系統(tǒng)集成項目管理工程師

項目管理一般學問項目目標原則:Specific（具體）、Mesureable（可測量）、Agreeto（一樣同意）、Realistic（現(xiàn)實）、Time_oriented（有肯定時限）特點:臨時性、獨特性、漸進明細一個項目至少須要4個過程：（1）技術(shù)類過程；（指單純的技術(shù)實施活動）;（2）管理類過程；按時間先后劃分，分為：啟動、支配、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾；（3）支持類過程；如配置管理過程等；（4）改進類過程；如總結(jié)閱歷教訓，部署改進等過程5個項目管理過程組：啟動；支配；執(zhí)行；監(jiān)督與限制；收尾。啟動過程組：（1）制定項目章程（2）制定初步的項目范圍說明書；支配過程組：（1）制定項目管理支配：這一過程用于定義、打算、集成和協(xié)調(diào)全部分支配，并將它們合并成整體的項目管理支配。（2）分支配：范圍管理支配、進度管理支配、成本管理支配、質(zhì)量管理支配、人力資源管理支配、溝通管理支配、合同管理支配、選購管理支配、風險管理支配執(zhí)行過程組：指導和管理項目執(zhí)行（完成支配過程組中確定的工作）；團隊組建、團隊建設(shè)；信息發(fā)布；詢價、供方選擇、合同管理（賣方管理）監(jiān)督和限制過程組：監(jiān)督和限制項目工作（比照項目管理支配來監(jiān)督正在進行的項目活動）；整體變更限制，使得只有經(jīng)批準的變更才被實施，包含內(nèi)容：范圍確認（驗證）、范圍變更限制、進度限制、成本限制、質(zhì)量限制、項目團隊管理、項目干系人管理、風險監(jiān)督和限制、合同管理、績效報告。收尾過程組：項目收尾；合同收尾項目整體管理的過程:懇求4.配置管理系統(tǒng)4.更新的項目管理支配變更緣由：項目外部環(huán)境發(fā)生變更；項目范圍的支配編制不周密具體；市場上出現(xiàn)了或設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段和新方案；實施組織本身發(fā)生變更；客戶對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變更；變更限制的焦點問題：1確認范圍變更已產(chǎn)生;2對造成范圍變更的因素施加影響，確保變更獲得一樣認可;3當變更發(fā)生時，管理實際的變更；進度管理過程1活動定義;2活動排序;3活動資源估算;4活動歷時估算;5制定進度表;6進度限制活動定義依據(jù)工具結(jié)果1.項目范圍說明書1.分解1.活動清單2.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2.模板2.活動屬性3.事業(yè)環(huán)境因素3.滾動式規(guī)劃3.里程碑清單4.組織過程資產(chǎn)4.規(guī)劃組成部分4.懇求的變更5.專家推斷活動排序依據(jù)工具結(jié)果1.項目范圍說明書1.前導圖（單代號網(wǎng)絡(luò)1.項目進度網(wǎng)絡(luò)圖2.活動清單圖）2.更新的活動清單.活動屬性.里程碑清單.批準的變更懇求.箭線圖（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖）.支配網(wǎng)絡(luò)模板.確定依靠關(guān)系.采納時間提前和滯.更新的活動屬性.懇求的變更活動資源估算依據(jù)工具結(jié)果.事業(yè)環(huán)境因素.組織過程資產(chǎn).活動清單.活動屬性.資源可利用狀況.項目管理支配.專家推斷.多方案分析（替換方案）.出版的估算數(shù)據(jù)（公開估算數(shù)據(jù)）.項目管理軟件（估算軟件）.自卜而上的估算.活動資源要求.更新的活動屬性.資源分解結(jié)構(gòu).資源日歷.懇求的變更活動歷時估算依據(jù)工具結(jié)果1.事業(yè)環(huán)境因素1.專家推斷1.活動歷時估算2.組織過程資產(chǎn)2.類比估算2.更新的活動屬性3.項目范圍說明書3.參數(shù)估算4.活動清單4.三點估算.活動屬性.活動資源要求.資源日歷.項目管理支配5.