如何塑造好的企業(yè)文化

構(gòu)建《企業(yè)文化》這么簡單如何塑造好的企業(yè)文化如何樣激發(fā)職員的干勁一個企業(yè)的文化不僅是凝聚職員長期駐留并貢獻其聰慧才智的動力，更是讓企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的支柱。我們的企業(yè)文化不是來自外在的規(guī)劃與設(shè)計，而是內(nèi)生的，就像紅塔集團一樣是在多年的進展中逐步形成的，但企業(yè)文化又不是一成不變的，面對社會的激烈競爭我們必須不斷為我們的企業(yè)文化注入新的內(nèi)涵！那么，我們?nèi)绾稳ヅ嘤湍绱说奈幕?？只要你帶著如何?gòu)建企業(yè)文化競爭力的理性考慮讀完劉恒亮先生所著的那本《簡單：構(gòu)建企業(yè)文化就這么簡單》，你便能夠找到中意的答案！...企業(yè)文化的透視企業(yè)文化確實是企業(yè)的一種價值觀，海爾的企業(yè)文化確實是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業(yè)進展結(jié)合起來的氛圍，使你在實現(xiàn)個人價值觀時，也能夠體現(xiàn)出主動性、阻礙力、團隊精神、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維的能力。前言

20世紀90年代初期，隨著國際企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)的融合，越來越多的人開始認識到治理在經(jīng)濟建設(shè)中的重要作用。努力加強企業(yè)治理，努力構(gòu)建企業(yè)文化，成為所有企業(yè)家需要解決的首要問題。

隨著許多企業(yè)家的不斷探究，中國的企業(yè)文化建設(shè)差不多發(fā)生了巨大的變化。

如此巨大的變化是如何樣發(fā)生的？后來通過許多治理人士的不斷總結(jié)，終于得出了如此一個結(jié)論：人活著，需要一種精神；一個企業(yè)的生存進展，也需要一種精神來支撐。而這種精神的塑造，正源于人的文化治理具有強大的生命力。眾多企業(yè)的成功經(jīng)驗表明：優(yōu)良的企業(yè)文化蘊涵著化腐朽為奇妙的巨大力量，是企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位，爭取勝利的制勝之道。

事實證明，"海爾文化"出奇跡，確實是這種觀點的最好佐證。當人們問起海爾是如何樣制造出奇跡的時海爾董事局主席張瑞敏把這一切歸結(jié)為海爾人的奇跡，而集團長期有意識地培育形成的獨特的海爾企業(yè)文化正是激發(fā)全體海爾人制造奇跡的強大動力。

那么，我們?nèi)绾稳ヅ嘤湍绱说奈幕?？只要你帶著如何建?gòu)文化競爭力的理性考慮讀完此書，你便能夠找到中意的答案。

企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是一個品牌，但從內(nèi)部來看確實是一種價值觀。假如全體職員都來認同那個價值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。企業(yè)家的苦惱

一位企業(yè)家的案頭放著許多關(guān)于企業(yè)文化的書籍，但他依舊特不的苦惱。他希望為他的企業(yè)塑造一個好的企業(yè)文化，能夠激勵職員永往直前，并把他們所肩負的使命得以實現(xiàn)。

對他來講，他也希望通過自己的領(lǐng)導方式改變傳統(tǒng)的企業(yè)，并通過這種新型的文化激勵職員，以使他們沿著追求更大的成功邁進。然而，在這位企業(yè)家看完了案頭的所有書籍之后，依舊特不地苦惱，依舊不明白他的變革將如何著手，因為還有一系列的問題差不多對他形成了一種桎梏。

什么緣故我們的職員不能更積極些？什么緣故他們總是犯同樣的錯誤？什么緣故他們不去考慮如何把工作做得更好？

什么緣故他們不能完成更多的銷售額？

什么緣故沒人為解決問題出些主意？

什么緣故人們嘴上講打算去做某事，實際卻并不兌現(xiàn)？

什么緣故他們不在工作中付出更多的努力？

什么緣故一些中層治理者不僅承擔了自己的工作，還要承擔他人的工作？

什么緣故我們的治理者只顧愛護自己的地盤，而不是為實現(xiàn)目標而攜手努力？

企業(yè)家為了擺脫這些問題給他帶來的困惑，他每天都必須花大量的時刻去做一些企業(yè)變革的事，以此實現(xiàn)他的夢想，讓自己的做事效率得到不斷提高。

然而，他收效甚微！

在其他董事會成員及屬下看來，他差不多做得專門好了，不管是企業(yè)的進展依舊個人生活都有了一個不錯的開端，而且進展得也專門順利。但企業(yè)家依舊覺得特不困惑，他依舊擺脫不了長時刻的考慮：如何使自己的組織獲得成功？

為了回避那個問題給他帶來的困惑，他經(jīng)常安慰自己講一切都專門順利?？伤麅?nèi)心明白，假如要達到公司既定的遠景目標，就應(yīng)該通過杜絕上述問題產(chǎn)生的根源改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、治理者和團隊職員。讓企業(yè)職員對他們自己以及他們的組織感到更為中意，讓所有團隊成員主動地行動起來響應(yīng)公司的遠景目標。

有時，當企業(yè)家間或鼓起勇氣正視那個問題的時候，就會發(fā)覺在他的遠景目標中，依舊缺乏一種組織乃是生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，人們在此確立和實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標，并為獲得自己的成功而承擔責任。

企業(yè)家希望職員能夠自動自發(fā)地去發(fā)揮自己的制造性，不斷提高自身素養(yǎng)，為企業(yè)的成長作出實質(zhì)性的工作。他也希望他的職員能夠參與到富有建設(shè)性的爭論之中，開誠布公地講出自己的方法，使領(lǐng)導與職員之間的溝通在組織中蔚然成風。

企業(yè)家也希望他的職員能夠積極主動，抓住每一個屬于自己或組織的機會，并獨立解決問題，能夠為自己努力創(chuàng)新并以制造性的方法開發(fā)產(chǎn)品和進展經(jīng)營而深感自豪。

企業(yè)家也希望他的職員能夠不找任何借口，在工作中樹立起"把信送到加細亞"的一種信念。

企業(yè)家更希望他的職員能夠預測不同選擇或替代方案可能產(chǎn)生的結(jié)果，通過分析做出決策，使團隊成員在工作中發(fā)揮出自己的最大潛能，并在此過程中獲得成功。但這只是企業(yè)家的希望，他要把希望變成現(xiàn)實，為了那個愿景，他投入了專門多的精力。結(jié)果，收效依舊甚微。為此，企業(yè)家感到特不的苦惱！

"也許……"企業(yè)家想，"這其中的奧妙太奇妙了，全然不能靠我的智慧就能解決的，我太需要一位企業(yè)治理顧問來幫我解決這些問題。假如，我要是過早地想到那個問題，也許情況就可不能像我想像的如此苦惱。"

企業(yè)家想到那個地點，他立即拿起電話，讓策劃部經(jīng)理一定要調(diào)動一切能夠調(diào)動的力量，為他找到一位能夠關(guān)心他解決上述迷惑的企業(yè)治理顧問。

通過策劃部門的多方努力，在測試了上百位企業(yè)治理咨詢?nèi)耸恐?，他們最終確定了--在中國企業(yè)界對企業(yè)文化具有深刻研究和實踐的治理大師張其金。在企業(yè)家面試張其金時，張其金對企業(yè)家講："在你所領(lǐng)導的企業(yè)中，你的經(jīng)理層應(yīng)該以身作則，領(lǐng)導下屬。"

"我差不多如此做了，什么緣故還收效甚微呢？"

"你必須讓你的經(jīng)理層比其他職員更為顯著地展現(xiàn)你所考慮的一切問題。要培養(yǎng)起他們善于激勵和培養(yǎng)屬下的能力，促使他們以富有建設(shè)性的反饋意見和指導下屬獲得更高的績效。讓經(jīng)理層明白關(guān)心職員與組織的進展方向和目標保持一致，通過制造性的、不斷變化的方法建立起職員對組織的忠誠。"企業(yè)家差不多開始感受自己找對人了。企業(yè)家差不多明白張其金大概明白如何樣讓自己和周圍的其他人的智慧都能展現(xiàn)出來。企業(yè)家現(xiàn)在迫切地希望張其金能夠接著他的話題。

"你接著闡述你的觀點。"企業(yè)家對張其金講。

"你作為一個企業(yè)的領(lǐng)軍人物，你要明白高級治理層則是戰(zhàn)略思想家和富有遠見的領(lǐng)導者，他們洞悉行業(yè)進展趨勢，基于組織的優(yōu)勢、弱點和在競爭中所處的位置，并制定長遠的戰(zhàn)略打算。你的高級治理層們要明白如何將遠景目標傳達到組織和組織中的每個團隊成員，激勵職員傾注全力，為實現(xiàn)遠景目標共同奮斗。要讓他們意識到培育以后企業(yè)領(lǐng)導是他們最重要的職責之一，要不斷查找時機擴大經(jīng)理層的職責范圍，為他們提供更多的工作機會。"

"你講得特不行，但我需要做些什么呢？"企業(yè)家問張其金。

"你作為企業(yè)的領(lǐng)導者，應(yīng)該帶領(lǐng)所有職員，上至董事會的所有決策者，下至所有團隊成員，都必須讓他們明白只有努力學習和提高自身素養(yǎng)。只有培養(yǎng)一種老實、正直、可信的品質(zhì)。只有他們明白一旦講出要做某件事，就一定會做到。讓他們明白要勇于承認錯誤并承擔相應(yīng)責任。要讓他們樹立起不懼風險，依照自己的信念作出推斷，并堅持自己的立場。"

張其金講到那個地點，企業(yè)家趕忙講："我明白了，由于全體職員表現(xiàn)出的忠誠、行為方式和品行，組織被看作是整個行業(yè)的領(lǐng)導者，并以其正直的品質(zhì)、價值觀念和成功經(jīng)營受到廣泛的尊重。只有如此，企業(yè)才能建立一個好的文化機制，而且比任何一個競爭對手更能吸引素養(yǎng)人才。在如此的組織中，人們努力工作，士氣高漲。"

