導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略PPT課件教材講義

1導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)偏差的最佳策略2大綱前言～企業(yè)的障礙與瓶頸如何推行六標(biāo)準(zhǔn)偏差六標(biāo)準(zhǔn)偏差的謬誤導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)偏差的成功關(guān)鍵因素制造業(yè)應(yīng)用實例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實例結(jié)論3企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業(yè)的障礙與瓶頸企業(yè)愿景障礙：僅有5%員工了解企業(yè)營運目標(biāo)員工學(xué)習(xí)障礙：85%經(jīng)營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務(wù)障礙：60%的公司沒有將預(yù)算與策略鏈接人力資源障礙：僅有25%管理者與作業(yè)者的獎金與策略連結(jié)4企業(yè)為何無法達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)公司長短期目標(biāo)未能展開到以流程為核心的跨部門改善項目，并有效結(jié)合教育訓(xùn)練與財務(wù)績效跨部門的質(zhì)量問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意愿低落5企業(yè)為何無法達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)(續(xù))知道問題所在卻苦于缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術(shù)未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重復(fù)發(fā)生缺乏持續(xù)改善的運作機制6六標(biāo)準(zhǔn)偏差的效益臺灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學(xué)自2000年導(dǎo)入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數(shù)286件，效益1億9仟多萬遠(yuǎn)東紡織導(dǎo)入6σ第一年的6個項目便帶來ROI(投資報酬率)800%的效益臺灣杜邦導(dǎo)入6σ第一年便可輕松回收期初的投資7SixSigma的利益(MillionDollars)CostProfit199619971998199920003,0006002,5205201,200450700400240200GeneralElectric

Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%CycleTime(Week) 11 4InventoryCost $3.9M $1.1MTexasInstruments8如何推行六標(biāo)準(zhǔn)偏差9SixSigma啟始查核表我們的企業(yè)此時此刻是否適合推行SixSigma活動？問項是否經(jīng)由企業(yè)的定位、愿景及展開的經(jīng)營策略中，SixSigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標(biāo)的需求？□□企業(yè)已塑造全面積極轉(zhuǎn)型階段，以提升競爭力？□□依據(jù)財務(wù)、文化需求，此刻是否符合改變關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求？□□我們的企業(yè)現(xiàn)況已具備導(dǎo)入SixSigma的系統(tǒng)化架構(gòu)？□□我們目前的管理系統(tǒng)與流程，具備長期持續(xù)不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出并清楚現(xiàn)況基準(zhǔn)？□□10如何推動SixSigma

由上而下逐步建立6σ的觀念成立推動組織并有效結(jié)合HR

進行一波波的綠帶訓(xùn)練建立以6σ工具為主的溝通方式建立6σ的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓(xùn)現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓(xùn)綠帶改變企業(yè)文化成為一個6σ的公司11SixSigma項目執(zhí)行導(dǎo)攬CustomerBusinessObjectiveProjectSelectionChampionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControl12DMAIC應(yīng)用的工具定義

量測分析

改善

控制

應(yīng)用工具確認(rèn)商機界定顧客要求項目選擇與計劃

明確項目評估量測系統(tǒng)確定目前的標(biāo)準(zhǔn)偏差水平

設(shè)定改善目標(biāo)確定可能原因證實潛在原因

確定關(guān)鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統(tǒng)

CapabilityVOCGR&R(Y)HypothesisControlChartVOBBenchmarkingRegressionControlPlanAuditGR&R(x)ANOVAParetoPilotTestUpdatedProcessMapProcessMapProjectTeamCOPQ定義項目控制計劃確認(rèn)本質(zhì)原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測績效ScreenDOEUpdatedFMEACause&EffectMSACost/BenefitAnalysisLogicTreeFMEA13SixSigma切入點企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)企業(yè)工作模式有了重大改變。企業(yè)策略改善企業(yè)的關(guān)鍵策略或營運弱點。解決問題企業(yè)內(nèi)的成本、流程改善或問題的解決預(yù)防。14營銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支持產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品制造品質(zhì)

&測試配銷計價/合約產(chǎn)品發(fā)展SixSigma在整體企業(yè)的運用把Sixsigma充分運用在核心企業(yè)流程上將會產(chǎn)生極大的影響。企業(yè)核心流程是一套相互關(guān)聯(lián)及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產(chǎn)生極大的影響-無論是正面或是負(fù)面。15設(shè)計的6Sigma制造的6Sigma商業(yè)的6Sigma設(shè)計質(zhì)量解決長期的制造議題有效的流程R&DMfgTrans-action6sSixSigma的運用SixSigma可運用于所有的經(jīng)營體系16如何有效導(dǎo)入6σ：發(fā)展定位：企圖愿景

做對：的事情經(jīng)營策略SWOTSWOT分析目標(biāo)與績效◎◎平衡計分卡(BSC)6σ全面導(dǎo)入績效指標(biāo)6σ改善策略達(dá)成DMAIC│特征化│優(yōu)化│176σ執(zhí)行范圍可大可小

