人力資源管理綜合實(shí)訓(xùn)教程課后習(xí)題參考答案

專項(xiàng)訓(xùn)練一人力資源規(guī)劃參考答案項(xiàng)目一應(yīng)用設(shè)計(jì)訓(xùn)練1．假設(shè)你是躍興公司人力資源管理部門人員，應(yīng)如何制定合理的新年度人力資源規(guī)劃？試畫出基本的操作流程圖。答：公司人力資源規(guī)劃主要就包括如下流程：制定職務(wù)編寫計(jì)劃、制定人員配置計(jì)劃、預(yù)測人員需求、確定員工供給計(jì)劃、制定培訓(xùn)計(jì)劃、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對策等幾個(gè)基本環(huán)節(jié)如下圖：制定職務(wù)編寫計(jì)劃制定職務(wù)編寫計(jì)劃制定人員配置計(jì)劃制定人員配置計(jì)劃預(yù)測人員需求預(yù)測人員需求確定員工供給計(jì)劃確定員工供給計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算 關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對策關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對策2．試對上述操作流程圖中每一環(huán)節(jié)的基本內(nèi)容與目標(biāo)進(jìn)行簡要描述。答：可簡單描述如下：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，A．制定職務(wù)編寫計(jì)劃。編寫計(jì)劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計(jì)劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。B．制定人員配置計(jì)劃，陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等，目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。C．預(yù)測人員需求。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。D．確定員工供給計(jì)劃。陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。E．制定培訓(xùn)計(jì)劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。F．制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。G．編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。H．關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對策。通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。假如你是宏強(qiáng)公司人力資源部經(jīng)理助理，請對人力資源管理費(fèi)用包括的基本項(xiàng)目，以及人力資源管理費(fèi)用預(yù)算編制的基本程序和方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。答：1．人力資源管理費(fèi)用包括的基本項(xiàng)目人力資源管理費(fèi)用是指企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源部門的全部管理活動(dòng)的費(fèi)用支出，它是計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理活動(dòng)得以正常運(yùn)行的資金保證，主要包括以下三方面內(nèi)容：①招聘費(fèi)用。即招聘過程中發(fā)生的所有費(fèi)用。

a．招聘前：調(diào)研費(fèi)、廣告費(fèi)、招聘會(huì)經(jīng)費(fèi)、高校獎(jiǎng)學(xué)金等。

b．招聘中：選拔測試方案制訂與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取測試工具的經(jīng)費(fèi)等。c．招聘后：通知錄取結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費(fèi)、簽訂勞動(dòng)合同的經(jīng)費(fèi)等。

②培訓(xùn)費(fèi)用。即培訓(xùn)過程中發(fā)生的所有費(fèi)用。

a．培訓(xùn)前：績效考核經(jīng)費(fèi)和制定培訓(xùn)方案的經(jīng)費(fèi)，前者包括考評方案制定與實(shí)施的經(jīng)費(fèi)、獲取考評工具的經(jīng)費(fèi)、處理考評結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。

b．培訓(xùn)中：教材費(fèi)、教員勞務(wù)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)（差旅費(fèi)）等。

c．培訓(xùn)后：評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果的經(jīng)費(fèi)等。③勞動(dòng)爭議處理費(fèi)用。即處理勞動(dòng)爭議的過程中發(fā)生的費(fèi)用，如法律咨詢費(fèi)。2．人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的程序和方法

①認(rèn)真分析人力資源管理各方面的活動(dòng)及其過程，確定各個(gè)人力資源管理活動(dòng)所需的費(fèi)用項(xiàng)目，對這些費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)科目分類，分別統(tǒng)計(jì)核實(shí)，納入相關(guān)會(huì)計(jì)科目。②根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，為各個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算。這些費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算比較情況給一個(gè)控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項(xiàng)目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準(zhǔn)程序后可以調(diào)劑使用。對有些項(xiàng)目如培訓(xùn)費(fèi)用，按使用部門劃入該成本中心進(jìn)行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓(xùn)需求。請參照貝利（集團(tuán)）公司總部各部門的人員配置數(shù)量，制定一張?jiān)敿?xì)的人力資源配置表，并結(jié)合人力資源管理實(shí)踐在表中設(shè)置若干職位并注明各職位所需人數(shù)。貝利（集團(tuán)）公司總部20××度人力資源配置表部門具體人員配置狀況決策層總經(jīng)理1名、行政副總1名、財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名行政部行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機(jī)2名、接線員1名財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理1名、會(huì)計(jì)1名、出納1名、財(cái)務(wù)文員1名人力資源部人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名銷售一部銷售一部經(jīng)理1名、銷售主管3名、銷售代表12名、銷售助理3名銷售二部銷售二部經(jīng)理1名、銷售主管3名、銷售代表12名、銷售助理3名開發(fā)一部開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)主管3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名開發(fā)二部開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)主管3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名產(chǎn)品部產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃專員1名、公共關(guān)系專員2名、產(chǎn)品助理1名假如你是唐禾公司的小張，請運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，擬定一份完整的人力資源規(guī)劃書綱要，并言簡意賅地描述各個(gè)部分的基本工作。答：公司總部20××年度人力資源規(guī)劃書綱要一、職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃根據(jù)公司20××年度發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)，人力資源部協(xié)同總部各部門制定公司20××年的職務(wù)設(shè)置和人員配置。20××年，公司總部將設(shè)8個(gè)部門，其中，行政副總負(fù)責(zé)行政部和人力資源部，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部，營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)開發(fā)二部。二、人員招聘計(jì)劃根據(jù)20××年職務(wù)設(shè)置與人員配置計(jì)劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為××人，到目前為止公司實(shí)際在職人員××人，尚需補(bǔ)充××人。具體職務(wù)為××。這些職位將經(jīng)社會(huì)招聘和學(xué)校招聘等方式，采用網(wǎng)上招聘、參加人才交流會(huì)等形式進(jìn)行招募。三、人員選拔方式調(diào)整計(jì)劃20××年人員選拔繼續(xù)實(shí)行面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，同時(shí)，加強(qiáng)非智力因素的考查。另外，在招聘集中期，采用“合議制面試”，以提高面試的效率。四、績效評估政策調(diào)整計(jì)劃20××年公司將在去年開展的標(biāo)準(zhǔn)化定量評估的基礎(chǔ)上建立績效溝通制度，由直接上級(jí)在每月績效評估結(jié)束時(shí)進(jìn)行績效溝通。同時(shí)，將加強(qiáng)績效評估的培訓(xùn)，減少績效評估的誤差，提高評估的信度和效度。五、培訓(xùn)政策調(diào)整計(jì)劃公司的管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從20××年開始將由人力資源部負(fù)責(zé)。20××年培訓(xùn)政策將側(cè)重加強(qiáng)上崗前培訓(xùn)，同時(shí)，管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，重點(diǎn)對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進(jìn)行培訓(xùn)。六、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算20××年的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算包括：招聘費(fèi)用預(yù)算（含宣傳材料費(fèi)、招聘講座費(fèi)、參加招聘會(huì)費(fèi)用和廣告費(fèi)等）、培訓(xùn)費(fèi)用和社會(huì)保障金。預(yù)計(jì)總額為××××元。請根據(jù)上述情境內(nèi)容，為藍(lán)峰公司人力資源規(guī)劃評估設(shè)計(jì)評估指標(biāo)和方法。答：人力資源規(guī)劃評估設(shè)計(jì)的評估指標(biāo)和方法主要有：

1．崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時(shí)率、崗位工作的負(fù)荷率等；2．員工的工作滿意度，既可以通過上下級(jí)之間的溝通和對話來了解實(shí)際情況，也可以通過勞動(dòng)力流動(dòng)率、崗位人員流失率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問卷的方式來掌握實(shí)際情況；3．員工工作績效，可以通過勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率或工作進(jìn)度、利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行衡量；4．員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測試、問卷或面談等方式掌握實(shí)際情況；5．員工的收入水平，可以與社會(huì)平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進(jìn)行對比和評估；6．員工對企業(yè)文化的認(rèn)知程度，通過面談或問卷來掌握實(shí)際情況；7．員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計(jì)資料、面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等，根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目二數(shù)據(jù)分析訓(xùn)練假設(shè)在上述任務(wù)情境中，峰立公司生產(chǎn)部門組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)效率不變，請幫助規(guī)劃專員張欣利用人員比率法，確定生產(chǎn)部門明年專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的需求量。答：1．根據(jù)本案實(shí)際情況，利用人員比率法可得：技能操作人員專業(yè)技術(shù)人員管理人員人員比率631理論值603010實(shí)際變化情況+60-15-8-5需求量預(yù)測6030-(-15)=4510-(-8)-(-5)=23據(jù)此預(yù)測明年該部門專業(yè)技術(shù)人員的需求量為45人，管理人員為23人。2．預(yù)測明年專業(yè)技術(shù)人員和管理人員需求量

具體做法如下：

（1）生產(chǎn)效率不變、組織結(jié)構(gòu)不變，說明該企業(yè)的技能操作人員、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員的人數(shù)構(gòu)成不變，還是6：3：1；