"這是一種高瞻遠矚的偉大構(gòu)想，但還有一點特不重要。"張其金講到那個地點，他沒有把話講下去，而是從文件夾里拿出一張卡片遞給企業(yè)家講："只要你明白了這些觀念，并構(gòu)建了一種文化，你的苦惱就能夠揮之即去。"

企業(yè)家接過卡片一看，只見上面寫道：

●企業(yè)要達到可持續(xù)進展，確立企業(yè)價值觀是最全然的動力。

●以人為本，致力于全球文化戰(zhàn)略的定位。

●實施跨文化治理，構(gòu)建一種最偉大的治理思想。

●不斷考慮企業(yè)文化是否能夠培育能力并使之最大化。

企業(yè)家看完，內(nèi)心感到特不的舒服，他專門后悔自己往常什么緣故沒有考慮到這些問題，看來他有必要與張其金建立起一種關(guān)系，讓他能夠幫他治理公司。因此他趕忙與張其金約定，讓他第二天就入主企業(yè)，并希望張其金能夠按照卡片上的提示一同與他去塑造企業(yè)生命的常青藤！文化的緣起

第二天，張其金按照與企業(yè)家的約定，準時跨進了企業(yè)家的辦公室。張其金剛坐下，企業(yè)家就迫不及待地問："我想問你一個問題，在企業(yè)治理活動中的文化是不是與我們在漢語詞典里所講的文化是同一個概念。"

張其金笑了笑講："那個問題專門具有挑戰(zhàn)性，只是，我依舊樂意回答你的提問。"張其金接著講：

在西方詞匯里，"文化"（Culture）一詞，在牛津現(xiàn)代辭典的解釋是：人類能力的高度進展，藉訓練與經(jīng)驗而促成的身心的進展、鍛煉、修養(yǎng)。或曰人類社會智力進展的證據(jù)、文明，如藝術(shù)、科學等。文化一詞最早指培養(yǎng)、種植、栽培或耕種，以后引申出文雅、修養(yǎng)、高尚的涵義。

美國學者沙因認為，文化是由一些差不多假設(shè)所構(gòu)成的模式，這些假設(shè)是由某個團體在探究解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題這一過程中所發(fā)覺、制造和形成的。那個模式運行良好，能夠認為是行之有效的。新成員在認識、考慮和感受問題時必須掌握的正確方式。

張其金接著講："但在中國出版的一些企業(yè)文化書籍里，他們則認為文化是一系列習俗、規(guī)范和準則的總和，起著規(guī)范、導向和推動社會的進展。"

"這兩種解釋有什么區(qū)不嗎？在企業(yè)治理中能夠起到什么樣的指導作用呢？"企業(yè)家問。

"是有區(qū)不的。"張其金講："后者差不多體現(xiàn)出了文化被定義為人們代代相傳的生活方式，也就體現(xiàn)出了與企業(yè)的緊密聯(lián)系。從經(jīng)營活動的角度看，企業(yè)文化是組織的生活方式，它由職員世代相傳。文化包含以下內(nèi)容：我們是誰，我們的信念是什么，我們應(yīng)該做什么，如何去做。大多數(shù)人并不意識到企業(yè)文化的存在，但企業(yè)文化對人們的意義如同魚離不開水。只有當我們接觸到不同的文化，才能感受到自己文化的存在。我們堅持一整套信念和行為方式，遵循一系列規(guī)則和適應(yīng)，而且認為這確實是一種順理成章的生活。"

"我希望你能明白……"張其金加強語氣講："企業(yè)文化制定著游戲規(guī)則。"

"這點我理解，它的內(nèi)涵確實是講：文化不是包裝出來的，在現(xiàn)實生活中，人們專門能清醒地意識到文化的存在，但卻專門少去關(guān)注它。這就像我們生活在空氣中，生活得特不自在，并沒有意識到我們四周有空氣存在一樣。什么緣故會有這種感受呢？緣故是他在我們的生活中太平常了，平常得就連我們自己也不完全去考慮它就能生活一樣，這確實是我們的生活適應(yīng)決定的，因為我們能夠特不的信任他，能夠諧和相處。這確實是我們對工作、對生活的態(tài)度所決定的。"

"事實上，企業(yè)文化的規(guī)則限定了組織的工作能力和有效運作。"張其金毫不客氣地對企業(yè)家講。

企業(yè)家感到特不的驚異，他不由自主地問道："什么緣故會如此？"

張其金笑了笑講："我給你講一個故事，你就會明白其中的道理。那個故事講的是1998年的一天，中國和許多國家的報紙都報道了同一則消息：海爾集團總裁張瑞敏應(yīng)邀前往哈佛大學商學院，指導那兒的MBA討論'海爾文化激活休克魚'的案例。十多年前，海爾集團依舊一家名不見經(jīng)傳的集體所有制企業(yè)，現(xiàn)在已迅速成長為擁有冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機、電視機等二十七門大類，七千多個規(guī)格品種的中國家電企業(yè)集團，1997年集團銷售收入達到108億元人民幣，提早3年實現(xiàn)了銷售收入過百億元的目標。'海爾文化激活休克魚'的案例講述的確實是海爾在1995年兼并國有企業(yè)青島紅星電器廠后，短短3個月扭虧為盈，并用兩年多時刻成為中國大陸洗衣機行業(yè)中品種最多、銷量最大的成功故事。這是享譽世界的哈佛商學院第一次用中國企業(yè)作案例，也是第一次邀請中國企業(yè)家走上哈佛的講臺。"

"那個案例我明白，但它能講明什么問題呢？"企業(yè)家問。

張其金回答道："這正是我接著要講述的，他講明的論題只有一個：海爾組建了一個文化的戰(zhàn)略大系統(tǒng)，為了實現(xiàn)那個大系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標，張瑞敏提出了將個人生涯打算和海爾事業(yè)規(guī)劃相統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，那個價值觀的核心思想確實是：人的價值高于物的價值；共同價值高于個體價值；共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。在企業(yè)價值定位上，海爾從單向度的企業(yè)精神向作為價值體系的企業(yè)遠景和共同視野轉(zhuǎn)化。"

"我明白了！我明白了！"企業(yè)家興奮地講："在構(gòu)建企業(yè)文化的過程中，我們不能拒絕新的、不同的行為方式，也不是堅持沿用人們熟悉、適應(yīng)了的行為方式。"企業(yè)家講到那個地點，他大概想把自己的方法讓所有的企業(yè)家都能借鑒，并以一種書面的形式傳播開去，只見他拿出一張紙，在上面寫了這么一段話：

改進企業(yè)文化（或用其他的做法）幾乎是每一個大企業(yè)的首要任務(wù)。所有與組織進展相關(guān)的企業(yè)價值觀念和行為模式差不多上企業(yè)文化的一部分，組織的進展體現(xiàn)在更多地為客戶著想、提高效率、降低成本、更具有團隊精神、更有全局意識。什么是企業(yè)文化(1)

"關(guān)于企業(yè)文化的概念，中國的企業(yè)界和學術(shù)界有著特不不同的理解，甚至有的理解之間存在著專門大的分歧，能夠講有全然性區(qū)不。"張其金講。

"正因為一些人對企業(yè)文化含義的解釋，同另外一些人的解釋有著全然性的區(qū)不，才使我看了許多關(guān)于企業(yè)文化的專著，依舊搞不明白企業(yè)文化的實質(zhì)是什么。"企業(yè)家輕輕地嘆息了一聲，緩緩地講。

張其金微微一笑講："不錯，因此我們就特不有必要對企業(yè)文化的差不多理論和核心價值觀作出討論。"

"那么，什么樣的文化才屬于企業(yè)文化呢？"企業(yè)家問道。

張其金沉思了一會兒，回答道：

企業(yè)文化的定義

企業(yè)文化通常指的是企業(yè)的環(huán)境或個性，以及它所有的方方面面。所謂企業(yè)文化確實是企業(yè)的識不系統(tǒng)。甚至有人認為企業(yè)文化確實是識不一個企業(yè)與另外一個企業(yè)有哪些不同的識不標準。換言之確實是評判企業(yè)之間差不的標準。持這種觀點的人認為企業(yè)文化一般包括視覺識不、行為識不以及理念識不。也確實是識不一個企業(yè)與另一個企業(yè)究竟有哪些不同的時候，能夠從視覺識不、行為識不、理念識不這三個方面來推斷那個企業(yè)與另外一個企業(yè)有什么不同。由此可見，在持有這種觀點的論者看來，這種推斷企業(yè)之間有哪些不同的識不標準，確實是企業(yè)文化。更確切地講，我們將企業(yè)文化分成四個方面（如圖）

企業(yè)文化的定義

企業(yè)職員所共有的觀念、價值取向以及行為等，外在表現(xiàn)形式

↓

由治理作風和治理觀念（治理者講的話、做的事、獎勵等行為）構(gòu)成的治理氛圍

↓

由現(xiàn)存的治理制度和治理程序構(gòu)成的治理氛圍

↓

書面和非書面形式的標準和程序

以下我就對這四方面作一個簡要的講明：

外在表現(xiàn)形式。文化包含了由企業(yè)職員所共有的觀念、價值取向以及行為等表現(xiàn)形式。這些外在表現(xiàn)形式是由職員的關(guān)系、社會地位、職業(yè)道德、坦率程度、個人與集體的關(guān)系以及工作方法而定的。

治理作風和治理觀念。文化同時也是由盛行的治理風格、治理觀念和行為所形成的環(huán)境氛圍。它涉及到信息通報、決策公平程度、激勵因素、指導訓練、改革創(chuàng)新、打算的制定、問題的解決方式、責任感以及其他方面。

治理制度和治理程序。企業(yè)文化另一個重要的方面由企業(yè)內(nèi)部存在的治理制度、治理方法和治理政策構(gòu)成的治理氛圍。

書面、非書面形式。企業(yè)文化是由書面形式的標準和程度一樣多的非書面形式的標準和程度構(gòu)成的。通常存在著許多由人們臆想的，期望產(chǎn)生的行為，然而無文件明示。

