎn)公司總經(jīng)理、職能部門總監(jiān)推薦權(quán)品牌規(guī)劃審批權(quán)政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理企業(yè)發(fā)展部對公司整體戰(zhàn)略研究建議權(quán)

對地產(chǎn)公司的決策有建議權(quán)；公司品牌、產(chǎn)品品牌統(tǒng)一管理、規(guī)劃權(quán)研發(fā)部對地產(chǎn)公司的產(chǎn)品價格有參與建議權(quán)；成本部項目預算方案審核權(quán)成本降低招投標審核權(quán)項目審計權(quán)集團財務部對地產(chǎn)公司的年度財務預算方案、決算方案有審核權(quán)；子公司的財務工作的指導、管理、監(jiān)督和稽查權(quán)；對子公司的財務管理、資金管理制度或規(guī)定有審核權(quán)；通過預算執(zhí)行手段對子公司的成本費用進行間接管理；子公司財務經(jīng)理或主要財務人員由集團總部委派并負責其業(yè)績考核，子公司對財務負責人無任免權(quán)；人力行政源對子公司享有指導、考核、控制權(quán)，對地產(chǎn)公司管理制度體系有審核權(quán)，子公司的管理體系必須遵循集團總部規(guī)章制度規(guī)范、程序、行政性指令等前提下運行；集團總部有對子公司經(jīng)理以

上人員的招聘、任免、晉升、調(diào)配、績效考評、薪酬福利、、獎懲權(quán)子公司人力資源經(jīng)理由總部人員輪崗或為總部為子公司代為培訓人力資源管理人員負責公司企業(yè)形象、企業(yè)品牌建立，（如企業(yè)標識語,宣傳冊等），子公司的企業(yè)文化必須與集團總部保持一致，并服從集團總部的文化導向；統(tǒng)一員工精神、行為地產(chǎn)公司有本地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃建議權(quán)；本地區(qū)公司年度經(jīng)營計劃和發(fā)展規(guī)劃擬定建議權(quán)；地產(chǎn)公司預算外使用需重新修訂資金使用計劃；地產(chǎn)公司發(fā)展所需的資金，經(jīng)集團總部審批后實施貸款和融資子公司如設財務部，其財務經(jīng)理由集團總部委派，并由集團總部財務部負責其業(yè)績考核，實行輪換制或調(diào)離崗位。子公司對財務經(jīng)理無任免權(quán)，但有建議權(quán)；批準預算內(nèi)的費用審批權(quán)地產(chǎn)公司組織、權(quán)責規(guī)劃建議權(quán)；地產(chǎn)公司經(jīng)營制度、流程的制定權(quán)；地產(chǎn)公司有關(guān)規(guī)范細則制定審批權(quán)；計劃管控權(quán)人員調(diào)配權(quán)；下屬人員的激勵、處罰權(quán)1、根據(jù)集團總部薪資體系和用工制度，子公司可制定本公司的薪酬和用工體系，報、集團總部審批后實施；2、子公司總經(jīng)理對部門（副）經(jīng)理及以下人員有任免權(quán)，但需報集團總部備案；地產(chǎn)地產(chǎn)公司負責品牌的規(guī)劃及實施，構(gòu)建產(chǎn)品品牌地產(chǎn)公司的企業(yè)文化必須與集團總部保持一致，并服從集團總部的文化導向集團總部與金輝地產(chǎn)業(yè)務角色劃分一覽表項目前期參與部門找尋收集土地信息前期調(diào)研可行性分析投標/談判簽訂土地使用權(quán)合同策劃公司招標前期策劃報告規(guī)劃設計方案招標規(guī)劃方案確定辦理規(guī)劃許可證產(chǎn)品設計方案確定園林設計方案確定廣告公司招投標辦理開發(fā)許可證企業(yè)發(fā)展部負責負責負責參與參與負責負責負責參與參與參與負責公共關(guān)系部參與參與參與參與參與參與研發(fā)部參與審核參與參與負責負責負責參與成本管理部參與財務部參與物業(yè)公司參與集團總裁參與批準批準批準批準批準審核批準批準批準福州公司總經(jīng)理參與參與參與負責負責審核審核參與審核審核批準審核策劃部參與參與參與參與參與參與外聯(lián)部負責參與負責福州工程部客服部備注福州公司所屬區(qū)域三家以上投標按項目類別行駛權(quán)力集團總部與金輝地產(chǎn)業(yè)務角色劃分一覽表項目施工參與部門項目工程招標施工圖審定辦理施工許可證工程報建監(jiān)理公司確定施工管理辦理各項驗收營銷策劃方案確定廣告推廣方案確定銷售公司確定及示范單位的完成銷售執(zhí)行方案的確定客戶檔案銷售合同管理企業(yè)發(fā)展部參與參與參與參與公共關(guān)系部研發(fā)部參與參與參與參與參與成本管理部負責財務部物業(yè)公司知會集團總裁可選擇可選擇福州公司總經(jīng)理批準批準批準批準批準批準批準批準批準批準批準策劃部負責負責負責負責外聯(lián)部負責負責參與福州工程部負責負責參與參與負責負責負責客服部知會參與負責備注指定合作商中招標/大小劃分視樓盤大小而定集團總部與金輝地產(chǎn)業(yè)務角色劃分一覽表項目后期參與部門銀行按揭服務入伙流程及入伙通知房產(chǎn)證的辦理房產(chǎn)證的發(fā)放房款的收、催繳物業(yè)管理部的建立物業(yè)管理的前期準備工作竣工驗收物業(yè)接管入伙交樓公共設施標識的安裝項目核算、評價項目審計企