經(jīng)權(quán)配合的管理理念

★講師簡介

曾仕強(qiáng)☆中國式治理之父，英國萊斯特大學(xué)治理學(xué)博士，美國杜魯門大學(xué)行政治理碩士；中國式治理研究院院長，臺灣興國治理學(xué)院校長，臺灣智慧大學(xué)校長，臺灣交通大學(xué)教授；《成功》雜志首席顧問，中國統(tǒng)一促進(jìn)會理事長，被業(yè)界譽為：中國式治理大師、華人三大治理學(xué)家之一、被《民生報》調(diào)查為交大最受學(xué)生歡迎的教授之一，生產(chǎn)力中心調(diào)查為最受企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一。

★課程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★企業(yè)總裁、總經(jīng)理★政府各級領(lǐng)導(dǎo)★企業(yè)其他各級治理者★從事其它各種治理工作者★中國式治理的研究者★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.認(rèn)知經(jīng)權(quán)之道在中國式治理中的作用2.領(lǐng)悟持經(jīng)達(dá)權(quán)的思維模式3.掌握經(jīng)與權(quán)配合的四種現(xiàn)象4.掌握經(jīng)權(quán)配合的三大原則5.掌握經(jīng)權(quán)之道的五大要領(lǐng)★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講經(jīng)權(quán)是安人的方法(上)1.《易經(jīng)》的三個重要意義2.中國的治理之道：M理論3.經(jīng)是組織成員的共識4.權(quán)指配合時空的態(tài)度第二講經(jīng)權(quán)是安人的方法(下)1.持經(jīng)達(dá)變是了不起的智慧2.經(jīng)權(quán)是安人的方法3.安人的經(jīng)不應(yīng)常變4.安人的權(quán)要隨時變動5.經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo)第三講以不變應(yīng)萬變(上)1.以不變應(yīng)萬變是變2.有所變也應(yīng)有所不變3.不變是全然變是作用4.權(quán)宜應(yīng)變要用心5.凡事最好先想不變第四講以不變應(yīng)萬變(下)1.不變不行才想變2.以微調(diào)去防止突變3.變是有規(guī)律的4.有常才有變5.變要變得合理第五講經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(上)1.中國人的性格型態(tài)2.經(jīng)權(quán)配合的四種可能3.權(quán)在經(jīng)內(nèi)是謹(jǐn)守分寸第六講經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(中)1.經(jīng)權(quán)配合之一：權(quán)在經(jīng)內(nèi)2.經(jīng)權(quán)配合之二：權(quán)在經(jīng)外第七講經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(下)1.經(jīng)權(quán)交集是擅自變更2.經(jīng)權(quán)分離是離經(jīng)叛道3.經(jīng)權(quán)相背后果嚴(yán)峻4.有規(guī)矩未必行得通5.中國人善于變通第八講經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(上)1.道是不可分割的2.經(jīng)權(quán)必須緊密配合3.經(jīng)權(quán)配合應(yīng)有大局觀4.上級的命令確實是經(jīng)5.自己的斟酌即為權(quán)第九講經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(下)1.上級的權(quán)下級的經(jīng)2.上有政策下有對策3.目標(biāo)一致經(jīng)權(quán)配合第十講經(jīng)權(quán)配合三原則1.權(quán)不舍本確實是權(quán)不離經(jīng)2.權(quán)不損人以免引起不安3.權(quán)不都用盡量減少例外4.既得利益應(yīng)該逐漸消減5.例外的比例要盡量縮小第十一講經(jīng)權(quán)之道五大要領(lǐng)1.慎重立經(jīng)2.合理決定型態(tài)3.溝通原則4.大伙兒都持經(jīng)達(dá)變5.隨時要追蹤考核

★課程意義——什么緣故要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）

☆什么緣故西方的治理模式在中國的本土化如此緩慢？中國企業(yè)的治理突圍之路究竟在哪里？中國人、中國的企業(yè)具有自己的專門之處，中國式治理無疑是治理者們需要探究的方向，然而其核心究竟是什么？☆中道治理是中國式治理最核心的思想體系，不掌握中道治理，無以掌握中國式治理的精髓和全貌。中道治理系列課程由四部分構(gòu)成，高屋建瓴、重點剖析，全面展示了中國式治理的智慧所在?！罱?jīng)權(quán)之道篇以經(jīng)營治理中的經(jīng)權(quán)為核心議題，闡述了中國式治理在處理變與不變問題上的理念和手法，關(guān)心治理者和經(jīng)營者掌握合理應(yīng)變的治理功夫。

第一講經(jīng)權(quán)是安人的方法(上)引言經(jīng)是組織成員的共識權(quán)指配合時空的態(tài)度安人的經(jīng)不應(yīng)該常變安人的權(quán)要隨時變動經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo)安人有賴于持經(jīng)達(dá)變引言《易經(jīng)》是一個特不完整的思想體系，是中華文化的總源頭之一，是世界上最早提出整體觀的著作，其整體意識不斷地被中國人發(fā)揚光大?！兑捉?jīng)》包括天文、地理、人文等專門多方面的知識，而所講的道理都特不深刻和值得深思?！兑捉?jīng)》有三個專門重要的意義：第一，“簡易”，讀《易經(jīng)》，假如覺得專門復(fù)雜，那講明沒有抓住要領(lǐng)。一旦抓到要領(lǐng)，會覺得《易經(jīng)》特不簡易。【案例】在學(xué)習(xí)的過程中，當(dāng)你不熟悉一門學(xué)問的時候，會覺得這門學(xué)問專門難；但是當(dāng)你熟悉了以后，就會覺得簡單。例如：一個可不能跳舞的人問另一個會跳舞的人：“如何才能學(xué)會跳舞？”，得到的答案可能確實是：“跳舞專門簡單，會走路就會跳舞。第二，“不易”，確實是任何學(xué)科知識本身是有復(fù)雜體系的，都不是專門容易就能掌握的。第三，“變易”，確實是把不易變?yōu)槿菀住Ｃ绹卫韺W(xué)家提出的全變理論，確實是變易的典型。老子認(rèn)為一個只明白得變，而不明白得常，即“知變不知?！钡娜?，最后結(jié)果是“兇”；不易的叫做陽，變易的叫做陰，一陰一陽之謂道。而“道”確實是事物進(jìn)展的客觀規(guī)律，在治理學(xué)上，要講究“經(jīng)權(quán)之道”。【案例】在某方面比較有經(jīng)驗的人，善于把各方面的經(jīng)驗綜合起來進(jìn)行整理。企業(yè)治理中會面臨專門多重要的選擇，比如：要不要投資？只有沒有決策能力的治理者，才會趕忙做出決策，而這些不假思索的人差不多上不明白得治理的人，但是專門多人難道把這種不明白治理的人看作專門有魄力。事實上，要投資有要投資的做法，不要投資有不要投資的做法，沒有絕對的好壞之分。有時候不投資，反而會在最終得到更多的利潤。能夠先讓不人去投資，等他撞到頭破血流的時候，才把那個人收過來，這是對自己的進(jìn)展特不有利的方法。因此沒有必要凡事做出頭鳥。商場變化多端，治理者只有抓到“道”，才能夠把不易與變易安排得專門合理。因此，作為一個總裁，不能搖擺不定，應(yīng)該把自己提升到道的高度，也確實是要講究治理之道。經(jīng)是組織成員的共識1.原則經(jīng)權(quán)之道，講究的是有所變、有所不變，不能絕對地變，也不能絕對不變。所謂“經(jīng)”是“常道”的意思，即經(jīng)常要注意的道理，不可違背的原則。治理必須依照規(guī)范而行事，治理原則是治理的依據(jù)，也是治理的規(guī)范。【案例】主管要有一個經(jīng)，確實是職員不管做什么情況，大大小小都要讓主管明白，否則主管就會懷疑職員。假如主管沒有如此的原則，職員就能夠自作主張，主管就無從治理。企業(yè)應(yīng)該有本公司獨特的經(jīng)營理念，然后將其變成該公司共同的原則，任何人都不能違反?！敖?jīng)”要大伙兒一起來“念”才有作用，只有一個人明白是沒有意義的。假如總經(jīng)理有總經(jīng)理的方法，部門經(jīng)理有部門經(jīng)理的方法，職員有職員的方法，那么如此多元化的公司就會亂糟糟。治理的原則，一定要全體職員都遵守，如此公司才有紀(jì)律，才會產(chǎn)生一致性的力量。否則，各搞各的，各懷鬼胎，內(nèi)力就被抵消了。因此，在變動的環(huán)境中，常數(shù)越來越重要，因為一切都在變，因此一定要有不變的原則，如此才能建立信用?！景咐颗_灣有三家汽油公司。最近油價上漲，其中兩家漲，一家不漲，沒有漲價的這家確實是逆勢操作，結(jié)果盈利專門多。因此企業(yè)應(yīng)該有自己獨特的企業(yè)文化，沒有必要追求與不人相同。環(huán)境越變動，越需要有常數(shù)，這叫做變中之常。目標(biāo)是變動的，然而中心永久只有一個：市場是變動的，然而好的東西永久有它的優(yōu)質(zhì)特性。2.共識經(jīng)權(quán)中的“經(jīng)”確實是“共識”。不能違背的道理叫做經(jīng)。公司不能多元化，一定要一元化，不能總經(jīng)理一個指令，副總經(jīng)理另一個指令，而應(yīng)該有一個掌握決策大權(quán)的人。治理要有依據(jù)，而依據(jù)確實是共識。因此，治理一定要按照規(guī)范而行事。企業(yè)本應(yīng)該有自己的經(jīng)營理念，由這些經(jīng)營理念來建立一整套經(jīng)營治理的原則，作為全體成員的共識。“經(jīng)”要大伙兒一起來念，才會產(chǎn)生作用；“治理原則”要組織成員共同遵守，才會產(chǎn)生效力。在變動的環(huán)境中，常數(shù)十分重要，變中之常，才是治理的著力點。而“經(jīng)”要形成共識，有賴于內(nèi)部的經(jīng)常溝通，互相阻礙。權(quán)指配合時空的態(tài)度1.