"按照你這么講，這差不多確實是比較科學也是比較全面的解釋了，"企業(yè)家講："但在今天的市場形勢下，要求企業(yè)文化必須作出變革，要讓一家企業(yè)從同樣的資源中收獲更多的成果，從每個職員身上得到更多的收益，企業(yè)成長的速度差不多要求企業(yè)文化發(fā)生變化。"

張其金講："但要記住一點，人不是機器，將人視作機器往往收效甚微。李嘉誠有一句話講得特不行：一個人成就大業(yè)需要什么呢？我們認為需要的是'差不多功'。'差不多功'又是什么呢？是指一個人的素養(yǎng)和能力。的確，任何人沒有素養(yǎng)和能力，要想去實現(xiàn)自己的大業(yè)，無疑等于空想。美國聞名成功學大師皮魯克斯在《成功大業(yè)的潛能》一書中講：成就大業(yè)的基點確實是一個人素養(yǎng)和能力的高度結(jié)合，凡是成功者，在這方面差不多上出類拔萃的。"

"不錯，人差不多上有情感需求、愿望和各種感受的。他們希望得到不人的關(guān)懷，也希望得到不人的尊重，他們也有自己的動力來源。假如你不關(guān)懷他們，不尊重他們，不為他們提供動力來源的機會，他們可不能情愿關(guān)心你實現(xiàn)組織的目標或你個人的目標，除非這一過程也能使他們自己的愿望和需求得到滿足。"張其金接著講："事實上，任何一個企業(yè)家都在潛意識上專門重視企業(yè)文化，什么緣故呢？作為老總，你是不是整天考慮如何讓職員情愿和你同舟共濟，如何讓他們提高工作效率，如何讓職員認同你的企業(yè)進展目標并為之奮斗？"

"事實上每個老總都會考慮企業(yè)憑什么來凝聚職員，這確實是企業(yè)文化要解決的問題。"什么是企業(yè)文化(2)

"因此，任何一個企業(yè)都需要企業(yè)文化，比如中小型企業(yè)與大型企業(yè)在文化建設(shè)上是有區(qū)不的。在中小企業(yè)里，關(guān)鍵在于如何塑造企業(yè)文化。在大型企業(yè)里，企業(yè)組織層次多，信息傳遞路徑復雜，可能更需要一些系統(tǒng)的文化運作方法。而中小型企業(yè)，可能就一百多職員，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統(tǒng)的東西，它要重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。"張其金講到那個地點加以補充講道："一個企業(yè)，假如想進展成為大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事，想成為一個卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的情況，如此才有可能成為大公司或卓越公司。比如東軟集團的'以人為本，追求企業(yè)、個人與社會共同進步'就專門好，這是東軟的領(lǐng)導在追求卓越的過程中提出的，這是一種富有使命感的企業(yè)文化。"

"那在一個傳統(tǒng)企業(yè)里應(yīng)該如何樣才能實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？"企業(yè)家問道。

"首先要明白一點：一個有文化底蘊的企業(yè)就象一個有文化素養(yǎng)的人一樣，必定會在自己的言行中表現(xiàn)出自己良好的文化、良好的素養(yǎng)，這確實是我們通常所講的行為模式。對企業(yè)來講，只有認識到這種行為模式，自然而然便產(chǎn)生了如此的后果：與社會文化不同，企業(yè)文化是某一特定群體的文化，因而，它也表現(xiàn)出與社會文化不同的特點。"張其金侃侃而談道：

第一，老總必須將他對企業(yè)以后的進展思路和職員進行充分溝通，也確實是我們通常講的構(gòu)筑共同愿景。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有專門多不確定因素左右企業(yè)進展，假如老總能夠經(jīng)常和職員交流，使職員明白企業(yè)的進展方向，同時讓他們感受也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金鈔票不能夠替代的。那個時候有效溝通比大型企業(yè)更為有效，職員也能夠?qū)ｉT快明白老總的思路，沒有太多形式上的條條框框，專門容易引起職員的共鳴。

第二，核心價值觀的確定。作為企業(yè)，核心價值觀就看起來是一個人的靈魂，它是一個企業(yè)得以生存的理由，因此企業(yè)要做的情況確實是將企業(yè)最重要的理念提煉出來就行了。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。作為老總要軀體力行，不斷跟職員溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最差不多的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要能夠增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

企業(yè)家聽張其金講完之后接著講："一般企業(yè)文化建設(shè)要通過幾個時期，首先是自發(fā)形成時期、其次是塑造時期、培育時期、鞏固時期和創(chuàng)新時期，最后又回到培育和鞏固時期。自發(fā)形成時期一般時刻較長，因為這段時刻一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺鈔票，忽略了文化建設(shè)的重要性。因此，假如企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的時期就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康進展。這確實是什么緣故有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。因此我認為：

1.成功的企業(yè)文化促進職員的進展，鼓舞職員最大限度地阻礙組織。這類文化有專門的打算和程序，關(guān)心職員發(fā)揮主動性，設(shè)定更富有挑戰(zhàn)性的目標、更富創(chuàng)新精神、成為更好的領(lǐng)導者和治理者。總之，為其所在部門的成功、為組織整體的成功承擔更多的責任。

2.為能力出眾的職員開發(fā)施展才華并對組織產(chǎn)生重大阻礙的途徑。假如職員想出提高效率的好方法，就應(yīng)予以實施，職員也應(yīng)就此貢獻得到表彰。

3.制造出使職員全身心投入工作、迎接挑戰(zhàn)并積極工作的氛圍。企業(yè)領(lǐng)導層負責聘用、培養(yǎng)經(jīng)理層，經(jīng)理層再進一步調(diào)動下屬職員的積極性。他們調(diào)整崗位和團隊的結(jié)構(gòu)，從而使職員始終處在興奮狀態(tài)；他們關(guān)心職員提高勞動技能和工作能力。對職員而言，工作使他們引以為榮。

4.通過薪酬和表彰機制獎勵職員的出色績效和對組織成功做出貢獻。獎勵能夠是經(jīng)濟上的，但也不排除許多人同樣看重的其他獎勵形式。這些形式有對其貢獻予以記功或表彰，提供升職的機會，提供使職員能力得到提高的培訓和培養(yǎng)的機會，提供富有挑戰(zhàn)性、刺激性及對組織至關(guān)重要的工作機會。假如職員對組織產(chǎn)生重大阻礙，但又未能因此受到獎勵，那么他們就會投奔到能夠為他們提供進展自身能力的舞臺中去。改造企業(yè)文化

"你講得專門好。"企業(yè)家接著講："在我們了解企業(yè)文化，甚至是改造企業(yè)文化的過程中，我深深地感受到了這是一個陣痛的過程，在這些過程中不僅產(chǎn)生了沖突，有輸有贏。但給我的感受這是一個必須精心選擇要打的戰(zhàn)役，盡管困難專門多，挑戰(zhàn)巨大，但它值得我們?yōu)橹冻鋈颗ΑQ句話講確實是，假如我們成功地改變了企業(yè)文化，我們將會制造出一種能夠最大限度地發(fā)揮團隊力量的工作環(huán)境。這種文化使職員的生活更富有挑戰(zhàn)性、更興奮人心，使公司更加成功，客戶更加中意。作為領(lǐng)導者的我們自己，也會感到更加自豪。我特不想達到如此的目的，但我卻如何努力也達不到。"

"我明白你要想表達的觀點。這是由于你忽略了最優(yōu)秀的企業(yè)只注重在某些方面有異常出色的表現(xiàn)這一原理而造成的。"張其金講。

企業(yè)家聽張其金這么講，他的臉上露出了迷惑的模樣！張其金看到企業(yè)家這副模樣，忍不住笑了。張其金明白企業(yè)家還沒有理解他這句話的意思，因此接著解釋道："這事實上是要了解什么是新價值體系下的企業(yè)文化的問題。"張其金停頓了一下講：

我認為美國學者DanielDenison的"Denison企業(yè)文化模型"有其獨到之處。它是在對一千多家企業(yè)、四萬多名職員長達15年研究的基礎(chǔ)上建立起來的。它用60個項目集中考察企業(yè)文化的四個維度：應(yīng)變能力、愿景及目標、一致性、職員參與。

應(yīng)變能力與愿景及目標兩個維度是組織關(guān)注外部的程度，反映了企業(yè)是否順應(yīng)外部經(jīng)濟、政治、社會環(huán)境的變化適時地做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。

一致性與職員參與兩個維度反映了組織關(guān)注內(nèi)部的程度，它要求企業(yè)具備對內(nèi)部系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和流程進行動態(tài)的整合，以滿足組織目標的實現(xiàn)。

應(yīng)變能力與職員參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創(chuàng)新能力。

愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩(wěn)定性，使得企業(yè)有自己的進展方向和目標，同時強化職員對企業(yè)的忠誠和歸屬感。

應(yīng)變能力、愿景及目標、一致性、職員參與四個維度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)，包括利潤率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售增長率、創(chuàng)新能力、職員中意度等。該模型對企業(yè)文化的四個維度又分不從三個方面進行測量。

維度一：職員參與

提升個人能力、增強認同感以及責任感

1.授權(quán)--個體有治理自己工作的權(quán)力、主動性以及相應(yīng)的能力。授權(quán)是建立職員對企業(yè)的主人翁意識和責任感的基礎(chǔ)。

2.團隊合作--提倡合作以達成組織共同的目標，并使職員認同。

3.個人能力的提升--組織為提升職員個體能力進行長期的持續(xù)的投入，目的在于保持企業(yè)的競爭力以及滿足市場的需要。

維度二：一致性

對有生命力的企業(yè)文化的基礎(chǔ)--核心價值觀的認同

1.核心價值觀--組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。

2.一致性--在關(guān)鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發(fā)生時，妥協(xié)和取得一致意見的頻率。