業(yè)發(fā)展部參與參與參與公共關(guān)系部研發(fā)部審核參與成本管理部負責參與財務部支持負責物業(yè)公司參與參與負責負責參與負責負責負責集團總裁批準批準批準福州公司總經(jīng)理批準批準審核批準批準審核策劃部外聯(lián)部參與財務參與參與參與參與福州工程部負責參與客服部負責負責負責負責負責參與參與備注客戶預付款處理轉(zhuǎn)入客服，發(fā)票可外包按項目分工工程遺留視需要而定金輝集團新設計的組織結(jié)構(gòu)（方案二）董事會副總裁福州金輝物業(yè)總經(jīng)理南京金輝地產(chǎn)總經(jīng)理副總裁董事長總裁福州金輝地產(chǎn)總經(jīng)理戰(zhàn)略管理委員會薪酬與績效管理委員會審計委員會專業(yè)委員會董秘辦主任企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)融資部總監(jiān)財務管理部總監(jiān)人力行政部總監(jiān)審計部總監(jiān)福州金輝酒店總經(jīng)理成本管理部總監(jiān)外聯(lián)部經(jīng)理研發(fā)工程部經(jīng)理策劃部經(jīng)理客戶服務部經(jīng)理行政人力部經(jīng)理財務部經(jīng)理FF樓盤項目經(jīng)理A樓盤項目經(jīng)理B樓盤項目經(jīng)理福清金輝地產(chǎn)總經(jīng)理連江金輝地產(chǎn)總經(jīng)理研發(fā)部公司治理集

團地

產(chǎn)方案的選定，取決于金輝高層和管理團隊對集團化的變革支持程度戰(zhàn)略及產(chǎn)品變革流程明晰企業(yè)戰(zhàn)略完成集團平臺搭建開始品牌規(guī)劃完成產(chǎn)品變革外包流程優(yōu)化試運行品牌管理強化工程品質(zhì)管理流程調(diào)整及優(yōu)化組織現(xiàn)有流程評估初步完成流程規(guī)劃擴張戰(zhàn)略實施員工職業(yè)化開始組織機構(gòu)調(diào)整完成機構(gòu)磨合開始輔導實施通過考核調(diào)整隊伍基本建立

人力資源體系管理人員到位基本完成品牌提升2008現(xiàn)在

2006.09

2007.1基礎提升完善攻堅2010規(guī)劃2009人力資源體系設計制訂企業(yè)發(fā)展計劃由于信息不足，對企業(yè)戰(zhàn)略及產(chǎn)品變革及公司內(nèi)計劃僅為推測紅色為本次項目涉及內(nèi)容，但并未完全排列上述僅是初步規(guī)劃，后期可能按公司計劃有所調(diào)整經(jīng)過診斷我們更進一步了解金輝實際及高層對項目期望方案周詳考慮設計與實施環(huán)節(jié)說明聯(lián)合工作流程規(guī)范化實施人力資源體系良性運作內(nèi)部宣導人力資源體系異地公司規(guī)范化任職資格實施培訓系統(tǒng)建設課程完善制訂培訓及員工發(fā)展計劃考核與績效管理人員優(yōu)化品質(zhì)及服務提升基本完成職能發(fā)揮異地擴張持續(xù)技能培訓基本達成職業(yè)化構(gòu)建高效流程戰(zhàn)略分解目標制訂組織規(guī)劃設計產(chǎn)品規(guī)劃信息來源：診斷報告“一年打基礎、二年攻堅、五年提升完善”的策略圍繞如何支撐未來目標，在明確總部職能部門的職責角色后，集團應迅速建立總部核心能力，并不斷深化專業(yè)能力，形成管控和服務平臺，迎接新的挑戰(zhàn)。依據(jù)總部所承擔的角色，不斷明確各個職能部門職責建立關(guān)鍵權(quán)力集中管理的匯報體系，以保證控制與協(xié)調(diào)完善落實集團對子公司管理模式，對地產(chǎn)開發(fā)核心業(yè)務實施專業(yè)化管理和資源支持建立區(qū)域公司的管理輸出和服務共享體系，以減少各個地產(chǎn)項目公司職能部門的重復勞動并降低運營成本幫助地產(chǎn)公司建立跨部門的人才隊伍，提高地產(chǎn)公司的績效幫助地產(chǎn)公司完善項目管理能力和其它能力完善預算管理、經(jīng)營計劃、審計等關(guān)鍵管理流程，使總部職能得以發(fā)揮，在公司發(fā)展中保證恰當?shù)目刂疲酣C策略性計劃，預算和預測–資金分配–業(yè)績管理–成本控制發(fā)展全面的財務管理能力：–規(guī)范相關(guān)流程，以獲得準確及時的財務和經(jīng)營信息系統(tǒng)–財務審批、更有效的監(jiān)督流程–進行有效投資分析–預算執(zhí)行和審計–財務風險管理較強的融資、公關(guān)能力市場為導向的產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新和營銷策劃能力組織方面的能力功能/流程方面的能力建立人才招聘培養(yǎng)計劃：–人才需求計劃–專業(yè)人才招聘–培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃建立績效導向的績效管理體系和改善體系，集團對地產(chǎn)公司中高層實施績效考核，并納入金輝集團考核體系建立市場導向薪酬體系、體現(xiàn)崗位貢獻價值，對子公司管理層和核心員工薪酬進行動態(tài)調(diào)整，完善激勵機制人力資源方面的能力由交叉管理進入集中管理和管理共享，關(guān)鍵是管理技能的引入和培養(yǎng)，預計集團組織需要經(jīng)過二個階段的轉(zhuǎn)型計劃，才能達到理想的組織運作狀態(tài)。