權(quán)宜應(yīng)變“權(quán)”指“權(quán)宜應(yīng)變”，為了適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，不得不有所變更，以求制宜。所謂“不得不”，是指當(dāng)沒有必要改變的時候就不變，否則變到最后會走上窮途末路。例如：筆記本電腦市場不斷變換型號，變到商家賣不出去，血本無歸，導(dǎo)致價格競爭，最后同歸于盡。2.適當(dāng)調(diào)整治理原則應(yīng)該在時刻和空間的變動中求取平衡點。時刻或空間的改變，原則的運用也要隨之改變，稱為“應(yīng)時而造道”。為了配合時空的變動，做出緊密配合的調(diào)整，相當(dāng)于又造出一條新的通路。一切道理，都必須配合時刻和空間而調(diào)整。配合時空不是變，而是調(diào)整。變和調(diào)整略微有不，中國人善于調(diào)整，可不能輕易去改變。時空一旦改變，就要依照原來的原則來做調(diào)整，這就叫做“應(yīng)時而造道”?！景咐慨?dāng)一條高速公路出了問題的時候，就會開發(fā)一條輕便的道路讓車輛臨時使用；當(dāng)一條橋被炸毀的時候，就會把專門多船連接起來作為一個臨時便橋。當(dāng)本橋修完以后，便橋就拆掉。因此，全然永久是要照顧的，變是一時應(yīng)急的，而不是變就好。人、事、地、物、時，常常在改變，因此治理措施也應(yīng)該時時不忘調(diào)整，以求應(yīng)變。然而，調(diào)整的目的是求應(yīng)變，而不是為變而變。第二講經(jīng)權(quán)是安人的方法(下)經(jīng)權(quán)要以安人為目標(biāo)經(jīng)和權(quán)合起來，叫做經(jīng)權(quán)，經(jīng)權(quán)要以安人為總目標(biāo)，而不能偏離此目標(biāo)。依照治理原則來隨機(jī)應(yīng)變，稱為持經(jīng)達(dá)變，或者持經(jīng)達(dá)權(quán)。持經(jīng)達(dá)變的時候，不可不記得安人的總目標(biāo)。為求安人而變，變得更加安人。變得讓大伙兒不安適，除非是不得已而為的一種手段，否則不可為。只有能夠求得長久安的臨時不安，才值得做。權(quán)是安人的方法，一個人安或者不安隨時會變化。所用的優(yōu)秀干部，今后可能會變成最大的敵人，最緊密、距離最近的人往往是最有能力摧毀自己的人。因此，可靠的干部是特不值得珍惜的，沒有可靠的干部，永久做不了大情況。但是一旦有了可靠的干部，又有新的擔(dān)憂，就像皇帝隨時提防有軍權(quán)的大將一樣。人不安的時候隨時會背叛，可見安人是特不難的。安人的關(guān)鍵是一定要有經(jīng)。安人的經(jīng)不應(yīng)該常變1.以安人為總原則治理原則應(yīng)務(wù)求以“安人”為總原則。安人的原則，是恒久不變的經(jīng)。從事治理的人，心中應(yīng)時時存有安人的念頭，能安才做，不能安就不做。凡事先想：如此我的心能安嗎？接著要想：如此處置，對方的心能安嗎？例如：作為一家企業(yè)的治理者，要時時刻刻想：如此決定，職員是否會不安？顧客是否會不安？股東是否會不安？鄰居是否會不安？否則，決策差不多上專門危險的。2.安人之經(jīng)不可常變安人的經(jīng)，是不應(yīng)該常變的。例如：現(xiàn)在專門多經(jīng)營餐飲業(yè)的公司專門蕭條，確實是沒有那種長期的客人。往常的廚師專門高超，明白得用專門專門的口味把顧客的嘴巴和胃操縱住，顧客非來不可。治理中安人的總原則永久不能變，否則，會帶來職員不安，公司專門難持久進(jìn)展。安人的權(quán)要隨時變動安人的原則不變，然而安人的方法則時時在變。這時候能安，并不表示長久下去都能安。時刻、空間一旦變動，原本能安的，可能就變成不安。所謂“權(quán)”確實是隨時變動。安人的原則不能變，然而安人的方法是經(jīng)常要變的。有鈔票有有鈔票的安人方法，沒鈔票有沒鈔票的安人方法；緊急有緊急的安人方法，平常有平常的安人方法。并不是人安就時時事事都能安，安的方法是經(jīng)常變動的，時刻會改變一切，包括安人在內(nèi)。隨時變動，是每一個人必須具備的觀念和素養(yǎng)，要安就應(yīng)該合理地變動。安人的權(quán)確實是為了安人而產(chǎn)生的變動，并不是愛如何樣就如何樣，而是應(yīng)該如何樣，才能夠如何樣。因此，每一個人都要合理地調(diào)整，隨時隨地都在變，然而差不多原則不能變。安人的權(quán)確實是要使調(diào)整產(chǎn)生好的效果。安人有賴于持經(jīng)達(dá)變安人的目標(biāo)不變。然而如何安人，則必須常常隨機(jī)應(yīng)變，才能夠適應(yīng)時空的變化而求得其宜。變來變?nèi)?，不然而必要的，而且是求安的必?jīng)途徑。不變不能安，安人必須要持經(jīng)達(dá)變，因為時空環(huán)境在不停地變，因此非變不可；假如你越變越不安，確實是離經(jīng)叛道；越變越安，確實是合理應(yīng)變。變之前要花一番心思，而不是講變就變。每一個人都不能夠一成不變，都要學(xué)會持經(jīng)達(dá)變，而不是隨意地變。大伙兒都要求安，因此大伙兒都要有合理的應(yīng)變力，同時還要以安人為共同目標(biāo)，才能彼此配合，互相遷就，共同完成組織目標(biāo)。持經(jīng)達(dá)變，要為求安人而變，要改變得更加安人。要為了創(chuàng)新而變，若變得大伙兒不安靜，就可不能維持太久。【案例】就服裝設(shè)計而言，現(xiàn)在差不多沒有方法再變了，因此變到走暴露的路線。傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)認(rèn)為，肚臍是最容易生病的部位，因此古代流行肚兜。而現(xiàn)在拋棄傳統(tǒng)之后，服裝設(shè)計師設(shè)計露臍裝，可見他們變來變?nèi)?，都差不多黔驢技窮了。相對西方人而言，中國人是天生會變的人，中國五千年來，從來沒有一個父母敢教小孩求新求變，因為中華民族是一個天生就會變的人，不用刻意教導(dǎo)確實是專門善變的，不但喜愛變，而且時時刻刻在變。假如一個相當(dāng)善變的民族，還總是提倡變化，那么最終就會變得完全無法操縱?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________第三講以不變應(yīng)萬變(上)以不變應(yīng)萬變是變有所變有所不變時刻往往朝壞的方向流淌凡事最好先想不變不變不行才來想變以微調(diào)防止突變以不變應(yīng)萬變是變以不變應(yīng)萬變是中國人最高的治理智慧。“以不變應(yīng)萬變”常常被錯誤地理解為“不變”，然而，事實上以不變應(yīng)萬變的本身確實是變，而不是不變。一直存在于中國人意識中的并不是“不變”的觀念，而是以不變的經(jīng)，來應(yīng)對萬變的權(quán)。權(quán)是臨時應(yīng)變，經(jīng)是千古不變。因此，“以不變應(yīng)萬變”全然沒有不變的內(nèi)涵，而是強(qiáng)調(diào)“不可不變，不可亂變”。變與不變，不變是全然，變是作用。原則不能變，假如一個治理者的原則變來變?nèi)?，那下屬就沒法與其進(jìn)行配合。因此，治理者應(yīng)該以不變的治理原則，來回應(yīng)萬變的治理現(xiàn)象?！景咐繃鴥?nèi)有一家專門有名的航空公司拒絕一個受傷的小女孩搭乘本公司的飛機(jī)，對此，眾講紛紜，各有道理。有人認(rèn)為規(guī)定不能變，有人則認(rèn)為人命關(guān)天規(guī)則應(yīng)該改。因為該航空公司在國內(nèi)名氣專門大，一直自我標(biāo)榜服務(wù)質(zhì)量優(yōu)異，才導(dǎo)致一旦發(fā)生問題，便被苛責(zé)。假如該公司的服務(wù)質(zhì)量一直不行，大伙兒也就可不能將其視為焦點了。因此，公司形象越好的時候，越需要注意愛護(hù)這種優(yōu)良形象?，F(xiàn)實中，專門多公司正如該航空公司，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量并不是名副事實上，需要進(jìn)行自我反省和內(nèi)部規(guī)范的調(diào)整，處理任何情況要更加用心。該航空公司處理意外狀況的反應(yīng)不夠快，為幸免受傷的小女孩阻礙其他乘客的安全，能夠拒絕其乘坐，然而應(yīng)該做好后續(xù)工作。總之，處理治理問題的時候，應(yīng)該堅持：原則不可變，方法應(yīng)該變，即以不變應(yīng)萬變。不管如何樣變，只有依照治理原則而行，才是萬變不離其宗。因此，以不變應(yīng)萬變是治理的最高智慧。然而，遺憾的是，在現(xiàn)實工作中，這一點往往被專門多人忽視甚至嘲笑。有所變有所不變“以不變應(yīng)萬變”包括兩個層面的含義：第一是“有所變”，即《易經(jīng)》中所講的“變易”；第二是“有所不變”，即《易經(jīng)》中所講的“不易”。一個人變的時候，不是完全變，也不是完全不變。變與不變是相對的，人體的細(xì)胞時刻在變化，然而一個人永久不可能變成另一個人，因此沒有絕對的變化。認(rèn)為世界上沒有不變的東西也是錯誤的，正如一個人在早晨和晚上是同一個人，而其軀體和心理方面卻發(fā)生了變化。世界上有所變，就一定有所不變。變化的相對論表明：不變也是變的一種，有變就有不變，假如沒有不變，就不存在變。凡事應(yīng)該變時才要變，不應(yīng)該變時就不要變。所謂“持經(jīng)應(yīng)變”，確實是該變時才變，不該變時就不要變?！景咐磕陈殕T按照上司的指示做完一件情況后，并沒有達(dá)到上司要求的效果，因而上司生氣地責(zé)罵該職員：依照我的指示做，假如我指示你去跳樓，你也去跳樓嗎？事實上，上司所氣憤的是，該職員不明白得隨機(jī)應(yīng)變。第二次被指示完成某項任務(wù)時，該職員沒有按照上司的指令完成，結(jié)果同樣沒有達(dá)到理想的效果，上司氣憤地責(zé)備該職員隨意變化，不服從指令。因此，在處理問題時，不該變時就不要變，該變時就變，但一定要變得合理。這確實是中國人“易”的思想。在教育子女的問題上，西方人主張不實行體罰；而在中國人看來，不是該不該打的問題，而是該如何打的問題。如何打才能帶來理想的效果，是中國人一直研究的問題。因此，在處理實際問題時，應(yīng)該變的，一定要變；不應(yīng)該變的，絕對不能變。站在“有所不變”的立場，來探究有所變的部分，才可不能毫無道理地變。不要變是全然，要變是作用。治理者碰到情況應(yīng)先想不要變，不要先想要變，假如答案是不要變專門好，就沒有必要變?！景咐咳耸菓T性的動物，往往由于喜愛一家餐館的口味而經(jīng)常光顧。老字號的醬油一旦變了味道，所有喜愛原來味道的顧客都會特不不快樂。