（2）專業(yè)技術(shù)人員數(shù)=60×（3／6）=30（人），明年該企業(yè)需要補(bǔ)充的總的專業(yè)技術(shù)人員數(shù)=30+15=45（人）；（3）管理人員數(shù)=60×（1／6）=10（人），明年該企業(yè)需要補(bǔ)充的總的管理人員=10+8+5=23（人）。

答：該企業(yè)明年至少應(yīng)招收45名專業(yè)技術(shù)人員和23名管理人員。

假設(shè)其他條件不變，請預(yù)測三年內(nèi)各年度的師資需求，并計(jì)算第三年需招募多少講師以上師資。答：問題分析： 由于講師以上的師資薪資較高，在第一、第二年引進(jìn)會(huì)增加學(xué)校負(fù)擔(dān)，除非是難找的師資，否則一般都應(yīng)在第三年招募進(jìn)來，以達(dá)師資要求水平。項(xiàng)目策劃：1.計(jì)算三年間師資的變化，求得第三年師資情況師資層級(jí)學(xué)歷要求第一年第二年第三年人數(shù)比例屆退博士畢業(yè)人數(shù)比例屆退博士畢業(yè)人數(shù)比例助教大學(xué)20.4%20.5%266%碩士27267.32%-2-326766.75%-2-3262講師博士11027.22%+311328.25%+311634%副教授153.71%153.75%15教授51.24%51.25%5總?cè)藬?shù)404100%402100%400100%2.計(jì)算第三年招募講師以上的師資人數(shù)設(shè)講師以上的師資人數(shù)為x（x＋136）÷（400＋x）=40%x=40請根據(jù)上述任務(wù)情境，為宏興公司制訂合理、可行的明年人力資源補(bǔ)充規(guī)劃，列出現(xiàn)有的、可能離職的人員數(shù)量，以及需要增補(bǔ)的各類人員數(shù)量，填在表中。 假設(shè)你是天洋會(huì)計(jì)師事務(wù)所人力資源管理人員，請采用馬爾可夫分析法進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。轉(zhuǎn)換矩陣或稱馬可夫鏈法(Markov)，是一種可以用來進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的方法，其方式乃是找出過去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，用以來推測未來人力變動(dòng)的趨勢。此方法適用于外在環(huán)境沒有大變動(dòng)的時(shí)候，否則難以用過去的情況預(yù)估未來。在案例情境的表中，有四種職位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員，其職位間調(diào)動(dòng)的比率分別記錄在表內(nèi)，根據(jù)過去的歷史資料，計(jì)算每一個(gè)職位以某時(shí)期到另一時(shí)期間兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比，計(jì)算求出每個(gè)工作中人員變動(dòng)的概率。表1歷史平均百分比職位合伙人經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高級(jí)會(huì)計(jì)師離職20160.200.080.130.080.0120170.230.070.270.020.092000.040.002010.050.030.090.170.192090.060.020.080.130.21平均00.050.002、做成一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表。天洋會(huì)計(jì)事務(wù)所各個(gè)階層的員工流動(dòng)概率矩陣及各職位人數(shù)，如何以轉(zhuǎn)換矩陣計(jì)算出下一期間各階層員工內(nèi)部員工供給量，將人數(shù)乘上各個(gè)比率，即可預(yù)估出下一期員工可能調(diào)動(dòng)的情況。表2員工流動(dòng)概率矩陣職位員工調(diào)動(dòng)的概率人數(shù)PMSA離職合伙人P400.800.20經(jīng)理M800.100.700.20高級(jí)會(huì)計(jì)師S1200.050.050.800.10會(huì)計(jì)員A1600.150.650.203.表3中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加就可得出組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量，其情況如表3所示。表3員工流動(dòng)人數(shù)預(yù)測職位人數(shù)員工調(diào)動(dòng)的預(yù)估PMSA離職合伙人P40328經(jīng)理M8085616高級(jí)會(huì)計(jì)師S120669612會(huì)計(jì)員A1602410432預(yù)計(jì)的人員供給量4662120104681．根據(jù)圖1-1，采用替換模型計(jì)算2021年該公司相關(guān)人員補(bǔ)充數(shù)量。假設(shè)你是該公司人力資源部工作人員，請計(jì)算該公司A、B、C各類人員2021年補(bǔ)充數(shù)量，詳細(xì)寫出計(jì)算步驟和結(jié)果（所有計(jì)算結(jié)果均采用四舍五入法取整）。2．假定2021年飛郵公司人員需求年內(nèi)無增減，請參考“任務(wù)內(nèi)容1”的計(jì)算結(jié)果和人員預(yù)計(jì)損耗情況，制作一張完整的2021年該公司主要部門人力資源供求預(yù)測平衡表，以求得當(dāng)年主要部門人員凈需求數(shù)。答：飛郵公司A、B、C各類人員2021年的人員補(bǔ)充量A.管理類人員M10（1）=80×10%=8，M20（1）=20×20%=4，M30（1）=5×20%=1M23（1）=5×1.01-5+1=1,M12（1）=20×1.01-20+4+1=5R1（1）=80×1.01-80+8+5=14B.技術(shù)類人員M10（1）=80×5%=4，M20（1）=30×10%=3，M30（1）=6×25%=2M23（1）=6×1.01-6+2=2，M12（1）=30×1.01-30+3+2=5R1（1）=80×1.01-80+4+5=10C.服務(wù)類人員M10（1）=165×10%=17，M20（1）=25×20%=5，M30（1）=5×30%=2M23（1）=5×1.03-5+2=2，M12（1）=25×1.03-25+5+2=8R1（1）=165×1.03-165+17+8=302003年飛郵公司主要業(yè)務(wù)部門人力資源供求預(yù)測平衡表人員類型管理人員技術(shù)人員服務(wù)人員人員需求年初人數(shù)116119189年內(nèi)增減數(shù)000年末人數(shù)116119189人員供給年初人數(shù)105116195人員補(bǔ)充量141030調(diào)出人數(shù)435解雇人數(shù)236辭職人數(shù)428退休人數(shù)248年末供給數(shù)107114198當(dāng)年人員凈需求數(shù)95-9項(xiàng)目三材料解析訓(xùn)練結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．馳達(dá)公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時(shí)，可以采取哪些方法？2．當(dāng)預(yù)測企業(yè)人力資源在未來幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？答：1．企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法：①人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a.技能清單b.管理才能清單②管理人員接替模型③馬爾可夫模型2．當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。②如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)《勞動(dòng)法》等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。④提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。⑤制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。⑥制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。結(jié)合任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．在預(yù)測該公司未來人力資源需求時(shí)，小張可以采用哪些方法？2．在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小張需要考慮哪些因素？3．請指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？答：1．在預(yù)測公司未來人力資源需求時(shí)，小張可以采用哪些方法？小張?jiān)陬A(yù)測公司未來人力資源需求時(shí)可以采用的方法有：①德爾菲法；②經(jīng)驗(yàn)判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點(diǎn)分析法；⑥回歸分析法。2．在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小張需要考慮哪些因素？在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小張應(yīng)考慮的因素主要有：①組織外部環(huán)境因素，如社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，技術(shù)進(jìn)步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內(nèi)部因素，如組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，組織產(chǎn)品的銷售預(yù)測，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等；③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。3．請你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？①?zèng)]有對人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進(jìn)行分析。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．假設(shè)你是張勇，你會(huì)如何回答總經(jīng)理的問題？2．在這家公司中建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需要考慮什么因素？3．該公司人力資源管理部門存在哪些問題？答：1．古話說：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)在發(fā)展的過程，也需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，使人力資源的供求處于掌控中，而不至于處于被動(dòng)地位。人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定出發(fā)相宜的計(jì)劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達(dá)到平衡的過程。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員分配計(jì)劃、人員接替和提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃和預(yù)算等，涵蓋人力資源管理的各方面。2．在該公司建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)需要考慮：（1）公司人員現(xiàn)狀（2）公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略（3）外部的影響因素，如用工制度的變化等。（4）選擇合適的人力資源供需分析方法。3．該公司的人力資源部門沒有建立人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，尤其是在高層管理人員的管理上，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。從這種意義上講該公司的人力資源部門還是一個(gè)事務(wù)性部門。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．為滿足該公司人力資源管理需要，應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃？2．各類人員計(jì)劃之間存在何種關(guān)系？答：1．為滿足公司人力資源管理的需要，應(yīng)當(dāng)編制的人員計(jì)劃有：①編寫人員配置計(jì)劃②編制人員需求計(jì)劃③編制人員供給計(jì)劃④編寫人員培訓(xùn)計(jì)劃⑤編寫人力資源費(fèi)用計(jì)劃⑥編寫人力資源政策調(diào)整計(jì)劃⑦對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策。2．企業(yè)各類人員計(jì)劃的相互關(guān)系如下圖所示：上述計(jì)劃的關(guān)系是：①企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制；②人員需求預(yù)測計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃；③人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃④人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持；⑤人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫要以其他人員計(jì)劃為基礎(chǔ)。為了確保上述計(jì)劃的有效實(shí)施，應(yīng)當(dāng)：①編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃；②對執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估并提出對策。