集團組織架構(gòu)和工作設計的執(zhí)行，由于影響面廣，應進行充足準備及配套措施，變革策略與原則必須進行的改變可能遭遇的困難第一階段第二階段1.集團總部與地產(chǎn)公司的分離分離對地產(chǎn)公司的直接管理分離經(jīng)營活動、人事和資金分離管理職能集團公司和地產(chǎn)公司分離可能發(fā)生的人事調(diào)動管理層的不理解和疑慮會增加人員編制成立集團所需的全部職能部門集團職能部門與地產(chǎn)分開運作管理層的任命和培訓人員及配置優(yōu)化2.高層領(lǐng)導的權(quán)責分清高層領(lǐng)導的權(quán)責招聘、選拔任命關(guān)鍵領(lǐng)導可能會影響現(xiàn)有權(quán)力分配公司的文化差異先進行公司最高層的分工以文件方式明確職責和匯報關(guān)系培養(yǎng)和發(fā)展各功能領(lǐng)域的能力和管理技能地產(chǎn)公司區(qū)域化管理3.分層負責界定組織層級及劃分權(quán)責和匯報關(guān)系建立提高授權(quán)的裁決方式以權(quán)責來作為績效管理的基礎現(xiàn)有的集權(quán)匯報習慣公司的文化和管理風格績效體系的建立薪酬體系的建立經(jīng)營目標責任制簽訂目標責任書4.形成集中管理與共享式組織健全管理功能、流程和制度

劃分界定垂直管理和共享管理功能人員的重新分配和調(diào)動下屬公司可能不愿意放棄部分管理權(quán)力人員調(diào)動所引起的不滿初期效率降低管理架構(gòu)的分層設立管理流程的分層設計實行集中管理建立內(nèi)部信息系統(tǒng)達到總部服務功能共享必須有的配套措施預期達到目標團隊順利運作訓練計劃必需能支持員工新技能、知識與行為的學習以成功地達成工

作的職責和績效目的建立專業(yè)化技能與知識，和職業(yè)化行為人才培養(yǎng)計劃就未來組織、流程與專業(yè)功能的需求和時間工作量，制定人才招聘、選拔標準和人力需求規(guī)劃進行人才招募，進行內(nèi)部人才培養(yǎng)計劃執(zhí)行技能評估與訓練計劃組織調(diào)整能有效運行企業(yè)員工能了解并支持組織調(diào)整建立新的組織架構(gòu)建議工作時間表組織架構(gòu)調(diào)整決定組織架構(gòu)與功能溝通組織調(diào)整的目的與內(nèi)容任命各層領(lǐng)導深化/完善職能內(nèi)容素質(zhì)能力測評2006年10月11月2007年12月

1月 2月 3月 4月 5月 6月6月 7月8月 9月管理人員任職資格調(diào)查問卷填寫說明：為建立職位說明書任職資格和確定中高層管理人員能力提高方向，我們需明確各職位所需核心能力，為獲得適用金輝目前階段中高層職位所需能力，我們采用咨詢顧問和總經(jīng)理、高管聯(lián)合選擇的方式，希望您從下面的核心能力選擇表中所列各種能力中選出該崗位最需要的3-5項核心能力，將“√”填入對應框中。集團總裁副總裁（公關(guān)）副總裁（財務）副總裁（研發(fā)）副總裁（發(fā)展）管理能力授權(quán)能力為了保障工作順利完成，根據(jù)工作的分配，合理授予下屬權(quán)力的能力評估下屬能力對下屬的能力態(tài)度、工作成績、不足之處等進行合理評價的能力激勵能力了解下屬的需求，并采取相應的激勵方式，激發(fā)下屬的工作動機，提高工作積極性的能力組織協(xié)調(diào)能力組織并協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種資源，按照一定的目的、任務和形式加以安排，使各種資源能有系統(tǒng)或構(gòu)成整體的能力決策能力制定策略、辦法，在適當?shù)臅r機從多方案中選擇最佳方案的能力過程監(jiān)控能力有效監(jiān)督與控制下屬員工朝著正確的方面工作，確保組織目標及時高效完成的能力說服他人的能力通過擺事實、講理由、談分析等方法使得他人信服的能力沖突解決能力有效處理和化解團隊成員之間的各種內(nèi)部矛盾、沖突的能力創(chuàng)新能力運用新思想、新觀念、新方法、新技巧、新發(fā)明解決問題、提高效率、增進效益的能力團隊建設能力協(xié)調(diào)團隊成員的內(nèi)部關(guān)系、調(diào)動其積極性，激發(fā)其工作熱情，增強團隊的向心力和凝聚力，確保完成團隊目標的能力培養(yǎng)下屬能力采取各種措施，運用各種方法培育下屬，確保下屬知識、技能、素質(zhì)等方面，能在符合公司需要的前提下得到不斷成長的能力業(yè)務能力口頭表達能力通過口頭方式表達、交流思想的能力傾聽能力以合理、友好的方式聽取對方的傾述，了解對方想法，抓住對方傾述重點的能力書面表達能力通過書面的方式表達、交流思想的能力計劃能力根據(jù)工作目標、任務要求及相關(guān)預測制定計劃，設計有效完成某一任務所需要的活動、資源，并合理配置各項資源、預先安排各項活動的能力人際交往能力與他人相處、建立互相信任協(xié)作關(guān)系的能力執(zhí)行能力貫徹執(zhí)行崗位、部門或公司交辦的工作任務，有效達到目標的能力解決問題的能力獨立處理工作中所遇到的各種問題、找到解決辦法、解決問題的能力分析判斷能力通過歸納、演繹、推理等分析方法，將事物、現(xiàn)象、概念分門別類，離析出本質(zhì)及其內(nèi)在聯(lián)系，并作出正確判斷的能力談判能力