喜愛一種香煙口味的人也往往幾年甚至幾十年吸這種牌子的香煙。關(guān)于公司來講，只有老客戶才算客戶，新客戶不算客戶。公司的存活依靠的是老客戶的支持，因此在處理問題時，人的適應(yīng)思維首先應(yīng)想到的是不變。不變有利于在一定時刻內(nèi)形成相對固定的模式，形成處理問題的經(jīng)驗和規(guī)則。某主管的辦公桌一直專門亂，然而自己能專門容易地找到需要的東西。一天，秘書為該主管把辦公桌整理了一番，結(jié)果，該主管找東西時就覺得專門不方便。堅持有所不變的部分，才能使大伙兒產(chǎn)生信心，否則一切都能夠變，就沒有常理可言；同時重視有所變，大伙兒才能夠安心，否則一切都不能變，隨機(jī)應(yīng)變也就無從談起。時刻往往朝壞的方向流淌1.越變越糟而不是越變越好做事不能過于善變，然而應(yīng)該時刻做好應(yīng)對變化的心理預(yù)備，因為情況往往會背離人的主觀愿望朝著糟糕的方向變化，時刻總是朝壞的方向流淌，例如人會越變越老，東西會越變越舊。2.須以人力使其朝著好方向而變時刻會朝著壞的方向流淌，因此，一定要用人力來扭轉(zhuǎn)糟糕的變化趨勢，使其朝著好方向而變，才能趨吉避兇。人要善于逆向考慮，走與常規(guī)相反的方向，才能夠適時而變，隨機(jī)應(yīng)變。相機(jī)而動，適時而變，最重要的是用心。逆向考慮問題確實是用心，例如，當(dāng)一個人喝茶的時候，被茶燙了，這時，假如喝茶的人能夠事先逆向考慮一下，想一想茶是不是應(yīng)該涼一涼再喝，就會有心理預(yù)備而可不能被燙了；相反，當(dāng)覺得茶專門涼之前，假如能考慮到茶是不是該熱一熱再喝，也就可不能出乎意料地喝到?jīng)霾枇?。那個過程確實是用心的過程?！景咐恳粚Ψ驄D每天都在固定的時刻去一家餐廳用餐，但是該餐廳的服務(wù)員并不能記住這對老顧客的用餐適應(yīng)，每次都把相同的問題重新問一遍，使這對夫婦專門不中意，該餐廳服務(wù)員的這種做法確實是有口無心的表現(xiàn)。某顧客到一家商店買剃須刀，在選擇的時候，售貨員不停地介紹各種剃須刀的性能，這位顧客專門不耐煩地問該售貨員：“難道你用過剃須刀嗎？”在顧客離開商店的時候，門口專門歡迎顧客的人員通常是面無表情地講：“感謝光臨”。這確實是只明白得用口而不明白得用心的“機(jī)器人”，是程序化治理造就的“機(jī)器”。逆向考慮，逆向操作，做中流砥柱，是治理者的責(zé)任。因此古往今來的中國人都專門講究用心考慮，正因為如此，中國人講話才往往是話中有話，甚至同時講兩句矛盾的話，例如：“你看著辦吧”，意思可能是“你敢看著辦！”。這種情況，就需要聽的人用心揣摩講話人的真實意思。3.風(fēng)氣能夠由少數(shù)人來扭轉(zhuǎn)一般認(rèn)為，風(fēng)氣要靠多數(shù)人來形成和改變，事實上是少數(shù)人在扭轉(zhuǎn)風(fēng)氣，而不是多數(shù)人。西方人的觀念是少數(shù)服從多數(shù)，而在中國人的傳統(tǒng)中，少數(shù)人會改變多數(shù)人，重大的事往往是由一兩個人來決定。在中國的文化背景中，只有風(fēng)氣能夠由少數(shù)人加以扭轉(zhuǎn)，才有方法越變越好。凡事最好先想不變凡事最好先考慮不變，而不是先考慮變。假如一開始就想改變，就會為改變而改變，一路變下去就會陷入茫然，最后無路可走。不計后果的變化，可能會越變越糟。凡事先想不變，再考慮是否要變，如此比較安全可靠。一個人一心一意要追求變化，是專門危險的念頭，假如不變帶來的是利益，就能夠保持傳統(tǒng)，例如某餐廳服務(wù)員熟知老顧客的口味，就應(yīng)該按照老顧客的喜好來為之服務(wù)，而不是自作主張地為之改變菜式。然而，不變并不表示從此以后永久不改變，而是表示現(xiàn)在此地臨時不改變比較好。正因為中國人與西方人的講話方式完全不同，比較講究弦外之音，因此西方人往往對中國人的講話有所誤解，認(rèn)為中國人講話不算數(shù)。這與思維方式的區(qū)不有關(guān)，西方人所講的變與不變差不多上絕對的，要變就一味地改變下去，要不變就完全不變；而中國人所講的變與不變是相對的，變化中有不變，不變中也有變化?！景咐恐袊闹袑咏?jīng)理在與總經(jīng)理會面時，假如原來坐著，會適應(yīng)地站起來，這時，總經(jīng)理會講：“坐吧”，假如中層經(jīng)理確實坐了，總經(jīng)理就會不快樂；而假如不坐，總經(jīng)理也未必會快樂。因此，中國的職員往往聽話時挨罵，不聽話時也挨罵；照規(guī)定做挨罵，不照規(guī)定做也挨罵；變是死路一條，不變也是死路一條。上司來視察，中層經(jīng)理正在開會，中層經(jīng)理告訴上司：“我的會還有15分鐘開完。”這時，決定權(quán)就在上司的手里，上司能夠決定自己是等15分鐘，依舊令中層經(jīng)理趕忙中止會議，前來匯報工作。中國人的傳統(tǒng)是：職位高的人做決定，職位低的人沒有權(quán)力做決定。假如職位低的人自作主張，就會令上司專門不愉快，這與西方人的做法恰恰相反。另外，西方人經(jīng)理對下屬不中意就會坦白地講出來，中國經(jīng)理對下屬不中意則可不能坦白講出，這也是中國人把握變與不變的藝術(shù)。第四講以不變應(yīng)萬變(下)不變不行才來想變假如不變專門好，就沒有必要牽強(qiáng)去變；若是不變不行，因此要求新求變。變是不得已的情況，而不是一心一意求變。不變不行的時候因此要變，依據(jù)不變不行的考慮，專門容易找到非變不可的重點，依照這些重點來變，才不致亂變。站在不變的立場來變，是最合理的方式。惋惜有的人一旦掉入不變的陷阱，就跳不出來，這是需要特不警惕的地點。此外，要注意的是變要變得合理，只有站在不變的立場來變，才會變得合理，這確實是所謂“以不變應(yīng)萬變”。以微調(diào)防止突變1.注意微調(diào)“變”是宇宙間一種全然的事實，變是全然的，一切都在變，只有“變”是不變的。較長時刻、較多輕微的變，叫做微調(diào)，微調(diào)能夠防止突變。假如不注意微調(diào)，就會引起突變。要防止突變，最好時常進(jìn)行微調(diào)?！景咐扛咚俟肥侵钡?，但是司機(jī)駕車行駛在高速公路上的時候，需要不停地轉(zhuǎn)方向盤，否則，汽車就會脫離正常的路線。同樣的道理，不調(diào)整的時候就會發(fā)生突變。變化需要從微調(diào)開始，而不能等到因形勢特不嚴(yán)峻，最后迫不得已時才做出大的改變。就像方向盤太久沒有轉(zhuǎn)動，突然要進(jìn)行大轉(zhuǎn)彎，那是特不危險的一樣。人每天都在進(jìn)行著大量的、細(xì)微的變化，然而人總是自己而可不能變成不人，同樣，公司也需要在幸免突變的前提下時常進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整?！景咐恐袊丝傉J(rèn)為不人在變來變?nèi)?，卻否認(rèn)自己也在變化。例如：甲總是怪乙講話不算數(shù)，而乙講：“我沒有變來變?nèi)?，也沒有講話不算數(shù)，只是細(xì)微的調(diào)整而已?！笔聦嵣希@是每個中國人的思維適應(yīng)。比較高超的主管在初上任時，總是對下屬承諾：人事照舊，一切安定。但是，往往不久就會有下屬被調(diào)走。這是因為，該下屬亂講改革，因而讓新上任的主管特不不快樂。因此，中國的傳統(tǒng)是在一個團(tuán)體中，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者有資格講改革，下屬講改革意味著對決策者以往決策的否定。2.變化是有條理的變化是有條理的，不是紊亂的，它有其不變的常規(guī)。假如變化沒有規(guī)則，就會使大伙兒迷茫而不知所措。《易經(jīng)》闡釋了如何掌握變化的道理，中國人料事如神，確實是因為善于掌握一切變化的規(guī)則?！景咐烤头b流行趨勢而言，假如當(dāng)下流行的鞋子是平頭的，那么前一股流行的潮流必定是尖頭的，依此類推，下一次流行的是圓頭。流行趨勢之因此變化，是因為所有人都穿一種樣式的鞋子時，有的人就會追求新意和變化。3.變中之常叫做“經(jīng)”不該變的時候，就應(yīng)該按照常規(guī)做事，如此能夠保證事態(tài)平穩(wěn)；該變的時候要適當(dāng)變化，大伙兒會專門有新奇感?！笆戮弰t圓”、“欲速則不達(dá)”，也確實是要掌握變化的時機(jī)和節(jié)奏?！白儭北旧韺嶋H上是一種“?！?，因為變動不能夠亂，因此有變中之常。這種變中之常，就叫做“經(jīng)”，“經(jīng)”并不是不變，而是較長時刻才會有較多輕微的變。漢語中有“經(jīng)?！币辉~，也確實是講先把經(jīng)常性的業(yè)務(wù)辦好，而不是專門辦理例外的情況。飯館和旅館要緊靠?？驮诰S持生意，而不是靠間或的過客來維持。同樣，公司經(jīng)常性的業(yè)務(wù)通常會占到公司總業(yè)務(wù)的70%，而只有30%是偶然業(yè)務(wù)。假如公司連經(jīng)常性的收入都沒有，完全靠偶然業(yè)務(wù)來維持，那就太危險了。因此，任何公司的改革和調(diào)整都應(yīng)該是從微調(diào)開始，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。公司治理者不能一心只想著變化，而忽視了不變的意義?！景咐繉ｉT多酒店的設(shè)計師在設(shè)計房間設(shè)備時往往盲目求變。臥房里將專門大的夜燈設(shè)計在天花板正中，亮得使人沒有睡意；洗澡間設(shè)計成透明的，燈光反而專門暗，不便于年老的顧客使用；水龍頭完全不是自己能夠操縱的，想用時不知該操作哪個開關(guān)，不期然又被猛然噴出的水噴得全身濕透。一些公司的產(chǎn)品設(shè)計也是盲目求變，以致于最后賣不出去，或者專門短的時刻就被淘汰掉。改革的速度過快，會使自己失去生存和進(jìn)展的余地。而經(jīng)常進(jìn)行微小調(diào)整則會帶來新奇感，有利于公司的進(jìn)展。完全不變是行不通的，然而變的時候一定要注意變化的連續(xù)性，要確保變化之后，依舊自己，還能被大伙兒識不和確信。任何事物的時刻歷程是專門重要的因素，歷史和經(jīng)驗是其自身專門寶貴的財寶?！景咐磕彻镜男庐a(chǎn)品改變了原來產(chǎn)品的包裝，logo也變了，如此的變化對公司是不利的，它會讓客戶以為是另一家公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。客戶對完全拋棄良好傳統(tǒng)的全新事物同意起來比較困難，因此產(chǎn)品的變化沒有連續(xù)性是特不不利于公司進(jìn)展的。假如要改變某一產(chǎn)品的logo，一定要保留一部分，使一部分先改變，然后慢慢地帶動整個產(chǎn)品的變化。4.微調(diào)的原則持經(jīng)才能夠達(dá)變，變化之前需要首先掌握全然的原則——合理。