醫(yī)院對外拓展中面臨的問題及解決方案課件

開拓醫(yī)院醫(yī)院在對外發(fā)展中面臨的問題及思考合縱連橫開拓進(jìn)取目錄開拓醫(yī)院合作共贏醫(yī)院對外合作項目的選評與考核醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題項目管理在醫(yī)院對外合作中的運(yùn)用開拓醫(yī)院合作共贏合縱連橫、開拓進(jìn)取：歷史呈現(xiàn)恢弘盛世、萬邦來朝；企業(yè)演義執(zhí)掌牛耳、跨國經(jīng)營。閉關(guān)自守、故步自封：國家盛極必衰、企業(yè)贏極必亡。企業(yè)、社會、歷史無不遵循大道規(guī)則而交替往復(fù)，目前的二院猶如久困籠中的巨獅，威嚴(yán)尚在、斗志淡薄，喚醒其強(qiáng)大的斗志并非打開籠門如此簡單，撫其傷、鼓其志、誘其利、督其行，循序有矩、進(jìn)退有則，促其抖擻振作、闊步前行，合乎大道必將龍行闊步、鷹擊長空。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核醫(yī)院對外合作項目的選評醫(yī)院對外合作項目的考核醫(yī)院對外合作項目的選評與考核醫(yī)院對外合作項目的選評1、合作雙方形勢分析我方優(yōu)勢：優(yōu)秀的醫(yī)護(hù)人員、著名的醫(yī)學(xué)專家、先進(jìn)診療設(shè)備、相對成熟的管理經(jīng)驗、聲名卓著的品牌影響力等。對方優(yōu)勢：地理空間優(yōu)勢、相對完善的醫(yī)療硬件環(huán)境、相對合理的醫(yī)護(hù)人員結(jié)構(gòu)、個別科室所屬區(qū)域的影響力等。我方輸出技術(shù)、品牌、管理等資源的同時，可以邀請對方醫(yī)護(hù)人員來我院進(jìn)修實習(xí)，通過潛移默化的影響使對方人員了解我院、熟悉我院、信任我院、進(jìn)而贏得人心，從根本上掌控局面從而獲取最大的合作利益；使合作方不僅成為我院床位、空間的延伸更應(yīng)成為我院獲取患者資源渠道的延伸。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核2、合作項目綜合分析科室成長性分析：選取A科室為例，合作前A科室床位50張，床位平均周轉(zhuǎn)天數(shù)7天，床位使用率98%，年收治患者2500余人，醫(yī)師12人，護(hù)士18人；因為床位限制，許多患者無法收治，工作人員不能滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、人員效率無法提高。合作后，A科室床位增加至100張，人員進(jìn)行合理調(diào)配后，工作效率提高，科室工作進(jìn)行細(xì)分同時申請開展新項目并引進(jìn)新設(shè)備、高技術(shù)人才，科室人員的積極性充分調(diào)動、新技術(shù)新項目不斷產(chǎn)生、科室潛能爆發(fā)、科室進(jìn)入高速增長時期。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核醫(yī)院渠道拓展性分析：我院對外合作不僅可以拓展科室、創(chuàng)造效益，更重要的使命是迎合太原城市的發(fā)展在重點區(qū)域進(jìn)行布點，為我院獲取患者資源開拓渠道，同時為我院長期、高速發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略布局。太原城市發(fā)展方向為“南移西進(jìn)”，我院太航項目的地理位置十分優(yōu)越，可以作為吸納“南面”客戶的重要窗口，擴(kuò)大“二院”在南面區(qū)域的影響力。因此，若條件允許可增加太航項目的合作科室并與其合作設(shè)立更重要的渠道窗口—“體檢中心”，將為我院帶來巨大的經(jīng)濟(jì)利益、社會效益及長期發(fā)展的戰(zhàn)略意義。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核3、醫(yī)院對外合作項目選評的綜合分析：對外合作項目的選擇：科室拓展兼顧戰(zhàn)略布局、資源整合兼顧品牌建設(shè)、經(jīng)濟(jì)利益兼顧社會效益。合作項目中科室的選擇：從合作雙方資源優(yōu)勢的分析中選取利益共同點較多的科室、從拓展科室輸出資源回收效益方面選取收入基數(shù)大利潤率高的科室、從拓展患者渠道迅速提升我院在南部區(qū)域影響力方面選取收益率高、流程化操作強(qiáng)、醫(yī)療糾紛少、風(fēng)險低利潤高的科室。