第十五期綜合管理文摘

綜合管理文摘（15）PAGE第23頁共24頁綜合管理文摘（第十五期）總裁辦綜合管理部2004年6月30日聯(lián)系人：盧颯聯(lián)系電話：0755/26770361目錄9大應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)工具：TOC\o"1-3"\h\z79.資產(chǎn)重組 280.多元化 381.高可靠性組織 482.并購(gòu) 583.人才國(guó)際化 684.服務(wù)型公司 785.業(yè)務(wù)外包 886.執(zhí)行力 987.風(fēng)險(xiǎn)投資 1014大管理方法工具88.現(xiàn)金流量管理 1189.客戶關(guān)系管理 1390.知識(shí)管理 1491.目標(biāo)管理 1592.平衡計(jì)分卡 1593.ERP 1694.JIT即時(shí)制管理 1795.項(xiàng)目管理 1896.看板管理 1997.供應(yīng)鏈管理 2098.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 2099.全面質(zhì)量管理 21100.信息管理 22101.績(jī)效管理 23

100期特別奉獻(xiàn)--9大應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)工具(2002.11)挑戰(zhàn)不僅來自WTO之后跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重兵投入，更來自如何才能在混亂的行業(yè)內(nèi)部殺出一條血路，運(yùn)用創(chuàng)新的思維和信息化的手段讓企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階。而最大的挑戰(zhàn)則是來自企業(yè)內(nèi)部，面對(duì)管理理念的更新、流程重組的阻力、人才的國(guó)際化和向服務(wù)轉(zhuǎn)型的壓力，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)呢？9個(gè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的管理工具或許對(duì)你具有參考價(jià)值。79.資產(chǎn)重組資產(chǎn)重組作為一種資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要指企業(yè)對(duì)內(nèi)部或外部的資產(chǎn)進(jìn)行重新組合或結(jié)構(gòu)調(diào)整。資產(chǎn)重組有利于促進(jìn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和資產(chǎn)的增值，提升的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，由于這些獨(dú)特功能，資產(chǎn)重組已成為許多企業(yè)應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)的重要工具。目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國(guó)有企業(yè)改革正進(jìn)一步深化，國(guó)際資本也大舉進(jìn)入中國(guó)，面對(duì)外部挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)積極運(yùn)用資產(chǎn)重組迅速增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)重組對(duì)象的差別，資產(chǎn)重組大致包括對(duì)資產(chǎn)、負(fù)債和股權(quán)的重組三種基本形式。資產(chǎn)重組以資產(chǎn)為載體，以資產(chǎn)的交換價(jià)值為基礎(chǔ)，實(shí)質(zhì)是資產(chǎn)權(quán)利的交換和重新設(shè)定。因此，資產(chǎn)重組的核心要素是界定重組的資產(chǎn)范圍，明晰重組資產(chǎn)的性質(zhì)和各種權(quán)利歸屬，并進(jìn)行量化評(píng)估。就時(shí)機(jī)選擇而言，資產(chǎn)重組必須服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的需要，當(dāng)企業(yè)因內(nèi)在發(fā)展或外部的威脅或機(jī)會(huì)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性調(diào)整時(shí)，往往就是資產(chǎn)重組的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。資產(chǎn)重組的過程比較復(fù)雜，并沒有什么既定的程序可言。但概括說來，大致包括三個(gè)階段：首先是前期醞釀準(zhǔn)備階段，包括協(xié)商確定重組對(duì)象，進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估等；隨后是制定重組方案，簽署重組文件，報(bào)批及更改注冊(cè)登記等；最后是重組后的運(yùn)作階段。這是重組成功與否的決定性階段，主要是進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理機(jī)制、企業(yè)文化、人力資源等方面的整合。由于資產(chǎn)重組實(shí)務(wù)具有很強(qiáng)的專業(yè)性，企業(yè)最好借助專業(yè)投資銀行或其他中介機(jī)構(gòu)的力量。近年來我國(guó)資產(chǎn)重組方興未艾，但也充斥著一些報(bào)表重組、虛假重組等名義上的資產(chǎn)重組。隨著我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和法制環(huán)境的變化，尤其是有關(guān)規(guī)范資產(chǎn)重組的法規(guī)和相關(guān)會(huì)計(jì)制度的相繼推出，資產(chǎn)重組的內(nèi)容和形式將發(fā)生深刻的變化：首先，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求將促使企業(yè)重組行為更為理性，實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略重組將成為主流。其次，低層次的危機(jī)重組、政府主導(dǎo)的被動(dòng)型重組、單獨(dú)的債務(wù)重組將減少。第三，跨國(guó)并購(gòu)將逐漸成為吸引外資的主要方式，國(guó)際資本將參與到重組中來。第四，資產(chǎn)重組市場(chǎng)化程度將進(jìn)一步提高，股權(quán)托管、管理層收購(gòu)（MBO）、杠桿收購(gòu)、全面要約收購(gòu)等創(chuàng)新模式將層出不窮。80.多元化多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)發(fā)展到一定階段后同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，或同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品和服務(wù)。多元化可以分散業(yè)務(wù)過于集中所造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高投資收益率，同時(shí)可實(shí)現(xiàn)規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)性。因此，對(duì)入世后的中國(guó)企業(yè)來說，面對(duì)全球企業(yè)的大型化、集團(tuán)化趨勢(shì)，多元化不失為一條應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的重要工具。眼下的輿論對(duì)多元化存在不少誤解，許多評(píng)論將多元化與專業(yè)化截然割裂開來，并將多元化與缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)必然地聯(lián)系在一起。其實(shí)，多元化與專業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，兩者都有大量成功的例子，又都有不少失敗的教訓(xùn)。因此，問題的關(guān)鍵只是在于企業(yè)在多大程度上運(yùn)用多元化及如何有效實(shí)施多元化。多元化經(jīng)營(yíng)的核心要素是必須從提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和確保持續(xù)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略角度優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，并進(jìn)行積極的動(dòng)態(tài)管理。