后備分析制定進度表（支配）依據(jù)工具結(jié)果1.組織過程資產(chǎn)1.進度網(wǎng)絡(luò)分析1.項目進度表（項目進2.項目范圍說明書2.關(guān)鍵路途法度網(wǎng)絡(luò)圖、橫道表、3.活動清單3.進度壓縮里程碑圖）4.活動屬性4.假設(shè)情景分析2.進度模型數(shù)據(jù)5.活動歷時估算5.資源平衡3.進度基準6.項目進度網(wǎng)絡(luò)圖6.關(guān)鍵鏈法4.更新的資源要求7.活動資源要求7.項目管理軟件5.更新的活動屬性8.資源日歷8.應(yīng)用日歷6.更新的項目日歷9.項目管理支配9.調(diào)整時間提前與滯7.懇求的變更后量8.更新的項目管理支10.進度模型配9.更新的進度管理支配進度限制依據(jù)工具結(jié)果L進度管理支配1.項目管理軟件1.更新的進度模型數(shù).進度基準.績效報告.批準的變更懇求技術(shù)手段圖表限制法甘特圖工程進度曲線網(wǎng)絡(luò)限制圖法S曲線和香蕉曲線圖法.進度報告.進度變更限制系統(tǒng).績效衡量.偏差分析.進度比較橫道圖.進度壓縮.資源平衡.假設(shè)情景分析.制定進度工具據(jù).更新的進度基準.績效衡量.懇求的變更.舉薦的訂正措施.更新的活動清單.更新的活動屬性.更新的組織過程資產(chǎn).更新的項目管理支配進度限制關(guān)注的內(nèi)容：1確定進度當前的狀態(tài)；2對造成進度變更的因素施加影響，以保證這種變更是朝著有利的方向；3確認項目進度已變更;變更發(fā)生時，管理實際的變更總時差二最晚起先時間-最早起先時間縮短工期的方法：1、投入更多的資源；2、指派閱歷豐富的人去完成；3、減小活動范圍或降低活動要求；4、改進方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率；4、趕工;5、快速跟進（并行）；6、變更邏輯關(guān)系成本管理的過程：1、制定成本管理支配;2、成本估算；3、成本預(yù)算；4、成本限制緣由：工程項目相識不足；2組織制度不健全；3方法問題；4技術(shù)制約;成本管理支配的內(nèi)容：1、精度等級;2、測量單位；3、組織程序鏈接；4限制下限；5掙值規(guī)則;6報告格式；7過程說明；成本估算的主要步驟：1識別并分析項目成本的構(gòu)成科目；2估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估算結(jié)果，找出各種可以替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系；項目成本估算所采納的技術(shù)和工具類比估算法（自頂向下估算法）、自底向上估算法類比估算：利用過去類似項目的實際成本作為當前項目成本估算的基礎(chǔ)；自底向上估算：估算單個工作包或細微環(huán)節(jié)最具體的活動成本，然后匯總到更高層；參數(shù)模型法參數(shù)估算：運用歷史數(shù)據(jù)和其他變量之間的統(tǒng)計關(guān)系，來計算活動資源成本的估算技術(shù)。依據(jù)工具結(jié)果1.事業(yè)環(huán)境因素1.類比估算1.活動成本估算2.組織過程資產(chǎn)2.確定資源費率2.活動成本估算的支3.項目范圍說明書3.自卜.而上估算持性細微環(huán)節(jié)4.工作分解結(jié)構(gòu)4.參數(shù)估算3.懇求的變更5.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯5.項目管理軟件4.更新的成本管理支表6.項目管理支配.供貨商投標分析.打算金分析打算金和應(yīng)急儲備.質(zhì)量成本配成本估算的主要步驟：識別并分析成本的構(gòu)成科目.依據(jù)已識別的成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互代替的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系成本預(yù)算指將單個活動或工作包的估算成本匯總，以確立衡量項目績效狀況的總體成本基準。項目成本預(yù)算特征：支配性、約束性、限制性項目成本預(yù)算的原則：.要以項目需求為基礎(chǔ).