日化企業(yè)員工報酬與激勵分析

員工報酬與激勵

一、員工報酬二、員工激勵理論三、獎勵和懲罰種類四、常用激勵方法

一、員工報酬

（一）報酬報酬（rewards）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。報酬分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分，外在報酬依據(jù)其性質(zhì)由分為直接、間接和非財務(wù)性等三類。內(nèi)在的報酬是指工作者由工作本身所獲得的滿足感而言的，包括：（1）參與決策權(quán)；（2）自由分配工作時間及方式；（3）較多的職權(quán)；（4）較有趣的工作；（5）個人成長的機(jī)會；（6）活動的多元化。

員工報酬

外在的報酬是以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報酬，包括直接報酬、間接報酬與福利、非財務(wù)報酬三類。直接報酬包括基本工資、加班津貼、績效獎金、利潤分享、股票期權(quán)等，間接報酬和福利包括保健計(jì)劃、非工作時間的付酬、服務(wù)及額外津貼，非財務(wù)報酬包括動聽的頭銜、私人秘書、業(yè)務(wù)用名片，特定的停車位置、偏愛的辦公室裝潢等。

員工報酬

（二）薪酬（compensation）薪酬是企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或?qū)嵨?。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、津貼補(bǔ)貼和股權(quán)，間接薪酬即福利。員工報酬

1、工資工資是根據(jù)勞動者提供的勞動數(shù)量和質(zhì)量，按照事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)付給勞動者的勞動報酬，也就是勞動價格。工資的分類如下：（1）基本工資。員工仍在企業(yè)中就業(yè)，就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬?；竟べY多以小時工資、月薪、年薪等形式出現(xiàn)?；竟べY又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職務(wù)工資等。

員工報酬

（2）激勵工資。工資中隨著員工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資有類似獎金的性質(zhì)，可以分為下面兩種形式：投入激勵工資，即隨著員工工作努力程度變化而變化的工資。產(chǎn)出激勵工資，即隨著員工勞動產(chǎn)出變化而變化的工資。如計(jì)件工資、銷售提成等。

員工報酬

（3）成就工資。當(dāng)員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報酬。成就工資是對員工在過去較長一段時間內(nèi)所取得成就的“追認(rèn)”，而激勵工資是與員工現(xiàn)在的表現(xiàn)和成就掛鉤的。成就工資是工資的永久性增加，而激勵工資是一次性的。員工報酬

2、獎金獎金是指對員工超額勞動的報酬。企業(yè)中常見的有全勤獎金、生產(chǎn)獎金、不休假獎金、年終獎金、效益獎金等。3、津貼與補(bǔ)貼津貼與補(bǔ)貼是指員工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼。常見的有崗位津貼、加班津貼、輪班津貼等。員工報酬

4、股權(quán)股權(quán)是以企業(yè)的股權(quán)作為對員工的薪酬，作為一種長期激勵的手段，能夠讓員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期利潤最大化而努力。5、福利福利是對員工生活的照顧，是勞動的間接回報，包括帶薪的節(jié)假日、醫(yī)療、安全保護(hù)、保險、各種文化娛樂設(shè)施等。

員工報酬

（三）工資制度1、計(jì)件工資制計(jì)件工資是按照員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量（或作業(yè)量）以及事先規(guī)定的計(jì)件單價計(jì)算和支付工資的一種形式。2、提成工資制企業(yè)實(shí)際銷售收入減去成本開支和應(yīng)繳納的各種稅費(fèi)以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。

員工報酬

3、技能工資制是一種不是根據(jù)員工的職稱確定他們的工資級別，而是根據(jù)員工掌握了多少種技能和能做多少工作來確定工資級別的工資制度。技能工資制優(yōu)點(diǎn)：能夠鼓勵員工掌握更多的技能，給管理者安排工作帶來了方便；能夠使員工更好地理解其他人的工作，有利于組織內(nèi)的溝通；有助于滿足那些面臨最少發(fā)展機(jī)會的有抱負(fù)的員工的需要，可以在不提升職稱的情況下增加其收入和豐富其知識；技能工資還可以提高績效水平。

員工報酬

技能工資制缺陷：在這種工資制度下，員工們掌握了公司要求他們學(xué)習(xí)的所有技能就會獲得加薪，即使這種技能與員工們的本職工作并不直接相關(guān)；技能工資制沒有涉及到績效水平，它只是關(guān)注某個人是否掌握了某些技能。

員工報酬

4、崗位工資制崗位工資制是在員工中實(shí)行的以崗定薪（一崗一薪）的制度。按工種、職務(wù)或崗位間的勞動差別規(guī)定工資等級，員工在哪個崗位工作就領(lǐng)取哪個崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。它沒有技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)，但對各崗位都規(guī)定明確的職責(zé)范圍、技術(shù)要求和操作規(guī)程。這種工資制度適合于那些專業(yè)化程度較高、分工較細(xì)、工種的技術(shù)比較單一，工作物及其等級比較固定的企業(yè)。崗位工資制有利于鞏固崗位責(zé)任制，將責(zé)任落實(shí)到員工個人。同時，員工之間的權(quán)責(zé)利劃分明確，有利于調(diào)動員工積極性，提高生產(chǎn)效率。員工報酬