結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．解決人員冗余的主要途徑有哪些？2．簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。3．該公司在解決人力資源總量過剩的同時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作？答：1．解決人員富余的主要途徑：①永久性辭退某些員工。②鼓勵(lì)提前退休。③讓一部分員工接受培訓(xùn)。④鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)。⑤減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平。⑥由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資等。2．制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：①確認(rèn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確其對人力資源規(guī)劃的要求。②根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。③進(jìn)行人力資源供給預(yù)測，包括兩個(gè)方面內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測，二是外部人力資源供給預(yù)測。④對人力資源供給和需求進(jìn)行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。⑤執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控。3．如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整：①做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道。②根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心。③調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制，將員工的個(gè)人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道④強(qiáng)化培訓(xùn)，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍。⑤建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場，優(yōu)化內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制。⑥適當(dāng)引進(jìn)企業(yè)急需的核心人才，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力。項(xiàng)目四文件處理訓(xùn)練【回復(fù)思路】1．集團(tuán)人力資源流動(dòng)和共享的相關(guān)問題，應(yīng)該服從于整體的企業(yè)戰(zhàn)略的需要；（1）調(diào)研或提供企業(yè)整體戰(zhàn)略對于人力資源方面的人才需求結(jié)構(gòu)體系；（3）調(diào)研組織職業(yè)生涯管理政策。2．根據(jù)人才需求結(jié)構(gòu)體系，編制未來人才編制目錄；3．建立對應(yīng)崗位勝任特征模型；4．編制管理人才的組織職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；5．調(diào)查業(yè)務(wù)流程及體系中人才流動(dòng)及共享的可行崗位；6．調(diào)研現(xiàn)有管理人才職業(yè)發(fā)展的可能前景；7．調(diào)研社會(huì)人才市場管理人才競爭及供給的分析及預(yù)測；8．對接供需平衡的具體方案：（1）建立人崗匹配對照表（2）建立流動(dòng)及晉升發(fā)展接替表（3）建立后備管理人才儲(chǔ)備信息庫9．建立人才流動(dòng)制度及相應(yīng)的配套體制；10．在人力資源共享方面分析和預(yù)計(jì)各種可行性：（1）招聘渠道等共享，（2）培訓(xùn)資源等共享，（3）各方面調(diào)研數(shù)據(jù)集資料的共享等?！净貜?fù)思路】1．調(diào)查以往超預(yù)算原因，并分清正常與非正常的不同性質(zhì)；2．重新審查預(yù)算制度，確保預(yù)算的科學(xué)性、可行性和可控性；3．嚴(yán)格預(yù)算實(shí)施步驟：（1）成立預(yù)算編制小組。（2）制定預(yù)算編制時(shí)間計(jì)劃。（3）送發(fā)預(yù)算編制模板。（4）提交預(yù)算編制內(nèi)容。（5）預(yù)算內(nèi)容的審核。（6）預(yù)算方案的確認(rèn)。4．人力資源預(yù)算的保障措施（1）人員保障。（2）激勵(lì)保障。（3）其他保障。（包括高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、各執(zhí)行單位的支持、相關(guān)職能部門的協(xié)助等等）。5．強(qiáng)調(diào)人力資源預(yù)算重要性，給與高度的重視與理解，為人力資源預(yù)算的順利編制和執(zhí)行提供有利的保障措施。（1）對企業(yè)人力資源活動(dòng)的指導(dǎo)和控制作用，（2）對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人才儲(chǔ)備作用等等都影響到企業(yè)發(fā)展的有序性、完整性和可持續(xù)性。6．充分認(rèn)識(shí)預(yù)算與人力資本投資的相關(guān)：在人力資本投資的預(yù)算管理上應(yīng)當(dāng)做到：①在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，?預(yù)算必須靈活才能適應(yīng)環(huán)境的變化；②要防止一些人或組織為了個(gè)人或組織的局部利益而虛報(bào)預(yù)算，從而影響企業(yè)集團(tuán)的總體資源配置效率；③預(yù)算既要重視短期重要問題，也要重視長期贏利能力。7．特別是在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，一是認(rèn)真執(zhí)行計(jì)劃，有控制而不僵化；二是靈活掌握計(jì)劃，有彈性而不無限度。8．建立預(yù)算監(jiān)控體系和制度，嚴(yán)格預(yù)算評估機(jī)制。處理意見：授權(quán)下屬盡快處理該事件1．查看研發(fā)中心的人才需求計(jì)劃2．進(jìn)一步核查研發(fā)中心的人員素質(zhì)狀況3．探討研發(fā)中心對人才的具體資格要求4．了解外部人才供給情況5．與研發(fā)中心商談?wù)衅赋醪皆O(shè)想回文內(nèi)容：觀點(diǎn)：積極探索并支持新的設(shè)想?；匚模?．這是一個(gè)在新興技術(shù)條件下的人員配置的全方位的人力資源戰(zhàn)略與管理問題：即：不是簡單的、傳統(tǒng)的、普通的人力資源計(jì)劃。2．“無人售貨超市項(xiàng)目”對于人力資源來說，屬于“技術(shù)開發(fā)型”策略：P19即：一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：一種是技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一種是人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略。前者注重機(jī)器設(shè)備的更新，后者強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)。技術(shù)開發(fā)型戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且它是自上而下推動(dòng)的，采用外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的發(fā)展模式。3．崗位配置，涉及組織設(shè)計(jì)、工作分析、工作設(shè)計(jì)及工作再設(shè)計(jì)：即：在原有工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，要根據(jù)實(shí)際進(jìn)行組織變革和工作再設(shè)計(jì)。4．崗位設(shè)計(jì)的依據(jù)是實(shí)際的工作內(nèi)容及其責(zé)任：即：組織設(shè)計(jì)中崗位的區(qū)別及人崗匹配的崗位匹配的實(shí)質(zhì)就是此兩條。5．崗位設(shè)置的基本或根本性依據(jù)是業(yè)務(wù)流程和任務(wù)：即：流程分段的責(zé)任，任務(wù)輕重的分工。6．深入分析，還有涉及工作崗位價(jià)值的評價(jià)，；來界定崗位的必要性和地位：即：崗位價(jià)值的評價(jià)，具有公平性，對于崗位比較和定位有著重要作用。7．進(jìn)一步的實(shí)施，應(yīng)該有一系列相應(yīng)的調(diào)查：即：崗位負(fù)荷調(diào)查、關(guān)系調(diào)查等。8．具體落實(shí)到具體的定編和定額：即：各崗位匯總的編制及定額，來劃定具體的落實(shí)。9．由上述延伸到整體的招聘計(jì)劃：即：在上述調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，分析需求、崗位特點(diǎn)即預(yù)測供給可能。10．由招聘計(jì)劃相關(guān)到培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等多方面的的配合：即：為了支持及保證招聘計(jì)劃落實(shí)的周邊方面的配合。11．要通過公司戰(zhàn)略來驗(yàn)證規(guī)劃的可行性：即：驗(yàn)證是否符合公司總體戰(zhàn)略及相關(guān)戰(zhàn)略及目標(biāo)。12．注意技術(shù)驗(yàn)證的改進(jìn)可能：即：此類技術(shù)的驗(yàn)證具體誤差情況。處理步驟列表：1．應(yīng)該先分析企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。包括對于外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析；2．應(yīng)該明確企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略。該企業(yè)屬于創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)；3．明確該企業(yè)人力資源的策略。根據(jù)企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該采取投資策略；4．規(guī)劃方面的策略：在崗位分析評價(jià)中更加廣泛；5．招聘與配置方面的策略：偏重于內(nèi)在勞動(dòng)力市場，晉升有廣泛和靈活性；6．培訓(xùn)與開發(fā)方面的策略：平行內(nèi)容應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)和技能；7．績效管理方面的策略：注重長期目標(biāo)，重視行為與結(jié)果，以小組為主；8．薪酬管理方面的策略：堅(jiān)持對內(nèi)公平的原則，水平很高；9．勞動(dòng)關(guān)系管理方面的策略：歸屬感較高，雇傭保障較高；10．注意綜合協(xié)調(diào)各個(gè)模塊工作和預(yù)防性問題。項(xiàng)目五管理診斷訓(xùn)練請對新公司的人力資源規(guī)劃工作進(jìn)行全面診斷。答：問題分析：如果一個(gè)公司把人員不足問題拖延一段長長的時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭。舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好象他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且如果必要的工作沒被完成，公司也許會(huì)面臨訂貨單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場份額的減少。項(xiàng)目策劃：1．隨著公司營運(yùn)規(guī)模的擴(kuò)大，工作量越來越大，單靠幾個(gè)原始股東單打獨(dú)斗全都自己來，既缺乏效率，且彼此職權(quán)和責(zé)任亦無明確劃分，并非良策，必須開始考慮建立公司的組織架構(gòu)。以本個(gè)案為例，建議采用直線職能制。2．員工的需求預(yù)測：預(yù)測為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量與類型。3．員工的供給預(yù)測：一旦預(yù)測了未來的員工需求，它必須確定是否有足夠的合格人員。供給分析可以應(yīng)用于兩方面招聘－內(nèi)部及外部。4．清點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源，進(jìn)行供需平衡分析。請從人力資源規(guī)劃的角度對泰立公司的管理進(jìn)行全面評價(jià)和診斷。答：1．從總體上看，華日公司的人力資源計(jì)劃工作并不得力，每次的變革都是在環(huán)境的壓力下進(jìn)行的，事前的預(yù)測和計(jì)劃工作不到位。如改革后，生產(chǎn)力極大的提高了，人力資源工作嗎忙于應(yīng)付不斷增加的人力資源需求，而沒有去策劃總體規(guī)劃等人力資源規(guī)劃的工作。所以說該公司的人力資源規(guī)劃和其他公司戰(zhàn)略之間是脫節(jié)的。2．作為該公司的人力資源經(jīng)理，要進(jìn)行該公司的人力資源供求的預(yù)測，必須根據(jù)該公司的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，采用如下一些預(yù)測方法：管理人員判斷，馬可夫分析方法，德爾菲法。請對任務(wù)情境中總經(jīng)理郭福的工作進(jìn)行全面診斷。答：1．該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤？答：（1）郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題；（2）公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對；（3）所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。2．請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策？答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財(cái)務(wù)需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會(huì)受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠(yuǎn)來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨；除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性?？傊?，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動(dòng)盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。請對萬銘公司人員供需情況進(jìn)行全面診斷。答：1．存在的問題：（1）該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。