3.合作和配合--不同職能部門能夠為了組織共同的目標專門好地合作，可不能由于部門之間的界限阻礙工作的完成。

維度三：應(yīng)變能力

將組織外部環(huán)境的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥哪芰?/p>

1.創(chuàng)新--組織能夠敏感地了解商業(yè)環(huán)境，快速地對變化做出反應(yīng)，同時能夠預見以后的變化。

2.關(guān)注客戶需求--組織了解客戶的需要，做出相應(yīng)的對策。關(guān)注客戶體現(xiàn)了組織行為以滿足客戶需要為導向的程度。

3.學習的組織--組織將從商業(yè)環(huán)境中得到的信息變?yōu)榧顒?chuàng)新、獲得新知識和進展新的競爭能力的機會。

維度四：愿景及目標

組織進展的長遠而有意義的方向

1.愿景--組織有一個獲得專門高認同的以后組織的狀態(tài)，它涵蓋了核心價值觀，是企業(yè)進展的靈魂，并為企業(yè)進展指明了方向。

2.戰(zhàn)略進展目標和方向--組織在本行業(yè)確立什么樣的地位的進展目標。明確的戰(zhàn)略定位清晰地表明了組織的目標，同時使每個職員明白努力的方向。

3.具體目標--清晰、可操作的具體目標從組織愿景中進展而來，并指導職員的具體工作。

張其金接著講："該模型不僅有其研究和學術(shù)價值，同時由于它從具體的商業(yè)運營環(huán)境中進展而來，直接與組織經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系，易于應(yīng)用，同時由于該模型差不多建立了500多家企業(yè)的文化模式，因此它有相對較好的可靠性。假如你能對'Denison企業(yè)文化模型'進行綜合、全面的理解，你就能研究出一個有效有用的方法。"

企業(yè)家聽張其金講完，接著講："我明白如何做了。我讓總裁辦主任帶你去公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一個小時之后，我給你看一份我所撰寫的文化變革方案。"文化變革

一個小時之后，張其金回到企業(yè)家的辦公室。只見企業(yè)家面前差不多放著一份差不多打印好的文稿。

張其金剛坐下，企業(yè)家就把文稿遞給他。張其金接過來一看，只見上面列出了文化變革戰(zhàn)略中的諸要素：

1.對理想文化的清晰認識。在改造企業(yè)文化的過程中，需要重新認識這一文化，使之成為職員靈感和動力的源泉。

2.對組織使命感的陳述。企業(yè)遠景目標和企業(yè)使命的結(jié)合講明了文化變革的必要性，同時也向職員、股東和客戶傳達了這種必要性的關(guān)鍵所在。

3.支持和支撐理想文化的一整套價值觀和原則。對更高目標的追求不斷鼓舞著我們。假如你將遠景目標和使命牢固地建筑在一整套催人奮進的價值觀和原則基礎(chǔ)之上，那么組織運作與奮斗目標之間將更趨和諧。同時，你也擁有了向陳舊的觀念和信念挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)，并進而以這些價值觀為基礎(chǔ)，達成新的共識并取而代之。

4.關(guān)心人們改變思維和行為方式的語言和思維框架。人們在譴詞造句之中折射出其態(tài)度，信念和行為模式。建議一個共同的語匯庫，使之包含你所追求的企業(yè)遠景目標、使命和價值觀，將有助于人們遵循遠景目標來考慮、行事。

5.對當前企業(yè)文化的深入分析，以確定文化變革過程中的有利因素和制約因素。分析企業(yè)的用工、擢升、薪酬、生產(chǎn)、通信、技術(shù)、治理風格、決策機制等各項體制，以確定它們在實現(xiàn)理想文化的過程中如何起到支持和阻礙的作用。

6.為制造理想中的文化，制定一整套目標，以促成信念、行為和體制上的變革。這些目標為組織指明方向，并為特定措施的形成和實施提供背景。

7.確定一個包含了創(chuàng)新精神、戰(zhàn)術(shù)思想、實施步驟和時刻表等諸多要素的打算，其目的是開發(fā)一條詳盡的途徑，將你從當前文化引向理想文化。如此一個打算包括特定的目標、實施步驟，以及到某一特定時刻應(yīng)該達到的明確而又可量化的結(jié)果。這是你和組織能夠?qū)χ撠煹淖鲬?zhàn)打算。

8.用以衡量、監(jiān)控和改善通向理想文化進程的體制。其中包括用來經(jīng)常性地衡量每項措施的進展情況的各項程序，以及為確保文化變革的正確方向而進行迅速調(diào)整的各種過程。

張其金看完企業(yè)家擬定的這劑重振企業(yè)文化的藥方，感到特不的興奮。他講："沒有任何一個領(lǐng)域會像文化變革那樣需要領(lǐng)導藝術(shù)的作用。這一重任涉及范圍之廣不容低估。試想一下海爾成功的秘訣在哪里呢？我們就會發(fā)覺，張瑞敏的'企業(yè)文化力量大'的觀念起了重要的作用。海爾的企業(yè)文化，特不在中國企業(yè)的兼并重組中，發(fā)揮著巨大的威力。從而實現(xiàn)了行為變化與組織中的職員人數(shù)相乘，你就會看到假如試圖改變整個企業(yè)文化需要作出多么巨大的努力。同樣地，大伙兒明白福特公司的核心價值觀中有一項是，讓每一個人都用得起汽車。在那個地點我有必要與大伙兒共同重溫一下享利·福特對此的一段講明：我將為一個偉大的目標建筑每一輛汽車……它要專門廉價，使得那些沒有專門高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的歡樂時刻……那時每個人都能購買，每一個都能擁有，馬車將從馬路上消逝，有車將會變成一件理所因此的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在如此的價值觀下，職員的工作態(tài)度和積極性會有什么不同？換句話講，企業(yè)的價值和企業(yè)目標被實現(xiàn)的同時，你自身的價值也得到了實現(xiàn)。"

企業(yè)家聽張其金如此評價，也為他擬定出這份改革的方案感到快樂。他講："依照我的經(jīng)驗，沒有任何東西能比改變企業(yè)文化更有意義，更富有挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導者真正能留給我們的不在于他們短期的成功或失敗，而是他們制造出的文化品質(zhì)。假如治理者和領(lǐng)導者能制造出以能力為基礎(chǔ)的文化，并關(guān)心人們充分發(fā)揮自己的潛能，他們將真正以此為榮。"

"不錯！但要記?。涸噲D改造企業(yè)文化的領(lǐng)導者應(yīng)該具備一整套領(lǐng)導藝術(shù)才能。理想的領(lǐng)導者應(yīng)富有遠見卓識。他們善于描述理想文化的前景，激勵他人不僅希望得到新的文化，而且情愿投身于它的實現(xiàn)。他做出表率，使這一目標更為具體，并以實例告訴人們他們想要制造的是什么。他們善于溝通，能夠?qū)⑺麄兊氖姑?、遠景目標、價值觀念和打算在組織上下傳達。他們是導師、是教練，關(guān)心人們看到自己的潛能、發(fā)覺前途中的障礙、制定打算改變自己的行為。隨著文化變革的進程，他們不斷提供鼓舞和支持。最終他們會看到這一進程能夠被量化，操縱并保持下去。"

"因此講，我認為企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動組織內(nèi)部的文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)均為該組織成員所認可。"企業(yè)家講。

"是的，一個戰(zhàn)略打算的價值僅僅在于其各組成部分。在企業(yè)文化變革的打算中，作為變革背景的思維框架是一個關(guān)鍵因素。例如海爾企業(yè)文化的實踐，就為我們提供了如此一個思維框架，同時也為我們實現(xiàn)理想企業(yè)文化的理論體系和實踐提供了借鑒。"

企業(yè)家講："我看海爾的企業(yè)文化，給我們提供的確實是一個新的觀念。我去海爾參觀時，時任海爾總裁的張瑞敏曾對我講：企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是一個品牌，但從內(nèi)部來看確實是一種價值觀。假如全體職員都來認同那個價值觀，就會產(chǎn)生巨大的力量。"

張其金講："但對這種觀念的理解，首先要明白，企業(yè)文化確實是企業(yè)的一種價值觀，海爾的企業(yè)文化確實是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業(yè)進展結(jié)合起來的氛圍，使你在實現(xiàn)個人價值觀時，也能夠體現(xiàn)出主動性、阻礙力、團隊精神、創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略思維的能力。惟有如此，才能實現(xiàn)企業(yè)的價值觀。換句話講，企業(yè)的價值和企業(yè)目標實現(xiàn)的同時，你自身的價值也得到了實現(xiàn)。"

"那確實是給每一個人都提供一種實現(xiàn)個人價值目標的氛圍，這種氛圍是決定個人表現(xiàn)是否成功的關(guān)鍵點。因為他們的成功在因此否將組織使命、遠景目標和價值觀念轉(zhuǎn)化成具體的行為和行動方式，使職員理解并付諸行動。使他們沿著公司既定的目標前進，使企業(yè)形成一種務(wù)實、追求直接經(jīng)濟結(jié)果的文化。"

"不錯，海爾的企業(yè)文化，特不在中國企業(yè)的兼并重組中，就發(fā)揮著巨大的威力，他們不是重新購買機器設(shè)備，而是輸出文化就實現(xiàn)了一切改變。由此能夠看出，企業(yè)文化能夠制造出改變職員行為方式的具體途徑，使職員的行為與我們想要實現(xiàn)的理想文化相一致。

企業(yè)文化，從它的載體或外部來看是創(chuàng)新能力，是人們用以制造新的觀念、工作方法、解決方案和產(chǎn)品的能力。在專門多行業(yè)中，假如一個組織想處于領(lǐng)先地位，或僅僅保持其競爭力，那么就必須有專門強的創(chuàng)新能力。關(guān)于一個想要所向披靡的組織，其職員不僅要有專門強的創(chuàng)新能力，而且要制造能夠關(guān)心其他人進行創(chuàng)新活動的組織結(jié)構(gòu)和程序。改變職員行為方式具有高度真正誠信能力的人常常勇于承認錯誤，并對其行為負責，他們的自我價值評判并不是建立在事事正確的基礎(chǔ)上，因此犯錯誤可不能令他們緊張。他們不是急于維護自己，也不喜愛指責其他人，或找借口開脫自己。改變職員行為方式