業(yè)務(wù)組合應(yīng)保持較高的關(guān)聯(lián)度，有利于促進(jìn)核心知識(shí)的共享和核心能力的轉(zhuǎn)移，能夠帶來持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)要建立有效的績(jī)效和責(zé)任評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)組合的管理。成功的多元化戰(zhàn)略必須有兩個(gè)保障條件。首先要設(shè)定清晰的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)深入分析自身經(jīng)營(yíng)情況和外部環(huán)境，確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而為多元化經(jīng)營(yíng)提供長(zhǎng)期、理性的戰(zhàn)略指導(dǎo)。多元化企業(yè)關(guān)鍵要抑制投資沖動(dòng)，要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型的多元化走向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型的多元化。其次要有一個(gè)活化型的企業(yè)總部。企業(yè)總部應(yīng)當(dāng)擁有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)和管理人才，具備卓越的關(guān)聯(lián)管理能力，能夠?qū)ο聦贅I(yè)務(wù)單位施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，提供持續(xù)經(jīng)營(yíng)中的管理幫助。從發(fā)展趨勢(shì)上看，基于歸核化經(jīng)營(yíng)的相關(guān)多元化將為絕大多數(shù)企業(yè)所垂青。若干年后，可能不再有多元化和專業(yè)化的爭(zhēng)論。因?yàn)閮烧叩娜找嫒诤弦殉蔀橼厔?shì)所在，多元化下的各類業(yè)務(wù)需要通過專業(yè)化管理來提升競(jìng)爭(zhēng)力，并會(huì)進(jìn)一步突出主業(yè)，專業(yè)化企業(yè)需要運(yùn)用多元化理念促進(jìn)產(chǎn)品的系列化和市場(chǎng)的多樣化，市場(chǎng)飽和后則會(huì)借助多元化涉足新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。81.高可靠性組織如果其它公司發(fā)生財(cái)務(wù)丑聞，倒閉等變故，我們自己的公司怎么辦呢？深受企管專家倚重的密西根大學(xué)組織心理學(xué)教授魏克，依據(jù)長(zhǎng)期以來對(duì)各類組織的深入觀察，提供了他的建議。他指出，高可靠性組織(HRO，HighlyReliableOrganizations)具備一項(xiàng)共同的基本特質(zhì)：即對(duì)于不斷襲面而來的意外改變，HRO都能及早警覺，并迅速采取有效的因應(yīng)措施。HRO型組織平時(shí)履行的五種習(xí)慣：不會(huì)被過去的成功沖昏了頭。相反地，他們心心念念的是自己的失敗。對(duì)于疏失和錯(cuò)誤，他們高度的敏感，唯恐這反映出組織的弱點(diǎn)，因此即使是小小的偏差，他們也不放過。只要有絲毫不對(duì)勁，他們都能及早警覺、快速因應(yīng)。尊重第一線專業(yè)人員的意見。當(dāng)各方看法不一時(shí)，什么才是真正值得聆聽的聲音？魏克的答案是：不妨多聽聽第一線的工作人員怎么說。也許高階領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為自己才是對(duì)整個(gè)組織發(fā)展有最清楚概念的人，實(shí)際上卻未必是如此。高階者雖然掌握了各種數(shù)據(jù)，對(duì)公司的看法卻不一定最周全。從突如其來的意外事件中，找到解決問題的答案。避免讓自己在龐大壓力下，失去全方位思考的能力，因?yàn)槊恳粓?chǎng)意外事件幾乎都能提供解決問題的線索。擁抱復(fù)雜。做生意本來就充滿不可知和不可預(yù)期，而具備復(fù)雜的本質(zhì)。我們都有一種將事情簡(jiǎn)單化的本能。但是簡(jiǎn)化分好的簡(jiǎn)化和壞的簡(jiǎn)化兩種。好的簡(jiǎn)化來自于對(duì)環(huán)境的充分認(rèn)知、對(duì)組織和組織能力的深入了解。預(yù)想可能發(fā)生的事，但同時(shí)也預(yù)期自己的能力限制。好的策略不完全倚賴預(yù)測(cè)。相反地，好的策略建立在一個(gè)小小的基礎(chǔ)上，然后在實(shí)際運(yùn)作中修正。這比冠冕堂皇的偉大計(jì)劃更具實(shí)用價(jià)值。與其想了以后再做，正確的方法應(yīng)該是從做中思考。從實(shí)際親手實(shí)做中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)什么能夠?qū)嵭?，什么不能。不過這不意味著完全沒有計(jì)劃。82.并購(gòu)在中國(guó)加入WTO的經(jīng)濟(jì)形式下，國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的大型企業(yè)為了面對(duì)挑戰(zhàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行行業(yè)的整合和重組，兼并與收購(gòu)和將以驚人的速度持續(xù)發(fā)展。并購(gòu)是為了讓公司更快的成長(zhǎng)，所以企業(yè)對(duì)并購(gòu)會(huì)有以下預(yù)期：買一個(gè)公司比重建一個(gè)公司更為容易；有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；通過公司的合并可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額和分散風(fēng)險(xiǎn)。歷史顯示，大約有50％至80％的兼并和收購(gòu)都出現(xiàn)令人沮喪的財(cái)務(wù)狀況。一流的學(xué)術(shù)和商業(yè)研究機(jī)構(gòu)近幾十年來對(duì)兼并與收購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)兼并和收購(gòu)之后失敗的原因主要表現(xiàn)在以下一些方面：在管理風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)運(yùn)作等方面，對(duì)被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司是否相容估計(jì)不足；管理層沒有意識(shí)到他們需要花大力氣來獲得被收購(gòu)公司員工的信任，并且作出承諾又沒有兌現(xiàn)；轉(zhuǎn)型階段為期過長(zhǎng)，而決策制定太慢，而且，合并后的新企業(yè)沒有能夠定義好他們的“使命”或“愿景”，致使經(jīng)理人和員工們沒有前進(jìn)的指導(dǎo)方向，所以，被收購(gòu)公司的負(fù)面反應(yīng)就會(huì)變得非常突出；收購(gòu)公司的管理層傾向于把收購(gòu)公司融入到本公司已經(jīng)定型的工作模式中去，而不是去接受或承認(rèn)被收購(gòu)公司“文化”的優(yōu)點(diǎn)和價(jià)值。從中長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)來看，并購(gòu)還將繼續(xù)得到發(fā)展：一是經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展將加速各種資源及要素在全球范圍內(nèi)流動(dòng)并進(jìn)行配置，從而推動(dòng)并購(gòu)的發(fā)展；二是各國(guó)將在WTO的規(guī)則要求下，進(jìn)一步開放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，解除各種投資障礙，為國(guó)際資本流動(dòng)提供制度條件；三是新技術(shù)革命的深入發(fā)展將為全球生產(chǎn)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，貿(mào)易交往及降低交易成本提供更大的空間，為企業(yè)間的跨國(guó)并購(gòu)提供技術(shù)支持。四是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，制造業(yè)出現(xiàn)的全球生產(chǎn)能力過?