（2）從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時(shí)間上變化的大致規(guī)律，在時(shí)間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。2．應(yīng)對人員緊缺時(shí)采取的措施：①修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。②制定臨時(shí)人員雇傭計(jì)劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。③平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。④將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲(chǔ)備庫，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對方的工作要求。⑤短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來處理，但要制定延長工時(shí)增加報(bào)酬的方式。⑥改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。⑦將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。3．應(yīng)對人員冗余時(shí)采取的措施：①改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。②控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。③在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。④在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。⑤在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本請從人力資源規(guī)劃的角度對任務(wù)情境進(jìn)行全面診斷。答：1．任命劉啟峰為臨時(shí)部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，不是很合適，表現(xiàn)在：A．該機(jī)構(gòu)是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的單位，對領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)要求較高。而劉啟峰不具備這方面的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，對他適應(yīng)工作來講是個(gè)挑戰(zhàn)。B．任命劉啟峰為該部門的臨時(shí)負(fù)責(zé)人，回堵塞該部門其他人員的晉升和成長空間，極大地打擊其他人員的工作積極性。另外：陳墨是高級(jí)工程師，而且他在該管理項(xiàng)目有三年的工作經(jīng)驗(yàn)，且他一直在本項(xiàng)目最復(fù)雜的地區(qū)工作，富有經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)伯賴爾陳墨又與其他三個(gè)工程師密切合作，工作間合作有一定的了解，且部門中大多數(shù)人希望陳墨來接任這個(gè)空缺，因?yàn)樗亲盍私膺@個(gè)部門的工作，如今的決定也會(huì)打擊這個(gè)部門的士氣。2．人力資源規(guī)劃在這種情況下發(fā)揮的作用，總體來講是不盡人意的：A．該公司沒有建立相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，如管理人員的接續(xù)計(jì)劃，進(jìn)行管理人員的培養(yǎng)，導(dǎo)致管理人員的更替不能正常進(jìn)行。B．沒有建立適應(yīng)公司的人員使用計(jì)劃，供求預(yù)測上過于武斷，如任命臨時(shí)負(fù)責(zé)人這件事上充分表現(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理要求一些管理行為是管理人員與員工充分溝通的過程。管理人員接續(xù)計(jì)劃是預(yù)測管理人員內(nèi)部供給的最簡單的方法。制定這一計(jì)劃的過程是：（1）確定計(jì)劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計(jì)劃的管理職位；（2）確定每個(gè)管理職位上的接替人選，所有可能的接替人選都應(yīng)該考慮到；（3）評價(jià)接替人選，主要是判斷其目前的工作情況是否達(dá)到提升要求，可以根據(jù)評價(jià)的結(jié)果將接替人選分成不同的等級(jí)；（4）確定職業(yè)發(fā)展需要以及將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合項(xiàng)目六能力拓展訓(xùn)練結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．人力資源需求預(yù)測準(zhǔn)備階段包括哪些工作程序？2．為了采集到真實(shí)、完整和連續(xù)的數(shù)據(jù)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)哪幾類調(diào)查表？請進(jìn)行具體設(shè)計(jì)。答：1．企業(yè)人力資源管理需求預(yù)測的準(zhǔn)備階段包括以下工作程序：①構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)。人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)和人力資源預(yù)測模型與評估系統(tǒng)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。②人員預(yù)測環(huán)境與影響因素分析。常見的環(huán)境分析方法包括SWOT分析法、競爭五要素分析法。③崗位分類。包括企業(yè)專門技能人員的分類、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類。④資料采集與初步處理。2．針對人員需求預(yù)測，可以設(shè)計(jì)以下幾類調(diào)查表：①企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量、工業(yè)總產(chǎn)值、稅金、利潤、銷售收入、資產(chǎn)、能源消耗量調(diào)查表。②預(yù)測期企業(yè)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利潤調(diào)查表。③企業(yè)總成本和人工成本統(tǒng)計(jì)表。④企業(yè)投資情況調(diào)查表。⑤新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目情況調(diào)查表。⑥新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用結(jié)構(gòu)及獲獎(jiǎng)情況調(diào)查表。⑦企業(yè)人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)(學(xué)歷、職稱、年齡等)統(tǒng)計(jì)表。⑧各部門人員流動(dòng)情況調(diào)查表=9\*GB3⑨企業(yè)各類人員流動(dòng)調(diào)查表。⑩企業(yè)人員培訓(xùn)調(diào)查表。eq\o\ac(○,11)各類人員變動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)表。eq\o\ac(○,12)設(shè)備變動(dòng)情況調(diào)查表。eq\o\ac(○,13)企業(yè)各類產(chǎn)品分工種工時(shí)定額統(tǒng)計(jì)表。eq\o\ac(○,14)企業(yè)各類產(chǎn)品工時(shí)定額及產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)表eq\o\ac(○,15)企業(yè)分工種廢品率、廢品損失統(tǒng)計(jì)表。eq\o\ac(○,16)企業(yè)人員出勤率、作業(yè)率統(tǒng)計(jì)表等。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．假設(shè)你是該公司人力資源部主管，你對羅浩與韓玉的沖突過程有清楚的了解，在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？2．如果羅浩堅(jiān)持裁員，該公司可能面臨什么問題？你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理？答：1.問題分析：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。主要方案選擇：方案說明解雇永久性、非自愿地終止合同暫時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年凍結(jié)雇傭?qū)ψ栽皋o職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位；通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡縮短工作周讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2．面臨下列問題：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認(rèn)同。在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．對綠源集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析、評價(jià)。2．本次調(diào)整會(huì)導(dǎo)致哪些人員的變動(dòng)？3．本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用哪些量化分析決策方法？答：1．對綠源集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析、評價(jià)①該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前是高度集權(quán)的運(yùn)作型總部，總部從集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃到?jīng)Q策的具體實(shí)施，都要做決定。為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部的各種管理職能非常深人。在此種結(jié)構(gòu)下，總部的職能人員通常很多，規(guī)模比較龐大，從而保證總部能夠正確決策并迅速解決各種問題。②該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后是戰(zhàn)略型總部。負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)時(shí)提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源預(yù)算。為保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高集團(tuán)綜合效益上。③集團(tuán)總部職能進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化后是適度集權(quán)分權(quán)結(jié)構(gòu)，合理定位，形成總部功能，避兔傳統(tǒng)的職能交叉現(xiàn)象，突出關(guān)鍵職能，分清集團(tuán)總部的支持性功能和服務(wù)性功能。2．本次調(diào)整后會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況：①管理職能升級(jí)，進(jìn)而帶來高管職務(wù)的升遷。②崗位的調(diào)整，可能會(huì)使高管或其他人員職務(wù)降級(jí)。eq\o\ac(○,3)由于部門裁減、合并，會(huì)產(chǎn)生一些冗余人員。④總部組織結(jié)構(gòu)再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失。=5\*GB3⑤人員職務(wù)調(diào)動(dòng)和升遷，必然會(huì)要求人員素質(zhì)有所提升，應(yīng)該安排好相應(yīng)的培訓(xùn)課程能力提升，才能適應(yīng)新的崗位要求。3．在補(bǔ)充各類崗位空缺、錄用所需人員時(shí)對多個(gè)候選人可以采用以下決策分析方法：①綜合加權(quán)法：是最簡單的決策分析方法。②立即排除法：是分別計(jì)算出各項(xiàng)勝任特征的綜合分值使用。=3\*GB3③能位匹配法：不僅能從非量化的角度對人才和崗進(jìn)行匹配，也可以從量化的角度對人才和崗位進(jìn)行匹配。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．你認(rèn)為這兩位高級(jí)副總裁為什么辭職？2．該公司該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似情況的發(fā)生？3．兩位高級(jí)副總裁辭職將怎樣影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？答：1．你認(rèn)為這些人為什么辭職？答：同一時(shí)期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問題，如公司的發(fā)展?jié)摿Σ患?、管理問題、個(gè)人的成長空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國際性虧損和贏利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映出公司存在上述問題。2．該組織該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似問題的發(fā)生？答：一個(gè)大型的公司，要避免這些問題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開發(fā)計(jì)劃，形成高層管理者的儲(chǔ)備機(jī)制。而不至于因?yàn)槟承┤藛T的離職，影響公司的形象和業(yè)務(wù)。3．這些辭職將會(huì)怎樣地影響該公司的短期和長期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？答：高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動(dòng)往往對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在這個(gè)案例充分得到了反映。從短期來講，因?yàn)楦吖艿霓o職會(huì)影響公司的年度計(jì)劃，不利于年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培養(yǎng)替代人選等；從長期來講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．請根據(jù)已知數(shù)據(jù)，計(jì)算雷立公司今年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖1-2和表1-8中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。2．該公司采取從內(nèi)部選拔各層次管理人員的策略有何優(yōu)點(diǎn)？3．應(yīng)當(dāng)采取哪些有效措施，鼓勵(lì)晉升受阻的后備人才繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？答：1．填寫圖中的數(shù)據(jù)