行為先于內(nèi)容(1)

企業(yè)家在認識到企業(yè)文化的真實本質(zhì)之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企業(yè)作為一種以人與人的組合為基礎(chǔ)的經(jīng)營活動主體，其經(jīng)營行為必定最終都要人格化。換言之確實是講，企業(yè)是人格化的企業(yè)，企業(yè)的所有活動最終都要靠人來執(zhí)行。正因為如此，因此企業(yè)的制度安排，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，最終都必定會體現(xiàn)在人的價值理念中，也確實是以企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來。例如，在許多公司，人們超時工作，或直接到領(lǐng)導下班后，職員們才下班。而在其他一些地點，大約下午4點以后，你就看不到任何人了。在這種環(huán)境之中可能不被同意。一位經(jīng)理可能會將他或她辦公室的門一下開著，可當職員們走進以后，假如這位經(jīng)理的行為有悖于其開門政策的話，職員們可能會專門不自在。不管這些制度是明文所示依舊約定俗成，再或是依照不具形態(tài)的事物推斷生成，它們都對明確的企業(yè)文化的形成作了自己的補充。

企業(yè)家想到那個地點，他對張其金講："假如把企業(yè)比作人，那么核心價值觀確實是一個人的'人格和品行'，你能夠講自己專門'善良、正直、公正、坦率'，假如你的行為與之不符，就會讓人覺得虛偽。企業(yè)能夠找專家、學者或者咨詢顧問設(shè)計出漂亮的企業(yè)文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但企業(yè)能否就此變得優(yōu)秀？假如真是如此，那企業(yè)文化簡直確實是靈丹妙藥了。但在我的領(lǐng)導過程中，我發(fā)覺一種現(xiàn)象：有時缺乏有意識的合作也能改變?nèi)藗兊男袨?，假如有了改變行為的動力，則能夠收到事半功倍的效果。"

張其金聽企業(yè)家講到那個地點略有所思，然后講道，"你所講的這一切是你親身經(jīng)歷的結(jié)果，我認為自然是有它的道理。就改變企業(yè)文化而言，專門多企業(yè)對企業(yè)文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關(guān)鍵就在于只看到了價值觀'虛'的一面，而不明白如何把它做'實'。比如華為有一個最差不多的假設(shè)，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老總的話講，確實是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。如此的假設(shè)，又如何形成它的文化呢？這確實是首先看現(xiàn)實，現(xiàn)實是什么緣故雷鋒越來越少了？而在一個企業(yè)是需要雷鋒的，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要考慮那個現(xiàn)實，雷鋒少的緣故是什么？是因為誰當雷鋒誰吃虧，因此雷鋒越來越少了。那么這時自然就要提出假設(shè)來了，假設(shè)什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會如何樣？結(jié)論是雷鋒確信會越來越多。因此老總就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設(shè)計一套不讓雷鋒吃虧的制度，那個制度要緊表現(xiàn)在評價制度和分配制度上，然后實施那個制度，推行那個制度。通過制度進一步強化這種理念，由此牽引大伙兒都來做雷鋒，這確實是通過制度培養(yǎng)雷鋒。因此在200多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統(tǒng)，他們考慮的就像《基業(yè)長青》一書的描述：'我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有專門多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導方針和機制，以便制造我們夢想的國家？'"張其金講到那個地點，話鋒一轉(zhuǎn)問企業(yè)家，"你如何來理解我剛才講的這些東西呢？"

企業(yè)家回答道："從上面所講的一看，企業(yè)對待職員、顧客、股東的行為應(yīng)該講究事實求是，也確實是你剛才所講的'實'；企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、制度、權(quán)責也應(yīng)該講究事實求是，核心價值觀必須融入這些企業(yè)的日常行為，讓價值觀與企業(yè)行為統(tǒng)一起來，否則就只能看到一個企業(yè)的行為與所貫穿的價值觀確實是脫節(jié)的，會給人一種云里霧里的感受。"

"你講得沒錯，一個企業(yè)假如沒有高層的以身作則和全力推行，沒有努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業(yè)行為上，企業(yè)文化建設(shè)就永久只能流于形式，而不可能對企業(yè)產(chǎn)生巨大的促進作用。"張其金接著侃侃而談道：

舉個例子來講吧！人類歷史的進展向世人揭示了一個特不簡單的道理：若要取得重大突破，僅僅簡單地改變?nèi)藗兊男袨楹托膽B(tài)是遠遠不夠的。最為重要的是，要改變?nèi)藗內(nèi)绾慰词澜绲慕嵌?，即人們的思維模式，也確實是人們對情況所做的假設(shè)。歷史上所有偉大的變革，無不源于思維模式的轉(zhuǎn)變，無不源于人們看待事物方式的改變。通過多年以來的潛心研究，我們認識到：假如人們僅僅期望取得一點點的進步，那么只需要改變?nèi)藗兊男袨楹托膽B(tài)即可；但若要追求重大的轉(zhuǎn)變和進步，則一定要改變思維模式。

改變思維模式需要掌握的四個專門技能

●預期以后--事先預測可能發(fā)生的情況；

●在其他人之前發(fā)覺趨勢；

●通過培養(yǎng)良好的環(huán)境讓最好的方法贏；

●迅速而精確地評估新方法的潛能。改變職員行為方式

行為先于內(nèi)容(2)

在我的領(lǐng)導過程中，我經(jīng)常對我的職員講，欲改變他人，必先改變自己，尤其是在取得重大突破和進步之前，你必須學會快速思維，只有快速思維，你才能走在時刻的前面，才能完全地對我們的思維模式，我們的思想進行反思，才能對企業(yè)變革保持開放的心態(tài)。因此，這一轉(zhuǎn)變過程是痛苦的，也是充滿巨大風險的！然而，只要我們認識到在變化過程中，人才是我們最大的財寶，假如能夠把這句空話變成實實在在的內(nèi)容，那么，我們就能增強內(nèi)心的安全感，使我們做事更加富有勇氣，使我們?yōu)槿颂幨赂又t虛。假如用埃及總統(tǒng)薩達特的話來講確實是：不能改變思維的人，永久也可不能有能力改變現(xiàn)實，也永久可不能有什么進步。

企業(yè)家講："你是不是要告訴我，在制造新的企業(yè)文化的過程中，思維模式對一個企業(yè)的進展起到了相當大的阻礙作用。那么，你能否告訴我，在當今的世界中，我們的思維模式到底應(yīng)該是什么樣的？我們是否正在取得重大進步？假如沒有，究竟是什么阻礙了我們前進呢？我們?nèi)〉昧送黄菩缘臉I(yè)績結(jié)果了嗎？在當今的治理模式中，我們應(yīng)該提供一種如何樣的變革？我們應(yīng)該提供一種什么樣的價值理念？"

"關(guān)于那個問題，假如從個人的角度來講，評價一個人是否成功時，不能只考察他的阻礙力、成就、激情、毅力、理想、執(zhí)行能力、溝通能力等因素，而應(yīng)當首先看他是否擁有正確的價值觀。一個人假如擁有正確的價值觀，那么，他在其他方面越是有經(jīng)天緯地的才華，他對社會的貢獻也就越大；反之，假如他的價值觀是扭曲的、邪惡的，那么，他在其他方面的造詣越深，他對社會的危害也就越大。因此講，在一個人的成長和進展過程中，價值觀決定了人生的成敗。

關(guān)于一個企業(yè)來講，任何企業(yè)都會倡導自己所信奉的價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為職員的價值理念，并在實踐中將自己所倡導的價值理念認真實施，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業(yè)及其職員的靈魂。也確實是講，企業(yè)文化實際上是指導企業(yè)及其職員的一種價值理念，這種價值理念體現(xiàn)在每個職員的思想意識上，因此最終就成為指導職員行為的一種思想，因而企業(yè)文化最終作為企業(yè)的靈魂而存在。它要體現(xiàn)的是一種'言必行，行必果'。這句話同樣適用于那些渴望建立優(yōu)秀文化的企業(yè)。"

"是如此的，任何一個企業(yè)所倡導的企業(yè)文化，恰恰確實是那個企業(yè)在制度安排以及經(jīng)營戰(zhàn)略選擇上對人的價值理念的一種要求，也確實是要求人們在價值理念上能夠認同企業(yè)制度安排及企業(yè)戰(zhàn)略選擇，并以符合企業(yè)制度安排及戰(zhàn)略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業(yè)文化實際上是作為企業(yè)的靈魂而存在的。那如何樣才能讓這種靈魂體現(xiàn)出來呢？"企業(yè)家問張其金。

"一個企業(yè)文化靈魂的出竅，是以那個企業(yè)所提倡的企業(yè)理念及其企業(yè)的成長背景分不開的。一個企業(yè)組織，在體現(xiàn)這種企業(yè)文化時，首先要讓職員明白，他與完成任務(wù)的能力相關(guān)的因素是什么？達到目的的方法是什么？人們是否受到充分的激勵而積極地去實現(xiàn)目標？他們是否能夠阻礙公司？他們是否能夠適應(yīng)環(huán)境的變化？他們是否重視質(zhì)量問題？他們是否能在組織中將情況辦好？這些問題決定了某人能否成為一個卓有成效的職員、一個卓有成效的目標實現(xiàn)者。要建立這種文化體制，企業(yè)的核心部分必須是那些讓你信任他們定能按時出色完成工作的人。因為，在那個人的身上，差不多體現(xiàn)出了以業(yè)績?yōu)閷?、績效治理、阻礙力、主動性、生產(chǎn)效率、靈活性、創(chuàng)新能力、質(zhì)量關(guān)注意識、市場推廣意識、品牌意識、不斷改進的精神和專業(yè)知識技能。而這些體現(xiàn)，所反映的恰恰是一個企業(yè)的文化靈魂。"

"我明白了，然而，我依舊對這些概念不理解，甚至不明白如何去實施，你能給我分不講解一下嗎？"