合理原則是中國文化中特不重要的一點。M理論的實質(zhì)確實是中庸，所謂中庸確實是合理。變化的時機(jī)、方式、程度等都要追求合理，才能夠真正達(dá)到變化的目的。中國有著五千年的悠久文化史，其中有專門多值得現(xiàn)代治理借鑒的思想和處事原則。而這些思想和原則，西方文化背景的人是無法理解的，它是中國文化中超越其他文化的部分?？茖W(xué)技術(shù)能夠?qū)W，然而思想難學(xué)，尤其是具有一定思想深度和文化淵源的理論。西方人只明白一切按照規(guī)定，然而在中國人看來，一切按照規(guī)定確實是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，一切按照公文例行公事的官員并非好官員。靈活掌握變與不變的原則，靈活掌握合理原則是中國《易經(jīng)》的理論精華。西方人按照規(guī)定做事能夠取得專門好的效果，因為整個社會差不多上按照規(guī)定辦事的；而中國人一切按照規(guī)定并不一定能夠把情況做好，該按照規(guī)定時才依據(jù)規(guī)定，需要靈活把握時則不應(yīng)受條文規(guī)定的制約。因為依照中國的傳統(tǒng)，法令總是落后于實際情況的?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________第五講經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(上)經(jīng)權(quán)配合有四種可能權(quán)在經(jīng)內(nèi)是謹(jǐn)守分寸權(quán)在經(jīng)外為具有彈性經(jīng)權(quán)交集是擅自變更經(jīng)權(quán)分離為離經(jīng)叛道權(quán)與經(jīng)反情況更嚴(yán)峻經(jīng)權(quán)配合有四種可能人既不能沒規(guī)矩，又不能太規(guī)矩。太規(guī)矩，什么事都沒有方法做。這一點中國與西方有專門大不同。中國人講究合理，即“度”。度并非科學(xué)所能把握，因此中國的文化不像西方那樣以科學(xué)為滿足，而是以藝術(shù)來看人的境地。通常中國人會講一個人專門方正，確實是講專門有規(guī)矩，但是一個人專門方正了，就專門容易上當(dāng)。因此，中國人講究的是內(nèi)方外圓，不處看起來沒有什么原則，然而里面是有原則的。中國人看自己差不多上特不有原則，看不人是完全沒有原則。因為，中國人的原則是藏在里面的，內(nèi)方外圓是專門清晰的東西。一個人最可怕的確實是內(nèi)圓外也圓，這叫做圓滑、奸詐，完全沒有原則；而一個人最失敗的確實是內(nèi)方外也方，如此的人會到處碰壁?！景咐恐袊送目诓灰?，西方人則是內(nèi)心想什么就講什么。西方人賣東西給朋友能夠明白地告訴朋友：我那個東西是多少鈔票買來的，現(xiàn)在多少鈔票賣給你，只賺你多少鈔票。但假如中國人如此講，對方就專門不快樂，好朋友還賺一塊，專門驚奇。中國人一定要講：“我多少鈔票買的酒多少鈔票賣給你，好朋友不賺你的鈔票?！眻D3-1經(jīng)權(quán)配合的四種可能示意圖【圖解】經(jīng)和權(quán)的配合有四種情況：一種是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，只在經(jīng)的范圍以內(nèi)進(jìn)行權(quán)宜應(yīng)變（外方內(nèi)圓）；一種是權(quán)在經(jīng)外，但仍有四個切點，表示并不違背常道，只是有較彈性的權(quán)宜應(yīng)變而已（內(nèi)方外圓）；一種是經(jīng)權(quán)交集，交集的部分愈大，愈表示持經(jīng)達(dá)變。交集的部分愈小，愈表示偏離原則；一種是經(jīng)權(quán)分離，表示“離經(jīng)”，變得太離譜了。嚴(yán)格講起來，前兩種屬于持經(jīng)達(dá)變，后兩種則有離經(jīng)叛道的危險。權(quán)在經(jīng)內(nèi)是謹(jǐn)守分寸1.權(quán)在經(jīng)內(nèi)的含義權(quán)在經(jīng)內(nèi)表示在上級指示的范圍之內(nèi)，隨機(jī)應(yīng)變。只有在上級許可的范圍之內(nèi)才能夠變，變不能逾越規(guī)則的范圍。例如業(yè)務(wù)員談生意之前，總會先問上司底價是多少，以此作為報價的底線。2.權(quán)在經(jīng)內(nèi)的適用謹(jǐn)守分寸，嚴(yán)守分際的應(yīng)變，能夠令上司十分放心。對某些喜愛擅自作主，變來變?nèi)サ牟繉?，上司?yīng)該采取這種權(quán)在經(jīng)內(nèi)的方式。這種權(quán)在經(jīng)內(nèi)的治理方式，對那些彈性較小的工作，例如財務(wù)、生產(chǎn)十分適用。財務(wù)和生產(chǎn)最好是外方內(nèi)圓，從事財務(wù)的人一定要合理的小氣，絕對不能夠合理的大方。管財務(wù)的人不能夠不在乎小鈔票，否則公司遲早會破產(chǎn)?！景咐恳患夜矩攧?wù)部門的工作能夠?qū)ｉT明顯地體現(xiàn)出該公司的財務(wù)治理是否差不多進(jìn)入正確軌道。假如來領(lǐng)鈔票的人沒有拿收據(jù)就來領(lǐng)工資，這種財務(wù)遲早要垮臺。搞財務(wù)的人只有不能把鈔票拿出來才叫搞財務(wù)，首先應(yīng)該把收據(jù)拿來對比，弄清來龍去脈，才能支出款項。管財務(wù)的人只要被人認(rèn)為“大方”，就沒有資格管財務(wù)。因此財務(wù)人員一切要按照規(guī)定，在規(guī)定里面行方便是能夠的，但不能夠超出規(guī)定。3.謹(jǐn)守分寸，嚴(yán)守分際的意義謹(jǐn)守分寸，嚴(yán)守分際，大伙兒在指定的范圍內(nèi)權(quán)宜應(yīng)變，才能夠確保一定的品質(zhì)，保持一定的步調(diào)。經(jīng)權(quán)分離又叫“離經(jīng)”，但往往會慢慢地變成“離譜”，確實是違背原則的意思。權(quán)在經(jīng)內(nèi)，就叫做謹(jǐn)守分寸。分寸確實是尺度，也確實是與標(biāo)準(zhǔn)相差甚微的適當(dāng)范圍。工作中的分寸有多種方式來表達(dá)，例如，《工作執(zhí)掌表》。假如每隔一段時刻把自己的《工作執(zhí)掌表》拿出來看一看，會覺得自己差不多不記得了專門多情況，尤其是自己不感興趣的事幾乎都忘光了，這是治理最大的困難所在。4.給部屬較有彈性的原則上級要求權(quán)在經(jīng)內(nèi)，必須給予較具彈性的原則，部屬才有應(yīng)變的余地。當(dāng)上級把工作交給下屬之后，下屬需要自己斟酌現(xiàn)實的狀況。在工作進(jìn)行過程中會發(fā)覺有專門多變數(shù)，這時有兩條路擺在面前：完全照指令做假如上級的決定是錯誤的，那么越守規(guī)矩、越遵守指令的人，就越容易使上級錯誤的結(jié)果更為明顯，因為這種聽指令辦事的職職員作中無疑會加倍努力。自己調(diào)整并依據(jù)實際做部屬接到上級的指令后，自己去調(diào)整工作的情況也分為幾種：第一種是按照自己的利益調(diào)整工作，這種職員往往是損公肥私；第二種是完全從公司的利益動身；第三種人是只要調(diào)整工作就要向上級出難題，也確實是任何問題都要向上級請示，甚至對上司毫無情面，經(jīng)常使上司專門難堪。經(jīng)權(quán)關(guān)系阻礙到一個團(tuán)隊整體作戰(zhàn)的能力，個人盤算個人的、貌合神離的經(jīng)權(quán)狀態(tài)，也確實是完全按照指令辦事、沒有責(zé)任感的狀態(tài)。然而有一些干部專門喜愛自作主張，這是中國專門大的問題，經(jīng)常使主管背黑鍋?！景咐咳硕疾磺樵赋袚?dān)責(zé)任在臺灣公司中，大多數(shù)年輕人不想升遷，當(dāng)科長就心中意足了，假如公司要擢升自己就辭職。因為升遷以后工資可不能更多，然而責(zé)任要重專門多倍。第六講經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(中)權(quán)在經(jīng)外為具有彈性1.權(quán)在經(jīng)外的含義權(quán)在經(jīng)外表示超過上級指示的范圍，然而還沒有逾越，只是應(yīng)變的彈性較大而已。假如工作不講究原則、為所欲為，就叫做自作主張。這種剛愎自用而又不尊重規(guī)定的人是最難以相處的。因此一個人一旦到某公司工作，就必須同意該公司的文化，就要把該公司的原則當(dāng)成自己的原則，與公司同舟共濟(jì)，以整體的立場來考慮問題，不能處處以“個人意見”為理由不守原則。【案例】一個年輕的部門經(jīng)理把自己的意見反映給總經(jīng)理，總經(jīng)理問：“你什么緣故如此想？”部門經(jīng)理回答講：“我是依照公司的需要才如此想的。”總經(jīng)理講：“那你自己的方法是什么？”部門經(jīng)理答道，自己沒有方法，方法差不多上從公司的角度動身的。結(jié)果那個部門經(jīng)理專門快就得到擢升。2.彈性的應(yīng)用范圍生產(chǎn)部門只有在規(guī)定的范圍里去彈性應(yīng)用，才能保證良好的質(zhì)量；假如超過規(guī)定的范圍，質(zhì)量就會專門差。質(zhì)量管制的經(jīng)，只要不超過差不多上合格品，一旦超過就會成為不良品。3.權(quán)在經(jīng)外的適用生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門必須在原則范圍之內(nèi)應(yīng)變，不能超過原則。但對某些彈性較大的工作，尤其是人事部門，采取權(quán)在經(jīng)外這種方式就比較有效?！景咐磕辰?jīng)理出差回來報出差旅費，假如某月某日是在不處吃的早餐，就能得到一天的差旅費；假如在家吃的早餐，就得到半天的差旅費。假如不論是在家里吃早餐，依舊在不處吃早餐，都發(fā)放一天的差旅費顯然是不公平的；假如有人去買火車票，然后把購票證明拿出來，作單據(jù)去報銷，但火車票又賣給不人，然后自己回家睡大覺，報出差，這顯然也是不公平的。治理有太多的變數(shù)，上述情況可能是每一位治理者都必須面對的。大伙兒在最大彈性空間內(nèi)應(yīng)變，能夠靈活運用，充分發(fā)揮個人的應(yīng)變力。上級同意權(quán)在經(jīng)外，必須在原則的掌握方面更加小心慎重，以免造成疏失。4.權(quán)在經(jīng)外，上級必須在原則上進(jìn)行指導(dǎo)變與不變差不多上每一個治理者需要去拿捏的彈性。不變不可能是100%的不變，不變是不變到某一個程度，最后依舊會變的；變也是有限制的，只能變到某一個限度，因此任何人應(yīng)變的能力和應(yīng)變的彈性差不多上有限的。