66一1+2（一）1+1（）1高層管理人員4一1591+1（8）2+2（）5中層管理人員45302+9（28）5+15（）10直接主管148437281352010+5（15）4+6（）20一般管理人員11515823142557去年今年AB退休+辭職（晉升受阻）外部招聘將晉升到上一層次將晉升到本層次A代表現(xiàn)有人員B代表可晉升人員圖1-2管理崗位人員接替情況圖備注：表1-8雷立公司管理人員接替情況分析表序號(hào)人員今年明年預(yù)測接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計(jì)劃后備人才晉升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理人員477000----2中層管理人員141617?1?2+440-43直接主管372935?10+72316-74一般管理人員115118130?2?2+1680885合計(jì)170170189?4?4273516819注：欄中“后備人才”指本層次待晉升者人數(shù)2．采取內(nèi)部晉升選拔各層管理人員比通過外部招聘具有以下優(yōu)點(diǎn)：=1\*GB3①選人的準(zhǔn)確性高；②員工的適應(yīng)性快；③對員工激勵(lì)性強(qiáng)；④招聘的費(fèi)用低。3．晉升受阻的人員應(yīng)做好以下工作：①進(jìn)行一次“一對一”的面談，就有關(guān)升遷問題深入交換意見，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)；②為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)；③給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們的薪資等級(jí)。專項(xiàng)訓(xùn)練二工作分析與工作評價(jià)參考答案項(xiàng)目一應(yīng)用設(shè)計(jì)訓(xùn)練請你幫助小張擬定一份工作崗位分析調(diào)查方案。答：1．小張所在單位擬進(jìn)行工作崗位分析，在準(zhǔn)備階段需要設(shè)計(jì)調(diào)查方案，該方案應(yīng)該包括以下內(nèi)容：（1）明確崗位調(diào)查的目的。（2）確定調(diào)查的對象和單位。（3）確定調(diào)查項(xiàng)目。（4）確定調(diào)查表格和填寫說明。（5）確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法。確定調(diào)查時(shí)間應(yīng)包括：1）明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時(shí)間開始到什么時(shí)間結(jié)束。2）明確調(diào)查的日期、時(shí)點(diǎn)。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點(diǎn)，調(diào)查地點(diǎn)是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點(diǎn)。3）在調(diào)查方案中，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方式進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查方式及方法的確定，要從實(shí)際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時(shí)間，能采用抽樣調(diào)查、重點(diǎn)調(diào)查方式，就不必講行全面調(diào)查。假如你是益陽公司人力資源部人員，請?jiān)O(shè)計(jì)一份工作分析調(diào)查問卷。答：工作分析調(diào)查問卷的基本構(gòu)成：1．職位基本信息2．職位設(shè)置的目的3．工作職責(zé)4．工作目標(biāo)5．工作概要6．績效標(biāo)準(zhǔn)7．工作聯(lián)系8．工作特征9．任職資格10．所需培訓(xùn)11．職業(yè)生涯請運(yùn)用所學(xué)工作分析知識(shí)，為該公司設(shè)計(jì)一份訪談提綱。答：提綱要點(diǎn)：從工作內(nèi)容、工作方式、工作職責(zé)、工作權(quán)限、教育程度、工作經(jīng)歷、所需技能等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)假設(shè)你是林洋公司人力資源部副經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)工作分析和招聘，請擬定一份凈水設(shè)備銷售人員工作說明書。答：工作說明書編制注意要點(diǎn)：1．使用專業(yè)術(shù)語來描述、使用簡潔語言，用語要明確，不要模棱兩可2．采用動(dòng)賓結(jié)構(gòu)（每個(gè)句子以動(dòng)詞開頭）3．一個(gè)句子反映一個(gè)目的4．使用現(xiàn)在時(shí)態(tài)來描述5．評分等級(jí)的設(shè)定要根據(jù)實(shí)際情況盡可能準(zhǔn)確6．職位說明書應(yīng)運(yùn)用統(tǒng)一的格式，注意整體協(xié)調(diào)，做到美觀大方請運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，對“安全生產(chǎn)責(zé)任”和“原材料消耗責(zé)任”兩項(xiàng)重要評價(jià)指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，填入表2-1和表2-2中。答：安全生產(chǎn)責(zé)任指標(biāo)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表等級(jí)分級(jí)定義1不會(huì)發(fā)生事故的崗位2事故發(fā)生率小，造成的傷害和損失都較小的崗位3事故發(fā)生率小，但能造成較大傷害和損失的崗位4事故發(fā)生率大，造成的傷害輕，但損失大的崗位5事故發(fā)生率大，易造成嚴(yán)重傷害和重大損失的崗位分級(jí)定義原材料消耗責(zé)任指標(biāo)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表等級(jí)分級(jí)定義1使用原材料少，價(jià)值小，或不使用原材料2使用原材料較多，但消耗不受人為因素影響3使用原材料較少，作業(yè)人員對原材料、能耗有影響4使用原材料較多，價(jià)值較大，作業(yè)人員對原材料、能耗有一定影響5使用原材料多，價(jià)值大，作業(yè)人員對原材料、能耗影響很大項(xiàng)目二數(shù)據(jù)分析訓(xùn)練請先填寫表2-3中的空白處，并進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總；再對該六種崗位從低到高進(jìn)行排序。答：工作崗位ABCDEF序號(hào)A0+++++6B—0++—+4C——0——+2D——+0—+3E—+++0+5F—————01合計(jì)—5—1+3+1—3+50最終排序：A、E、B、D、C、F請根據(jù)上述任務(wù)情境,計(jì)算崗位A、B的崗位評價(jià)結(jié)果。答：崗位A的計(jì)算結(jié)果是：800×（0．08＋0．08＋0．02＋0．02＋0．12＋0．15＋0．04）＝800×0．51＝408崗位B的計(jì)算結(jié)果是：800×（0．04＋0．04＋0．02＋0．06＋0．06＋0．06＋0．15）＝800×0．41＝3281．根據(jù)表2-5中已知資料，分析、說明采用概率加權(quán)法設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的具體步驟；2．計(jì)算各崗位評價(jià)指標(biāo)的概率權(quán)數(shù)和指標(biāo)得分，并填入表2-5。答：1．具體步驟如下：第一步：先對各項(xiàng)指標(biāo)的等級(jí)系數(shù)(相對權(quán)數(shù))的概率(aij)進(jìn)行推斷，如指標(biāo)E11的最高權(quán)數(shù)1.0的概率為0.5，而4級(jí)權(quán)數(shù)的概率為0.3，3級(jí)權(quán)數(shù)0.6的0.2.依次類推，求出指標(biāo)E12.E13E14.E15.E16各個(gè)等級(jí)的概率。第二步，將各等級(jí)的相對權(quán)數(shù)(Ai)與對應(yīng)的概率值相乘，匯總出概率權(quán)數(shù)(Xi)。第三步，用各測定指標(biāo)分值(絕對權(quán)數(shù)Pi)乘以各自概率權(quán)數(shù)(Xi)即可求出要素總分。2．指標(biāo)E11的權(quán)數(shù)X1=1.0×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.86指標(biāo)E12的權(quán)數(shù)X2=1.0×0.9+0.8×0.1=0.98指標(biāo)E13的權(quán)數(shù)X3=1.0×0.6+0.8×0.2+0.6×0.2=0.88指標(biāo)E14的權(quán)數(shù)X4=0.8×0.4+0.6×0.3+0.4×0.2+0.2×0.1=0.60指標(biāo)E15的權(quán)數(shù)X5=1.0×0.4+0.8×0.3+0.6×0.2+0.4×0.1=0.80指標(biāo)E16的權(quán)數(shù)X6=1.0×0.5+0.8×0.2+0.6×0.2+0.4×0.1=0.82E=10×0.86+10×0.98+15×0.88+25×0.60+15×0.8+25×0.82=79.11．填寫表2-6，計(jì)算B崗位各評價(jià)要素指標(biāo)的得分（Xi）以及評價(jià)要素得分。2．說明設(shè)計(jì)各評價(jià)要素及其權(quán)重的基本要求。答：1．表一B崗位綜合合計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)表評價(jià)要素Ei評價(jià)指標(biāo)Eij評價(jià)指標(biāo)評定評價(jià)要素得分XijPij（％）Xij·PijXiPi（％）Xi·Pi任職資格專業(yè)知識(shí)水平804032803024工作檢驗(yàn)806048能力要求組織協(xié)調(diào)能力804032763022．8溝通能力804032創(chuàng)造能力602015責(zé)任與強(qiáng)度工作復(fù)雜程度602015714028．4工作責(zé)任803024監(jiān)督責(zé)任802520工作強(qiáng)度602515工作崗位評價(jià)總分75．2評分標(biāo)準(zhǔn)：每格1分，共16分2．設(shè)計(jì)各評價(jià)要素和指標(biāo)權(quán)重的基本要求在企業(yè)中，不同類別的崗位具有不同的性質(zhì)和特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)各評價(jià)要素及其指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，應(yīng)根據(jù)其性質(zhì)和特點(diǎn)，確定各崗位評價(jià)要素和指標(biāo)的權(quán)重值，以體現(xiàn)出各類崗位（如管理崗位、技術(shù)崗位、生產(chǎn)崗位等）之間的差異性。1．確定各評價(jià)要素的每一等級(jí)點(diǎn)值，填寫在表2-7中。2．依據(jù)表2-8中立林公司對A、B崗位的評價(jià)結(jié)果，計(jì)算A、B崗位的得分。答：表2-7立林公司崗位評價(jià)要素點(diǎn)數(shù)分配表薪酬要素權(quán)重等級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)工作環(huán)境16275480技術(shù)經(jīng)驗(yàn)3050100150工作績效3660120180職責(zé)18306090表2-8立林公司A、B崗位各要素評價(jià)等級(jí)崗位工作環(huán)境技術(shù)經(jīng)驗(yàn)工作績效職責(zé)A崗位二級(jí)三級(jí)二級(jí)三級(jí)B崗位一級(jí)二級(jí)三級(jí)二級(jí)本企業(yè)崗位評價(jià)的總點(diǎn)值是500分，試計(jì)算A、B崗位的得分。