要與項目目標相互聯(lián)系，必需同時考慮項目進度目標和項目質(zhì)量目標.要切實可行.應(yīng)當留有彈性項目成本預(yù)算的步驟：.將項目的總成本分攤到項目分解結(jié)構(gòu)的各個工作包.將各個工作包成本再安排到該工作包所包含的各項活動上3,確定各項成本預(yù)算支出的時間支配與項目成本預(yù)算支配依據(jù)工具結(jié)果依據(jù)工具結(jié)果.項目范圍說明書.工作分解結(jié)構(gòu).工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表.活動的成本估算.活動成本估算的支持性細微環(huán)節(jié).項目進度支配.資源日歷.合同.成本管理支配.成本匯總.打算金分析.參數(shù)估算.資金限制平衡.成本基準.項目資金需求.更新的成本管理支配.懇求的變更項目成本限制依據(jù)工具結(jié)果.成本基準.項目資金需求.績效報告.工作績效信息.批準的變更懇求.項目管理支配.成本變更限制系統(tǒng).績效衡量分析.預(yù)料技術(shù).項目績效審核.項目管理軟件.偏差管理.更新的成本估算.更新的成本基準.績效衡量.完工預(yù)料.舉薦的訂正措施.更新的成本管理支配.懇求的變更.組織過程資產(chǎn)更新項目成本限制的內(nèi)容：.對造成成本基準變更的因素施加影響.確保變更懇求獲得同意.當變更產(chǎn)生時，管理實際的變更.保證潛在的成本超支不超過項目階段資金與總體資金.實行措施，將預(yù)期的成本超支限制在可接受范圍.監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基線的偏差.精確記錄全部的與成本基準偏差.防止錯誤的、不恰當?shù)?、未審批的變更被納入成本或資源運用報告.將審定的變更，通知項目關(guān)系人績效衡量分析支配值PV(plannedvalue)、掙值EV(earnedvalue)>實際成本AC(actualcost)完成尚需估算ETC、完成時估算EAC、項目總預(yù)算BAC二完工時的PV總和成本偏差：CV=EV-AC成本執(zhí)行指數(shù):CPI二EV/AC累加CPI：累加CPI=(階段EV的總和)/(階段AC的總和)進度偏差：SV二EV-PV 進度執(zhí)行指數(shù)：SPFEV/PVBAO完工的PV總和非典型的偏差計算ETC： ETC=BAC-截止到目前的累加EV典型的偏差計算ETC：ETC=(BAC-截止到目前的累加EV)/累加CPIEAC也分兩種，基于典型和非典型，但公式一樣EAC=AC+ETC=AC+BAC-EV二累力口AC+((BAC—EV)/累力口CPI)完工效能指數(shù)：TCPI二（BAC-EV）/（BAC-AC）全部的指數(shù)均為大于1表示良好。質(zhì)量管理過程：1,編制質(zhì)量管理支配.質(zhì)量保證.質(zhì)量限制質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和限制組織的協(xié)調(diào)的活動；通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以與質(zhì)量策劃、質(zhì)量保證與質(zhì)量限制的區(qū)分：質(zhì)量保證是致力于增加滿足質(zhì)量要求的實力，質(zhì)量限制是致力于滿足質(zhì)量要求質(zhì)量管理基本原則：以好用為核心的多元要求、系統(tǒng)工程、職工參加管理、管理層和一把手重視、愛護消費者權(quán)益、面對國際市場質(zhì)量管理的目標：客戶滿足度、預(yù)防勝于檢查、各個階段內(nèi)的過程9000（基礎(chǔ)學問和術(shù)語）、9001（質(zhì)量管理體系要求）、9004（有效性和效率指南）、19011（審核質(zhì)量和環(huán)境管理體系指南）。CMMI過程改進目標：保證產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、項目時間限制、最低的成本。項目質(zhì)量管理支配：依據(jù)工具結(jié)果2.項目范圍說明書3.產(chǎn)品描述4.標準與規(guī)則5.其他過程的輸出.基準比較2.項目范圍說明書3.