，F(xiàn)象將會(huì)加劇，同時(shí)服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將趨于刺激，從而繼續(xù)推動(dòng)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重組，促使完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的跨國(guó)并購(gòu)持續(xù)進(jìn)行下去；五是發(fā)展中國(guó)家并購(gòu)市場(chǎng)相對(duì)還有較大的空間，特別是制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的發(fā)展都不充分，隨著發(fā)展將日益成為并購(gòu)的主體和主要市場(chǎng)。83.人才國(guó)際化國(guó)際化的人才會(huì)協(xié)助企業(yè)把握國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，掌握全球競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則，帶給企業(yè)先進(jìn)的管理理念、技術(shù)知識(shí)和跨國(guó)企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)；從而提升企業(yè)整體管理水平和技術(shù)水平，迎接中國(guó)入世和全球化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)正在逐漸認(rèn)識(shí)到人才國(guó)際化的益處，日前到海外招聘或面向全球招聘的企事業(yè)已經(jīng)屢見不鮮，還有不少企業(yè)通過與國(guó)際獵頭公司合作把自己的管理團(tuán)隊(duì)和/或技術(shù)團(tuán)隊(duì)建成了一個(gè)小小的聯(lián)合國(guó)。例如，早在1995年就開始人才國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)平安保險(xiǎn)，已經(jīng)開始享受聘用境外人才的好處。公司總精算師的斯蒂芬.邁爾是一位集精算、保險(xiǎn)和投資為一身的英國(guó)專家，曾擔(dān)任美國(guó)林肯國(guó)民集團(tuán)副總裁和國(guó)際戰(zhàn)略部部長(zhǎng)。他為平安帶來“非常重大的變化”：建立了一個(gè)比較健全的產(chǎn)品戰(zhàn)略，并重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品開發(fā)的工作流程；從戰(zhàn)略資產(chǎn)、戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)分配和負(fù)債結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)工作著手，建立了科學(xué)的量化管理模式，形成了完整的投資策略。在平安的國(guó)際人才還包括出任平安電子商務(wù)CEO、來自麥肯錫的英籍華人張子欣，擔(dān)任信息管理部總經(jīng)理的澳大利亞華人嚴(yán)日昌等等。什么才是國(guó)際化的人才？真正國(guó)際化的人才應(yīng)該具備以下素質(zhì)：國(guó)際化觀念與全球思維；國(guó)際化知識(shí)；敏銳的市場(chǎng)眼光；跨文化能力，能與來自不同文化背景的人溝通合作；職業(yè)道德與誠(chéng)信人格；其他必備硬件，如英語、internet等等。如何實(shí)現(xiàn)人才國(guó)際化大致有三種方式：直接引進(jìn)；派員去海外學(xué)習(xí)；與第三方合作(如咨詢公司或投行)，在企業(yè)走向國(guó)際化的過程中自己培養(yǎng)國(guó)際化的人才。人才作為一種可流動(dòng)的資源，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，人才國(guó)際化必將成為企業(yè)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的有力武器。值得注意的是，企業(yè)在培養(yǎng)“人才國(guó)際化”環(huán)境的同時(shí)，應(yīng)該將本土人才國(guó)際化與國(guó)際人才本土化緊密結(jié)合，從而幫助企業(yè)既能本地化經(jīng)營(yíng)，又能邁出國(guó)門參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。84.服務(wù)型公司管理學(xué)大師彼得·圣吉博士曾經(jīng)講過，影響人們變革的最大障礙源自于我們固有的思維模式。很長(zhǎng)時(shí)間以來，一提到“產(chǎn)品”，人們腦海中就浮現(xiàn)出某一個(gè)具體的物質(zhì)實(shí)體的東西，這就是一個(gè)巨大的誤區(qū)。這個(gè)根深蒂固的思維模式不解除，將扭曲我們對(duì)客戶需求的認(rèn)識(shí)，從而影響到公司的定位、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品運(yùn)作等一些最根本的問題。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)問題，管理者必須搞清楚“產(chǎn)品”與“服務(wù)”。這不僅對(duì)于一些將服務(wù)作為生命線的“服務(wù)型公司”而言，是至關(guān)重要的；對(duì)于其他類型的企業(yè)，也關(guān)系生死存亡。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)還固執(zhí)地只關(guān)注自己的產(chǎn)品，但事實(shí)上，客戶之所以購(gòu)買產(chǎn)品，是為了滿足其特定的需求。為了實(shí)現(xiàn)這些需求，客戶離不開服務(wù)。因此，產(chǎn)品只是滿足客戶特定需求的載體，而服務(wù)才是滿足客戶需求的靈魂。服務(wù)已經(jīng)成為產(chǎn)品不可或缺的重要組成部分。例如，惠普公司提倡“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”、提倡“電子化服務(wù)”，按不同類型客戶的不同需求，為其提供整體的服務(wù)。有管理專家預(yù)言：未來企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只有三種，而且每一家企業(yè)可能只能選擇一種，因此，這種變化對(duì)于未來的企業(yè)管理具有決定性的影響。這三種優(yōu)勢(shì)是：產(chǎn)品領(lǐng)先、運(yùn)營(yíng)高效和客戶親密。所謂產(chǎn)品領(lǐng)先，指的是公司能夠不斷領(lǐng)先于客戶需求開發(fā)出新的產(chǎn)品，例如索尼公司、英特爾公司；所謂運(yùn)營(yíng)高效，指的是能夠以很高的效率、很低的成本，在預(yù)定的時(shí)間，將產(chǎn)品與服務(wù)交付到客戶指定的地方；所謂客戶親密，指的是能夠按照客戶的需求，為客戶提供其所需的各種服務(wù)，保證客戶滿意。這三種不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要企業(yè)的文化、管理制度、運(yùn)營(yíng)方式、核心專長(zhǎng)迥異，因此，很難在一個(gè)組織體內(nèi)水乳交融。企業(yè)必須根據(jù)自己的價(jià)值取向，決定選擇哪一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在不遠(yuǎn)的未來，將崛起一些專門的“服務(wù)型公司”。每一家企業(yè)、每一個(gè)人都是獨(dú)特的，即使使用標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，所需的服務(wù)也可能千差萬別。而服務(wù)的實(shí)施要靠人根據(jù)客戶的實(shí)際情況進(jìn)行定制，因此，人是服務(wù)的靈魂。對(duì)于服務(wù)型公司而言，未來既不能離開服務(wù)的個(gè)性化，又要注重標(biāo)準(zhǔn)化。要對(duì)員工授權(quán)賦責(zé)，加強(qiáng)知識(shí)管理，這是服務(wù)型企業(yè)制勝的唯一秘訣。85.業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包正是順應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成。這與傳統(tǒng)的“縱向一體化”控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法已有很大不同。企業(yè)實(shí)施外包有以下益處：可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；加速業(yè)務(wù)重構(gòu)；提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本性變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)運(yùn)作與管理由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣P(guān)系導(dǎo)向”。