作為主管既要操縱變的限度，也要促成適當(dāng)?shù)淖兓?。?quán)在經(jīng)外彈性會比較大，然而過大就會有離經(jīng)叛道的危險。距離原則越遠(yuǎn)的人越亂變，距離原則越近的人越善變。5.中國人做事講究彈性變與不變之間會造成專門多的空隙，而現(xiàn)代化的公司讓這些空隙都沒有了，全部制度化，完全沒有持經(jīng)達(dá)變，一切都照制度走，最后就會“僵化”，然后就變成“官僚”。因此，現(xiàn)代的企業(yè)與往常的官場完全相同，確實是每個人差不多上做官的，不是辦事的。當(dāng)一切情況差不多上按照制度去辦的時候，治理者管不了任何人，號稱一切照制度執(zhí)行的時候，一旦有風(fēng)吹草動，所有干部都會跑光。因此，公司一定要有制度，制度就叫做經(jīng)，然而不能100%地按照制度去做，否則，就不是以人為本，而是變成以事為中心了。制定制度的時候任何人可不能考慮專門多，當(dāng)制度一定下來，后面的一切都在變的時候，制度也就非變不可了。按照制度行不通，不按照制度又是死路一條。沒有一家公司的制度能夠管到以后，制度是按照過去的狀況來制定的，以后完全沒有方法操縱。因此一切照制度做是自欺欺人。公司只有不斷地變化才能不斷成長，公司不斷地有新的業(yè)務(wù)產(chǎn)生、有人事流淌，才會生生不息。第七講經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(下)經(jīng)權(quán)交集是擅自變更經(jīng)與權(quán)有交集，不人認(rèn)為沒有必要按照原則辦時，也許自己嚴(yán)格按照原則辦了；不人認(rèn)為必須按照原則辦時，自己可能沒有按照原則辦。假如現(xiàn)在都實行不二價，今后定價的人都倒霉。臺灣的百貨公司差不多上定價的，因此顧客都到百貨公司去看價鈔票，看完后到路邊攤點買廉價物資。百貨公司成了“觀光百貨”，那么就一定會倒閉。因此定價的人，差不多上是最不幸的。經(jīng)權(quán)交集，差不多是擅自變更的應(yīng)變。交集專門大，至少證明經(jīng)有問題，不能適應(yīng)現(xiàn)實的需要。交集專門小，足以證明應(yīng)變的部屬心目中并沒有上級的存在，否則，在應(yīng)變之前，應(yīng)該對經(jīng)的制定，有相當(dāng)?shù)胤磻?yīng)。經(jīng)權(quán)的交集越小，越需要小心，因為自作主張的傾向差不多專門明顯了。總經(jīng)理應(yīng)該注意下屬干部的經(jīng)權(quán)處理狀況。通常有兩種情況：一種是先請示后應(yīng)變，另一種是先斬后奏。至于哪一種更好并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)該視具體情況而定，假如時刻充裕就先請示后應(yīng)變，時刻不充裕就能夠先斬后奏。【案例】在緊要關(guān)頭，可能最高決策者也會不知所措。例如當(dāng)市場專門緊張、原料快要斷掉時，就不能過于依靠上司的指令，干部要在危機(jī)的時候有所表現(xiàn)才叫做干部。但是大部分的干部差不多上平常無所不能，等到緊要關(guān)頭就背叛上司，這確實是因為上司平常對變與不變沒有掌握得專門好。交集部分變動專門大，表示部屬自己動蕩不定，要防備其假公濟(jì)私、產(chǎn)生弊端。交集的大小和應(yīng)變的效果相對應(yīng)，能夠找出經(jīng)或權(quán)的差錯在哪里。經(jīng)權(quán)交集還能夠用來檢驗上司和部屬直接的互動關(guān)系。有的人做事原則是對自己有利的，就采取完全配合的態(tài)度；對自己沒利的，就把責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給上司，如此的下屬是要不得的。因此高級治理者應(yīng)該對自己的干部時時保持高度的警覺。當(dāng)干部的應(yīng)變態(tài)度有點改變的時候，就要追根究底，而不要等到禍害差不多專門大了才去追究。經(jīng)權(quán)分離為離經(jīng)叛道經(jīng)權(quán)分離，是離經(jīng)叛道的應(yīng)變行為。離經(jīng)叛道是一種不正當(dāng)?shù)姆绞剑且环N為達(dá)目的、不擇手段的做法。離經(jīng)確實是離譜，把情況變得脫離了原則，逐漸失去原來的面目，差不多是“反”，而不是“變”了。離經(jīng)叛道，權(quán)與經(jīng)反，應(yīng)該列入“有所不為”的范圍，不要輕易嘗試。經(jīng)與權(quán)分離，即使是經(jīng)有問題，也應(yīng)該事先充分溝通，不能造成經(jīng)權(quán)分離的事實。經(jīng)權(quán)分離會使上司特不不放心，導(dǎo)致彼此不安。有的下屬對上司的指令完全贊同，但是做出來的結(jié)果卻大相徑庭。這種現(xiàn)象是不正常的，上級應(yīng)該加以追究。因此，作為上級治理者不應(yīng)該以成果來論斷，在做出成果的過程中，如此的部屬差不多開始變化了，屬于把公司做大以后再使之破產(chǎn)的下屬，是早有預(yù)謀的陰謀家。權(quán)與經(jīng)反情況更嚴(yán)峻權(quán)與經(jīng)互相脫離，并不意味著權(quán)與經(jīng)一定相反，也有可能是采取另一種異曲同工、殊途同歸的方式。假如權(quán)與經(jīng)反，那情況就會專門嚴(yán)峻，會使得執(zhí)行完全背離治理的目標(biāo)。在具體的治理過程中，假如有下屬完全是為反對而反對，那確實是一種完全不合作的表示。這時候上司必須做一番果斷的處置，以免形成不良的風(fēng)氣。部屬與上司的關(guān)系要從看不見的變化中來掌握，不應(yīng)該等到無法收拾的地步才去反思。當(dāng)所有下屬干部都為反對而反對的時候，治理者可能差不多是來不及挽回敗勢了。權(quán)與經(jīng)反，不能作為治理的例外情況，而應(yīng)該視為禁止的事項。應(yīng)該幸免權(quán)與經(jīng)反的狀況發(fā)生。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________第八講經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(上)經(jīng)權(quán)必須緊密配合上司的命令確實是經(jīng)自己的斟酌即為權(quán)上級的權(quán)是下級的經(jīng)上有政策下有對策目標(biāo)一致經(jīng)權(quán)配合經(jīng)權(quán)必須緊密配合1.沒有規(guī)矩不成方圓人是群居的動物，專門多情況都需要人與人之間相互協(xié)作才能完成。然而，人與人之間存在差異，因此，在一個團(tuán)體協(xié)作運轉(zhuǎn)的過程中，需要一定的規(guī)定對人進(jìn)行約束，即“沒有規(guī)矩不足以成方圓”，規(guī)矩是成員間分工合作的保障。中西方在制定和執(zhí)行規(guī)矩的過程中存在認(rèn)識上的差異。西方人制定規(guī)矩時，通常會遭到專門大的反對，然而一旦規(guī)矩制定，大伙兒都會認(rèn)真遵守；而中國人在制定規(guī)矩的時候，即使認(rèn)為不合理，通常并不公開反對，但實際工作中卻不能按規(guī)矩執(zhí)行?！景咐棵绹承┙煌ǚㄒ?guī)在確立過程中曾經(jīng)受到民眾的質(zhì)疑。美國人認(rèn)為生命的安全是自己的事，而無須政府介入，因此專門多人反對通過法律規(guī)定坐車要系安全帶。然而，當(dāng)這條法律通過以后，每一個人都規(guī)規(guī)矩矩地遵守此項規(guī)定，然后將其變成一種適應(yīng)。中國現(xiàn)在也有坐車要系安全帶的規(guī)定，然而專門多中國人在車內(nèi)不適應(yīng)系安全帶，只有在通過收費站的時候才會系上安全帶給警察看一下，一走過收費站就又把安全帶解開了。我國最近通過一項法律：規(guī)定所有娛樂場所凌晨兩點到八點要停止?fàn)I業(yè)，然而由于中國人普遍存有一種僥幸心態(tài)：只要我不被逮到，任何規(guī)矩都與我無關(guān)。因此，此項法令就專門難被執(zhí)行。2.中國人做事講究變通中國有一種講法：“法是死的，理是活的”，中國人處理問題往往是有所變、有所不變，特不注重依照現(xiàn)實情況進(jìn)行靈活變通。因此，中國人的規(guī)矩是專門有彈性的。規(guī)矩能夠?qū)ｉT容易地治理西方人，但卻拿中國人沒有方法?！景咐繙刂萦袑ｉT多外商抱怨中國人不守規(guī)矩，規(guī)定12點吃午飯，職員11：50就吃飯了，因而給公司造成專門多的時刻成本白費。后來，有人給外商們提議把規(guī)定改為不到12點不同意進(jìn)餐廳，結(jié)果中國職員11：30就在餐廳門口排隊了。3.經(jīng)權(quán)不可分離經(jīng)權(quán)并不是把治理分成不可變和可變兩大部分，分不加以處理，而是以“不可變”的“經(jīng)”作為推斷的依據(jù)，然后以“可變”的“權(quán)”來達(dá)成最合理的決策。在現(xiàn)實生活中，沒有什么情況是絕對可變或絕對不可變的，而是可變與不可變交融在一起，可變的部分中有不可變的部分，不可變的部分中也有可變的部分。正如孔子所講的“無可無不可”，“可”與“不可”是同時存在的。而西方的觀念是分開的，或者是“可”，或者是“不可”?！景咐恐袊酥v究謙讓，在不人遞香煙的時候一定是講“不要”，等對方講“不要客氣”的時候才同意。因此，當(dāng)中國講不要的時候，其真實意思確實是假如有多的我一定要。講究講話的含蓄性和藝術(shù)性是在中國社會生存的一個差不多素養(yǎng)。4.治理是個整體治理本身是一個整體，具有連續(xù)性和循環(huán)性，不可分割。因此，規(guī)定必不可少，但規(guī)定本身應(yīng)該有彈性?！景咐恐袊?guī)矩的通融性某大學(xué)老師監(jiān)考時，抓到學(xué)生作弊，因此送給學(xué)校處理，學(xué)校就按規(guī)定要求考試作弊者退學(xué)。監(jiān)考老師明白消息后，認(rèn)為學(xué)校如此不分作弊情節(jié)嚴(yán)峻程度，一律將學(xué)生開除的做法專門不正確，因此提出抗議．結(jié)果學(xué)校最后只好修改法令：凡學(xué)生考試作弊者，視情節(jié)處以下列處分：一、退學(xué)；二、留校察看；三、記大過一次；四、口頭警告。經(jīng)權(quán)的對象是人、時、事、地、物。各種對象彼此之間都有直接或者間接的關(guān)系，具有不可分割的連帶性。經(jīng)權(quán)是“?！焙汀白儭钡呐浜希瑯硬豢赡芗右苑指?。因此，只有經(jīng)權(quán)配合，才能夠收到持經(jīng)達(dá)變的功效。中華民族是最早有整體性概念的民族。