產(chǎn)品描述4.標準與規(guī)則5.其他過程的輸出.基準比較.流程圖.試驗設(shè)計.質(zhì)量成本分析.質(zhì)量功能綻開（質(zhì)量屋）.過程決策程序圖法（PDPC法）.質(zhì)量測量指標.質(zhì)量檢查表.過程改進支配.更新的項目管理支配制定項目質(zhì)量管理支配包含的主要活動1收集資料;2編制項目分質(zhì)量支配;3學會運用工具和技術(shù);4形成項目質(zhì)量支配書項目質(zhì)量保證（QA）依據(jù)工具結(jié)果1.質(zhì)量管理支配1.績效/成本分析1.變更懇求2.質(zhì)量度量數(shù)據(jù)2.質(zhì)量成本分析2.建議的訂正措施3.過程改進支配3.基準比較3.更新的組織過程資4.工作績效信息4.流程圖產(chǎn)5.批準的變更懇求5.工程決策程序圖4.更新的項目管理支6.質(zhì)量限制度量數(shù)據(jù)（PDPC圖）配7.實施的變更懇求、缺6.質(zhì)量功能綻開（質(zhì)量陷修訂、訂正措施、屋）預(yù)防措施7.試驗設(shè)計8.過程分析1項目啟動；2制定初步的項目范圍說明書；3制定項目管理支配；4指導和管理項目執(zhí)行；5監(jiān)督和限制項目；6整體變更限制；7項目收尾項目啟動依據(jù)工具結(jié)果.合同.項目工作說明書(SOW).環(huán)境、組織因素.組織過程資產(chǎn).項目管理方法.專家推斷.項目管理信息系統(tǒng)1.項目章程項目章程作用:.批準項目；2.授權(quán)項目經(jīng)理運用組織資源進行項目活動；3由項目發(fā)起人發(fā)布，若本組織開發(fā)也可由投資人發(fā)布。項目章程的內(nèi)容：1項目干系人的要求和期望；2項目必需滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求；3項目的目的或立項的理由；4委派的項目經(jīng)理與對項目經(jīng)理的授權(quán)；5概要的里程碑進度支配；6項目干系人的影響；7職能組織與其參加；8組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)；9組織的、環(huán)境的和外部的約束；10論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率；11概要預(yù)算初步的項目范圍說明書依據(jù)工具結(jié)果1.項目章程1.項目管理方法論1.初步的項目范圍說2.項目工作說明書2.專家推斷明書9.項目質(zhì)量審計質(zhì)量保證活動：.產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)的質(zhì)量保證a）產(chǎn)品的質(zhì)量保證:清楚地規(guī)格說明、運用完善的標準、歷史閱歷、合格的資源、公證的設(shè)計復審、變更限制b）系統(tǒng)的質(zhì)量保證0服務(wù)的質(zhì)量保證.管理過程的質(zhì)量保證a）制定質(zhì)量標準b）制定質(zhì)量限制流程0提出質(zhì)量保證所采納方法和技術(shù):制定質(zhì)量保證規(guī)劃、質(zhì)量檢驗、確定保證范圍和等級、質(zhì)量活動分解d）建立質(zhì)量保證體系項目質(zhì)量限制（QC）依據(jù)工具結(jié)果.質(zhì)量管理支配..質(zhì)量管理支配.項目質(zhì)量工作說明.項目質(zhì)量限制標準和要求.項目質(zhì)量的實際結(jié)果.檢查.測試.統(tǒng)計抽樣.6o.因果圖（魚骨圖）.流程圖.直方圖.檢查表.散點圖.排列圖（帕累托圖）.限制圖.項目質(zhì)量改進.對于項目質(zhì)量的接受.返工.完成的檢查表.項目調(diào)整和變更.相互關(guān)系圖.親和圖.樹狀圖.矩陣圖.優(yōu)先矩陣圖.過程決策流程圖（PDPC圖）.活動網(wǎng)絡(luò)圖項目質(zhì)量限制過程的基本步驟:.選擇限制對象.為限制對象確定標準或目標.制定實施支配，確定保證措施.按支配實行.對項目實施狀況進行跟蹤、檢查，并將檢測結(jié)果與支配或標準相比較.發(fā)覺并分析偏差.