5、崗位技能工資制崗位技能工資可分解為技能工資和崗位工資，分別依據(jù)勞動技能水平和崗位要求確定工資標(biāo)準(zhǔn)。它把對各類勞動者的要求和影響歸納為勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件四個要素，并采取科學(xué)測定（包括勞動寫實(shí)、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定分析等）和民意評價相結(jié)合的方法對各項(xiàng)要素的具體指標(biāo)進(jìn)行評價，從而確定工資差別。

員工報酬

6、職務(wù)工資制職務(wù)工資制主要在企業(yè)的管理人員、行政領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員中實(shí)行，這些人員的一般勞動難以像普通工人那樣用某種具體指標(biāo)進(jìn)行考核，他們的差別主要體現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)上，因此適合采用職務(wù)工資制。同一職務(wù)又可劃分若干等級。員工報酬

7、談判工資制談判工資制是一種靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況并對員工的工資收入實(shí)行保密的一種工資制度。職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)熟練程度與員工當(dāng)面談判協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營情況。員工報酬

二、員工激勵理論

馬斯洛的需要層次論1.生理的需要2.安全需要3.歸屬與友愛的需要4.尊重的需要5.自我實(shí)現(xiàn)的需要生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需要層次示意圖

馬斯洛的需要層次論馬斯洛需要理論在人力資源管理方面恰當(dāng)應(yīng)用是很好的激勵手段：1.以合理的報酬，舒適的工作環(huán)境，提供閑暇，去滿足人們的生理需求。2.以福利政策、退休金制度、適當(dāng)?shù)膭谫Y協(xié)議和法規(guī)，去滿足人們的安全需求。3.以各種組織、俱樂部、小集團(tuán)等活動，以及組織項(xiàng)目攻關(guān)小組等，去迎合人的歸屬和友愛需求。4.以表彰、獎勵等手段，去滿足人們被承認(rèn)的需求。5.通過賦予有意義的工作，提拔、升遷，強(qiáng)調(diào)對社會的貢獻(xiàn)等，滿足人們的自我實(shí)現(xiàn)的需求。

需要層次理論

赫茲伯格的雙因素理論

赫茲伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點(diǎn)是不正確的。滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。保健因素與激勵因素（見下頁）

傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意

赫茨伯格的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素導(dǎo)致不滿意的因素

有激勵作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就（1844個工作事件）（1753個工作事件）雙因素理論赫茲伯格的雙因素論為管理者更好地激發(fā)職工工作的動機(jī)提供了新思路：1）滿足了某種需要不等于就起到激勵作用。2）滿足各種需要引起的激勵深度和效果是不一樣的。3）要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意對人進(jìn)行精神激勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。

奧德弗的ERG理論自我實(shí)現(xiàn)成長發(fā)展相互關(guān)系生存尊重生理安全歸屬與友愛ERG論與需求層次理論對比ERG理論奧德弗的ERG理論的主要觀點(diǎn)可以概括為：第一，各個層次的需要受到的滿足越少，則這種需要越為人們所渴望。第二，較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高層次的需要就越渴望得到滿足。第三，較高層次的需要越是滿足少，則對較低層次的需要渴求越多?！笆艽臁貧w”的思想。麥克利蘭的激勵需要理論

1.權(quán)力需要。2.歸屬(合群)需要。3.成就需要。激勵需要理論激勵需要理論對我們的啟示:

l.高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有中度風(fēng)險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。

2.主管人員的成就需求比較強(qiáng)烈，但是高成就需要者并不一定就是優(yōu)秀的管理者，同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者，也未必就是成就需要很高者。

3.歸屬需要和權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。

4.可以通過培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。

佛隆期望理論激勵水平取決于期望值和效價的乘積。M=E*V式中：M代表激勵水平的高低；E代表期望值；V代表目標(biāo)效價。該公式提出進(jìn)行激勵時應(yīng)處理好三方面的關(guān)系:

個人努力個人需要滿足程度取得績效組織獎勵期望理論期望理論給我們的啟示：

（1）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價最高的激勵措施。（2）設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。（3）適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價的差值，加大組織希望行為和非常希望行為之間的效價差值。（4）適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。（5）期望心理的疏導(dǎo)。亞當(dāng)斯的公平理論公平理論的基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報酬是否合理。比較的結(jié)果將直接影響他今后的工作積極性。報酬的相對量：將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在職務(wù)上的時間等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較或與自己過去作比較。公平理論公平理論給我們的啟示：第一，要求公平是普遍存在的一種社會現(xiàn)象，管理者做事要力求公正。第二，人的工作動機(jī)不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻(xiàn)與他應(yīng)得的報酬緊密掛鉤。第三，管理者必須研究把握人們產(chǎn)生不公平感的主要因素，引導(dǎo)人們樹立正確的公平觀，使自己處于主動的地位，在解決問題中提高自己的管理水平。斯金納的強(qiáng)化理論斯金納認(rèn)為，無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強(qiáng)化的結(jié)果。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。不要把正強(qiáng)化僅僅理解為給獎金，表揚(yáng)、提升、給予學(xué)習(xí)機(jī)會等都能起到正強(qiáng)化作用。負(fù)強(qiáng)化如批評、處分、降級等，甚至有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。