在談判過程中正確理解對方觀點、關(guān)注的利益，運用談判技巧維護公司利益、達成談判目標或?qū)ふ译p贏方案的能力學習能力通過閱讀、聽講、研究、實踐等方法獲得工作所需要的知識或技能的能力素質(zhì)態(tài)度戰(zhàn)略思考深刻理解公司戰(zhàn)略思想，根據(jù)本企業(yè)實際將戰(zhàn)略落到實處，并采取相應的措施保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)變革意識為組織達到更高目標而對現(xiàn)狀進行變革和持續(xù)改善支持全局觀念從組織整體和長期的角度，進行考慮決策、開展工作，保證企業(yè)健康發(fā)展責任心對于工作職責范圍內(nèi)的任務、風險、出現(xiàn)的問題等主動承擔責任，積極跟進處理紀律性遵守公司的各項規(guī)章制度，服從上級的工作安排誠信在工作中不弄虛作假、誠實、做人做事恪守信譽和職業(yè)操守主動性依靠個人的能動性、緊迫感積極主動地承擔工作、完成任務團隊精神在尊重團隊成員、工作中的協(xié)調(diào)配合、關(guān)心團隊建設、協(xié)調(diào)團隊利益與個人利益等方面所表現(xiàn)出的合作精神服務意識對外部顧客提供服務、對內(nèi)部顧客（同事、上下級）提供工作協(xié)調(diào)配合的意識忠誠度對于組織或團隊的忠實程度目錄一、組織設計的基本理念二、金輝集團組織設計期望解決的問題三、金輝集團組織結(jié)構(gòu)設計方案及構(gòu)建策略四、金輝集團各委員會職能定位與描述五、金輝集團各部門職能定位與描述六、金輝集團人力規(guī)劃及未來組織演變戰(zhàn)略管理委員會職能規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展委員會由公司董事會成員、獨立董事、外聘專家組成戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責如下組織制定集團的總體經(jīng)營戰(zhàn)略組織制定分子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提出集團及分子公司的職能戰(zhàn)略指導思想組織制定集團及分子公司的經(jīng)營目標對集團戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和定期評估根據(jù)公司戰(zhàn)略需要，負責集團組織結(jié)構(gòu)的設計與重要調(diào)整其它戰(zhàn)略領(lǐng)域相關(guān)重要事項的管理負責制定戰(zhàn)略發(fā)展委員會的會議制度與章程職責薪酬與績效管理委員會職能規(guī)劃薪酬績效管理委員會由集團董事會成員、獨立董事、監(jiān)事會成員、外聘專家組成績效與薪酬委員會的主要職責如下根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，提出激勵與分配的主要指導思想對集團激勵機制、分配機制的運行情況進行監(jiān)控和定期評估對集團績效管理、薪酬分配過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決對集團總裁提交的年度薪酬福利預算報告進行審核批準對集團總裁提交的年度考核指標辭典進行審核批準審核批準集團及分子公司高級管理人員的薪酬福利水平對高級管理人員的業(yè)績進行綜合評價其它薪酬與績效領(lǐng)域相關(guān)重要事項的管理負責管理員工持股、股票期權(quán)計劃負責制定績效與薪酬委員會的會議制度與章程職責專業(yè)委員會職能規(guī)劃與設計專業(yè)委員會由公司董事會成員、相關(guān)專業(yè)專家組成專業(yè)委員會的主要職責如下根據(jù)集團公司的經(jīng)營發(fā)展需要，組建不同專業(yè)性質(zhì)的委員會提出專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的指導思想審核專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展規(guī)劃與目標對專業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃實施過程進行監(jiān)控和定期評估負責專業(yè)領(lǐng)域人才規(guī)劃與培養(yǎng)狀況的審核與評估其它專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)重要事項的管理負責制定專業(yè)委員會的會議制度與章程職責審計委員會職能規(guī)劃審計委員會成員至少三名，外部獨立董事占多數(shù)、一名獨立董事至少是會計專業(yè)人士審計委員會的主要職責如下：經(jīng)股東大會批準，負責提名公司的會計師、審計人員負責選擇或推薦獨立的外部會計師負責在公司外部審計人員提供審計服務之前，對其服務范圍進行界定負責監(jiān)督公司內(nèi)部審計制度及其實施負責評價管理人員對由外部和內(nèi)部審計人員提出的重要控制建議的反應負責在每年的財務年報和其他會計報表發(fā)表之前，對其進行審查負責幫助公司董事會其他成員更好的理解公司的核算體系、內(nèi)部控制、財務報表、財務政策負責在公司董事、獨立的注冊會計師、內(nèi)部審計人員