工作環(huán)境得分=500×16%=80

80/3=27

填于表中紅色

技術(shù)經(jīng)驗(yàn)得分=500×30%=150

150/3=50

填于表中紅色

工作績效得分=500×36%=180

180/3=60

職責(zé)得分=500×18%=90

90/3=30

崗位A得分=54+150+120+90=414；崗位B得分=27+100+180+60=367。項(xiàng)目三材料解析訓(xùn)練根據(jù)上述任務(wù)情境，若對該子公司總經(jīng)理職位進(jìn)行公開招聘，在任職經(jīng)驗(yàn)和工作能力方面應(yīng)重點(diǎn)考慮哪些因素？勝任資格要考慮哪些指標(biāo)？答：若對該總經(jīng)理職位進(jìn)行公開招聘，在任職和工作能力方面應(yīng)重點(diǎn)考慮以下內(nèi)容：1．將影響力、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、分析思維能力、信息收集能力、開發(fā)人際資源、宏觀洞察力、變革創(chuàng)新能力、客戶服務(wù)意識(shí)和自我管理能力共10項(xiàng)勝任特征通過行為面試來進(jìn)行測量和評估；2．將組織與規(guī)劃能力、決策能力、書面交流能力、產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)、成本效益知識(shí)5項(xiàng)勝任特征納入評價(jià)中心技術(shù)對象，加以測量和評估。3．最后將正直誠信放入背景審查環(huán)節(jié)加以評估，同時(shí)還要著重再對自我管理能力做出進(jìn)一步的測評。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．張經(jīng)理的意見合理嗎？為什么？2．針對該醫(yī)院的具體情況，什么方法更為有效？答：合理。多種方法結(jié)合，解決單一性。以訪談法為主，同時(shí)輔助以職位問卷分析發(fā)和工作日記法，可以相互補(bǔ)充。醫(yī)療人員分析系統(tǒng)法比較適合，更為有效。請結(jié)合上述任務(wù)情境，分析進(jìn)行工作崗位評價(jià)可采用的方法。答：新星集團(tuán)公司由于下屬產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范圍跨度大、企業(yè)規(guī)模、崗位類別及人數(shù)較多，宜采用評分法或因素比較法做工作崗位評價(jià)。評分法適合生產(chǎn)過程復(fù)雜，崗位類別，數(shù)目多的大中型企業(yè)事業(yè)單位。評分法也稱點(diǎn)數(shù)法。該法首先選定崗位的主要因素，并采用一定的點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后技預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)對現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評比，估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各數(shù)，其具體步驟如下：（1）確定崗位評價(jià)的主要影響因素。（2）根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價(jià)的具體項(xiàng)目。（3）對各評價(jià)因素區(qū)分出不同級(jí)別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值），以提高評價(jià)的準(zhǔn)確程度。（4）將全部評價(jià)項(xiàng)目合并成一個(gè)總體，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。（5）為了將企事業(yè)單位相同性質(zhì)的崗位歸入定等級(jí)，可將崗位評價(jià)的總點(diǎn)數(shù)分為若干級(jí)別。因素比較法和評分法的主要區(qū)別在于，各要素的權(quán)重不是事先確定的。先選定崗位的主要影響因素然后將工資額合理分解，使之與各個(gè)影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多寡決定崗位的高低。其具體步驟如下：（1）從全部崗位中選出15-20個(gè)主要崗位，其所得到的勞動(dòng)報(bào)酬（薪酬總額）應(yīng)是公平合理的（必須是大多數(shù)人公認(rèn)的）。（2）選定各崗位共有的影響因素，作為崗位評價(jià)的基礎(chǔ)。（3）將每個(gè)主要崗位的每個(gè)影響因素分別加以比較，按程度高低進(jìn)行排序。（4）經(jīng)過認(rèn)真協(xié)調(diào)，崗位評定小組應(yīng)對每一崗位的工資總額，按照上述五種影響因素進(jìn)行分解，找出對應(yīng)的工資份額。（5）找出企事業(yè)單位中尚未進(jìn)行評定的其他崗位，與現(xiàn)有的己評定完畢的重要崗位對比，某崗位的某要素與哪一主要崗位的某要素相近，就按相近條件的崗位工資分配計(jì)算工資，累計(jì)后就是本崗位的工資。新星公司的崗位評價(jià)也可采取評分法和因素比較法相結(jié)的方法，先根據(jù)因素比較法中選定的共同影響因素，在評分法中使用并借鑒，做到兩種方法取長補(bǔ)短，達(dá)到最佳的評價(jià)結(jié)果。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．工作分析在當(dāng)今社會(huì)所面臨的困境有哪些？如何解決？2．匯創(chuàng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出不再進(jìn)行工作分析、不再使用工作說明書和任何工作分析的結(jié)果的決定是否有道理？為什么？答：1．問題動(dòng)態(tài)環(huán)境的問題，現(xiàn)代組織處于經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化的外部環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)彈性化、制度體系創(chuàng)新化的內(nèi)部環(huán)境之中，他所面臨的不是一成不變的。在這種瞬息萬變對內(nèi)外部的環(huán)境中，工作分析也面臨著巨大的沖擊。隨著生產(chǎn)技術(shù)的的飛速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期逐漸縮短。有了職務(wù)說明書后，降低了公司人力資源的使用彈性。當(dāng)今軟件開發(fā)所要求的產(chǎn)品知識(shí)更新速度極快，相應(yīng)的，任職人員的資格條件也會(huì)隨之變化。2．解決辦法一是：年度工作分析法即每年一次實(shí)施的工作分析。二是：適時(shí)工作分析即讓部門主管隨時(shí)上交本部門工作中的變化情況，并隨時(shí)進(jìn)行工作分析。（1）沒有道理。（2）工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息以便組織進(jìn)行改善管理效率。它是人力資源管工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對其他人力資源模塊具有舉足輕重的影響。在瞬息萬變的工作環(huán)境中，一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生舊的工作需要重新設(shè)計(jì)參考一份幾年前的工作分析可能得到不夠確切的數(shù)據(jù)資料。但重要的是，工作分析可以幫助組織察覺環(huán)境正在發(fā)生變化的事實(shí)。同時(shí)工作分析對于員工和勞動(dòng)關(guān)系也很重要。本案例中，由于動(dòng)態(tài)環(huán)境的問題，通過工作分析得到得的職務(wù)說明書基本上不起什么作用，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定不再使用工作說明書和任何工作分析的結(jié)果的這種做法是不對的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該針對面臨的問題，采用正確的方法解決。結(jié)合上述任務(wù)情境，請完成以下內(nèi)容：1．你認(rèn)為星科公司工作分析的問題是什么？該公司是否應(yīng)該進(jìn)行工作分析？假如要你給孫峰提供建議以便說服該公司領(lǐng)導(dǎo)者同意進(jìn)行工作分析，你將如何說明工作分析的主要作用？2．針對星科公司的具體情況，你認(rèn)為應(yīng)采取何種方法進(jìn)行工作分析？為什么？答：1．星科公司工作分析的問題在于：當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了以后，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模更大了，技術(shù)特點(diǎn)更加復(fù)雜了，崗位數(shù)量更加多了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和一般員工對工作分析的認(rèn)識(shí)不到位，沒有形成統(tǒng)一意見。應(yīng)該進(jìn)行工作評價(jià)分析。2．應(yīng)該建議孫峰從工作評價(jià)作用進(jìn)行說明：工作評價(jià)是以量值表現(xiàn)崗位的特征。工作評價(jià)對崗位工作的繁簡難易程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境、所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評，從而以量值表現(xiàn)崗位的特征。通過工作評價(jià)把指標(biāo)從定性化變成定量化，表現(xiàn)出崗位的量化價(jià)值。通過工作評價(jià)反映崗位的重要性。工作評價(jià)是比較崗位價(jià)值的大小。工作評價(jià)使性質(zhì)相同、相近的崗位有了統(tǒng)一的。項(xiàng)目四文件處理訓(xùn)練回復(fù)方式：信件或電子郵件。電話約定面談時(shí)間。呂兵副總：你好！今天收聽你的來電，并準(zhǔn)備作如下安排：1．懇請東莞分廠提出崗位設(shè)置建議。2．安排招聘主管依據(jù)德方和生產(chǎn)技術(shù)部提供生產(chǎn)流程要求或建議，擬定生產(chǎn)線工作人員的崗位要求和任職資格，進(jìn)行崗位分析和勝任特征分析，制定崗位說明書。3．安排招聘主管協(xié)助東莞分廠進(jìn)行崗位配置。4．安排招聘主管依據(jù)相關(guān)要求，擬定人員需求計(jì)劃。5．做好會(huì)議相關(guān)安排工作（如：擬定與會(huì)成員、地點(diǎn)，相關(guān)資料的準(zhǔn)備工作），具體時(shí)間由張總決定。回復(fù)：1．單位的崗位職責(zé)應(yīng)該隨著整體戰(zhàn)略和經(jīng)營市場化發(fā)展而轉(zhuǎn)變的；2．首先應(yīng)該明確公司發(fā)展對于你們部門的要求；3．再根據(jù)要求對于部門在組織上進(jìn)行重新評價(jià)和調(diào)整；4．部門及分組職責(zé)確認(rèn)后，再做各個(gè)崗位的工作分析和評價(jià)；5．再做績效管理體系和制度；6．再做相應(yīng)的薪酬體系和制度；7．之后，對于落實(shí)新的職責(zé)和任務(wù)等，進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)工作；8．注意與其他工作的銜接與協(xié)商。處理如下：觀點(diǎn)：此題要從問題分析的前導(dǎo)性來提煉觀點(diǎn)，即“深入根本的觀點(diǎn)”——“單就直接問題回答”——“直接問題解決困難”，從中選擇第一個(gè)“深入根本的觀點(diǎn)”?；貜?fù)：1．明確表明部門分工，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作的重要性（1）部門分工的集中體現(xiàn)，是工作分析（包括：工作說明書和工作規(guī)范）；（2）分為部門、崗位的工作分析；（3）工作分析對于人力資源管理的各方面都起到前提和基礎(chǔ)的作用。2．在部門分工的基礎(chǔ)上，正確梳理圍繞分立分公司中的人力資源方面的其他相關(guān)問題（1）工作分析的上位邏輯關(guān)系為：工作分析——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——企業(yè)管理體制——企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。（2）工作分析——工作設(shè)計(jì)——工作評價(jià)——市場價(jià)格慣例，都是相互聯(lián)系的（3）工作分析展開的工作說明書和工作規(guī)范對于擴(kuò)展推演及其應(yīng)用也會(huì)影響3．工作分析與勝任特征模型在應(yīng)用方面，也值得調(diào)查或溝通4．