有個成語叫做“委曲求全”：“全”確實是整體，每一個人都要有大局意識，為了全局應(yīng)不惜適當(dāng)?shù)厣釛墏€人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否則就沒有方法求全?！敖?jīng)”、“權(quán)”要配合，一定要有整體觀，治理者做事不能只是站在自己的立場上，而是要顧全大局。上司的命令確實是經(jīng)“經(jīng)”除了包含組織的共同治理原則這一層涵義之外，還包括上級主管的命令。上司的命令和指示，對部屬來講，確實是不可變的經(jīng)。假如符合組織的治理原則，因此能夠同意；若是不符合組織的治理共識，就應(yīng)該提高警覺，弄清晰其中的緣故。上級的規(guī)定有時會有不切合時宜的情況，因為現(xiàn)實是變動、不固定的，而上級未必能夠及時準(zhǔn)確地了解現(xiàn)實情況的變化?，F(xiàn)場的情況只有現(xiàn)場的人最了解，不在現(xiàn)場的人不可能了解。因此，職位越高的人往往越不了解實際的狀況，因此上司有時也會發(fā)出錯誤的指令。這時，下級部屬不能夠妄加改變，而應(yīng)該設(shè)法讓上司明白，由上司來改變。聰慧的部屬從來不改變上級指示，然而，聰慧的部屬會想方法讓上級自己去改變他的命令。作為下級，部屬應(yīng)該巧妙地將自己的方法變成上級的方法。若部屬過于直接地堅持自己的主張，從而否定上級的看法，上級就會感到?jīng)]有面子，并遷怒于下屬。因此，最出色的部屬應(yīng)以完全服從的姿態(tài)，通過向上級傳遞看不見的信息使其改變指令?！景咐磕彻究偨?jīng)理給下屬下達(dá)了某項指令，下屬覺得該指令是全然行不通的。然而，當(dāng)時該下屬并沒有向總經(jīng)理透露任何不滿就離開了。大約過了10分鐘，該下屬回到總經(jīng)理辦公室向其講明了這項指令執(zhí)行的難處。由于并不是當(dāng)即就反對總經(jīng)理的指令，因此總經(jīng)理也專門容易體諒下屬的難處，講：“既然有困難，我們就調(diào)整一下吧”，因此指令專門容易地做出了調(diào)整。因此，在與上級的溝通過程中，應(yīng)該注意對方的面子問題?！景咐磕彻九c客戶洽談業(yè)務(wù)，起初沒有達(dá)成協(xié)議，客戶離開以后，該公司總經(jīng)理命令下屬把客戶追回來，同意以客戶提出的條件進(jìn)行合作。該下屬專門明白此項指令是錯誤的，然而并沒有當(dāng)即反駁總經(jīng)理的指令，而是將腳步放慢了一點，回來報告講沒有追到客戶?，F(xiàn)在，總經(jīng)理也醒悟過來，認(rèn)識到自己的決策險些造成失誤，因此，總經(jīng)理內(nèi)心特不感謝該下屬，并認(rèn)為下屬配合得專門好。自己的斟酌即為權(quán)部屬在執(zhí)行上司的命令時，應(yīng)該視實際情況加以合理地調(diào)整，部屬依實際情況來斟酌，做出來的調(diào)整便是“權(quán)”。而凡是不依照實際情況，機(jī)械執(zhí)行上級命令的人，差不多上不懷好意、沒有責(zé)任感的人。因此，優(yōu)秀的部屬應(yīng)該依據(jù)上司的“經(jīng)”，來調(diào)整自己的“權(quán)”，務(wù)求經(jīng)權(quán)合理配合。盲目依據(jù)上司的“經(jīng)”，去滿足一些不切合實際的需求，有時候就會造成執(zhí)行時的困難；自己斟酌，以求權(quán)宜應(yīng)變，只要切合時宜，便是良好的經(jīng)權(quán)配合。因此，與其聽命令辦事，不如自己用心把工作做好。值得注意的是：各級治理者應(yīng)該自覺幸免介入過于瑣碎的事務(wù)，否則就會陷入困擾。作為部屬，聽命令辦事不如動腦筋用心思把工作做好。而現(xiàn)在，專門多部屬仍然過于依靠上司的指令?！景咐磕彻局鞴芘上聦偃ブ袊r(nóng)業(yè)銀行辦理一項業(yè)務(wù)，并指定了具體路徑。下屬沒有按照自己熟悉的路徑去農(nóng)行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路徑去走，結(jié)果迷了路，因此不停地打電話問主管該如何走。結(jié)果主管專門生氣，怪下屬不能獨立完成任務(wù)。這是因為該主管過多地介入瑣碎的事務(wù)造成的后果。上級只能指示大方向，細(xì)節(jié)的操作要交給下屬視實際狀況去斟酌。第九講經(jīng)權(quán)配合層層串聯(lián)(下)上級的權(quán)是下級的經(jīng)1.“經(jīng)”與“權(quán)”層層串聯(lián)上級的命令是“經(jīng)”，自己的斟酌是“權(quán)”。然而對自己的部屬來講，自己的“權(quán)”又是部屬的“經(jīng)”。如此層層串聯(lián)，上級的“權(quán)”成為下級的“經(jīng)”。這一級的“權(quán)”確實是次一級的“經(jīng)”，層層相扣。各階層的經(jīng)權(quán)必須緊密配合，以免偏差愈來愈大，最終完全變了樣。各層經(jīng)權(quán)串聯(lián)時，必須持經(jīng)達(dá)變，力求配合。在一家公司中，董事長的命令確實是經(jīng)；但是總經(jīng)理要把董事長的命令貫徹下去，一定有相當(dāng)?shù)臋?quán)變，其權(quán)變就變成部門經(jīng)理的經(jīng)；各部門經(jīng)理依照總經(jīng)理的經(jīng)又有相當(dāng)?shù)臋?quán)變，部門經(jīng)理的權(quán)變就變成科長的經(jīng)，層層串聯(lián)起來就形成一個完整的運作體系。層層串聯(lián)、整體配合，就可不能有太大的缺失與偏差。因為董事長并不致力于細(xì)節(jié)的觀看，而是公司大政方針的制定，因此職位高的人，只能夠講方向性、概略性的指示，不能夠講細(xì)節(jié)，通過慢慢往下傳，一層一層把細(xì)節(jié)加到里面去，這才是合適的做法。董事長的任何指示不能機(jī)械地一直延伸到基層。介于董事長和職員之間的各級治理者都起著承上啟下的作用，所謂“承上啟下”指的確實是秉承上級的“權(quán)”，作為自己的“經(jīng)”，再傳達(dá)下去，以自己的“權(quán)”，作為部屬的“經(jīng)”。上級的權(quán)宜應(yīng)變，能夠成為下級不易的經(jīng)，如此，意旨才能夠順利地傳達(dá)下去。2.上下緊密結(jié)合在一家公司中，假如高層治理者總是想全面操縱，將一切事務(wù)規(guī)定好，最后往往適得其反。下屬為了給上級面子，就想方設(shè)法作假。因此，基層職員造假是被上級逼出來的。例如，某經(jīng)理命令自己的司機(jī)每走幾公里都記載下來，并定期向自己匯報。司機(jī)覺得上司對自己連差不多的信任都沒有，因此開始造假：買通修車廠與自己配合，每次修車都報專門多鈔票，加油也多報銷，并把多報銷的油送給朋友，甚至開朋友的車去加油也報銷，使上司防不勝防。事實上，該經(jīng)理能夠用統(tǒng)計的數(shù)字來掌握司機(jī)報銷的正常值，這叫做“持經(jīng)達(dá)權(quán)”。各個階層串聯(lián)時應(yīng)該緊密地扣在一起，部屬要體會上級的用意，上級也應(yīng)該設(shè)身處地地了解下級的困難。上級只有用意而沒有困難，部屬只有困難沒有用意，用意是虛的，困難是實的，因此應(yīng)該上下級緊密結(jié)合。上級的指令越模糊越容易了解底下的忠誠度，因為在這種情況下，下屬會積極發(fā)揮主觀能動性；相反上級的指令越具體就越考查不出下屬的忠誠度，因為下屬沒有自我發(fā)揮的余地。上有政策下有對策1.何謂“上有政策，下有對策”上有政策，叫做“經(jīng)”，下有對策，即為“權(quán)”。上級的權(quán)，變成下級的經(jīng)；這一級的權(quán)，確實是次一級的經(jīng)。如此“上有政策，下有對策”，事實上是層層串聯(lián)的必定現(xiàn)象。一方面，政策和指令的制定者并不完全了解具體的實際情況；另一方面，上級和下級的思維不同，因此下級不可能完全按照上級的指令機(jī)械地行事。一般情況下，政策是不可能被百分之百實施的，若一個中央的政策能夠百分之百地被地點執(zhí)行，一定是下級通過造假實現(xiàn)的。下級在執(zhí)行上級的“經(jīng)”的過程中，需要依照實際情況進(jìn)行變通。因此，“上有政策，下有政策”的做法并不是錯誤的，而是上下級之間經(jīng)權(quán)聯(lián)合運作的必定。假如上有政策，下沒有對策，就會使上級的政策行不通。常言道：“人無完人”，因此作為治理者對下屬不應(yīng)該過于求全責(zé)備，而應(yīng)該同意下屬在執(zhí)行指令的過程中，有一定靈活處理問題的權(quán)力。假如上級對下屬過于苛刻地要求零缺點，就會引起下屬的強(qiáng)烈反感，也會使下屬感到疲乏不堪，以致于最終放棄努力。2.“下有對策”的原則假如政策需要調(diào)整，但政策的調(diào)整未能因時制宜或者全然就行不通，那么作為下屬（政策的執(zhí)行者）假如仍然盲目地依照既定調(diào)整去執(zhí)行，那就叫做“愚忠”。部屬不依據(jù)上級的政策，盲目制定自己的對策，叫做“目無長上，自以為是”。因此“上有政策，下有對策”必須遵循的原則是：以貫徹上級意旨為目的。“上有政策，下有對策”，假如能以工作為動身點，并無不妥。推斷下屬對策好壞的標(biāo)準(zhǔn)在于：對策是為公依舊為私？因公而“上有政策，下有對策”，是值得提倡的；因私利而“上有政策，下有對策”，是應(yīng)該摒棄的。為公共的事務(wù)而靈活處理并做出調(diào)整，能夠得到不人的理解和認(rèn)可；營私舞弊就會遭到大伙兒的唾棄。因此，“上有政策，下有對策”的關(guān)鍵不是計較“上有政策，下有對策”本身的正確與否，而是看“下有對策”的動身點是為公依舊為私。目標(biāo)一致經(jīng)權(quán)配合1.目標(biāo)一致經(jīng)權(quán)緊密配合，要求上下必須目標(biāo)一致。目標(biāo)一致，只有以“公”的立場來考慮，才能夠做到。公而無私，目標(biāo)自然一致，政策與對策之間就不容易產(chǎn)生矛盾，有矛盾也容易溝通和諒解。自己斟酌、產(chǎn)生對策，只要稍有私心，結(jié)果必定造成偏差，最后與目標(biāo)偏離得愈來愈遠(yuǎn)?！吧嫌姓摺保莻€政策從整體來看，大多是正確的，但由于受地點性、局部性、突發(fā)性等因素的阻礙，政策在執(zhí)行的過程中就可能產(chǎn)生偏離行為。因此，治理者要依照實際情況進(jìn)行調(diào)整，而調(diào)整的動身點則是為公而調(diào)整。治理者對政策的具體調(diào)整動機(jī)盡管看不見，然而通過長時刻的觀看和了解，一個人平日的作為給他人留下的印象就會形成一種信任度。