依據(jù)偏差實行相應(yīng)對策項目風險管理風險管理的主要活動和流程風險識別、風險分析、風險支配、風險跟蹤、風險限制、風險管理溝通主要活動：風險管理支配；風險識別；定性風險分析；定量風險分析；應(yīng)對支配編制；風險監(jiān)控；制定風險管理支配風險管理支配的內(nèi)容基本內(nèi)容：方法論；角色與職責；預(yù)算；計時法；風險分類；風險概率和影響定義；概率和影響矩陣；修改的利害關(guān)系者承受度；回報格式；跟蹤;其他內(nèi)容：應(yīng)急支配；應(yīng)急儲備；風險管理支配依據(jù)工具結(jié)果1企業(yè)環(huán)境因素；2組織過程資產(chǎn)；3項目范圍說明書；4項目管理支配1WBS；2風險核對表；3風險管理表；4風險數(shù)據(jù)庫模式；風險管理支配風險識別風險事故：是造成損失的干脆或外在緣由，是損失的媒介物;

風險識別：是項目風險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，通過風險識別，可以將那些可能給項目帶來危害和機遇的風險因素識別出來，把風險管理的留意力集中到具體的項目上來。風險識別的特點：全員性；系統(tǒng)性；動態(tài)性；信息依靠性；綜合性；依據(jù)工具結(jié)果1企業(yè)環(huán)境因素；德爾菲技術(shù)風險登記單（已識別2組織過程資產(chǎn)；頭腦風暴法風險；潛在應(yīng)對措施；3項目范圍說明書；SWOT分析法風險基本緣由；風險4項目管理支配檢查表法類別更新）5風險管理支配圖解技術(shù)；風險識別步驟：收集資料；風險形式估計；依據(jù)干脆或者間接癥狀將潛在的風險識別出來；定性風險分析依據(jù)工具結(jié)果1組織過程資產(chǎn)2項目范圍說明書3風險管理支配風險概率與影響評估法概率和影響矩陣法風險緊迫性評估法更新的風險登記單（項目風險的相對排序或優(yōu)先度清單；分類的風險；須要進一步分析與應(yīng)對的風險清單；低優(yōu)先級的風險視察清單；風險定性分析結(jié)果趨勢）；風險概率分析指調(diào)查每項具體風險發(fā)生的可能性;風險影響評估旨在分析風險對項目目標的潛在影響，包括消極影響或威逼和主動影響或機會。風險（識別檢查）登記表定量風險分析依據(jù)工具結(jié)果1組織過程資產(chǎn)2項目范圍說明書3風險管理支配4風險登記單5項目管理支配期望貨幣值（EMV）計算分析因子（DSMC）支配評審技術(shù)（PERT）蒙特卡羅（MonteCarlo）分析更新的風險登記單（項目的概率分析；實現(xiàn)成本和時間目標的概率）應(yīng)對風險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）消極風險或威逼應(yīng)對：規(guī)避；轉(zhuǎn)移；減輕；規(guī)避：變更項目支配，以解除風險或者條件，或愛護項目目標，使其不受影響，或?qū)κ艿酵频囊恍┠繕朔潘梢螅晦D(zhuǎn)移：設(shè)法將風險的后果連同應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到他方身上；減輕：設(shè)法把不利的風險事務(wù)的概率或后果降低到一個可接受的臨界值。接受：主動和被動的緣由；主動風險或機會的應(yīng)對：開拓、共享、提高；風險監(jiān)控的目的和主要工作內(nèi)容：1風險監(jiān)控的目的：以某種方式駕馭風險，保證項目牢靠、高效的完成項目目標。2執(zhí)行風險管理支配和風險管理流程：執(zhí)行風險管理過程指確保風險意識是一項在整個項目過程中，全部由項目團隊成員執(zhí)行的不間斷的活動；實施單獨的風險管理支配包括依據(jù)規(guī)定的里程碑監(jiān)督風險、制定風險決策與風險減輕策略。3實行應(yīng)急措施4實行權(quán)變措施用于風險監(jiān)控的技術(shù)、方法系統(tǒng)的項目監(jiān)控方法（監(jiān)控與項目產(chǎn)品有關(guān)的風險；監(jiān)控與過程有關(guān)的風險）；風險預(yù)警系統(tǒng)；具體方法：風險再評估；風險審計；變差和趨勢分析；技術(shù)績效衡量；儲備金分析；狀態(tài)審查會；風險監(jiān)控過程的輸入、輸出項目人力資源管理過程包括：項目人力資源支配編制、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)、項目團隊管理項目管理團隊：項目管理團隊（項目管理小組）是項目團隊的一個子集，負責編制支配、實施、限制、收尾等項目的管理活動。