企業(yè)戰(zhàn)略及其文化對于企業(yè)部門工作分析問題的影響（1）基本邏輯關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化策略及其模式——人力資源管理的策略——具體HR模塊的體現(xiàn)（2）工作分析作為基礎(chǔ)，對于上述的關(guān)聯(lián)（3）實(shí)際工作中影響的分析及其對應(yīng)5．具體上位分析邏輯：（1）企業(yè)總體競爭戰(zhàn)略——人力資源管理的策略（2）人力資源管理策略——具體各模塊的策略（3）具體各模塊的策略——推到的工作分析。6．該企業(yè)應(yīng)該采取各種策略（1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)該是（2）企業(yè)人力資源管理策略應(yīng)該（3）企業(yè)人力資本管理策略應(yīng)該（4）企業(yè)部門及崗位分析的重點(diǎn)（5）企業(yè)部門及崗位勝任特征模型的重點(diǎn)（6）從職業(yè)規(guī)劃角度驗(yàn)證或指導(dǎo)工作分析和崗位勝任特征模型7．從招聘角度反饋對于崗位管理的作用8．從公司戰(zhàn)略等方面連續(xù)邏輯關(guān)系編制整體崗位管理的方案9．做出初步的績效管理建議。10．準(zhǔn)備崗位管理方案的培訓(xùn)。解析：此題屬于組織整合的規(guī)劃為主，同時(shí)含有人員配置及人力資本、職業(yè)規(guī)劃等問題。回復(fù)內(nèi)容：1．組織本部門人員學(xué)習(xí)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)；2．成立組織變革工作小組，包含人力資源部人員和各職能部門負(fù)責(zé)人，以及高層職能人員；3．派員我跳槽的部分中層以上人員溝通，了解離職原因；4．研究組織架構(gòu)圖、工作崗位說明書和管理流程圖，各職能部門先自查，提出存在問題；5．人力資源部匯總各職能部門提出的問題，召開高層職能人員會(huì)議討論確定；6．派員編寫工作分析活動(dòng)方案；7．派員編制工作分析調(diào)查問卷；8．派員負(fù)責(zé)匯總工作分析問卷，以及撰寫工作分析報(bào)告；9．與總經(jīng)理約定時(shí)間，匯報(bào)調(diào)查和診斷結(jié)果，了解他對公司工作分析以及組織變革的具體想法；回復(fù)方式：電子郵件回復(fù)態(tài)度：積極支持集中意見，妥善安排人力配合的工作?；貜?fù)內(nèi)容：1．思路：人力資源部表態(tài)，堅(jiān)決支持集中意見（即可以在集團(tuán)內(nèi)部跨學(xué)校、跨專業(yè)選修其他專業(yè)的課程），認(rèn)真周密地配合此項(xiàng)決策的落實(shí)。措施：統(tǒng)一思想，深入探討此項(xiàng)建議的方案內(nèi)容，從而有準(zhǔn)備地設(shè)計(jì)人力資源的配合舉措，并主動(dòng)追求需要支持的具體意見。意圖：做好在態(tài)度、內(nèi)容、需求等方面的全面深入溝通。2．思路：對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，這是一個(gè)創(chuàng)新競爭策略，人力資源管理策略對應(yīng)的是投資策略。措施：即：集團(tuán)內(nèi)部跨學(xué)校、跨專業(yè)選擇其他專業(yè)的課程，參考大學(xué)的雙學(xué)位模式培養(yǎng)多技能人才。在此，重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，注重專門人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓(xùn)練，不斷提高員工個(gè)體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險(xiǎn)，與員工建立長期穩(wěn)固的關(guān)系。企業(yè)將人員作為投資的主要對象，以求獲得技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。意圖：從企業(yè)戰(zhàn)略角度準(zhǔn)確把握方向，從策略內(nèi)涵具體實(shí)施配合方案。3．思路：各專業(yè)教師工作量的變化，表明應(yīng)明確部門分工，是人力資源管理的基礎(chǔ)工作的重要性。措施：即：（1）部門分工的集中體現(xiàn)，是工作分析（包括：工作說明書和工作規(guī)范）；（2）分為部門、崗位的工作分析；（3）工作分析對于人力資源管理的各方面都起到前提和基礎(chǔ)的作用。意圖：奠立工作基礎(chǔ)，為其他各模塊工作做好準(zhǔn)備工作。4．思路：在部門分工的基礎(chǔ)上，正確梳理圍繞分立分公司中的人力資源方面的其他與工作分析相關(guān)問題。措施：即：（1）工作分析的上位邏輯關(guān)系為：工作分析——組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——企業(yè)管理體制——公司治理結(jié)構(gòu)——企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系；（2）工作分析——工作設(shè)計(jì)——工作評價(jià)——市場（薪酬）價(jià)格慣例，都是相互聯(lián)系的；（3）工作分析展開的工作說明書和工作規(guī)范對于擴(kuò)展推演及其應(yīng)用也會(huì)影響；意圖：具體把握工作分析的管理因素，明確其決定關(guān)系，準(zhǔn)確定義工作分析的作用和內(nèi)容。5．思路：工作分析與勝任特征模型在應(yīng)用方面，也值得調(diào)查或溝通。措施：即：在工作分析的基礎(chǔ)上，建立崗位勝任特征模型、并應(yīng)用。通過各部門的調(diào)查分析，進(jìn)一步溝通相關(guān)。意圖：注意工作分析對績效的基礎(chǔ)作用，也要注意勝任特征模型對于工作的發(fā)展和完善作用。6．思路：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化對于企業(yè)部門工作分析問題的影響，深化工作分析的關(guān)聯(lián)角度和實(shí)踐效果。措施：即：（1）基本邏輯關(guān)系：企業(yè)戰(zhàn)略及其文化策略及其模式——人力資源管理的策略——具體HR模塊的體現(xiàn)；（2）工作分析作為基礎(chǔ)，對于上述的關(guān)聯(lián)；（3）實(shí)際工作中影響的分析及其對應(yīng)。意圖：具體把握人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化和各模塊對于工作分析的影響，在互動(dòng)中把握工作分析的成效。7．思路：把工作分析細(xì)化和延展，具體聯(lián)系相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)及其實(shí)施。措施：崗位配置，涉及組織設(shè)計(jì)、工作分析、工作設(shè)計(jì)及工作再設(shè)計(jì)：即：在原有工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，要根據(jù)實(shí)際進(jìn)行組織變革和工作再設(shè)計(jì)。意圖：把工作分析與組織設(shè)計(jì)與變革及工作再設(shè)計(jì)都直接對接與結(jié)合。8．思路：注意在設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵原則，做好人崗匹配的具體工作。措施：崗位設(shè)計(jì)的依據(jù)是實(shí)際的工作內(nèi)容及其責(zé)任。即：組織設(shè)計(jì)中崗位的區(qū)別及人崗匹配的崗位匹配實(shí)質(zhì)就是此兩條，包括人員的匹配、工作的匹配、人員與工作的匹配。意圖：以人崗匹配為原則，把握和落實(shí)好，是整體工作的關(guān)鍵。9．思路：注意從工作適合度的角度，正確理解在工作分析中，以業(yè)務(wù)問題為基礎(chǔ)的基本原則。措施：崗位設(shè)置的基本或根本性依據(jù)是業(yè)務(wù)流程和任務(wù)。即：流程分段的責(zé)任，任務(wù)輕重的分工及其他績效具體要求。意圖：把握工作分析的落實(shí)點(diǎn)在業(yè)務(wù)，建立在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的工作分析才是有實(shí)際作用價(jià)值的。10．思路：工作分析的落實(shí)發(fā)展點(diǎn)是工作崗位價(jià)值問題，從此角度來反饋性驗(yàn)證。措施：深入分析，還有涉及工作崗位價(jià)值的評價(jià)，來界定崗位的必要性和地位：即：崗位價(jià)值的評價(jià)，具有公平性，對于崗位比較和定位有著重要作用。意圖：注重工作崗位價(jià)值評價(jià)的驗(yàn)證性和發(fā)展的前瞻性，更進(jìn)一步為未來績效和薪酬提供前期保障。11．思路：在一般性工作分析的基礎(chǔ)上，對于相關(guān)的其他問題也應(yīng)該做出相應(yīng)的調(diào)查，以完善工作分析的質(zhì)量。措施：進(jìn)一步的實(shí)施，應(yīng)該有一系列相應(yīng)的調(diào)查。即：崗位負(fù)荷調(diào)查、關(guān)系調(diào)查等。意圖：完善工作分析的基礎(chǔ)性因素確認(rèn)，保證其正確性。12．思路：注意工作分析在人力資源的基礎(chǔ)工作中的銜接和融合，豐富工作分析的作用。措施：具體落實(shí)到具體的定編、定崗、定員和定額：即：各崗位匯總的編制及定額，來劃定具體的落實(shí)。意圖：把工作分析的內(nèi)容和實(shí)效擴(kuò)展到更加豐富的人力資源基礎(chǔ)工作，是對于整體人力資源工作的完善。13．思路：注意工作分析與其他人力資源模塊的關(guān)聯(lián)，及其相互作用，共同促進(jìn)整體人力資源工作和工作分析的成效。措施：由定編和定額相關(guān)到培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等多方面的的配合。即：落實(shí)到其它模塊等方面的相關(guān)配合，如工作分析作為培訓(xùn)的來源，作為績效的基本界定，作為員工關(guān)系的基礎(chǔ)分工等。意圖：完善落實(shí)整體人力資源管理體系各模塊的內(nèi)在作用，充分把握工作分析的作用。14．思路：注意工作分析的全面性，不可遺漏，特別是在部門引導(dǎo)下的崗位。措施：即分工的全面性，及其合作中的責(zé)任關(guān)系等，這也是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)工作。意圖：全面對各部門崗位進(jìn)行工作分析，以防范、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。15．思路：注意各部門和崗位創(chuàng)造性和適合度，不可用統(tǒng)一模板硬性要求，失去崗位個(gè)性化特點(diǎn)。措施：注意特殊能力、資格及勝任特征的分析，注意特殊規(guī)范及績效的檢驗(yàn)要求。意圖：確保整體配套支持工作的準(zhǔn)確，有效把握各崗位的深度需求。項(xiàng)目五管理診斷訓(xùn)練請對任務(wù)情境中小王和小李工作業(yè)績的差異進(jìn)行診斷。答：我認(rèn)為以上兩點(diǎn)是小王、小李業(yè)績差異的主要問題。根據(jù)這一結(jié)論，我讓小李先調(diào)整工作時(shí)間的分配，采用小王的工作時(shí)間分配形式。調(diào)整后，經(jīng)過一周的磨合，到第二周，發(fā)現(xiàn)小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。電話開拓新客戶的數(shù)量為每天36個(gè)，成功數(shù)上升到22個(gè)，客戶走訪量仍是5家，成功率上升到4家。兩個(gè)月后，小李的業(yè)績已經(jīng)達(dá)到小王的90%。上面這一案例，說明員工的工作行為對員工的工作業(yè)績是有較大影響的。請對任務(wù)情境中貝安嬰兒食品集團(tuán)公司的不利局面進(jìn)行診斷。答：1．造成當(dāng)前不利局面的可能原因是：從不利局面的直接原因來看有四點(diǎn)：第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”的原因，是對于客戶服務(wù)部門的績效目標(biāo)和指標(biāo)的定位含糊不明確所帶來即客戶數(shù)量增長指標(biāo)不是客戶服務(wù)部門的主要績效指標(biāo)，它的績效指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)偏于指導(dǎo)和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責(zé)并應(yīng)該帶來客戶數(shù)量增長。作為部門工作說明書中的職責(zé)，違背了“分工明確的基本原則：作為績效指標(biāo)的部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI違背了