以太航項目舉例說明如下：醫(yī)院對外合作項目的選評與考核太航醫(yī)院合作項目不僅合作的科室得到了發(fā)展而且構(gòu)建了我院在南城的戰(zhàn)略布局；整合醫(yī)療、護(hù)理、管理、渠道等各項資源的同時對“二院”品牌的建設(shè)起到了巨大的幫助作用；合作項目不僅帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)回報同時也可為我院在社會上樹立了“方便患者就診、服務(wù)于民”的良好社會聲譽(yù)。合作項目中選取的骨科是我院技術(shù)力量最強(qiáng)、收入基數(shù)最大、利潤率較高的科室，結(jié)合雙方各自的資源優(yōu)勢可以開拓更多的科室進(jìn)行合作，例如：術(shù)后病人進(jìn)行康復(fù)的康復(fù)醫(yī)學(xué)科、利用對方資源進(jìn)行科室擴(kuò)建的婦產(chǎn)科、具有可復(fù)制性的標(biāo)準(zhǔn)化管理且風(fēng)險小利潤高同時可迅速擴(kuò)大我院影響的體檢中心。綜上所述，醫(yī)院對外合作項目及合作科室的選評應(yīng)根據(jù)醫(yī)院整體發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行雙方合作可行性分析、我方資源輸出評價、對方資源分布情況分析、科室醫(yī)療質(zhì)量評估、科室經(jīng)營狀況分析、合作項目盈利能力分析等詳實的調(diào)查，對其進(jìn)行科學(xué)合理的評估從而選擇對我院發(fā)展最為有效、合理的合作項目。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核醫(yī)院對外合作項目的考核1、合作項目整體考核合作項目中可能包含一個或多個合作科室，運(yùn)行中將其作為一個整體，定期對其進(jìn)行盈利能力、風(fēng)險控制、醫(yī)療質(zhì)量、戰(zhàn)略定位的整體考核。盈利能力考核：將各合作科室每月收入、成本進(jìn)行核算匯總，編制合作項目《會計報表》、《合作項目運(yùn)行情況表》，根據(jù)運(yùn)行中各項數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)分析；設(shè)定預(yù)期盈利目標(biāo)并分解至各月，每月考核目標(biāo)完成率，逐月對比找出提升收入降低支出的關(guān)鍵因素；分析合作項目的盈利潛力，對其進(jìn)行深層次的盈利能力預(yù)測評估，根據(jù)實際數(shù)據(jù)得出的盈利能力指標(biāo)與預(yù)期盈利能力指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差異原因得以調(diào)整項目的運(yùn)營管理。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核風(fēng)險控制考核：從管理角度看，項目運(yùn)營期間風(fēng)險控制的嚴(yán)謹(jǐn)程度直接決定該項目運(yùn)營的成敗，對項目運(yùn)營的風(fēng)險控制進(jìn)行嚴(yán)格考核至關(guān)重要。考核包括：財務(wù)風(fēng)險的控制考核、醫(yī)療投訴的風(fēng)險控制考核、管理風(fēng)險控制考核。①財務(wù)風(fēng)險的控制考核：合作項目運(yùn)營期間，不排除由于客觀因素、人為因素等造成的項目收入流失、項目支出過大等風(fēng)險，對外合作項目管理部門從工作流程入手，對可能出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的方面進(jìn)行嚴(yán)格核查找出漏洞，防范風(fēng)險于未然。每月月初、月中、月末對工作流程例行檢查，根據(jù)合作方提供的數(shù)據(jù)與我方掌握的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，會計報表雙方簽字后送交我院審計處進(jìn)行審計，以多方監(jiān)督、雙重考核保障我院合作項目健康良性發(fā)展，將財務(wù)風(fēng)險降低至最低風(fēng)險水平。