項目發(fā)起人通常幫助項目管理團隊的工作，如幫助解決項目資金、澄清項目范圍，并為了項目的順當開展而對其他人施加影響。人力資源支配依據(jù)工具結(jié)果活動資源估計；環(huán)境和組織因素（組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)因素、人際關(guān)系、后勤、政治因素、組織文化和結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有人力資源和人力資源政策等）；組織過程資產(chǎn)（組織的標準過程與政策；組織結(jié)構(gòu)圖與崗位描述模板；以前項目運用的組織形式與歷時信息）；項目管理支配層次結(jié)構(gòu)圖；責任安排矩陣；文本格式項目人力資源支配（1）層次結(jié)構(gòu)圖：運用的地方有：工作分解結(jié)構(gòu)圖WBS、組織分解結(jié)構(gòu)圖OBS、資源分解結(jié)構(gòu)圖（RBS,resolutionbreakdownstructure）0（2）矩陣圖：責任安排矩陣（RAM）、RACI格式的責任安排矩陣矩陣格式又稱表格，在矩陣中以字母應(yīng)用。文本格式：團隊成員職責須要具體描述時，可以用文字形式表示。通常供應(yīng)如下信息：職責、權(quán)利、實力、資格等。人員配備管理支配的作用和內(nèi)容項目人員配備管理支配：確定如何聘請項目所需的人力資源、何時釋放人力資源、確定項目成員所需的培訓嘉獎支配、是否必需遵循某些約定平安問題、人員配置支配對組織的影響。項目人力資源支配內(nèi)容：1、角色和職責安排；2、項目組織結(jié)構(gòu)圖；3、人員配備管理支配（組建項目團隊；時辰表；人力資源釋放支配；培訓需求；表彰和嘉獎；遵守的規(guī)定；平安性；）組建項目團隊2個步驟：人力資源獲得、人力資源安排獲得人力資源依據(jù)：項目人力資源支配招募、獲得人員應(yīng)考慮環(huán)境和組織因素：實力、閱歷、愛好、可用性、成本組織過程資產(chǎn)組建項目團隊的方法：事先分派、談判（找部門經(jīng)理、其他項目管理團隊）、選購（聘請）、虛禮團隊。在建立一個虛禮團隊時，須要制定一個可行的溝通支配。組建項目團隊的輸出：項目人員安排、資源日歷、可能的項目管理支配更新。馬斯洛須要層次理論雙因素指激勵因素和保健因素。X理論體現(xiàn)了獨裁型管理者對人性的推斷，Y理論則相反。用X理論可以加強管理，但項目團隊成員比較被動的工作；用y理論可以激發(fā)員工主動性，但又可能放任過度?？梢栽陧椖繄F隊的起先階段用x理論，在項目團隊進入執(zhí)行階段時用y理論。領(lǐng)導行為理論領(lǐng)導權(quán)變理論。影響和實力；影響人們工作的心理因素包括：激勵、影響、權(quán)力、效率。激勵：層次需求理論、雙因素理論項目團隊建設(shè)主要目標：提高項目團隊成員的個人技能；提高項目團隊成員之間的信任感和凝合力，促進團隊合作；創(chuàng)建動態(tài)的、團結(jié)合作的團隊文化；勝利的項目團隊的特點：團隊目標明確；團隊組織結(jié)構(gòu)清楚崗位明確；有成文或習慣的工作流程和方法，且流程簡明有效；項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準；共同制定并遵守的組織紀律；協(xié)同工作；項目團隊建設(shè)的五個階段:形成階段；震蕩階段；規(guī)范階段；發(fā)揮階段；結(jié)束階段；項目團隊建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用：通用管理技能；培訓（培育成員技術(shù)實力）；團隊建設(shè)活動（培訓成員協(xié)作實力）；基本規(guī)則（規(guī)章制度）；集中辦公；嘉獎與表彰；嘉獎和表彰：a嘉獎被認可的、主動行為b制度只嘉獎少數(shù)成員能完成的目標，會破壞團隊凝合力；贏-贏形式嘉獎成員都可實現(xiàn)的行為，有助于提高隊員的相互支持。