第一年6Sigma導(dǎo)入期第二年6Sigma推展期第三年6Sigma成熟期第四年6Sigma穩(wěn)健期GB專案試行建構(gòu)6Sigma與BSC基礎(chǔ)環(huán)境建立6sigma系統(tǒng)的信心,奠定日后推動的原動力GB與BB執(zhí)行DMAIC專案結(jié)合QS-9000系統(tǒng)落實FMEA、MSA、SPC大幅改善(70%以上的幅度)制程不良率培訓(xùn)種子教官新產(chǎn)品設(shè)計流程DFSS建立各作業(yè)流程改造DMADV經(jīng)驗技術(shù)傳承第三方、經(jīng)銷商GB培訓(xùn)改善第三方不良率、成本以及交期等問題廠內(nèi)合格GB占3%廠內(nèi)合格GB占15%；BB占3%廠內(nèi)合格GB占40%；BB占10%廠內(nèi)合格GB占70%；BB占10%。協(xié)力廠2家各培訓(xùn)3%GB現(xiàn)況診斷現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討架構(gòu)6σ基礎(chǔ)環(huán)境與制度6σ綠帶訓(xùn)練與項目改善

驗證6Sigma項目成效搜集、分析6σ項目數(shù)據(jù)成立項目改善團隊針對改善項目于DMAIC各階段定期檢討與輔導(dǎo)將項目文件化并移交給流程負(fù)責(zé)人持續(xù)控管成果發(fā)表6σ認(rèn)知與共識課程Champion訓(xùn)練A：高階主管、設(shè)計、制造、品保部主管A+GB可能候選人、財務(wù)、信息主管診斷準(zhǔn)備事項診斷報告書選擇5個改善項目根據(jù)項目范圍挑選GB候選人建立6σ概念6σ組織與角色確認(rèn)項目成員與職責(zé)(項目負(fù)責(zé)人與組員)各階段產(chǎn)出報告GB候選人各組項目負(fù)責(zé)人、財務(wù)人員、流程負(fù)責(zé)人、

Champion各組發(fā)表人成效確認(rèn)報告推動小組名單簡報評分表共識階段選案階段訓(xùn)練與實務(wù)改善階段成效確認(rèn)與發(fā)表階段

產(chǎn)出參與人員6Sigma導(dǎo)入期推進流程選案原則與技巧結(jié)合公司策略與目標(biāo)?工廠部門課級(含)以上主管919利用檢核表工具206Sigma的謬誤

管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導(dǎo)致扭曲DPMO的意義只專注在數(shù)字的變化上而非整個流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品樣本的母體過小只是sigma水平的集合體忽略流程的1.5Sigma偏移

6sigmavs成本交換流程環(huán)境的缺乏短暫的改善成果21導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)偏差的成功關(guān)鍵因素22SixSigma的成功因素建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業(yè)部門一一整合這些都是通往最佳結(jié)果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾企業(yè)流程架構(gòu)顧客與市場的網(wǎng)絡(luò)全職的BB量化的數(shù)據(jù)與衡量結(jié)果策略整合激勵與責(zé)任23最佳實務(wù)的成功因素執(zhí)行關(guān)鍵的主題及有效行動使其成為項目關(guān)鍵主題動作公司的利益/先找出公司最需要改善的要素(診斷缺失)各部門分階段執(zhí)行需要的訓(xùn)練并培育BB人員在實務(wù)中執(zhí)行統(tǒng)計分析、監(jiān)控數(shù)據(jù)專人，至少一人以上(負(fù)責(zé)人)定期發(fā)表進度，根據(jù)執(zhí)行狀況及執(zhí)行成果制作獎勵制度定期檢定及控制是否在原來的理想范圍發(fā)展BigY使其可解決企業(yè)議題進而達(dá)到企業(yè)績效的最高價值全職BB的參與系統(tǒng)化的訓(xùn)練方法及鑒定以科學(xué)基礎(chǔ)確認(rèn)要因并進行流程績效控管建立項目評估系統(tǒng)建立快速發(fā)展SixSigma的基礎(chǔ)建設(shè)1.主題2.資源3.訓(xùn)練4.程序5.評估6.基礎(chǔ)建設(shè)24

關(guān)鍵因素～執(zhí)行力25執(zhí)行力背后的機制營運流程~協(xié)助員工設(shè)定符合現(xiàn)實的目標(biāo)，并將目標(biāo)與他們能獲得的報酬相連結(jié)(與6σ改善項目精神相同)把策略、營運、改善、獎酬、績效目標(biāo)、人才培訓(xùn)鏈結(jié)起來(與6σ整套運作機制相同)26新聞資料摘自:工商時報10/2527企業(yè)長青的4加2秘訣