、公司的財務總監(jiān)之間建立暢通的交流渠道負責制定審計委員會的會議制度與章程職責董秘辦使命與職能規(guī)劃職責根據(jù)董事會決策，負責公司整體資產(chǎn)重組、兼并方案的管理監(jiān)督負責公司董事會日常事務管理組織上報國家有關(guān)部門要求的董事會和股東大會出具的報告和文件籌備董事會會議和股東大會，并負責會議的記錄和會議文件、記錄的保管負責公司股權(quán)的登記管理負責對股東的接待及有關(guān)事宜的解答負責公司信息披露事務，負責信息保密工作負責集團董事會及集團控股公司、參股公司董事會的日常聯(lián)絡與組織管理工作負責集團上市工作有關(guān)材料的編制整理，及各類相關(guān)程序性運作的實施負責集團上市主管部門、中介機構(gòu)的聯(lián)絡、協(xié)調(diào)目錄一、組織設計的基本理念二、金輝集團組織設計期望解決的問題三、金輝集團組織結(jié)構(gòu)設計方案及構(gòu)建策略四、金輝集團各委員會職能定位與描述五、金輝集團各部門職能定位與描述六、金輝集團人力規(guī)劃及未來組織演變BAC企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)戰(zhàn)略研究員品牌規(guī)劃師集團企業(yè)發(fā)展部應形成較強戰(zhàn)略分析及項目拓展能力，與人力資源部共同構(gòu)成集團發(fā)展能力培養(yǎng)體系，與研發(fā)部共同構(gòu)成對市場迅速反應的營銷管理體系，部門建議如下設置1規(guī)劃的編制：企業(yè)發(fā)展部總監(jiān)、戰(zhàn)略研究員、品牌規(guī)劃師、項目調(diào)研專員、企業(yè)管理師各1人以前的編制：項目拓展11項目調(diào)研專員D1企業(yè)管理師1副總裁人力行政總監(jiān)集團企業(yè)發(fā)展部職能規(guī)劃與設計部門使命規(guī)范，持續(xù)提升集團公司及子公司管理水平，確保集團公司及子公司可持續(xù)發(fā)展部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究搜集信息，研究公司各個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢戰(zhàn)略規(guī)劃報告的質(zhì)量調(diào)研分析報告負責競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的信息收集與研究，并定期提交研究報告擬定公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃項目拓展依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對目標市場進行市場調(diào)研并收集法規(guī)、政策、行業(yè)市場發(fā)展、市場競爭格局、競爭對手、消費群體等相關(guān)信息新項目銷售額新項目利潤率對地產(chǎn)項目進行定位，編制項目可行性研究報告。項目定位的準確性項目組織公司相關(guān)部門對地產(chǎn)項目的策劃報告進行評估并完善策方案參加國有土地招投標拍賣及其他投資項目的談判企業(yè)管理經(jīng)營管理擬定公司的年度經(jīng)營計劃并組織目標計劃的分解潛在風險有效揭示的數(shù)量下屬分子公司發(fā)生經(jīng)營風險的次數(shù)下屬子公司經(jīng)營計劃達成率下屬公司一級制度、流程完備率評估與審議集團公司下屬子公司的經(jīng)營計劃并協(xié)助總裁制定經(jīng)營計劃檢查公司各下屬子公司計劃的執(zhí)行狀況采集集團公司、下屬子公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析經(jīng)營變化，必要時提出經(jīng)營預警報告或計劃、動態(tài)調(diào)整變更的建議方案負責定期提供公司整體經(jīng)營情況分析報告組織對集團各項一級制度、流程進行評審與完善、并跟蹤實施。對集團下屬子公司各項一級制度、流程進行評審與完善、并跟蹤實施企業(yè)管理品牌管理負責提煉公司的品牌內(nèi)涵與品牌形象，并對品牌進行準確定位品牌規(guī)劃完成時間宣傳稿件發(fā)布數(shù)量品牌行業(yè)排名編制公司年度品牌發(fā)展規(guī)劃并分解落實到具體部門負責對重大品牌推廣計劃、廣告計劃、促銷計劃進行審核并監(jiān)督執(zhí)行負責對相關(guān)部門品牌計劃實施過程及結(jié)果進行評估負責每年對品牌價值進行評估并提出改善方案ABC規(guī)劃的編制：人力行政總監(jiān)1人，績效薪酬、法律顧問、、人力行政專員、前臺各1人，司機4人以前的編制：集團人力行政部應形成系統(tǒng)的素質(zhì)提升、人力開發(fā)、績效激勵能力，并形成管理共享和模式輸出體系，為集團擴張進行人才隊伍準備，部門建議如下設置DE人力行政部總監(jiān)1績效薪酬專員招

聘培訓專員11人力行政專