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核②醫(yī)療投訴的風(fēng)險控制考核：患者對治療效果產(chǎn)生異議、對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)生質(zhì)疑的初期，對外合作管理部門應(yīng)迅速會同合作方及我院醫(yī)務(wù)處進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，使事態(tài)在萌芽期得以控制；管理部門不定期在門診、病房進(jìn)行患者滿意度調(diào)查工作，將患者的可行性建議逐步實施，不斷提高患者滿意度，降低醫(yī)療投訴比率，使醫(yī)療責(zé)任風(fēng)險從源頭進(jìn)行控制；每月對投訴率進(jìn)行考核，將這一指標(biāo)作為績效考核的項目進(jìn)行考核。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核③管理風(fēng)險控制考核：對外合作項目的管理涉及財務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療投訴、設(shè)備材料管理等多個部門多項事務(wù)，若分別由各部門進(jìn)行兼管則信息傳輸效率及聯(lián)合管理效率將受到制約和影響，若出現(xiàn)部門間的責(zé)任推諉則管理風(fēng)險將難以控制，管理成本將不斷提高。由各方面的專業(yè)人員組成“對外合作項目管理部門”對所有合作項目進(jìn)行統(tǒng)一、專業(yè)的管理，降低管理成本提高管理效率，將管理風(fēng)險控制在最低范圍，同時醫(yī)院定期組織審計、紀(jì)檢、財務(wù)、設(shè)備、醫(yī)務(wù)處等相關(guān)部門對“對外合作項目管理部門”的工作成果、工作進(jìn)度進(jìn)行評估與考核，以“雙重監(jiān)控”為保障，使我院對外合作保持健康運(yùn)行的狀態(tài)。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核醫(yī)療質(zhì)量考核：以門急診、住院工作流程為導(dǎo)向、以“一切為患者服務(wù)”為理念、以目標(biāo)管理為方法，制定醫(yī)療質(zhì)量考核表，對外合作項目管理部門每月進(jìn)行考核，同時每月定期對病房工作進(jìn)行聯(lián)合檢查，確保醫(yī)療質(zhì)量安全可靠。戰(zhàn)略定位考核：合作項目設(shè)立時根據(jù)合作雙方資源投入、合作協(xié)議等方面情況對該項目在我院的戰(zhàn)略地位進(jìn)行定位；年度末，根據(jù)項目運(yùn)行情況對該項目進(jìn)行評估考核，對其在我院定位進(jìn)行評審，以確定下一年度對其投入的資源及發(fā)展目標(biāo)。醫(yī)院對外合作項目的選評與考核2、合作項目中科室的考核以目標(biāo)化管理為原則，對科室進(jìn)行績效考核。分別對科室的盈利性、醫(yī)療質(zhì)量管理、風(fēng)險控制能力、科室發(fā)展?fàn)顩r等方面以數(shù)字化形式制定科室考核表，對其進(jìn)行考核，具體考核內(nèi)容另附表格。合作科室的考核決定項目的整體考核，對外合作項目管理部門采用目標(biāo)化管理、全成本預(yù)算、全方位績效考核對每個合作科室定期考核并將考核內(nèi)容遞交至醫(yī)院管理層，為管理層決策提供詳實的資料。醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題患者門診、住院病案信息傳輸?shù)膮f(xié)調(diào)醫(yī)療項目收入計費方面的監(jiān)控合作費用歸集及醫(yī)療衛(wèi)材領(lǐng)用的管理合作雙方在醫(yī)療事故中責(zé)任的認(rèn)定及處理醫(yī)療人員薪酬機(jī)制的設(shè)定醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題患者門診、住院病案信息傳輸?shù)膮f(xié)調(diào)客戶資源作為醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵資源一直受到我院重視，從門診錄入患者信息到住院病例電子化，我院開發(fā)整合的力度不斷加強(qiáng)。醫(yī)院對外合作期間，不但獲取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益同時也要獲取相應(yīng)的客戶資源，不論是長期托管還是短期合作，客戶資源都應(yīng)在我院統(tǒng)一管理做到進(jìn)可攻、退可守。門診信息、住院病案信息同時又是對合作機(jī)構(gòu)與我院結(jié)算收入、費用時核對的重要依據(jù)之一，因此，患者門診信息、住院病案信息作為重要資源應(yīng)及時傳輸回我院進(jìn)行統(tǒng)一管理。醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題醫(yī)療項目收入計費方面的監(jiān)控我院與其他機(jī)構(gòu)合作時商定了各項目收入分成比例，在實際操作時合作方是否按照協(xié)議執(zhí)行、收入是否完整、合理計入相應(yīng)科目都需要進(jìn)行核對和監(jiān)控。醫(yī)生開具的化驗單、檢查單、藥品單應(yīng)為多聯(lián)復(fù)寫，患者、醫(yī)生、合作方、我院財務(wù)均應(yīng)一份，定期我院財務(wù)根據(jù)各種單據(jù)及合作協(xié)議與合作方對賬以保證我方利益。醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題合作費用歸集及醫(yī)療衛(wèi)材領(lǐng)用的管理合作期間我方與合作方應(yīng)明確各項成本、費用的歸屬，同時雙方對合作中使用的衛(wèi)材、耗材、化驗用試劑、檢查、輸血的成本應(yīng)予以事先確認(rèn)，計入我方的成本費用雙方簽字后方可生效。我院財務(wù)、設(shè)備、物價、合作科室等部門協(xié)同合作方共同確認(rèn)合作所涉及的各項成本費用，領(lǐng)用物資時領(lǐng)用表為多聯(lián)，合作方、合作科室、我方財務(wù)、設(shè)備各執(zhí)一份，作為日常核算的依據(jù)。醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題合作雙方在醫(yī)療事故中責(zé)任的認(rèn)定及處理合作期內(nèi)雙方明確醫(yī)療事故及賠償責(zé)任的劃分。由于患者是在合作方接受住院治療，住院期間涉及院內(nèi)感染、護(hù)理、醫(yī)療診治等多方面因素影響，因此，醫(yī)務(wù)處統(tǒng)一進(jìn)行管理有利于保障我院自身利益。醫(yī)務(wù)處定期會同合作方對合作科室進(jìn)行醫(yī)療質(zhì)量檢查，及時發(fā)現(xiàn)并糾正紕漏，同時與合作方商定醫(yī)療責(zé)任的劃分。醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題醫(yī)療人員薪酬機(jī)制的設(shè)定對外合作科室肩負(fù)我院開拓發(fā)展的重任，對派駐的醫(yī)療人員以績效考核為基礎(chǔ)，遵循“公開公正、按勞分配、效率優(yōu)先、強(qiáng)化服務(wù)”的原則，以階梯式分配機(jī)制為激勵手段，提高廣大職工的工作積極性，將“醫(yī)療質(zhì)量”作為第一考核目標(biāo)、“經(jīng)濟(jì)效益”作為第二考核目標(biāo)。醫(yī)療質(zhì)量績效系數(shù)占比60%，經(jīng)濟(jì)效益績效系數(shù)占比40%，公式：醫(yī)療科室績效工作量考核獎=科室節(jié)余×留存系數(shù)×（醫(yī)療質(zhì)量績效系數(shù)+經(jīng)濟(jì)效益績效系數(shù)）+績效考核超額部分。各項醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益的績效系數(shù)考核指標(biāo)如下醫(yī)院對外合作中部分細(xì)節(jié)問題醫(yī)療質(zhì)量績效指標(biāo)包括：出入院人數(shù)、實際占用床位數(shù)、病房實際占用床日、手術(shù)例數(shù)、住院患者周轉(zhuǎn)率、出院患者平均住院日、門診量、收治病人的數(shù)量、搶救危重病人成功率、甲級病案率、院內(nèi)感染率、以及醫(yī)療事故率及賠償金額等。經(jīng)濟(jì)效益績效指標(biāo)包括：科室門急診收入、科室住院收入、藥品收入、檢查收入、化驗收入；科室支出成本、藥品收入占收入的比重、衛(wèi)材等領(lǐng)用支出成本、人員成本、管理成本、購入固定資產(chǎn)的平均折舊、成本率等。以上指標(biāo)需要在年初制定，對外合作管理部門通過過去的各項指標(biāo)推算執(zhí)行年度分項指標(biāo)的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以此來確定每月的各項指標(biāo)的系數(shù)。通過各項指標(biāo)所占比例的不同最終確定指標(biāo)的綜合系數(shù)。指標(biāo)的績效綜合系數(shù)的最大值為50%，并且對未完成的指標(biāo)給于相應(yīng)的扣分，對相應(yīng)的超額比例則由醫(yī)院額外作出獎勵?？