因此，每一個人平常要建立自己的信用。正如武器是軍人的第二生命一樣，信用是治理人員的第二生命，治理者對政策調(diào)整的頻率通常會特不高，因此，職位越高的人，越需要贏得大伙兒的信任?！景咐拷夥懦跗冢覈羞\動員出國去競賽，都被禁止與外國的選手交往。但是后來有一次，有一個打乒乓球的運動員跟美國選手打了交道以后，全世界的報紙都發(fā)在了頭條位置。美國人就趁那個機(jī)會要求到中國來打乒乓球進(jìn)行交流，這件情況在外國是專門平常的，但在當(dāng)時的中國就專門嚴(yán)肅，誰都不敢決定。一層一層請示到國務(wù)院依舊遲遲定不下來，最后毛澤東主席同意讓美國的乒乓球隊員進(jìn)來，而且越快越好，機(jī)會不能失，這就奠定了后來的乒乓外交。因此，總是人為規(guī)定不改才好的人是失職的，講改就改才有領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范。不依據(jù)上級的指示，盲目地去做的人是“目無長上，自以為是”，如此的人往往會令人生厭。然而，假如一個人完全盲目地服從也會給企業(yè)造成專門大的損失。因此，下屬應(yīng)依照上級的政策，將政策更具體地落實，并依照具體情況做一定的調(diào)整。2.重視上下溝通，以誠相見彼此以誠相見，目標(biāo)就容易趨于一致，經(jīng)權(quán)自然就能緊密配合。一家公司，目標(biāo)之因此能夠一致確實是因為有一個“經(jīng)”。公司內(nèi)部，層級越多溝通就越不暢，因為每一層的指令傳遞或多或少都會有一點扭曲，因此層級多的決策變數(shù)就會專門大?！景咐坑幸粋€實驗，把50人分成10隊，每隊的第一個人一起聽一個人講同一個故事，然后一個傳一個，一個傳一個，傳到最后，每個隊的故事都發(fā)生了專門大的變化。中國的治理者和下級之間常常有脫節(jié)的現(xiàn)象，因此中國人專門喜愛揣摩上級意圖，聽到上級的一句指令就趕快去考慮上級真正的用意是什么，那個特不重要。文字、語言是溝通和交流的工具，然而，語言文字本身又有專門多發(fā)揮的余地，因此，幾經(jīng)傳遞就會發(fā)生變質(zhì)。因此，傳遞指令的時候，應(yīng)該把要緊的東西復(fù)誦一次給對方聽，否則專門容易造成陰錯陽差。在層級間傳遞的過程中指令會出現(xiàn)扭曲，因此，執(zhí)行者在實際工作中，要把原來真正的用意體會出來，如有疑問一定要弄清晰。部屬不要期望上級會把一切都交代得專門清晰，自己應(yīng)該通過斟酌產(chǎn)生對策，然后再與上級商量，這一點特不重要。中國人常講：“只怕管不怕官”，直接治理自己的頂頭上司對自己的支持是十分重要的。對頂頭上司充分尊重、專門好地溝通，能夠給自己的工作開展帶來專門大的方便。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________第十講經(jīng)權(quán)配合三原則簡介權(quán)不舍本權(quán)不損人權(quán)不多用逐漸消減既得利益盡量縮小例外的比例簡介經(jīng)權(quán)配合要要遵守以下三個原則:1.權(quán)不舍本所謂“權(quán)不舍本”，確實是權(quán)不離經(jīng)。一切權(quán)宜應(yīng)變，都不可舍離全然的“經(jīng)”。2.權(quán)不損人所謂“權(quán)不損人”，確實是在權(quán)宜變通的時候，不能夠損及他人，以免因受損害人的抗拒而導(dǎo)致權(quán)力破壞。3.權(quán)不多用權(quán)不多用，確實是盡量減少權(quán)宜的措施，以減少例外的比重。因為權(quán)宜應(yīng)變，原本是不得已的情況，并不是一切都需要如此。在執(zhí)行的過程中，將以上三個原則并重，才可不能顧此失彼，并有利于經(jīng)權(quán)的配合。權(quán)不舍本權(quán)不舍本是經(jīng)權(quán)配合的差不多原則。權(quán)不舍本，也確實是權(quán)宜應(yīng)變時不能舍離全然的原則，也確實是權(quán)不能離經(jīng)。不管是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，依舊權(quán)在經(jīng)外，只要是權(quán)不離經(jīng)就叫權(quán)不舍本。權(quán)不舍本，是符合以不變應(yīng)萬變的精神的，是萬變不離其宗的表現(xiàn)。“本”是相對穩(wěn)定的，因此以不變應(yīng)萬變確實是差不多原則要抓緊。但一切都在變又是客觀的事實，因此執(zhí)行中變通的“權(quán)”是應(yīng)該不離“經(jīng)”的。權(quán)不損人1.權(quán)不損人權(quán)宜應(yīng)變，假如損害到不人，就會引起被損害人的不滿，從而加以抗拒。如此因公害私，理論上應(yīng)該樂于同意，但實際上專門難推動。權(quán)不損人，即在改革中，假如有些人的既得利益受到損傷，他們一定會想方法阻擋“權(quán)”的進(jìn)一步執(zhí)行，致使改革不能成功，這時改革者應(yīng)當(dāng)讓既得利益者的權(quán)力獲得相當(dāng)?shù)谋Ｕ?，將其受損傷的程度降到最低?！景咐科髽I(yè)每次的薪資結(jié)構(gòu)要調(diào)整的時候，職員都會專門關(guān)注。假如利益會提高，職員就會擁護(hù)該項調(diào)整；假如薪資會降低，職員就會抗拒調(diào)整。因此，在進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整時，治理者要把受到損傷的人員名單列出來計算出來，新的薪資下某某職員會減少多少鈔票，并告知該職員薪資要改變了，然而會保證職員的權(quán)益。例如盡管工資每個月少領(lǐng)了120元，然而會通過其他的途徑補(bǔ)貼120元，如此，職員就可不能拒拒，然后再慢慢地把補(bǔ)貼取消?！景咐磕彻緸榱颂嵘炯夹g(shù)，聘請了從美國回來的A。公司為了給A比較好的待遇和職稱，就請其擔(dān)任副總一職。但A當(dāng)了副總以后就不再管技術(shù)，也不管生產(chǎn)、銷售等具體工作。該公司總經(jīng)理發(fā)覺此人用錯了，但又不行直接跟A講明情況。因此，該公司的總經(jīng)理靈機(jī)一動，又請了幾個副總經(jīng)理，細(xì)化分工，把生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各項工作分配到各個副總。只讓A治理其中一方面的工作，不突出其專門地位。2.考慮受損害的可能性關(guān)于受損害的可能性，應(yīng)該在權(quán)宜應(yīng)變之前，詳細(xì)考慮并逐一化解。可能補(bǔ)償?shù)?，?yīng)該給以合理的補(bǔ)償；能夠轉(zhuǎn)移的，要事先商量，請其配合轉(zhuǎn)移。如此才能使大伙兒安心，從而不致因權(quán)益受損而引起不安?！景咐恳粋€小孩從腳踏車內(nèi)面摔下來，他第一個動作先看看媽媽在不在周圍，假如媽媽不在周圍就可不能哭；假如媽媽在周圍看到媽媽后就哭了，這是因為小孩明白媽媽會心疼自己才會哭。凡事要先想不變，而不是先想要變，對上級的命令要先想服從，而不是先想不服從。應(yīng)該站在不變的立場上來變，而不是站在變的立場上來不變。立足于不變，以不變的立場來變，就可不能亂變；站在不要的立場來要，也就可不能亂要。關(guān)于老總的交代下屬不應(yīng)該講：“做不到”，假如有困難自己應(yīng)該盡量克服，實在克服不了再向上級反映，這時上級可能自己就會做出改變。作為下屬不應(yīng)該在接到指令后立即頂撞上司，這是作為部屬首先需要注意的。中國注重倫理和身份等級，因此，中國社會的人際關(guān)系在專門大程度上是指倫理關(guān)系，而在中國的人際關(guān)系中，平等是極其重要的?！景咐款I(lǐng)帶是男士標(biāo)志審美個性的裝飾，作為部屬，應(yīng)該盡量幸免與領(lǐng)導(dǎo)打同樣的領(lǐng)帶。年輕的男性職員，應(yīng)該在辦公室留一條領(lǐng)帶，一旦發(fā)覺自己與領(lǐng)導(dǎo)打了同樣的領(lǐng)帶，就應(yīng)盡快換掉?？涩F(xiàn)在有些年輕人發(fā)覺與領(lǐng)導(dǎo)打了同樣的領(lǐng)帶以后，還會講：“我這一條20塊”，如此會使領(lǐng)導(dǎo)專門生氣，這是部屬需要注意的。權(quán)不多用1.權(quán)不多用權(quán)不多用，確實是要盡量減少例外的現(xiàn)象，以免引起大伙兒的不安。例外太多，表示“經(jīng)”存在問題。假如經(jīng)沒有問題，確實是執(zhí)行時發(fā)生了偏差，這是專門嚴(yán)峻的。因此，一方面主張權(quán)宜應(yīng)變，另一方面又主張權(quán)不多用。這看起來相當(dāng)矛盾，實際上是彼此配合。凡事先想不要變，不得已才變，便是權(quán)不多用。權(quán)不多用，是權(quán)宜應(yīng)變時忠于事而又真正用心的表現(xiàn)；只有權(quán)不多用，才能維持“經(jīng)”的地位。2.減少意外權(quán)宜應(yīng)變是不得已的情況，而不是常常要做的。規(guī)定不可能沒有例外，然而例外太多就等于沒有規(guī)定，結(jié)果必定是所有人都不服從制度的約束。變是必要的，但需要十分慎重。據(jù)統(tǒng)計，公司創(chuàng)新有80%的“變”是不良的，只有20%的“變”是良的，即變的成功率并不高。因此盡可能不要變，變也要盡可能地操縱在20%的良性變化中。逐漸消減既得利益1.既得利益的合理性既得利益是一種自然的產(chǎn)物，屬于事出有因的一種結(jié)果，之因此形成既得利益，必定有相應(yīng)的緣故和相當(dāng)?shù)牡览?。因此不能輕易損害任何人的既得利益。2.既得利益的改變隨著時刻的推移，可能會認(rèn)為現(xiàn)存的一部分既得利益并不合理，而且必須加以改變。這時，既得利益不應(yīng)該一下子改變太多，以免引起既得利益人的抗拒或不安；最好是逐漸消減，用調(diào)整代替改變，以漸變?nèi)〈蛔?，逐漸消減既得利益，能夠減少抗拒，執(zhí)行起來會比較容易?！跋麥p”不等于消滅。逐漸地消減某一方的既得利益，對方才可不能感受到專門沒有面子或受到了專門強(qiáng)烈的損害。否則，會引起專門激烈的抗?fàn)?，對整體是不利的，不利于指令的順利推行。盡量縮小例外的比例1.應(yīng)盡量幸免例外有例行就會有例外，例外的情況專門難完全加以防止，然而例外的比例最好操縱在10%之內(nèi)，因為假如例外的比例太大，就等于沒有法度。所有人都離經(jīng)，就會導(dǎo)致風(fēng)氣愈來愈壞。要盡量幸免例外，最好的方法確實是把“經(jīng)”定得合理，不合理的規(guī)定專門難被執(zhí)行?！