員1司機前臺文員41法律顧問1集團人力行政部職能規(guī)劃與設計（1）部門使命依據(jù)公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營計劃，適時建立和完善人力資源管理體系，對人力資源進行有效配置并合理開發(fā)，實現(xiàn)人力資源的持續(xù)增值并提供高效、快捷的后勤保障服務，提升員工的滿意度。部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標人力資源管理體系制度、流程建設與完善完善集團人力行政管理制度和流程,并組織推進實施制度、流程完備率組織定期對本部門所歸口的管理制度和流程的有效性和實用性進行評審，并對存在的問題進行分析與改進組織與職位管理依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展階段，適時提出調(diào)整集團組織結(jié)構(gòu)的建議組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的匹配度對公司各崗位進行工作分析和崗位評估，編制人員崗位資質(zhì)要求和崗位職責說明書人力資源規(guī)劃負責制定公司人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括組織機構(gòu)設置，人員編制、招聘計劃、教育培訓、勞動合同管理等，為公司發(fā)展提供人力資源保證組織人力資源規(guī)劃完成時間定崗定編執(zhí)行情況編制集團的人力資源發(fā)展規(guī)劃并組織實施審核各子公司人力資源發(fā)展規(guī)劃并提出相關(guān)建議對各子公司人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施狀況進行監(jiān)督管理招聘與配置集團公司各級人員及子公司中層以上管理干部及核心崗位人員的招聘并協(xié)助總裁及子公司總經(jīng)理的招聘人員招聘到位率試用期員工轉(zhuǎn)正率建立集團公司各崗位面試題庫審核集團各部門的用人需求審議子公司提出的中層以上管理人員及核心崗位的用人需求培養(yǎng)與開發(fā)負責完善集團公司人員培養(yǎng)與開發(fā)體系人均培訓小時數(shù)人才庫建立完成時間對各子公司人員培養(yǎng)與開發(fā)體系的建立進行指導與幫助負責培訓經(jīng)費的預算、并監(jiān)督集團培訓經(jīng)費的合理使用負責集團總部及地產(chǎn)公司中高層人員年終的能力素質(zhì)評估及提升計劃核心員工流失率負責核心員工職業(yè)發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃集團人力行政部職能規(guī)劃與設計（2）部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標人力資源體系績效薪酬負責集團績效考核體系的建立及完善績效管理體系運轉(zhuǎn)狀況績效考核分析報告質(zhì)量人工成本超支率員工滿意度負責協(xié)助總裁給下屬子公司高管人員設定考核指標及目標值負責對公司績效考核情況進行評價和分析負責績效考評結(jié)果統(tǒng)計、運用及考核材料的匯總保管工作負責公司薪酬福利總額的預算與控制及日常薪酬福利的計算、發(fā)放負責員工對薪酬福利的投訴處理負責薪酬層級的動態(tài)管理，負責公司薪酬體系運行狀況的分析與改進企業(yè)文化負責引導、實施公司企業(yè)文化的建設，通過組織培訓、拓展訓練、開發(fā)文體活動等形式加強團隊文化的建設，為員工創(chuàng)造寬松和諧的工作氣氛企業(yè)文化建設計劃達成率企業(yè)文化刊物滿意度組織集團的發(fā)展經(jīng)驗總結(jié)、加以凝練、沉淀、宣傳編制集團整體企業(yè)文化體系的建設與實施計劃，并組織對實施效果進行評估組織內(nèi)部期刊的設計、組稿、編輯并按時出版人事事務管理負責集團員工入職、離職、保險、員工檔案等各項人事事務的處理人事檔案完整率行政服務及保障制度管理負責行政制度的制定，包括但不限于：車輛管理、消防管理、辦公設備及辦公用品管理等制度完善程度推進制度執(zhí)行、監(jiān)督及糾正會務管理負責公司各項會議設施的保管及調(diào)試投訴次數(shù)領(lǐng)導不滿意的件次數(shù)負責公司例會及各項重要會議的記錄來賓接待負責外來電話的轉(zhuǎn)接及電話留言記錄前臺來賓人員的接待后勤管理行政車輛管理、辦公用品、辦公設施及固定資產(chǎn)的管理滿意度公共衛(wèi)生管理文件資料管理負責各部門文件等資料的打印、復印及外發(fā)傳真文件資料完整率負責公司行政文件、工程檔案、圖紙及公司各種證書等資料的歸檔管理及借閱登記管理法律事務處置企業(yè)經(jīng)營所涉及的經(jīng)濟糾紛及訴訟事務起草、修訂、審核、管理公司對外簽訂的各類合同及協(xié)議提供公司日常法律事務咨詢、培訓服務人均法律培訓小時數(shù)因過失發(fā)生法律糾紛的件數(shù)BAC規(guī)劃的編制：財務總監(jiān)1人、審計經(jīng)理、融資經(jīng)理、稽核專員、融資員各1人以前的編制：集團財務管理部形成較強的融資、投資分析、預算執(zhí)行和審計的全面財務管理能力，部門建議如下設置D財務管理部總監(jiān)審計經(jīng)理11融資經(jīng)理1稽核專員融資員11財務經(jīng)理1會計1副總裁1部門使命建立完善的財務管理體系，實現(xiàn)全面的財務核算、財務管理和財務監(jiān)控的職能，為集團經(jīng)營活動提供科學的財務分析和有效的管控手段，確保經