通過業(yè)務(wù)外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，擊敗對(duì)手的同時(shí)又獲取了新產(chǎn)品帶來的高額回報(bào)。再通過不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營(yíng)運(yùn)成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高。雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的一種有效手段，但也存在著陷阱。如果企業(yè)未認(rèn)清自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就盲目實(shí)施外包，要想獲得利潤(rùn)幾乎是不可能的。所以，企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí)，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷，通過EFE和IFE分析，以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析，挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢(shì)，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有在清晰地明確了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，再實(shí)施業(yè)務(wù)外包，才能使企業(yè)獲得真正的效益。86.執(zhí)行力只要稍微關(guān)注一下，就能發(fā)現(xiàn)那些正在成長(zhǎng)的企業(yè)最缺乏的是執(zhí)行力基礎(chǔ)，也就是說，現(xiàn)有執(zhí)行力基礎(chǔ)可能已經(jīng)難以支撐起其未來發(fā)展的規(guī)模了。夯實(shí)執(zhí)行力的基礎(chǔ)已經(jīng)成為公司能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。無論從哪個(gè)角度來看，已經(jīng)鎖定了的有效戰(zhàn)略，所依賴的關(guān)鍵執(zhí)行力是中層經(jīng)理人。因而必須把責(zé)任核心點(diǎn)全部下落到中間層經(jīng)理人的肩上。讓他們真正成為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略的支柱，而不是配合者，服從者，更不是旁觀者。不能因?yàn)樗麄儠簳r(shí)不成熟而減少必要的壓力，更不能因?yàn)槟撤N不信任而忽視他們的存在。公司中間管理層往往在真正的壓力和充分的信任之下逐步形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力基礎(chǔ)的。一位來自德國(guó)西門子公司的高級(jí)經(jīng)理在和我交流時(shí)說：“中國(guó)有很多企業(yè)強(qiáng)在老板一個(gè)人身上，而我們的企業(yè)很明顯地在注力于做強(qiáng)中間層，給他們很大的能動(dòng)空間，讓他們?nèi)コ浞窒胂?，使他們成為?shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的真正動(dòng)力源泉?！眻?zhí)行力的力度在于專業(yè)化。面對(duì)市場(chǎng)國(guó)際化、現(xiàn)代化的激烈競(jìng)爭(zhēng)格局，公司內(nèi)部管理的縱深化、精細(xì)化、信息數(shù)字化將需要一大批各擅一行的專門人才的專業(yè)打理。比如ERP的管理、現(xiàn)代物流的運(yùn)作、市場(chǎng)營(yíng)銷以及市場(chǎng)鏈的可控模式的創(chuàng)新等等。不難看到，一些企業(yè)能夠蓬蓬勃勃的起步創(chuàng)業(yè)，但不能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步發(fā)展，其關(guān)鍵要素之一就是缺乏必要的專門人才在各個(gè)崗位上起到專業(yè)的打理作用。這也是本土企業(yè)和國(guó)際著名企業(yè)的重要差別之一。當(dāng)看到某些企業(yè)里依然存在外行擋道的現(xiàn)象，不能不說這是一個(gè)未來競(jìng)爭(zhēng)的致命缺陷。執(zhí)行力需要整體效應(yīng)，動(dòng)力無限源于合力。一個(gè)真正有效的執(zhí)行力基礎(chǔ)的體現(xiàn)，不僅僅在中間管理層，也不僅僅在于員工底層，更不能僅僅懶于領(lǐng)導(dǎo)層，而是需要上下左右所產(chǎn)生的貫通合力。實(shí)現(xiàn)這一合力效應(yīng)應(yīng)有三要素：戰(zhàn)略目標(biāo)必須清晰，成為全體員工的共識(shí)；中層經(jīng)理人真正在負(fù)責(zé)任，推動(dòng)各項(xiàng)工作有序到位；著眼于培育健康的企業(yè)執(zhí)行文化，逐步使員工在執(zhí)行具體任務(wù)的過程中形成自覺、能動(dòng)的自主創(chuàng)新意識(shí)。87.風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)投資是由職業(yè)金融家投入到新興的、迅速發(fā)展的、有巨大活力的中小型企業(yè)中的一種權(quán)益資本。它不同于傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)是采用提供服務(wù)，賺取服務(wù)費(fèi)。而風(fēng)險(xiǎn)投資是采取購(gòu)買企業(yè)資產(chǎn)，并參與管理使資產(chǎn)增值，最后通過出售所持有的資產(chǎn)（如：股票）從而賺取利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)投資的特點(diǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)、高收益。風(fēng)險(xiǎn)投資存在高風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)椋猴L(fēng)險(xiǎn)投資選擇的主要投資對(duì)象是處于發(fā)展早期階段的中小型高科技企業(yè)（包括企業(yè)的種子期、導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期），這些企業(yè)存在較多風(fēng)險(xiǎn)因素。風(fēng)險(xiǎn)投資是長(zhǎng)期投資，投資的回收期一般在4-7年，而且資金的流動(dòng)性也很差。風(fēng)險(xiǎn)投資是個(gè)連續(xù)投資，資金需求量可能很大，而且在投資初期很難準(zhǔn)確估計(jì)。風(fēng)險(xiǎn)投資又會(huì)獲得高收益，這是這因?yàn)椋猴L(fēng)險(xiǎn)投資公司的投資項(xiàng)目是由非常專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)投資家，經(jīng)過嚴(yán)格的程序選擇而獲得的。選擇的投資對(duì)象是一些潛在市場(chǎng)規(guī)模大、高風(fēng)險(xiǎn)、高成長(zhǎng)、高收益的新創(chuàng)事業(yè)或投資計(jì)劃。其中，大多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)象是處于信息技術(shù)、生物工程等高增長(zhǎng)領(lǐng)域的高技術(shù)企業(yè)，這些企業(yè)一旦成功，就會(huì)為投資者帶來少則幾倍，多則幾百倍甚至上千倍的投資收益。由于處于發(fā)展初期的小企業(yè)很難從銀行等傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)獲得資金，風(fēng)險(xiǎn)投資家對(duì)它們投入的資金非常重要，因而，風(fēng)險(xiǎn)投資家也能獲得較多的股份。風(fēng)險(xiǎn)投資家豐富的管理經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)了一些創(chuàng)業(yè)家管理經(jīng)驗(yàn)的不足，保證了企業(yè)能夠迅速的取得成功。風(fēng)險(xiǎn)投資會(huì)通過企業(yè)上市的方式，從成功的投資中退出，從而獲得超額的資本利得的收益。風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有巨大的推動(dòng)作用現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展離不開風(fēng)險(xiǎn)投資。