SMART原則中的明確性原則。第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強(qiáng)調(diào)新職責(zé)而忽略了原來職責(zé)。即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進(jìn)行回訪：處理顧客退換貨。承擔(dān)開具發(fā)票、寄存等工作”原有職責(zé)說明績效考核與監(jiān)管方面對于部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷。第三，“對客戶投訴的平均處理時(shí)間反而增加了20%”的原因，是用指導(dǎo)與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門反饋”是一個(gè)很具體的解決問題職責(zé)，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)。說明在職責(zé)之間邏輯關(guān)系上不夠清晰，說明部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設(shè)立定量衡量指標(biāo)：說明缺乏必要的、細(xì)致的培訓(xùn)以澄清這些問題。第四，“各個(gè)子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務(wù)，費(fèi)用也過高”的原因，是在集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整后，管理體制和組織有效運(yùn)行方面上不夠協(xié)調(diào)、理順。即與“主動(dòng)服務(wù)”、與“對……子公司服務(wù)”的目的不符、不協(xié)調(diào)說明戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計(jì)、運(yùn)行不協(xié)調(diào)。從不利局面的間接的微觀原因來看有四點(diǎn)：第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”，從組織設(shè)計(jì)和變革的部門關(guān)系來說，不是單純一個(gè)部門的職責(zé)問題，是部門間職責(zé)不清而導(dǎo)致的如客戶服務(wù)部門與銷售部門的職不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。第二，“……增加兩項(xiàng)新職商”，從組織機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行的部門內(nèi)部來說，部門組織設(shè)計(jì)本身分工不清，只有客戶服務(wù)部門職責(zé)，沒有部門內(nèi)崗位分工與職責(zé)分配的內(nèi)部調(diào)整。即不增加人員配置，不等于對于內(nèi)部人員的位職責(zé)不可以調(diào)整。第三，“當(dāng)前不利局面”，不僅僅是職責(zé)問題，在職責(zé)的基礎(chǔ)上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設(shè)立和號(hào)核。即對于績效目標(biāo)來說，只是單純考核部門和崗位