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標財務管理財務規(guī)劃領(lǐng)導公司財務體系建設，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務進展情況，制定財務發(fā)展，規(guī)劃和發(fā)展策略財務規(guī)劃完成的時間財務規(guī)劃達成率編制集團年度財務收支計劃負責集團全面財務管理體系建設，對集團及子公司財務政策進行規(guī)劃財務核算負責總部的會計和財務核算工作報表提交延遲的天數(shù)報表提交出現(xiàn)差錯的項數(shù)編制各項會計報表，并按規(guī)定報送公司高層管理人員及內(nèi)外相關(guān)部門財務分析負責集團報表合并，提供及時的經(jīng)營及財務狀況評估編制財務分析報告并對各公司經(jīng)營活動的成果進行分析，對集團決策、經(jīng)營活動提供科學的財務分析預算執(zhí)行及監(jiān)督建立并完善預算管理體系，通過組織預算編制、執(zhí)行、控制和考核的全過程確保地產(chǎn)經(jīng)營管理目標的全面實現(xiàn)；費用超過預算的金額預決算報告的質(zhì)量財務分析報告質(zhì)量。上級領(lǐng)導隊財務分析報告不滿意的件數(shù)資金斷流的次數(shù)根據(jù)集團公司年度經(jīng)營目標，組織編制公司年度財務預算并監(jiān)控各部門財務預算的執(zhí)行和對公司預算執(zhí)行情況進行分析并提出改善建議與計劃進行財務決算，及時編制決算報告資金控制負責審核各公司資金使用計劃，并根據(jù)資金計劃執(zhí)行情況進行平衡調(diào)度負責審核各類資金款項的支出，進行資金運用現(xiàn)金流量平衡管理子公司財務監(jiān)督負責對各子公司財務制度、財務政策、運營資金的實施狀況進行監(jiān)督子公司違反財務制度的次數(shù)負責定期審核下屬子公司財務報表，確保公司財務工作的規(guī)范化稅務管理結(jié)合公司實際用好用活國家稅收優(yōu)惠政策，防范稅務風險集團財務管理部職能規(guī)劃與設計（1）集團完善審計職能有助于健全控制與監(jiān)督機制，可在合適時期成立獨立審核部，對財務體系本身進行審計（2）核心職能建立健全公司的控制與監(jiān)督機制，保障公司的各個部門忠于職守部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標制度建設與工作計劃建立健全審計管理制度、流程并組織實施制度、流程完備率主持制定公司審計長期規(guī)劃和年度審計工作計劃參與公司有關(guān)財務制度、管理辦法的研究、制定，參與有關(guān)工作會議對違反公司規(guī)定的事項進行專項審計對重要崗位負責人的離任進行離任審計對項目的招標過程及合同進行審計項目設計預算調(diào)整情況采購項目的價格及實施情況建設成本及財務收支核算情況審計計劃達成率審計管理工作審計負責對竣工結(jié)算進行審計未能審計出不合理費用的金額合同審計覆蓋率項目建設及概預算執(zhí)行情況進行審計依據(jù)竣工圖紙審計工程量的計算是否真實審計所列各分項工程名稱及計算單位、工程數(shù)量、套用的預算定額單價、總價金額等是否相符，有無錯套定額等未能審計出違反工作的次數(shù)審查竣工結(jié)算報表的真實性、完整性、合規(guī)性審計公司財政預算執(zhí)行情況和決算審計公司預算外資金的收支及其使用情況審計公司的資產(chǎn)、負債、損益情況審核現(xiàn)金收、付款原始憑證，保證收支業(yè)務正確進行各項專項審計調(diào)查和稽核集團融資部職能規(guī)劃與設計（3）部門使命負責開拓融資渠道并進行融資，保證公司所需資金準時、足額到位，確保公司各項工作順利進行部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標制度/流程制定與完善擬定集團融資政策與制度/流程的保障體系定期收集相關(guān)金融政策和房地產(chǎn)信息制度/流程完備率融資計劃與方案的制定負責融資計劃與方案的制訂融資計劃與方案的可行性負責建立、拓展各類融資渠道，確保集團公司對資金的需求融資計劃達成率融資費用占融資金額的比例領(lǐng)導交辦任務不滿意的次數(shù)負責建立、維護與銀行等金融系統(tǒng)的關(guān)系融資管理融資方案實施公司融資方案的協(xié)調(diào)組織、執(zhí)行負責對集團資金運作進行預測與監(jiān)控，確保及時進行融資，保證資金的良性循環(huán)。負責融資所需材料的整理、申報工作。負責集團銀行貸款、銀行票據(jù)、銀行授信及其他等融資手續(xù)的辦理完成領(lǐng)導交辦的其它工作資金的調(diào)配隨時了解集團公司及子公司的資金流向和動態(tài)，保證資金平衡及資金供給發(fā)生資金斷流的金額數(shù)BAC公共關(guān)系員規(guī)劃的編制：設副總裁1名、公關(guān)經(jīng)理1名、公共關(guān)系員1名以前的編制：無集團公共關(guān)系部組織結(jié)構(gòu)公共關(guān)系部經(jīng)理11副總裁D部門使命通過整合、有效利用社會資源，建立、維護與政府相關(guān)部門的關(guān)系，保障集團項目能夠順利開展部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標公共關(