據(jù)美國(guó)商業(yè)部統(tǒng)計(jì)，二戰(zhàn)以來95%的科技發(fā)明與創(chuàng)新來自于小型的新興企業(yè)，小企業(yè)有天生的創(chuàng)新動(dòng)力是高科技不竭的源泉。但是這些小企業(yè)在發(fā)展初期，由于投資風(fēng)險(xiǎn)高，而且也沒有有效的投資評(píng)估手段，從傳統(tǒng)的融資渠道難以獲得發(fā)展所需資金，資金成為了小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是它們潛在的高增長(zhǎng)性卻吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資家的介入，風(fēng)險(xiǎn)投資與高科技自然的結(jié)合在一起。統(tǒng)計(jì)表明，70%的風(fēng)險(xiǎn)資本投在了高科技企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)投資大大加快了科技成果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化速度，推動(dòng)了高科技企業(yè)的發(fā)展?？梢哉f風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。100期特別奉獻(xiàn)--14大管理方法工具(2002.11)對(duì)于企業(yè)管理中的具體問題，一方面需要站在戰(zhàn)略的高度來實(shí)施，同時(shí)也需要給出具體的實(shí)施方法，以及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。本著這樣的考量，我們總結(jié)出14種管理方法工具?？梢哉f管理方法工具是近兩年來國(guó)內(nèi)管理界討論最多的問題，也是企業(yè)管理中急需的利器。88.現(xiàn)金流量管理作為一個(gè)資源轉(zhuǎn)化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研到售后服務(wù)的整個(gè)工作流程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的現(xiàn)金流交織在一起?，F(xiàn)金流管理得好與壞，決定著企業(yè)的生存和未來的發(fā)展。現(xiàn)金循環(huán)有兩種表現(xiàn)：一是短期現(xiàn)金循環(huán)，另一種是長(zhǎng)期現(xiàn)金循環(huán)。無論哪一種，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生現(xiàn)金流入時(shí)，都要重新在新一輪循環(huán)中參與不同性質(zhì)的非現(xiàn)金轉(zhuǎn)化。由于存在這樣的過程，企業(yè)現(xiàn)金流往往是不平衡的。清華科技園建設(shè)股份有限公司是清華科技園空間建設(shè)的主體，這類以建設(shè)科技園為主的房地產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)金流幅度大，回報(bào)時(shí)間長(zhǎng)，追求最大限度現(xiàn)金流的平衡，難度大。結(jié)合這類型企業(yè)的特點(diǎn)，如何管好現(xiàn)金流，把握兩個(gè)核心要素就相當(dāng)重要：一是控制?，F(xiàn)金流量控制是管理一個(gè)企業(yè)現(xiàn)金收入、企業(yè)內(nèi)各部門間現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳，及企業(yè)現(xiàn)金支出的技術(shù)，它需要一個(gè)強(qiáng)有力的部門來控制，和一個(gè)強(qiáng)有力的實(shí)施計(jì)劃。公司設(shè)財(cái)務(wù)部只是一方面，還要有預(yù)算審核部來把成本關(guān)。即從一個(gè)項(xiàng)目開始，就進(jìn)行策劃，定位，然后從總量、分項(xiàng)進(jìn)行控制，這種控制是實(shí)時(shí)控制。二是預(yù)測(cè)。現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的重要性是，確保企業(yè)在需要時(shí)，以可接受的成本籌集到足夠的現(xiàn)金。這就要求財(cái)務(wù)部門要對(duì)企業(yè)的全面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要有了解，要參與，要做出與預(yù)測(cè)相關(guān)的計(jì)劃和資金使用情況說明。然后對(duì)企業(yè)的整個(gè)支出，還要有否決權(quán)，同時(shí)這個(gè)預(yù)算也要?jiǎng)討B(tài)地反饋給各使用部門。但常令房地產(chǎn)企業(yè)深感頭痛的問題是，現(xiàn)金流出現(xiàn)聚然的波峰與波谷。企業(yè)要盡量把這個(gè)波峰與波谷消掉，當(dāng)然又不可能把這個(gè)波峰波谷全消。這時(shí)就需要現(xiàn)金流的穩(wěn)定，有這樣幾項(xiàng)工作值得注意：各部門之間要加強(qiáng)信息溝通。通過各種溝通渠道，讓財(cái)務(wù)管理部門了解你的資金情況。盡可能是現(xiàn)金零庫(kù)存，保證資金的低成本。要求在現(xiàn)金流的收入與支出的對(duì)接上，不能斷，也不要搭接，或減少搭接。做到這點(diǎn)，必須要非常準(zhǔn)確地了解公司的動(dòng)向，和把握公司宏觀的資金計(jì)劃。對(duì)現(xiàn)金流量需求進(jìn)行預(yù)測(cè)與計(jì)劃要維持平衡，并力求準(zhǔn)確。保持平衡要不停地調(diào)整，就像走鋼絲一樣，在資金的庫(kù)存、銀行和使用部門三者之間，去尋找這個(gè)平衡。而且要有一個(gè)全盤的信息。實(shí)際上，現(xiàn)金流與水流是一樣的，不能干，也不能溢，要追求一個(gè)平衡?，F(xiàn)金流操作得好，就得有真正切實(shí)可行的措施。在企業(yè)內(nèi)：要有全面的預(yù)算，讓企業(yè)全面的工作計(jì)劃與現(xiàn)金流要相銜接。想入非非是不行的，如果你沒有那么大的實(shí)力，做那么大的事，你肯定會(huì)把現(xiàn)金流拉斷。公司內(nèi)部，溝通也好，管理也好，制度必須是明確與強(qiáng)制的。對(duì)外來講，企業(yè)必須準(zhǔn)確編制預(yù)算，這個(gè)預(yù)算要保證現(xiàn)金流的渠道暢通，企業(yè)必須搭建這個(gè)渠道，特別是把銀行的作用發(fā)揮出來，把企業(yè)的需求與銀行緊密溝通起來。行業(yè)不同，企業(yè)不同，現(xiàn)金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企業(yè)參考或借鑒。89.客戶關(guān)系管理CRM源于關(guān)系營(yíng)銷，最先由GartnerGroup咨詢公司提出，即通過持續(xù)不斷的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)過程的重組，來實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的自動(dòng)化管理。如今,CRM的思想已經(jīng)被CRM廠家通過模型設(shè)計(jì)集成為管理軟件系統(tǒng)——CRM管理軟件，來為企業(yè)提供解決方案。CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯(lián)系人管理、時(shí)間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營(yíng)銷管理、電話營(yíng)銷、客戶服務(wù)等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關(guān)系管理、商業(yè)智能、知識(shí)管理、電子商務(wù)等。CRM為什么吸引眾多企業(yè)的目光？今年9月份金蝶軟件公司邀請(qǐng)著名營(yíng)銷專家米爾頓·科特勒到中國(guó)講學(xué)時(shí)，米爾頓·菲利浦就CRM說過一句話：“你能承擔(dān)起你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用CRM管理他的客戶，而你沒有使用CRM來管理你客戶的風(fēng)險(xiǎn)嗎？”對(duì)企業(yè)而言，客戶資源就是最重要的戰(zhàn)略資源，你的眼睛必須永遠(yuǎn)盯著你的客戶。CRM給企業(yè)的效益主要是改善了企業(yè)與客戶的關(guān)系，你可以把與客戶之間的服務(wù)行為記錄下來，以做好個(gè)性化服務(wù)；另外就是可以改善企業(yè)的銷售管理。實(shí)施CRM可以全面提升企業(yè)的銷售管理能力，并引起銷售管理模式的新變化，向多樣化、自動(dòng)化和知識(shí)化的方向發(fā)展。企業(yè)在實(shí)施CRM通常會(huì)遇到這些問題：對(duì)CRM期望值過高，以為CRM能解決所有問題，實(shí)際上CRM只是個(gè)工具；員工素質(zhì)低，思想轉(zhuǎn)變難；經(jīng)營(yíng)管理仍然處于低級(jí)的經(jīng)驗(yàn)型管理，不是科學(xué)化管理；路修好，也有車，但沒人愿意開。