C考慮文化差異。項目團隊績效評估的主要內(nèi)容和作用：團隊效率評估指標：技能的改進；實力和情感方面的改進；團隊成員流淌率降低；增加團隊的凝合力；項目團隊管理：指跟蹤個人和團隊的績效，供應(yīng)反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效。團隊管理的內(nèi)容：視察團隊的行為、管理沖突、解決問題、評估團隊成員的績效。沖突：是支配與現(xiàn)實間的沖突，人與人間不同期望的沖突，人與人間利益的沖突。項目管理過程中的7種沖突：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本、個人。在項目的各階段，沖突的排列：概念階段項目優(yōu)先級管理過程進度支配階段項目優(yōu)先級進度管理過程執(zhí)行階段進度技術(shù)資源收尾進度資源個人沖突的根源：稀缺資源的爭搶、進度優(yōu)先級、個人工作方式、項目的高壓環(huán)境、責任模糊、存在多個上級、新科技的應(yīng)用。影響沖突解決的因素：沖突的重要性與強度、解決沖突的時間壓力、涉與沖突各方位置、基于長期解決沖突還是短期解決沖突的動機。沖突解決：問題解決；合作；強制；妥協(xié)；求同存異；撤退；項目團隊管理(SOW).環(huán)境、組織因素.組織過程資產(chǎn)3.項目管理信息系統(tǒng)初步的項目范圍說明書的內(nèi)容.項目和范圍的目標.產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性.項目的需求和可交付物.項目的邊界.產(chǎn)品的驗收標準.項目的約束條件.項目的假定.最初的項目組織.對項目工作的初步分解.最初定義的風險.進度里程碑.初步的成本估算.項目配置管理的需求.審批要求具體的項目范圍說明書的內(nèi)容(范圍定義).具體的項目范圍說明書的內(nèi)容(范圍定義).項目目標.產(chǎn)品或服務(wù)的范圍描述.項目的可交付物.項目邊界.產(chǎn)品的驗收標準.項目的約束條件.項目的假定依據(jù)工具結(jié)果1.項目章程1.項目管理方法論1.項目管理支配依據(jù)工具結(jié)果項目人員安排；項目人力資源管理支配；績效報告；團隊績效評估；組織文化和組織過程資產(chǎn)；視察和交談；項目績效評估；問題清單項目管理支配（更新）；變更懇求；組織過程資產(chǎn)（更新）；項目溝通管理溝通：是信息的生成、傳遞、接收和理解檢查的過程。項目溝通管理學問領(lǐng)域包括保證與時與恰當?shù)厣伞⑺鸭?、加工處理、傳播、存儲、檢索與管理項目信息所需的各個過程。溝通管理內(nèi)容：溝通支配編制；信息分發(fā)；績效報告；項目干系人管理。阻礙有效溝通的因素：1溝通雙方的物理距離；2缺乏清楚的溝通渠道；3困難的組織機構(gòu)；4困難的技術(shù)術(shù)語；5有害看法；溝通管理支配編制過程的步驟：1確定干系人的溝通需求2描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)3發(fā)送信息與重要信息的格式溝通管理支配的主要內(nèi)容：項目干系人溝通要求；對要發(fā)布的信息的描述；信息接收的個人或組織;傳達信息所需的技術(shù)方法；溝通頻率；上報過程；隨著項目進展對溝通管理支配更新與細化的方法；通用詞語表；1、信息傳遞的方式：會議、書面通知（含電子郵件）、專設(shè)的項目管理軟件2、描述信息收集和文件歸檔的結(jié)構(gòu)3、項目干系人溝通分析4、更新溝通管理支配的方法增加干系人、變更溝通文檔、召開臨時會議溝通管理支配編制依據(jù)工具結(jié)果企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)溝通需求分析溝通技術(shù)項目范圍說明書項目管理支配包括溝通需求分析；溝通技術(shù)兩個方面；1、影響溝通的技術(shù)因素：對信息需求的緊迫性；技術(shù)是否到位；預(yù)期的項目人員配備；項目時間的長短；項目環(huán)境；2、溝通方式：單獨談話；項目會議；項目簡報、通知；項目報告，項目總結(jié)。溝通管理支配信息發(fā)布：把所須要的信息與時供應(yīng)應(yīng)項目干系人。