guān)系管理公共關(guān)系建立負責整合、有效利用各種社會資源，建立與政府部門及其他機構(gòu)對外公共關(guān)系的建立對外公共關(guān)系建立計劃達成率公共關(guān)系維護定期組織拜訪相關(guān)政府部門、業(yè)務單位及房地產(chǎn)同業(yè)，組織接待重要貴賓，發(fā)展及維護良好的對外關(guān)系走訪計劃完成率訪問效果評價表企業(yè)形象的宣傳負責集團企業(yè)形象公關(guān)活動策劃和實施企業(yè)知名度負責對具體公關(guān)宣傳工作組織,對新聞發(fā)布，貿(mào)易展覽，研討會等活動進行指導和監(jiān)控負責公司重大公關(guān)活動的策劃，并組織實施危機事務處理建立危機處理機制,進行危機事務處理并組織實施協(xié)助企業(yè)文化建設協(xié)助人力行政部進行企業(yè)文化建設,負責集團內(nèi)刊、簡報、宣傳欄的編輯、排版、校對及發(fā)行工作，提高員工企業(yè)榮譽感、自豪感工作協(xié)作負責協(xié)助集團發(fā)展部及分子公司相關(guān)部門進行對外公共關(guān)系的協(xié)調(diào)處理未及時處理對外關(guān)系的次數(shù)檔案管理負責建立、完善對外關(guān)系部門的相關(guān)資料并及時歸檔檔案完整率集團公共關(guān)系部職能規(guī)劃與設計CD成本管理部總監(jiān)造價工程師3規(guī)劃的編制：成本管理部總監(jiān)1人（新設）成本管理部副經(jīng)理1人、土建工程師3人、水電工程師2人以前的編制：成本管理部總監(jiān)空缺、成本部副經(jīng)理1人、土建工程師3人、水電工程師2人集團成本管理部形成對項目策劃、規(guī)劃設計和施工管理起到有力的經(jīng)濟指標支持和控制的預算管理能力，部門建議如下設置水電預算師2B成本部管理副經(jīng)理11A集團成本管理部職能規(guī)劃與設計（1）部門使命有效控制項目成本，降低公司運營費用，提高公司利潤部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標參與項目可行性研究、進行投資分析、編制投資成本估算項目前期參與設計方案評選、施工圖紙會審，并提出合理化建議負責編制工程預算交底方案、組織審查施工預算工程量及單價支持項目參與度負責大項目工程施工招標文件的編制、組織施工招標、評標、定標，監(jiān)督招投標小組的工作負責擬定工程施工承包合同負責組織實施工程概算、預算及決算工作負責審核預算外支出、控制工程項目建設成本成本控制負責根據(jù)國家和地區(qū)的建筑材料價格標準，復核工程材料市場價格，制訂本公司的原材料價格標準并制訂預控方案，控制工程成本工程階段預算管理及審核合同管理的完整性預算的準確性合同的糾紛次數(shù)公司項目成本的各項指標根據(jù)項目的實際進展狀況，向上級提交工作報告，包括、工程招投標、中標主要情況，工程結(jié)算價、結(jié)算日期及工程預算各項取費調(diào)價，各類工程單方造價等負責工程造價管理工作，辦理工程重大合同變更、索賠工作，審查施工階段圖紙設計變更等引起的費用索賠，及時審查、調(diào)整工程價款，簽訂有關(guān)的補充合同負責工程隱蔽簽證的審核負責審核工程進度款負責熟悉最新的材料價格信息及計價標準集團成本管理部職能規(guī)劃與設計（2）部門使命有效控制項目成本，降低公司運營費用，提高公司利潤部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標成本控制工程竣工階段監(jiān)督管理參與工程最終的驗收交付審核工作；決算報告完成質(zhì)量預算準確率收集整理項目決算所需的原始材料，核實工程變動情況，核定工程最終造價；編制工程竣工決算報告說明書，協(xié)助財務部編制竣工決算財務報表，并對工程造價進行比較分析，對預算完成情況進行分析說明；清理裝訂工程竣工圖，并將相關(guān)工程資料存檔備案；成本監(jiān)控異地項目成本管理負責在施工前審查、復核分子地產(chǎn)公司施工預算方案、復核工程施工預算復核工程施工招標文件、參與施工招標、評標、定標復核擬定的工程施工承包合同、復核施工階段的工程費用索賠及工程材料價格復核工程進度款復核竣工工程費用索賠、復核工程竣工結(jié)算審核合同管理參與工程施工合同的編寫及審核工作合同完備率審核的質(zhì)量審核的及時性根據(jù)公司資金狀況，控制合同中的付款方式，保證公司運作資金的效率負責施工合同的收集、整理、立卷、歸檔工作集團研發(fā)部應形成以市場為導向的產(chǎn)品研發(fā)和全程策劃輔助能力，部門結(jié)構(gòu)建議設置如下：BCD研發(fā)部經(jīng)理土建工程師景觀工程師規(guī)劃的編制：總監(jiān)1人（兼任部門經(jīng)理）、總監(jiān)助理1人（新設）、研發(fā)部經(jīng)理1人、土建工程師1人、景觀工程師

1人以前的編制：總工1人、研發(fā)部經(jīng)理1人、土建工程師1人、景觀工程師1人111A研發(fā)部總監(jiān)總監(jiān)助理11研發(fā)部職能規(guī)劃與設計（1）部門使命負責推進產(chǎn)品變革，負責項目的設計提升公司樓盤的品牌質(zhì)素，增加項目的附加值部門一級職能部門二級職能部門三級職能部門業(yè)績指標參與工程項目策劃及可行性研究項目前期參與參與樓盤的項目評估、