因?yàn)镃RM每天的信息都在變化，很多人覺得麻煩，習(xí)慣很改變。企業(yè)的信息化程度太低。實(shí)施費(fèi)用占總投入的比例低。國(guó)外的軟件投入與實(shí)施費(fèi)用的比例是1∶5，而我國(guó)則是：1∶0.3，企業(yè)的觀念亟需改變。要成功實(shí)施CRM，你首先保證你的客戶關(guān)系管理的戰(zhàn)略，要符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀。然后是建立可測(cè)量的商業(yè)目標(biāo)，如“降低服務(wù)回應(yīng)次數(shù)19%”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客戶服務(wù)”。第三是在選型階段，要選擇合適的解決方案供應(yīng)商。第四是分階段實(shí)施。另外，企業(yè)要知道實(shí)施CRM一個(gè)工程，需要各種服務(wù)，所以必須獲得高層的支持。企業(yè)會(huì)有大小，但客戶關(guān)系管理是同等重要的，所有企業(yè)都應(yīng)該運(yùn)用CRM這個(gè)管理思想工具，當(dāng)然，有的企業(yè)因規(guī)模大小不一定現(xiàn)在就要用CRM管理軟件。運(yùn)用CRM這個(gè)工具，你可以更好地鞏固你的客戶群，然后能騰出手來挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶群。你可以通過分析客戶信息尋找新商機(jī)；你可以保護(hù)客戶資源，有些企業(yè)的客戶資源是掌握在銷售人員的手里，實(shí)施CRM就可以讓你能管理所有的客戶資源。90.知識(shí)管理面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您有沒有想到：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來越多地來源于員工和組織部門發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力，以及不斷創(chuàng)新、提高效率和效果、降低風(fēng)險(xiǎn)的手段和方法。為了塑造及持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，采用系統(tǒng)化的方法對(duì)“機(jī)構(gòu)知識(shí)資源”進(jìn)行管理變得日益重要。假如您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效地展開了機(jī)構(gòu)知識(shí)管理，它們可以做到：決策資訊及時(shí)捕捉和報(bào)告，總結(jié)歸納的最佳分析手段隨時(shí)可供選用；決策和管理體系不斷吸收內(nèi)部及外部的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)而得以完善；企業(yè)管理層和員工在學(xué)習(xí)型企業(yè)文化中不斷提高專業(yè)水平；豐富而有序的知識(shí)內(nèi)容、專家渠道和知識(shí)渠道隨時(shí)應(yīng)用于工作實(shí)踐。您的企業(yè)團(tuán)隊(duì)同樣需要以上的資源、手段、文化氛圍等，以獲得速度、精準(zhǔn)和安全，同時(shí)：建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)—機(jī)構(gòu)知識(shí)資源；建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化氛圍、團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)凝聚力；降低由于人員流失所造成的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)管理不是目標(biāo)，僅是手段、工具、營(yíng)養(yǎng)品和助跑器。知識(shí)管理的目標(biāo)在于“知識(shí)化管理”——每個(gè)決策和操作均擁有輔助的知識(shí)資源。91.目標(biāo)管理目標(biāo)管理在企業(yè)中扮演著推進(jìn)器和領(lǐng)航標(biāo)的角色，它提倡企業(yè)以公司員工為中心，人人參與管理，實(shí)現(xiàn)員工的自我控制，將公司利益與個(gè)人利益有機(jī)結(jié)合，從而保證企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的一致性。目標(biāo)管理的核心要素有四個(gè)部分：建立完整的目標(biāo)體系：從整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標(biāo)層層分解，由上而下的逐級(jí)確定目標(biāo)，最終形成一種鏈?zhǔn)降耐暾繕?biāo)體系。制定目標(biāo)：有了目標(biāo)體系后，上級(jí)要幫助下屬訂立目標(biāo)及工作計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上明確績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲方案，從而將目標(biāo)與績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，保證目標(biāo)的順利完成。組織實(shí)施：目標(biāo)訂立以后，管理者不是讓員工放任自流，而應(yīng)保持與員工經(jīng)常性的溝通，及時(shí)糾正任何偏離目標(biāo)的行為。追蹤檢討：對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況要事先明確期限與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行結(jié)果追蹤與檢討，經(jīng)過檢討保證目標(biāo)管理鏈不出現(xiàn)“卡殼”與“斷層”。經(jīng)理人在具體使用這個(gè)工具時(shí)要在實(shí)際操作中注意在目標(biāo)與行動(dòng)之間要避免“海市蜃樓”的現(xiàn)象，即重目標(biāo)輕行動(dòng)。目標(biāo)管理工具在未來將促使企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)→使命→價(jià)值觀的有機(jī)整合，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)由人治→法治→人文管理的轉(zhuǎn)變，使目標(biāo)管理不再成為冷冰冰的管理方法，并逐步發(fā)展成為具人性化的管理工具。92.平衡計(jì)分卡企業(yè)要做對(duì)哪些事情才能真正成功？如果企業(yè)僅擁有短期利潤(rùn)并不意味著可以長(zhǎng)期發(fā)展？那么什么樣的指標(biāo)系統(tǒng)可以更全面、更及時(shí)的衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況？平衡記分卡為解決上述問題提供了答案，隨著先行實(shí)踐者的成功，越來越多的企業(yè)開始使用平衡記分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，它已成為了一個(gè)有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)系統(tǒng)由四部份組成，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)。平衡記分卡作為管理理念的核心是平衡和先導(dǎo)。平衡是指追求短期效益和長(zhǎng)期效益、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部和外部的平衡。先導(dǎo)是指企業(yè)不僅要關(guān)注結(jié)果指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)），更要注重先導(dǎo)指標(biāo)（非財(cái)務(wù)指標(biāo)），即導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)指標(biāo)上，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整。國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡在以下三個(gè)方面要尤為注意：使用范圍：平衡記分卡多用于業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部）及公司層面的考核；重點(diǎn)突出：根據(jù)戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功因素考慮每個(gè)指標(biāo)層面的重點(diǎn)指標(biāo)。