"能夠，但我在講解之前，你必須預備好一些紙和筆，希望你能記下其中的要點。"張其金接著講："通過上面的分析，我終于能夠?qū)δ阒v，你如何才能比你的競爭對手更快速地思維，現(xiàn)在你就要認識到為了能夠快速思維，你就需要'理解變化的要緊驅(qū)動力，以動靜態(tài)相結(jié)合的形式工作，不斷查找新的組合，同時以不斷進展的知覺來行事'。比如世界上最快的公司的快速思維是因為他們具有下列特點。

預期：預期能夠使你明確你要走到那兒，你的目標是否能實現(xiàn)。

發(fā)覺趨勢：它能使你抓住從周圍縱身而過的每一個成長機會。

制造環(huán)境：它使得最好的方法--不管從哪里來的--總會贏，同時正確而快速地評價新方法的潛能。改變職員行為方式

制造個性化的企業(yè)理念(1)

在企業(yè)家記下這些要點之后，張其金講："企業(yè)實際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會受到自身思想的指導和約束，因此，企業(yè)文化作為每個企業(yè)職員的一種企業(yè)理念存在，因此就會對企業(yè)職員的行為發(fā)生應(yīng)有的作用，就會引發(fā)不同的文化差異。比如講，在我們與不同國度，不同組織的成員交流時就會認識到文化差異專門重要，認識到文化差異能阻礙一方對另一方的傾聽和理解同樣重要。文化差異既能突出和闡明所想，也能扭曲和混淆它們。我們需要特不努力地解除負面阻礙。要確保用一種方法來描述你的論點，使它能被對方充分理解。應(yīng)該慢慢陳述并停下來看看對方是否明白。"

"但我專門難理解，你能為我具體講解嗎？"

張其金想了想講，"許多企業(yè)并不明白企業(yè)文化的各組成部分或由許多具形的或不具形的治理作風、治理觀念、治理制度和治理政策所構(gòu)成的巨大的阻礙意義。更嚴峻的是，企業(yè)領(lǐng)導者大概沒有認識到在引導一場像團隊組建變革的過程中所出現(xiàn)的矛盾和障礙，結(jié)果給變革帶來了許多的苦惱。在這種情況下，我認為建立起具有個性的企業(yè)文化特不重要。這是什么緣故呢？因為在我看來，企業(yè)及個人是互存互榮的，企業(yè)必須能滿足個人的需要，同時也對個人有所要求。從下面兩個分析圖上我們就能夠看出個人與企業(yè)之間存在著一種什么樣的關(guān)系。

個人與企業(yè)的關(guān)系

個人對企業(yè)的要求企業(yè)對個人的要求

張其金接著講道，"現(xiàn)在我們看看個人對企業(yè)的要求是什么，專門明顯地我們看到他們存在著以下四種關(guān)系：

第一種是需要導向。個人對企業(yè)的差不多要求是待遇、地位、機會。

第二種是資源導向。個人能提供企業(yè)的是智力、想像力、制造力。

第三種是責任導向。個人對企業(yè)的責任是主動力、阻礙力、組織力。

第四種是成效導向。個人希望從企業(yè)獲得的是升職機會、領(lǐng)導力、成就感。

反過來看看企業(yè)對個人產(chǎn)生關(guān)系同樣存在著以下四種關(guān)系：

第一種是需要導向。企業(yè)對個人的要求是確保公司適當利潤、以行動對公司有所貢獻、無利益公司者便淘汰之。

第二種是資源導向。企業(yè)能夠給個人的是工作環(huán)境，滿足個人社會性要求。以企業(yè)利潤，提供個人酬勞。協(xié)助個人成長。

第三種是責任導向。企業(yè)希望個人能夠做的是發(fā)揮領(lǐng)導力，推動工作。有效地運用企業(yè)資源。負起權(quán)力范圍內(nèi)的一切責任，使權(quán)責平衡。

第四是成效導向。企業(yè)希望個人在團體中能夠使公司不斷成長。為公司獲得最大利潤。與公司共同成長。"

從上述這些關(guān)系能夠看出，企業(yè)與個人之間始終存在著互助互利的情況，只有將二者之間的關(guān)系有一個合理的結(jié)構(gòu)，才能促進企業(yè)的進展。"

企業(yè)家聽張其金講完之后接著講道："這的確是一種專門微妙的關(guān)系，我記得美國聞名學者希爾曾經(jīng)講過如此一段話：'人與人之間只有專門小的差異，但這種專門小的差異卻造成了巨大的差異！'專門小的差異確實是個體所具備的心態(tài)是積極的依舊消極的，巨大的差異確實是由此所導致的是成功依舊失敗。應(yīng)該講，人的一生隨時都會碰到困難和挫折，甚至可能遭遇致命的打擊，在這種時候，心態(tài)的積極與消極會對事業(yè)的成敗產(chǎn)生巨大的阻礙。一個人是如此，一個企業(yè)的文化也是如此。例如我們明白的強生公司正是建立了自己獨具個性的企業(yè)信念，才使該企業(yè)持續(xù)不衰。"

強生公司

Johnson&Johnson

我們的信念

我們相信公司的首要責任，是照顧那些使用強生產(chǎn)品或服務(wù)的人，不管他是大夫、護士、病人，或是母親、父親以及任何其他人。

為了滿足他們的需求，我們所做的任何事都必須是高水準的表現(xiàn)。

我們必須不斷地努力降低成本，以維持合理的售價。

我們必須迅速且確實地達成客戶的要求，而我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商也必須有機會能賺取合理的利潤。

我們對全世界的職員都有責任，每個人都應(yīng)該視為有價值的個體。

我們尊重每個職員的尊嚴與價值，讓他們對工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環(huán)境必須清潔、整齊且安全。

我們必須關(guān)心職員履行他們對家庭的責任。

職員要能暢所欲言地講出他們的建議和抱怨。

我們必須提供同等的雇用、進展和升遷的機會，給那些勝任的職員。

我們必須培養(yǎng)一群優(yōu)秀的主管，他們的所作所為必須公平且符合道德。

我們關(guān)于所在的社區(qū)及全世界有責任。

我們必須是優(yōu)良的公民，支持好的工作和慈善活動，并負擔應(yīng)繳的賦稅。

我們鼓舞生活品質(zhì)的提升，給民眾更好的健康與教育。

我們要善用上天所賜的資產(chǎn)，并愛護環(huán)境與自然資源。

我們最終的責任是賺取充足的利潤給股東。

我們要嘗試新的點子，持續(xù)不斷地創(chuàng)新研究，即使失敗與錯誤差不多上值得的。

我們要購買新的機器和設(shè)備，并上市新產(chǎn)品。

我們必須保留盈余，以備不時之需。

我們?nèi)裟苷罩@些原則來經(jīng)營，公司股東便能獵取合理的酬勞。改變職員行為方式

制造個性化的企業(yè)理念(2)

企業(yè)家在敘述完強生公司的企業(yè)信念后講道："由此看來，一個人在社會上生存，不要總考慮自己得到了什么，而要時刻想著為社會貢獻了什么。身為一個企業(yè)領(lǐng)導者，他最關(guān)注的自然是如何讓企業(yè)專門好地進展。同時，也時刻為社會、為自己的職員著想。只有我們建立起一整套的為社會謀福利的企業(yè)信念，才能夠快速、高效的進展。"企業(yè)家講到那個地點，他加重語氣講："然而，我認為要現(xiàn)實一點，依舊要從根做起，我那個地點所講的根確實是要不斷提高企業(yè)的盈利，只有企業(yè)進展了，你才能為社會做貢獻，否則一切差不多上空談。那么，我們?nèi)绾芜€能取得如此的業(yè)績呢？"

張其金沒有立即回答，而是站了起來，走到放在企業(yè)家辦公桌子上的電腦前，迅速地在電腦里輸入了一段話，這一段話，足足讓企業(yè)家受益終生。

張其金給企業(yè)家寫了些什么呢？什么緣故會讓企業(yè)家受益終生呢？

事實上，張其金只是寫了這么一段話：

當今世界正在突現(xiàn)的創(chuàng)新性是前所未有的：技術(shù)的創(chuàng)新，使得原來龐然大物般的硬件產(chǎn)品，現(xiàn)在變得能夠輕巧地玩弄于手掌之上；生物技術(shù)研究的革命，令許多曾經(jīng)被認為的不治之癥，正在得以攻破、根治或絕跡。

創(chuàng)意、思想和發(fā)覺，正在以不可思議的速度在我們的星球上不斷噴涌，以驚人的方式推動著世界的日新月異。

每天，全世界的發(fā)明家和企業(yè)家，都懷著遠大的期望和理想，生生不息地開創(chuàng)嶄新的理念，并引領(lǐng)著全新的經(jīng)營模式。各個公司爭分奪秒，一切活動都緊緊圍繞著贏取競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)，以期獲得突破性進展。

盡管人們差不多慢慢對創(chuàng)新感到有些習以為常，然而，當前我們正在見證著歷史上最偉大的、最具威力的"創(chuàng)新風暴"！新思想和新發(fā)明業(yè)已演進為整個社會風氣大趨勢，持續(xù)不斷地讓我們感受到商務(wù)大時代的興奮和樂觀情趣。81%的企業(yè)家對他們公司以后的美好前景表示樂觀。盡管以后經(jīng)濟走勢不可預測，經(jīng)濟狀況難免上下起伏，然而商業(yè)領(lǐng)域的所有人，依舊對以后充滿信心--毋庸置疑，這種自信來源于對創(chuàng)新力量的執(zhí)著和信任。

企業(yè)家在看完這段話后，他講："一個值得我們深思的對比是：整個社會對創(chuàng)新風暴的樂觀信心同其截然相反的結(jié)果--企業(yè)經(jīng)營的潰敗是相輔相成的。在新理念迅速涌現(xiàn)以及新公司不斷興起的同時，種種觀念的出錯和公司失敗的結(jié)果也接踵而至，因此我們在為企業(yè)的進展制定戰(zhàn)略打算時，就應(yīng)該平復地想想：盡管創(chuàng)新的數(shù)量巨大，然而創(chuàng)新的成功率并沒有水漲船高。研究表明：每開辦一家新企業(yè)，同時都伴隨著四個企業(yè)的失敗和關(guān)閉。當前，在理念創(chuàng)立和收獲結(jié)果之間，依舊存在著相當巨大的鴻溝。"