強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論較多地強(qiáng)調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是強(qiáng)化理論的一些具體做法對我們是有用的。1.要依照強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施。2.小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。激勵時，要將總目標(biāo)分成許多小目標(biāo)、小步子，并都及時給予強(qiáng)化。3.及時反饋。4.獎勵（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔，才會收到更好的效果。（工作績效）波特和勞勒的激勵過程模式（對獎勵的公平感）（激勵對個人的價值）波特和勞勒的綜合激勵模式圖激勵價值能力和個人品質(zhì)個人認(rèn)為獎勵是對個人能力的承認(rèn)消耗力量活動結(jié)果個人期望努力后可能獲得獎勵的概率個人知覺到自己的作用內(nèi)在的獎勵外在的獎勵滿足（努力程度）（對所承擔(dān)角色的理解程度）激勵過程模式激勵過程模式給我們的啟示：l.努力來自于報酬、獎勵的價值、個人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎勵的概率。2.工作的實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度。3.獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。4.激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公平。5.滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。羅伯特綜合激勵模式羅伯特.豪斯所提出的綜合激勵模式，就是企圖通過一個模式把上述幾種激勵理論綜合起來，把內(nèi)外激勵因素都?xì)w納進(jìn)去，其計(jì)算公式如下：如何提高外激勵——對完成任務(wù)的期望值，即對完成任務(wù)可能性的估計(jì)，這也是外激勵的前提條件。要提高這個期望值主要有三個辦法：①對職工進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)其工作的信心，提高其完成任務(wù)的能力；②為職工創(chuàng)造完成任務(wù)的條件，幫助他們克服工作中的困難；③重視工作效果的及時反饋，不斷地把情況和意見告訴職工，使其能迅速修正行為。如何提高外激勵

——完成任務(wù)后能否取得獎酬的可靠性，要提高這種可靠性，主要辦法是：認(rèn)真執(zhí)行按績效付酬的原則，賞罰分明，務(wù)使各項(xiàng)政策兌現(xiàn)；對常規(guī)性工作實(shí)行計(jì)件付酬；對需要有高技巧和創(chuàng)造性的工作，要根據(jù)其客觀效果付酬，可由領(lǐng)導(dǎo)判斷，力求公正?！獬甑男r。由于外酬的種類繁多，每個人對各種外酬的需要、愛好及重視程度不同，為了外酬發(fā)揮應(yīng)有的作用，就必須使外酬符合每個人的所好。為此，就要進(jìn)行周密調(diào)查，按每個人不同要求安排獎酬。如何提高內(nèi)激勵內(nèi)激勵包括，和這三個變量，已經(jīng)分析過了。——內(nèi)酬效價。要提高內(nèi)酬效價，主要有三個辦法：①使該項(xiàng)活動多樣化，有變化，以免枯燥單調(diào)，或定期輪換不同職務(wù)，實(shí)現(xiàn)工作的擴(kuò)大化和豐富化；②盡量減少工作任務(wù)的不確定性，使每個人都清楚了解自己所作的工作的性質(zhì)與內(nèi)容；③使工作能為人們提供更多交往的機(jī)會，以滿足社會的需要；④盡量做到專業(yè)對口，使工作者有興趣。如何提高內(nèi)激勵

——對完成任務(wù)的效價。提高這種效價的辦法主要有：①提高每個人對其工作成果的全面性和統(tǒng)一性的認(rèn)識；②提高人們對所完成工作的重要性的認(rèn)識；③提高人們對工作后果的責(zé)任感。獎勵和懲罰種類（1）國家規(guī)定的一般獎勵和懲罰根據(jù)國家規(guī)定，國家工作人員的獎勵分為：記功、記大功、授予獎品或獎金、升級、升職、通令嘉獎六種。根據(jù)國家規(guī)定，干部行政紀(jì)律處分的種類有：警告、記過、記大過、降級、降職、撤職、開除留用查看、開除八種。獎勵和懲罰種類（2）企業(yè)內(nèi)部的獎勵和懲罰

（2）企業(yè)獎懲例如：優(yōu)秀##團(tuán)隊(duì)獎、優(yōu)秀##員工獎、優(yōu)秀##管理者獎、創(chuàng)業(yè)精神獎、敬業(yè)精神獎、特殊貢獻(xiàn)獎、科技開發(fā)成果獎、合理化建議獎等。懲罰項(xiàng)目除國家規(guī)定的行政處分外，還有降級、不發(fā)獎金或一次性經(jīng)濟(jì)罰款等等。

常用激勵方法

（1）目標(biāo)激勵（2）評判激勵（3）榜樣激勵（4）表率激勵（5）關(guān)懷激勵（6）榮譽(yù)激勵（7）逆反激勵

（8）許諾激勵（9）物質(zhì)激勵（10）危機(jī)激勵（11）產(chǎn)權(quán)激勵（12）彈性工時激勵（13）工作豐富化激勵（14）工作擴(kuò)大化激勵

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