它包括實施溝通管理支配，對預(yù)料之外的信息索取做出反應(yīng)。用于信息分發(fā)技術(shù)、方法：信息收集和檢索系統(tǒng)；信息發(fā)布系統(tǒng);溝通管理對組織過程資產(chǎn)影響：閱歷教訓記錄；項目記錄；項目報告；項目演示介紹；項目干系人反饋；項目干系人通知；績效報告：指收集全部基準數(shù)據(jù)并向項目干系人供應(yīng)項目績效信息?？冃蟾姘閷崿F(xiàn)項目而輸入的資源運用狀況，以與范圍、進度、成本、質(zhì)量信息，有時也要求有風險和選購信息?？冃蟾婢唧w內(nèi)容：項目的進展和調(diào)整狀況；項目的完成狀況；項目的總投入、資金到位狀況；項目資金實際支出狀況；項目主要效益狀況；財務(wù)制度執(zhí)行狀況；項目執(zhí)行中存在的問題與改進措施；預(yù)料；變更懇求；其他須要說明的問題。主要步驟1、收集依據(jù)材料（擬定收集資料的清單；問卷調(diào)查；重大責任事故和平安事故信息）；2、項目績效評審（期望要求與實際工作差距評價；項目實施過程中改進的評價）；項目干系人管理的含義項目干系人管理指對項目干系人的溝通進行管理，讓不同的項目干系人得到相應(yīng)等級內(nèi)容的項目信息并解決項目干系人之間的問題，從而使項目順當按支配推動。項目干系人管理范圍：客戶；高層領(lǐng)導；項目團隊;依據(jù)工具結(jié)果項目管理1調(diào)查項目干系人需求和期望，了解干系人的目問題解決支配標、目的和溝通層次，并在溝通管理支配中對這項目溝通管理溝通管理些需求和期望進行識別、分析和記錄；支配（更新）支配2、充分理解干系人的需求以便充分與干系人合組織過程資產(chǎn)組織過程作，達成目的目標；（更新）資產(chǎn)3、運用溝通管理支配為每個項目干系人確定溝通方法；4、促進干系人對項目的理解與支持，使干系人了解項目的進展和有可能帶來的影響.初步的項目范圍說明書.來自各（分）支配過程的輸出.預(yù)料.環(huán)境、組織因素.組織過程資產(chǎn).工作績效信息.專家推斷.項目管理信息系統(tǒng).配置管理系統(tǒng).變更限制系統(tǒng)項目管理支配內(nèi)容：1項目背景或概述（介紹）；2項目組織與職責安排；3項目總體技術(shù)解決方案；4對完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段；6項目最終目標和階段性目標；7進度支配；8項目預(yù)算；9變更流程和變更限制委員會；10溝通管理支配11對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決問題項目管理支配分支配可包含：1范圍管理支配；3質(zhì)量管理支配；3過程改進管理支配；4人力資源管理支配；5風險管理支配；6選購管理支配；7溝通管理支配指導和管理項目執(zhí)行依據(jù)工具結(jié)果1.項目管理支配1.項目管理方法論1,可交付成果2.已批準的訂正措施2.項目管理信息系統(tǒng)2.懇求的變更.已批準的變更申請..已批準的變更申請.已批準的缺陷修復.確認缺陷修復.已實施的變更4,已實施的訂正措施5,已實施的缺陷修復.已實施的預(yù)防行動.工作績效信息依據(jù)工具結(jié)果.項目管理支配.工作績效信息.績效報告.項目管理方法論.項目管理信息系統(tǒng).專家推斷.掙值管理.懇求的變更.建議的訂正措施.建議的缺陷修復.建議的預(yù)防措施.項目報告整體變更限制依據(jù)工具結(jié)果1.項目管理支配1.項目管理方法1.變更申請被批準或被拒2.工作績效信息論絕3.懇求的變更2.項目管理信息2.已批準更新的項目管理4.可交付物系統(tǒng)支配3.專家推斷3.已批準的訂正措施4.已批準的缺陷修復5.已批準的預(yù)防措施6.已批準的可交付物變更管理活動的內(nèi)容：1.識別可能發(fā)生的變更2,管理每個已識別的變更3,維持全部基線的完整性.依據(jù)已批準的變更，更新范圍、進度、成本、預(yù)算、質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整體項目內(nèi)的變更.基于質(zhì)量報告，限制項目質(zhì)量使其符合標準.維護一個