"就應(yīng)該想一想，什么緣故專門好的理念失敗了？什么緣故還有如此多的低劣理念接著大行其道？什么緣故創(chuàng)新并不能保證成功？還有，什么緣故睿智果斷的企業(yè)家總是鳳毛麟角？什么緣故理念不斷地涌現(xiàn)而企業(yè)卻不停地倒閉？這是什么造成的呢？"企業(yè)家作補充性問道。

張其金沉吟了片刻講："當今，企業(yè)崩潰和倒閉的緣故出自我們的考慮方式（或者缺少考慮方式）。企業(yè)里最奇妙，最有效的資源，也確實是人的頭腦還沒有用商業(yè)思維方式武裝起來，或者講還沒有學會用商業(yè)方式考慮，你的經(jīng)營業(yè)績好壞依舊取決你對投入時刻和精力的多少。從全然上講，你的思維方式左右著你的決策。因此在實施績效治理時，要認識到績效治理是人們用于制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)打算、監(jiān)控、評估職員績效，及解決取得績效過程中出現(xiàn)的問題的能力。它以業(yè)績?yōu)閷蛴兄丿B之處。我們將其區(qū)不對待的緣故是許多人盡管確立了挑戰(zhàn)性目標，但在監(jiān)控和評估自身及其下屬的績效方面卻力不從心。"

企業(yè)家在聽完張其金的論述之后，若有所思，并接合自身治理企業(yè)的經(jīng)歷講："我在企業(yè)治理過程中差不多發(fā)覺，我們在與客戶的接觸中，這一能力最容易激起職員的反感。他們認為日新月異的知識經(jīng)濟時代，知識、智慧、制造力的高度執(zhí)著是競爭的差不多條件。關(guān)于企業(yè)來講，企業(yè)文化治理遠不能停留在目標、制度、決策等問題上，對企業(yè)文化進行整合，進行創(chuàng)新治理才是企業(yè)文化治理的主旋律。"

張其金講："他們講得特不正確，作為治理者，你應(yīng)該意識到企業(yè)除了提高績效之外，還必須對各種理念進行創(chuàng)新。假如你創(chuàng)新到位，必定會帶來職員價值理念的創(chuàng)新，而這種價值理念的創(chuàng)新，又會推動企業(yè)制度的創(chuàng)新和經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新。"改變職員行為方式

行為意識決定企業(yè)凝聚力

張其金講："企業(yè)要么演變、變化和成長，要么停滯不前，直到銷聲匿跡。沒有哪家企業(yè)會一成不變，這是人們普遍認可的事實。它們會開發(fā)新市場，招聘新職員，建立企業(yè)文化，拓展新業(yè)務(wù)，可能接著重新回到往常的核心業(yè)務(wù)上。毋庸置疑，職員的行為方式直接阻礙著一個企業(yè)的進展。在這種情況下，我們一定要讓職員意識到企業(yè)要進展，就要從企業(yè)的組織型態(tài)看到企業(yè)以后的五個導向。這五個導向是：

第一個是巨大化。集中力量，才能在競爭激烈的國際市場上，建立合理的地位。分散的組織，容易被各個擊破，只有集中的互惠型企業(yè)，才能獵取利潤，目前許多公司合并即在于此。

第二個是專業(yè)化。今后企業(yè)經(jīng)營將是專家的事，不明白的人不可從事此行業(yè)，有鈔票的人應(yīng)聘請專家來為他經(jīng)營，專家的任務(wù)在獵取知覺的利潤，只有出資老總及實際經(jīng)營負責人分開，才能使企業(yè)的經(jīng)營得到合理的運營和監(jiān)督，使企業(yè)導向可不能出現(xiàn)偏差。否則老總及經(jīng)營算同一人，做錯了也沒有人來承擔責任，因為雙方都在經(jīng)營。

第三個是多國化。假如一家企業(yè)的市場百分之七十在本土，假如市場發(fā)生了問題，企業(yè)生存便受到威脅，這確實是單國比市場的弊病。因此，一個想持續(xù)進展的企業(yè)必須是一個市場多國化的企業(yè)，只有如此才能能平衡風險。從另一個角度來講，單國化市場，容易造成傾銷現(xiàn)象，不但阻礙該市場成長，也破壞本身應(yīng)有的利潤。

第四個是資金大眾化。朋友及家庭資金到底有限，專業(yè)化后必會有資金大眾化的現(xiàn)象，專家設(shè)計企業(yè)經(jīng)營打算，保證利潤之獲得，使出資者能安心投資，何愁資金不足。如此也才能使國家財寶得以充分利用，否則鈔票放在銀行內(nèi)，實在惋惜。在美國，銀行看不到現(xiàn)金，臺灣則銀行內(nèi)現(xiàn)金比白紙還多，這確實是資金不能大眾化所造成的現(xiàn)象。

第五個是自由競爭化。現(xiàn)代的經(jīng)驗不應(yīng)有愛護狀態(tài)，因一有愛護則不公平，反而使資源無法充分利用，對整體經(jīng)濟的進展沒有好處。自由競爭下，才能使商品品質(zhì)更好，價格更低。

張其金接著講："以上是現(xiàn)代企業(yè)組織以后進展所應(yīng)依循的五個導向，企業(yè)能否成功，就看它能否適應(yīng)了這五個導向的進展趨勢。更重要的一點是，作為一個治理者，在讓職員認識到這五個導向的重要性時，假如你想真正激勵職員，那你就必須明白他們做事的理由，你必須審視他們做事的目的和緣故。他們并可不能因為你和企業(yè)的目標而真正受到激勵。職員會為自己做這件事對我有什么好處呢？你應(yīng)該事先明白這一點，你應(yīng)該找出自己職員的動機到底是什么，并促使他們把這種動機和組織的目標及行動結(jié)合起來，這是你的責任。當你做到了這一點，你就能夠?qū)γ總€職員在工作中的表現(xiàn)施以積極的阻礙了。"

"那么，如何樣才明白我在這方面差不多做得不錯了呢？"企業(yè)家問。

"記?。∷季S是經(jīng)營的核心，它不僅催生創(chuàng)意、指導實施，更在全然上決定成功。它是驅(qū)動其他事務(wù)運轉(zhuǎn)的原動力，假如你希望改變你的業(yè)績，首先要改變你的思維，更要改變你的行為方式。"張其金講："關(guān)于改變你的行為方式，因此你必須記?。?/p>

母公司應(yīng)當把項目看作內(nèi)部的起始時期或者是派生公司。在競爭性的環(huán)境中，派生公司要進展支持整個組織戰(zhàn)略，尤其是公司風險戰(zhàn)略的成果，并對它的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢做出貢獻。

組織應(yīng)當提供一個可能的環(huán)境來授權(quán)項目經(jīng)理擔任執(zhí)行總裁如此有助于他竭盡全力致力于公司戰(zhàn)略。組織除了提供必須的資金外，還應(yīng)當愛護項目經(jīng)理免受組織的約束，對結(jié)果進行獎賞并實行最小的操縱。

為了擴大它們的成功能力，這些組織中的多數(shù)將需要改變它們的思維模式，重新定義組織概念同時放松操縱。他們也應(yīng)當放寬對錯誤的容忍度，同時不僅從口頭上鼓舞企業(yè)家，而且還要通過制造條件使你成為一個企業(yè)家。改變職員行為方式

企業(yè)活力的內(nèi)在源泉

張其金剛剛講完，企業(yè)家就講："聽你這么一講，那個問題自然專門明白了，怎么講企業(yè)活力最終來自于人，來自于人的積極性，只有人的積極性被調(diào)動起來，才能使企業(yè)最終充滿活力。而人的積極性的調(diào)動，往往又要受到人的價值理念的支配。只有人在價值理念上情愿去干的時候，才會有內(nèi)在的積極性，假如人對某件事在價值理念上不認同，即使是強迫他去干，也不一定會干好。他盡管會被動地執(zhí)行命令去干這件事，但并沒有內(nèi)在積極性，因而不一定會干好，他在做這件事的過程中并沒有自己內(nèi)在的活力。因此，要讓企業(yè)中的每一個人都能夠積極地去從事某項活動，首先就要讓他在價值理念上認同這件事。也確實是講，只要你為職員的最大利益作想，你的職員就會逐漸明白，為他人和整個組織著想，正是他們?yōu)樽约褐氲淖罴淹緩健?