景咐抗敬蚩ㄉ习嗟囊?guī)定，通常會有10分鐘到15分鐘的可變額度，即9點15分之前統(tǒng)統(tǒng)不算遲到，如此就等于無形中放寬了15分鐘，對公司來講是專門大的損失。有的公司把規(guī)定的時刻提早一點，為了鼓舞大伙兒自動表現(xiàn)，對能夠操縱在5分鐘之內(nèi)的額度的人進(jìn)行獎勵，如此就能夠慢慢改善風(fēng)氣。另外一個專門好的制度能夠有效地提高效率，即規(guī)定9點鐘上班，9點20分往常不是工作時刻，而是大伙兒互相打招呼、彼此關(guān)懷，把環(huán)境整理好的時刻。讓職員先把情緒穩(wěn)定才開始工作，效率會專門高。否則，一來就匆匆忙忙的、每個人做自己的工作，就會造成交流困難、工作氣氛不融洽，工作效率也可不能高。用20分鐘的時刻融洽氣氛并不重要，因為后邊那個專門好的工作表現(xiàn)才是更重要的。2.如何合理定“經(jīng)”經(jīng)定得合理，還需要大伙兒形成共識，一起用心來加以重視。權(quán)不舍本，權(quán)不損人，而且權(quán)不多用，自然會減少例外的比重。例外愈少，大伙兒對經(jīng)就愈有信心，因此愈加尊重，愈能夠做到經(jīng)權(quán)的順利配合。“經(jīng)”在制定的時候要高度慎重。事實上，專門多規(guī)定是從其他公司借鑒過來的，或者是治理者突發(fā)奇想制定的，往往聽起來專門好，然而一旦作為公司制度用于實踐，就會發(fā)覺這些制度是不合理的。合理的制度一定是由下而上制定而成，而不是由上而下制定的。公司要讓各部門自己定制度，一家公司不一定要有統(tǒng)一的制度，生產(chǎn)部門與銷售部門能夠是不太一樣的。第一，生產(chǎn)部門一定要同進(jìn)同出，銷售部門則沒有必要同進(jìn)同出。各部門只要把業(yè)績做出來，自身內(nèi)部的工作打算能夠靈活安排。第二，生產(chǎn)部門的職員一定要穿制服，有整齊統(tǒng)一的規(guī)定，如此大伙兒的步調(diào)才能保證一致。而在營業(yè)部門中，每一位銷售人員所面對的客戶類型是不同的。因此，不一定要統(tǒng)一制服?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________第十一講經(jīng)權(quán)之道五大要領(lǐng)經(jīng)權(quán)之道的五個時期慎重立經(jīng)決定形態(tài)溝通原則持經(jīng)達(dá)權(quán)追蹤考核經(jīng)權(quán)之道的五個時期在“經(jīng)權(quán)”這一概念中，“經(jīng)”是不變的原則，“權(quán)”是因時、因地、因人、因事而變動，以求質(zhì)疑的權(quán)變。經(jīng)權(quán)之道能夠分成五個時期，即必須掌握五種要領(lǐng)：慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、溝通原則、持經(jīng)達(dá)權(quán)、追蹤考核。中國人在做情況的開始就講究慎重，然后合理地決定形態(tài)、進(jìn)行溝通，以便于所有人都按照大原則來權(quán)宜應(yīng)變并積極配合。治理確實是配合，配合的好效率就高，配合的不行效率就低。經(jīng)權(quán)之道的五個時期使整個治理都納入了經(jīng)權(quán)配合的系統(tǒng)中，配合應(yīng)該是各成員達(dá)成協(xié)商一致，以此為基礎(chǔ)慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、掌握溝通原則、持經(jīng)達(dá)權(quán)、追蹤考核。即使是兩個人的配合，假如沒有主次、不分層級，也無法形成原則，因而也就無法配合。因此，一個團(tuán)隊不能形成雙頭馬車，一定要有一個能承擔(dān)70%責(zé)任的最高決策者來操縱大伙兒工作的方向，否則無法順利開展工作。有些公司的總經(jīng)理與董事長權(quán)力相當(dāng)，相互之間總是否定對方，結(jié)果使下屬無所適從。目標(biāo)的制定、規(guī)定的擬定最好是從約法三章做起，開始時規(guī)定不宜多，慢慢增加會比較有效。有一種規(guī)定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母體中生長發(fā)育的過程，在不具備成文規(guī)定的性質(zhì)時，慢慢適應(yīng)環(huán)境，也慢慢營造一種規(guī)范化的環(huán)境。制度的形成與制定成文是專門復(fù)雜的過程，而不是一次性就能夠完成的。就公司而言，公司進(jìn)展到何種程度，需要什么樣的規(guī)章制度，應(yīng)該讓部門自己去設(shè)定，并設(shè)定一段時刻自己修改。這種制度形成于部門實踐的模式確實是自然孕育。公司分成幾個部門，由于成本太高，因此不宜一下把陣勢拉得專門大。中國人的公司開始差不多上不分工的，與西方公司創(chuàng)業(yè)之初的情況有專門大不同，中國公司一般差不多上白手成家的、因人設(shè)事，西方是因事去找人，把工作的需要規(guī)格制定出來，去找合適的人。由于中國人才沒有規(guī)格化，因此，因事找人在中國是行不通的?！景咐吭谟拇髮W(xué)里，一門課只能由一個教授講授，教授講完以后講師才講。講師應(yīng)依照那個教授講的去講。老師出題目要寄到不的學(xué)校，讓其他學(xué)校的老師評估題目的價值，獲得不校老師認(rèn)可才能成為考試題目。學(xué)期一開始就把本學(xué)期要考的題目寫好，密封起來寄到不的學(xué)校，讓同領(lǐng)域的老師評估題目會可不能太難或者是不是太簡單了，然后反饋回來。在這種情況下，一個英語80分的人一定比一個英語60分的人水平高。在中國和美國完全沒有這種規(guī)格化，因此美國現(xiàn)在也不敢相信分?jǐn)?shù)，也不迷信院校，而只注重專業(yè)。慎重立經(jīng)1.確立中心理念慎重立經(jīng)，務(wù)求要確立中心理念，也確實是要求成員要有一個共同的理念。中國人講究“鞏固領(lǐng)導(dǎo)中心”，假如每個人各想各的，那么團(tuán)體就沒有合力。中國人有的是力量，然而合起來特不難?！昂稀倍弧昂汀贝_實是和稀泥，表面合實質(zhì)上依舊各搞各的；“和”而不“合”，也是專門嚴(yán)峻的問題，看起來大伙兒是在同一條船上，但是各懷鬼胎，最后會把整條船搞垮。因此，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就顯得格外的重要。在西方，假如人換了，只要制度不換就沒有太大的問題；在中國，即使制度不改，只要人換了，也會導(dǎo)致整體的變化。立經(jīng)是確立某些經(jīng)權(quán)配合的差不多原則，也確實是把原則提出來以后，還要通過大伙兒的討論，匯合大伙兒的思想。所有人都認(rèn)同了，經(jīng)才有用，僅僅是由上級來宣布的“經(jīng)”是沒有用的。【案例】實踐證明，公司里貼在墻壁上的規(guī)則及標(biāo)語作用專門小。某治理培訓(xùn)專家事先把一家公司貼在墻壁上的東西用投影片做好，然后到公司開講座時放映。結(jié)果，開講座的時候該公司干部依舊舍命抄投影上的東西，可見這些標(biāo)語平常全然沒有起到應(yīng)有的作用。2.達(dá)成共識務(wù)必讓組織成員對經(jīng)權(quán)配合的目的、形態(tài)和串聯(lián)有一個差不多的認(rèn)識，并建立若干共識。再基于這些共識，進(jìn)一步分析各種形態(tài)的差異與得失以及串聯(lián)的要點及限制。然后審慎地確立組織成員有關(guān)經(jīng)權(quán)配合的一些中心理念，將這些理念具體化，建立經(jīng)權(quán)配合的一些差不多原則。最后通過充分溝通，使組織成員知經(jīng)，而且樂于持經(jīng)達(dá)權(quán)。一個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有共識，不能只相信命令，共識不是僅靠命令就能夠達(dá)到的。任何的發(fā)號施令差不多上被動的，中國人最討厭被動、最喜愛自動?！景咐考偃绻疽?guī)定每一個職員先去登記，然后輪流打麻將，每一次要連續(xù)打三天兩夜，每個職員都難以忍受；但是當(dāng)職員自己要打的話，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因為打麻將要自己情愿打才有樂趣，按規(guī)定去打，就會毫無樂趣了。假如一個主管喜愛發(fā)號施令，往往收效甚微。干部一旦發(fā)命令，同意命令的職員就處于被動，處于被動就缺乏積極性。因此干部要想方法讓下屬自動，而不是下命令使下屬被動，這是一個專門重要的原則。要把需要變成理念，把理念形成原則，然后通過溝通，變成每一個人頭腦里的觀念，如此才有實際的效果。決定形態(tài)經(jīng)權(quán)的形態(tài)有四種情況，分不是：權(quán)在經(jīng)內(nèi)、權(quán)在經(jīng)外、經(jīng)權(quán)交集以及經(jīng)權(quán)分離。決定形態(tài)是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，權(quán)在經(jīng)外和經(jīng)權(quán)交集要詳加分析、審慎抉擇。這需要單位內(nèi)部成員好好商量，然后取得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，如此，就能夠把經(jīng)權(quán)形態(tài)決定下來，因此，經(jīng)權(quán)形態(tài)的決定應(yīng)該是由下向上的。經(jīng)權(quán)的形態(tài)也能夠分開來，某些工作采取某種形態(tài)，另一些工作則采取另一種形態(tài)。還有一種方式，確實是先由權(quán)在經(jīng)內(nèi)開始，等到熟練了，再變成權(quán)在經(jīng)外。經(jīng)權(quán)配合的形態(tài)，要好好研討，分析得失，再決定如何抉擇?！景咐坑械募议L專門少規(guī)定小孩不能看電視，甚至?xí)栃『⒁灰措娨?？這時小孩會講要。家長問：“要看多久？”假如講“看一個小時”，家長就會問：“有那么精彩的節(jié)目嗎？”小孩就會講：“半小時好了?！笨梢娦『约喊炎约杭s束得專門好的，而家長禁止是沒有用的。在決定經(jīng)權(quán)形態(tài)時最好是先從內(nèi)圓外方開始訓(xùn)練，然后慢慢地走上內(nèi)方外圓，使經(jīng)權(quán)具有更大的彈性。人往往是如此的，開始要求專門嚴(yán)格，然后，慢慢放松就會感到專門樂意，反之則無法同意?！景咐繉ｉT多家長太寵小孩，今后會專門難管教。假如小孩3歲到6歲的時候管束