指標(biāo)關(guān)聯(lián)度測(cè)算：每個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)與最終財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。平衡計(jì)分卡未來發(fā)展有兩個(gè)趨勢(shì)：個(gè)性化。企業(yè)在咨詢顧問的幫助下將會(huì)掌握如何設(shè)計(jì)具有個(gè)性化的平衡計(jì)分卡，以實(shí)現(xiàn)對(duì)癥下藥。復(fù)合型。平衡計(jì)分卡的理念將會(huì)滲透到戰(zhàn)略業(yè)績(jī)管理的各個(gè)層面中去。在形式上平衡計(jì)分卡將與其他的考核工具相互融合，生成更先進(jìn)及更有效的考核工具。93.ERP所謂ERP，就是通過利用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，獲得盈利能力的提高。從ERP的功能來理解，一個(gè)成熟的ERP系統(tǒng)必須至少具備財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、和人力資源五個(gè)基本的子系統(tǒng)和一個(gè)信息分析平臺(tái)，并能實(shí)現(xiàn)具備物流、信息流和資金流的過程控制等功能。ERP的實(shí)施過程基本都是必需經(jīng)歷五個(gè)階段和六個(gè)步驟。五個(gè)階段：基礎(chǔ)建設(shè)；引進(jìn)觀念；業(yè)務(wù)重組；系統(tǒng)運(yùn)用；持續(xù)完善。六個(gè)步驟：方案規(guī)劃；項(xiàng)目組織；全面培訓(xùn)；原型定義；數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；系統(tǒng)切換。這五個(gè)階段和六個(gè)步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP項(xiàng)目的成功。對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報(bào)，否則就是利潤(rùn)的損失。因此對(duì)于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報(bào)，這是所有企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者在做出決定時(shí)最關(guān)心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實(shí)施ERP的是是非非的根本所在。ERP對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)至關(guān)重要的組成部分，對(duì)于任何一個(gè)不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上不上的問題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實(shí)現(xiàn)的問題。而對(duì)于產(chǎn)品的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)的提供者而言，現(xiàn)在更為重要的是提供給使用者一個(gè)切實(shí)有效的方法，以幫助他們真正的從管理信息化中獲得效益。94.JIT即時(shí)制管理JIT(justintime)生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)管理技術(shù)，是多種手段和方法的集合，這些手段和方法從各個(gè)方面保證企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)在制品庫(kù)存減少、新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、人力資源節(jié)省、產(chǎn)品質(zhì)量提高等基本目標(biāo)。JIT管理的核心思想是發(fā)現(xiàn)和消除系統(tǒng)中的浪費(fèi)及其根源，通過清除浪費(fèi)，使系統(tǒng)的效率和效益達(dá)到最大化。JIT生產(chǎn)方式的基本方法可以概括為以下三個(gè)基本方面：適時(shí)適量制造。它依據(jù)拉動(dòng)的原理，生產(chǎn)系統(tǒng)的上一道作業(yè)按照下一道作業(yè)所需要的材料、時(shí)間及數(shù)量即時(shí)供應(yīng)，以保證生產(chǎn)系統(tǒng)連續(xù)順暢地運(yùn)行。生產(chǎn)的同步化和生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)的前提。彈性配置人員。根據(jù)計(jì)劃生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)成本的降低。因此要求有訓(xùn)練有素，具有多種技藝的作業(yè)人員，即“多面手”，同時(shí)要有適當(dāng)?shù)脑O(shè)備配置，便于一人看管多臺(tái)設(shè)備或作業(yè)。質(zhì)量保證。不良品的存在不僅增加成本，也將嚴(yán)重影響生產(chǎn)的連續(xù)均衡。JIT要求給予作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)員工處理問題的責(zé)任，做到不將不良品移送給下道作業(yè)，確保產(chǎn)品質(zhì)量，做到零缺陷。JIT作為一種管理工具，長(zhǎng)期的實(shí)踐已證明其在企業(yè)管理中的積極作用，隨著我國(guó)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的日漸完善，越來越多的企業(yè)重視并引進(jìn)這一管理方式。95.項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)組織資源進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目特定目的的管理方法體系。項(xiàng)目管理是一種已被公認(rèn)的管理模式，而不是任意的一次管理過程。項(xiàng)目具有生命周期，項(xiàng)目管理需要建立圍繞專一任務(wù)進(jìn)行決策的機(jī)制和專門的項(xiàng)目組織，它不受現(xiàn)存組織的約束，由各種不同專業(yè)來自不同部門的專業(yè)人員構(gòu)成。復(fù)雜而包含多種學(xué)科的項(xiàng)目，大都以矩陣方式來組織。項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)水平結(jié)構(gòu)，與傳統(tǒng)（功能）管理交織成網(wǎng)狀權(quán)責(zé)關(guān)系。項(xiàng)目管理的職能主要是由項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行的，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用。項(xiàng)目管理的主要步驟是：起始過程：包含定義一個(gè)項(xiàng)目階段的工作與活動(dòng)、決策一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的起始與否，以及決定是否將一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段繼續(xù)進(jìn)行下去。計(jì)劃過程：包含擬定、編制和修訂一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施。實(shí)施過程：包含組織和協(xié)調(diào)人力資源和其他資源，組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的工作計(jì)劃，生成項(xiàng)目產(chǎn)出物。控制過程：包含制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目工作的實(shí)際情況，分析差異和問題，采取糾偏措施。結(jié)束過程：包括制定一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的移交與接受條件，并完成項(xiàng)目或項(xiàng)目階段成果的移交，從而使項(xiàng)目順利結(jié)束。96.看板管理看板管理能夠擴(kuò)展到今天的應(yīng)用范圍，正驗(yàn)證了不同管理工具之間是有內(nèi)在的共同點(diǎn)這個(gè)道理?？窗骞芾砭哂行蜗?、簡(jiǎn)潔、清晰、明確的特點(diǎn)，運(yùn)用好這一管理工具可以明顯提高企業(yè)工作效率，從而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。