張其金接著講道："假如你堅持不懈，職員終將會意識到這一點，你會發(fā)覺，一個企業(yè)的活力的調(diào)動會使你發(fā)覺職員的內(nèi)在動機，尤其是在你知曉職員的動機后，你就會建立起適應(yīng)企業(yè)進展，也確實是職員所信奉的價值理論，以此為職員創(chuàng)建能促進個人職業(yè)生涯和目標實現(xiàn)的通道。而你為此所付出的時刻和努力是值得的。"

"能提供一些具體的指導原則嗎？"企業(yè)家問。

"因此能夠，在一個企業(yè)治理中，最常用的要緊有調(diào)動職員的主動性，調(diào)動職員的靈活性，以此提高生產(chǎn)效率的方法有三種：一種是操縱職員，讓職員畏懼的方法往往收效甚微；一種是胡蘿卜加大棒的策略難以奏效；一種是剛才我講的為職員創(chuàng)建能促進個人職業(yè)生涯和目標實現(xiàn)的通道。"

"能談?wù)労笠环N方法的具體實施方法嗎？"

張其金從隨身攜帶的文件夾里拿出一張卡片遞給企業(yè)家講，"這張卡片上所寫的也許對你有所關(guān)心。"企業(yè)家接過卡片一看，只見上面寫道：

第一，評估和培養(yǎng)打算必須和職員對自己的期望一致。否則職員們會認為這些打算是用來從他們身上榨取更多的生產(chǎn)力，而不是用來關(guān)心他們提高能力。

第二，評估和培養(yǎng)過程應(yīng)關(guān)心職員準確弄清晰問題，診斷問題，并做出相應(yīng)行動打算來解決這些問題。缺乏準確的診斷和分析，提出的解決方法將不能奏效。

第三，職員們應(yīng)該感到他們評估和培養(yǎng)打算是個性化的，是為他們量身打造的。他們必須要感到自己是這些打算的主人，同時為這些打算的實施承擔個人責任。

第四，企業(yè)文化應(yīng)該看重并鼓舞相互支持以及個人的自我完善。這些觀念有助于鼓舞個人進展自我。

第五，企業(yè)文化應(yīng)支持個人的冒險行為和實驗行為。假如職員為自我進展甘愿承擔風險的做法得到賞識和認可，那么，他們將更有可能去嘗試新的行為并拓展自己的能力。

張其金在企業(yè)家看完卡片后接著講："治理者最大的心理負擔之一確實是他們覺得責任完全壓在他們肩上，他們必須親力親為，否則工作就無法完成?，F(xiàn)在他們就需要一種前瞻性的視角，即反映出如此一種迫切的要求，職員必須自主性進行工作，從而使自己和企業(yè)獲得成功。"

"這確實是你所講的自主性嗎？"

"對！"張其金接著講："在調(diào)動起職員的自主性之后，能夠快速、高效地適應(yīng)環(huán)境變化，并對之作出反應(yīng)的人具有專門強的靈活性。靈活性強的人樂于同意新觀念、視角、戰(zhàn)略和所處的地位，并作出相應(yīng)的反應(yīng)。當他們發(fā)揮出最高的靈活性水平常，便能夠?qū)π蝿葑鞒隹焖俜磻?yīng)，他們提出富于制造性和創(chuàng)新性的方法和措施，哪些怕面臨強硬的觀點也敢于對其進行重新考慮。"

"這是不是講，新產(chǎn)品或服務(wù)可能始于已確立的治理體系內(nèi)部或者始于全新的運行體系。然而不管哪一種情況，自主差不多上成功的先決條件。"

"是的！"張其金講："到現(xiàn)在，你需要做的是使職員意識到他們自己對組織有所貢獻，并意識到你想關(guān)心他們做到這一點。比如關(guān)心他們制訂進展打算，關(guān)心他們改變目標存在的一些困難等差不多上特不有必要的。"

"不錯。"企業(yè)家講："真有點像通用電氣公司的杰克·韋爾奇所講的螞蟻精神的味道：他講，我們不僅要學習螞蟻分工協(xié)作的精神，還要學習螞蟻團結(jié)拼搏、共同奮斗的精神，惟有如此，我們才能營造核心競爭力和長期競爭優(yōu)勢；惟有如此，我們才能確保在行業(yè)里第一的位置。"

"因此講，當你用強調(diào)個人職業(yè)生涯的成長和進展的方式來激勵職員的動機時，你不僅能關(guān)心職員去做最大的貢獻。同時，也提高了公司的生產(chǎn)率。這是一種雙贏的方式。"

張其金講完，露出了興慰的笑容。改變職員行為方式

職員的內(nèi)在行為規(guī)范

企業(yè)家與張其金差不多有專門長一段時刻沒有見面了。企業(yè)家現(xiàn)在也不著急與張其金見面，因為他正在實施前一段時刻內(nèi)張其金為他作出的有益性的規(guī)范。

又通過了一段時刻之后，企業(yè)家感到又有新的問題在困擾著他，盡管他不想向張其金請教，希望自己能夠解決，然而，這種行為規(guī)范依舊令他陷入苦惱之中，他不得不請教于張其金。

"我有一個最一般的問題向你請教。"企業(yè)家開門見山地講："那個問題專門簡單，但實施起來不一定專門輕松。"

"什么問題？"

"在我的企業(yè)里，我發(fā)覺了如此一個問題：在我們廠區(qū)的路上，發(fā)覺了一些廢紙之類的垃圾，但許多職員看見了，并不想撿起來扔到垃圾筒里，而垃圾筒事實上就在這些職員一米以外的地點。"

"專門顯然，你的這種要求屬于內(nèi)在行為約束力的規(guī)范。"張其金講："在企業(yè)運營過程中，所有職員的行為都應(yīng)該規(guī)范，而規(guī)范的最要緊準則，確實是要求職員能夠?qū)ｉT好地遵守和貫徹企業(yè)的制度安排及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，有自我約束的內(nèi)在要求。所有職員的行為規(guī)范，都來自于企業(yè)制度的安排。"

"你所講的這種規(guī)范，是不是屬于不斷改進人的精神方面的問題呢？"

"應(yīng)該是的，但在闡述那個問題之前，我要提醒你，人是有思想的，人的行為受思想的支配。假如你不考慮到這一點，總是讓職員放棄或是重做他們第一次嘗試的情況，那么你不僅會白費大量的時刻，也會讓怒氣和不滿快速滋生。因此講，當一個人只有在思想上覺得自己應(yīng)該去如何干的時候，他才能充分發(fā)揮自身的潛能；只有當一個人在價值理念上對企業(yè)制度安排和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇能夠認可的時候，他才會意識到自己對一個企業(yè)也有主人翁的責任感，從而會用心地去遵守，甚至是保證企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實行"。

"我現(xiàn)在終于有點明白了！"企業(yè)家講："這也是領(lǐng)導力和團隊工作的重要部分。關(guān)于一個企業(yè)來講，只有你給職員一定空間，讓他們獨自去工作、做決定并承擔結(jié)果，那么，我們的職員就會產(chǎn)生極強的自覺性，盡管有些事并不是自己必須干的，但只要職員碰上了，就必定主動去干。難怪我常聽一些企業(yè)家講，作為一個企業(yè)領(lǐng)導者，只要你為職員制造了一個可能，即職員的表現(xiàn)可能會更好，甚至會超出你的期望，那么你就能夠放心地看著企業(yè)進展了。"

張其金聽企業(yè)家如此講，他點了點頭講道，"怎么講職員往往比一個治理者更了解問題，他們對問題的解決可能會有更好的見解。給他們一個機會。你不但可不能丟臉，同時還能贏得他們的尊重，這確實是我在企業(yè)治理過程中常常對職員講的，不管是我們的領(lǐng)導者或團隊中的每一個成員都需要一種不斷改變的精神。"

"這種精神如何樣體現(xiàn)出來呢？"企業(yè)家問道。

張其金回答道，"你要明白：我們要給職員培養(yǎng)起獨立性，讓他們能夠獨自承擔某一方面的工作，只有他們培養(yǎng)起了獨立性，他們就會問自己：我如何能做得更好？我如何才能完成公司所給予給我的使命？在這種情況下，他們就可不能找任何借口去與上一級治理者爭辯不休，或者忍受他們的干涉。"

張其金接著講："不管過去依舊現(xiàn)在，你常常都面臨著正確做事并把情況做好的巨大壓力。你要負責的情況專門多：做正確的決定；為正確的項目投資；執(zhí)行正確的戰(zhàn)略規(guī)劃；雇用恰當?shù)娜藛T等等。往常，盡管你缺乏做這些工作的必要，但人們?nèi)匀幌Ｍ隳馨阉星闆r做好。現(xiàn)在，商業(yè)思維將給予你有效的考慮方法，去改造你所考慮的那些內(nèi)容，關(guān)心你如何最終決定應(yīng)該做什么，以及幸免陷入你能做什么事的無所適從之中。悄然中，我們慢慢發(fā)覺曾經(jīng)令人興奮的市場份額在不斷變小，鼓滿的鈔票囊開始變得干癟；身處市場之中卻不能把握市場，迷茫的變化叫人捉摸不透市場究竟是個什么東西，講被人偷走就瞬間間消逝了。冥冥中終于明白：鈔票包被竊，不是遇上高超的扒手確實是自身疏忽大意。由此能夠看出，商業(yè)方向的操縱應(yīng)當關(guān)注市場行為、時刻安排以及能帶來更高收益的投資，而不應(yīng)當關(guān)注滿足固定的規(guī)格和限制條件。他們必須抵制使用操作性的打算邏輯來治理新公司的誘惑。"改變職員行為方式

構(gòu)建團隊精神(1)

張其金在通過一段時刻的休整后，他與企業(yè)家又見面了。企業(yè)家對他講："人是企業(yè)治理的動身點和歸宿點。對內(nèi)，文化治理強調(diào)關(guān)懷職工、尊重職員，千方百計調(diào)動職員的積極性；對外，文化治理強調(diào)要關(guān)懷用戶，真正樹立用戶第一的價值觀念。對外，確實是要對自己的市場進行觀看和搜集相關(guān)信息，找到了經(jīng)濟不景氣的緣故，探討客戶將如何應(yīng)對變革，并能給他們客戶的公司帶來什么阻礙。"

"你講得專門對，人們在組織中互相協(xié)作，制造出的集體成果遠遠大于個人努力的總和，因此與人際關(guān)系相關(guān)的能力對個人和組織的成功也是至關(guān)重要的。這一類能力與個運氣質(zhì)和特征息息相關(guān)，其中包含了自身與他人之間的關(guān)系和交往。盡管有些人出類拔萃的能力彌補了他們在人際交往和人際關(guān)系能力上的不足，但他們所體現(xiàn)出的團隊精神卻是一流的。"

企業(yè)家聽張其金如此講，微微一笑，然后講道："在我領(lǐng)導企業(yè)的過程中，這也是我一直強調(diào)的一點，我深知：從一個團隊的精神層面上，能夠看出那個企業(yè)的文化是不是一流的，假如不想做一流的企業(yè)，假如不想一流的文化，也就沒有一流的團隊精神。什么是團隊精神呢？所謂團隊精神，簡單來講確實是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就，核心是協(xié)同合作，最高境地是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的治理能夠通過合適的組織形態(tài)將每個