冃Э己顺~部分可以以階梯獎勵方式對科室超額完成當(dāng)月經(jīng)濟(jì)效益任務(wù)進(jìn)行獎勵，獎勵金額不設(shè)上限，鼓勵科室不斷進(jìn)取開拓發(fā)展。項目管理在醫(yī)院對外合作中的運(yùn)用項目管理的意義及組織結(jié)構(gòu)項目管理的運(yùn)用及舉例說明項目管理在醫(yī)院對外合作中的運(yùn)用項目管理的意義及組織結(jié)構(gòu)項目管理（PM）是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求，同時運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。醫(yī)院對外合作項目涉及多種流動過程，如工作流、物流、資金流、信息流，這四種流動過程相互依賴，相互影響，相互聯(lián)系，共同構(gòu)成了項目管理的全過程。在合作項目中管理工作涉及財務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量、設(shè)備衛(wèi)材、計算機(jī)信息等多個部門科室，若采用各科室分別兼管的縱向管理模式勢必造成各種流動過程出現(xiàn)時間阻隔，降低工作效率影響工作結(jié)果；將相關(guān)專業(yè)的人員抽調(diào)出來組建“醫(yī)院對外合作管理部門”對各項經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)一、專業(yè)的協(xié)調(diào)與管理，采用這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)有助于實現(xiàn)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工明確、職責(zé)清晰、協(xié)調(diào)配合”的目的。項目管理在醫(yī)院對外合作中的運(yùn)用項目管理的運(yùn)用及舉例說明項目管理在實際運(yùn)用中以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，自上而下對總目標(biāo)進(jìn)行有效分解，切實轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，確保管理部門根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對工作進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)分解原則：①將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的日?；顒涌芍苯臃峙傻絺€人去完成；②每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止；③日?；顒右獙?yīng)到人、時間和資金投入。管理控制核心：進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制。其控制目的是按照擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過專業(yè)方法，對被控對象實施中發(fā)生的各種實際值與計劃值進(jìn)行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，以保證計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)。項目管理在醫(yī)院對外合作中的運(yùn)用從項目論證到方案執(zhí)行、從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)分解、從日常工作到監(jiān)督考核、從協(xié)調(diào)配合到開拓評估，醫(yī)院對外合作管理部門肩負(fù)配合科室工作、協(xié)調(diào)雙方關(guān)系、監(jiān)控考核各項指標(biāo)、開拓發(fā)展新項目等重要工作，以專業(yè)的團(tuán)隊處理綜合的事務(wù)，以項目管理方式運(yùn)營對外合作項目。以下通過圖表簡要說明：對外合作管理部門分析項目可行性對方有意合作項目提交可行性報告醫(yī)院管理層對外合作管理部門批準(zhǔn)執(zhí)行醫(yī)院管理層對外合作科室合作科室為實現(xiàn)各項目標(biāo)申報所需的資源及支持經(jīng)院方管理層審議后根據(jù)總體規(guī)劃向科室撥付資源同時下達(dá)考核指標(biāo)各崗位任務(wù)目標(biāo)分解任