某些時(shí)候，效率甚至可以是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如物流業(yè)、快餐業(yè)等。從表面來看，看板管理的要素是看板上明確的內(nèi)容，但這不是主要因素，我認(rèn)為比看板內(nèi)容更重要的因素是內(nèi)容的位置，或者說是看板內(nèi)容排列的順序。井井有條，忙而有序，松弛適當(dāng)是一個(gè)系統(tǒng)高效的保證，做到這一點(diǎn)重要的不在于做了什么，而在于按什么順序做。順序是看板管理的重要因素，但還不是核心因素，核心因素在于目標(biāo)的明確。內(nèi)容、順序都是保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果目標(biāo)制訂得不盡合理或者不很明確，看板管理所服務(wù)的目的——效率就沒有價(jià)值了。看板管理這一高效管理工具在國(guó)內(nèi)有一些應(yīng)用，但并不普遍，對(duì)于應(yīng)用的狀況可以簡(jiǎn)單概括為“四多四少”：零星應(yīng)用多，系統(tǒng)應(yīng)用少；個(gè)人應(yīng)用多，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用少；硬性指標(biāo)考核應(yīng)用的多，文化理念建設(shè)用的少；基層事物采用的多，高層決策用的少。在具體使用過程出現(xiàn)了重制訂、輕落實(shí)，重指標(biāo)、輕考核的傾向，這自然使得看板管理這一管理工具的作用大打折扣，自然發(fā)揮作用就明顯減少。將這些傾向糾正后，看板管理是可以成為職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)有力工具的。目標(biāo)明確，順序合理，內(nèi)容務(wù)實(shí)是看板管理發(fā)揮作用的前提。目標(biāo)明確需要決策的遠(yuǎn)見，順序合理需要工作積累的經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容務(wù)實(shí)需要職業(yè)者的態(tài)度，這三點(diǎn)不正是今天國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人努力提高的方向嗎？97.供應(yīng)鏈管理所謂供應(yīng)鏈即是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。通常，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)以產(chǎn)品為中心。在構(gòu)建基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈時(shí)，主要有以下幾個(gè)步驟：分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。分析外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確認(rèn)市場(chǎng)需求、產(chǎn)品類型及特征、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者等各因素；分析企業(yè)內(nèi)部供需管理現(xiàn)狀，尋找企業(yè)可能影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的各因素。提出供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)項(xiàng)目，分析其必要性。建立新的供應(yīng)鏈。明確供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)目標(biāo)；分析供應(yīng)鏈的組成，提出基本框架，并對(duì)其進(jìn)行可行性分析；確定新的供應(yīng)鏈：明確供應(yīng)鏈成員組成、原材料來源、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、分銷任務(wù)與能力設(shè)計(jì)、信息管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)、物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)等。檢驗(yàn)供應(yīng)鏈。實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行狀態(tài)的信息反饋，并加以改進(jìn)、完善。Internet、交互式Web應(yīng)用以及電子商務(wù)的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)意義的經(jīng)銷商的功能將可能被全球網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)所取代，這將改變現(xiàn)有供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，一些新型的、有益于供應(yīng)鏈運(yùn)作的代理服務(wù)商將替代傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，并成為新興業(yè)務(wù)。98.行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是由哈佛商學(xué)院的麥克爾·波特最先提出（1985），目的在于確定行業(yè)利潤(rùn)水平的基本決定因素。有5種力量被視為基本因素，決定了行業(yè)結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的利潤(rùn)水平——以及競(jìng)爭(zhēng)適度對(duì)水平、買方和賣方力量、行業(yè)進(jìn)入障礙、替代產(chǎn)品的可得性。由于這5種力量的相對(duì)大小不同，不同的行業(yè)中會(huì)有不等的利潤(rùn)水平。競(jìng)爭(zhēng)敵對(duì)程度——如果行業(yè)中有大量的競(jìng)爭(zhēng)者存在，那么利潤(rùn)水平一般會(huì)較低；如果競(jìng)爭(zhēng)者建有大型生產(chǎn)設(shè)施需要加以利用，這往往會(huì)導(dǎo)致價(jià)格和利潤(rùn)下調(diào)。賣方力量——如果供應(yīng)商能夠?qū)δ撤N重要資源施加控制，那么轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本將會(huì)很高。買方力量——如果買方從某個(gè)行業(yè)購(gòu)買了大量的產(chǎn)品，或者他們能夠輕易地轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，或者威脅進(jìn)行后向一體化（購(gòu)買供應(yīng)商），那么買方就能夠從該行業(yè)榨取利潤(rùn)。潛代產(chǎn)品——對(duì)某個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品來說，既有直接的替代品（如果房地產(chǎn)商提高新房售價(jià)，對(duì)出租房產(chǎn)的需求就會(huì)增加），也有為同一筆開支而競(jìng)爭(zhēng)的間接替代品。新進(jìn)入者——即使某個(gè)行業(yè)很少有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，買方和賣方力量不強(qiáng)，并且?guī)缀鯖]有什么真正的替代品，然而如果新的進(jìn)入者很容易進(jìn)入該行業(yè)的話，這個(gè)行業(yè)也很難獲得高利潤(rùn)率。標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略制定方法認(rèn)為，一旦企業(yè)明確了這5種利潤(rùn)率的決定因素，就可以出發(fā)去制定企業(yè)戰(zhàn)略，讓企業(yè)贏得超出行業(yè)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。方法有：試圖影響5種力量之一——例如，同力量強(qiáng)大的供應(yīng)商顧客、或競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者設(shè)法降低替代產(chǎn)品的可得性。選擇成為低成本供應(yīng)商——提供與其他企業(yè)相同的產(chǎn)品，但成本更低，這就要借助于更加出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷、或營(yíng)銷。提供差別化產(chǎn)品（產(chǎn)品額外特色、表現(xiàn)、服務(wù)、聲譽(yù)，或強(qiáng)烈的品牌效應(yīng)），有效地脫離競(jìng)爭(zhēng)，使顧客愿意付出溢價(jià)購(gòu)買。當(dāng)然，一家