項目組織與項目經(jīng)理（第六章被系統(tǒng)自動刪除……可聯(lián)系本人提供）

工程管理

第二章工程組織講課內(nèi)容組織與工程組織工程組織結(jié)構(gòu)工程組織結(jié)構(gòu)的選擇組織與工程組織“組織：是有意識形成的職務(wù)或崗位結(jié)構(gòu)〞。－〔美〕HaroldKnootz“組織〞一詞是指人們?yōu)榱说竭_一項共同目標而建立的機構(gòu)，內(nèi)容包括對組織機構(gòu)中的全體成員分配職位，明確職責，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。工程組織的概念工程組織是指實施工程的組織，它是由一組個體成員為完成一個具體工程目標而建立起來的協(xié)同工作的隊伍。工程組織是為一次性獨特任務(wù)設(shè)立的，是一種臨時性的組織，在工程結(jié)束以后，它的生命就會終結(jié)。講課內(nèi)容組織與工程組織工程組織結(jié)構(gòu)工程組織結(jié)構(gòu)的選擇工程組織結(jié)構(gòu)的類型(1)職能式(2)工程式(3)矩陣式(強、弱、平衡〕(4)事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)反映了：–公司對工程管理的重視程度–工程經(jīng)理的制度化授權(quán)程度–商業(yè)性質(zhì)(1)職能式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能型組織的優(yōu)點?優(yōu)點：–在人員的使用上有較大靈活性–技術(shù)專家可以被不同的工程使用–可使工程獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持–對工程人員的額外鼓勵：提供一條正常的晉升途徑優(yōu)點〔續(xù)〕層次清晰，每個團隊成員有明確的上司；充分利用公司內(nèi)部資源，防止浪費；有利于提高專業(yè)技能；團隊在工程結(jié)束后的職業(yè)生涯有保障。職能型組織的缺點缺點：–易使客戶不是活動和關(guān)心的焦點–工程工作方式和職能部門的工作方式容易沖突–責任不明確，易導致協(xié)調(diào)困難和混亂–工程可能常常得不到很好的支持–調(diào)配給工程的人員，積極性往往不高缺點〔續(xù)〕團隊成員是兼職的，不會主動承擔責任和風險；溝通較難；當不同職能部門利益沖突且工程經(jīng)理的權(quán)力限制難以協(xié)調(diào)時，可能會影響工程目標的實現(xiàn)。(2)工程式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)項目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)人事Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁工程型組織優(yōu)點優(yōu)點：–工程經(jīng)理對工程全權(quán)負責，可以調(diào)用整個組織內(nèi)外的資源–防止多頭領(lǐng)導：每個成員只有一個上司–溝通途徑變得簡潔：可避開職能部門–工程技術(shù)儲藏–團隊精神得以發(fā)揮：工程的目標是單一的–簡單靈活、易于操作優(yōu)點〔續(xù)〕－工程經(jīng)理有較大的決策管理權(quán)；－工程經(jīng)理與上層經(jīng)理溝通方便，提高溝通效率；－團隊成員專職，責任明確，團隊精神得以充分發(fā)揮。工程型組織缺點?缺點：–易造成資源的重復配置：每個工程都有一套獨立的班子–對關(guān)鍵技術(shù)人員的聘用時間過長：過早資源儲藏–易造成公司規(guī)章執(zhí)行上的不一致：工程環(huán)境是封閉的–不利于工程與外界的溝通：工程與公司的其他部門之間有清晰的界限–缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障(3)強矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理AProjectmanager項目經(jīng)理BProjectmanager項目經(jīng)理CProjectmanager矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點.具有工程式組織的長處：有專門的人即工程經(jīng)理負責管理整個工程.工程可以分享多個部門的技術(shù)人才儲藏.工程組成員對工程結(jié)束后的憂慮減少.工程的組織有很大的靈活性矩陣式優(yōu)點〔續(xù)〕：組織結(jié)構(gòu)靈活，快速響應客戶的要求；有利公司資源共享；團隊成員不用擔憂日后的生計。矩陣式組織結(jié)構(gòu)缺點?沒有明確的負責者?當進行多個工程時，資源在工程之間的流動容易引起工程經(jīng)理之間的爭斗?工程經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責難以分清?矩陣式組織違反了命令單一性原那么矩陣式缺點〔續(xù)〕：對工程經(jīng)理的能力要求較高；團隊成員接受多頭領(lǐng)導，當命令發(fā)生沖突時，他們會無所適從。(4)弱矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)(5)平衡矩陣式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能經(jīng)理權(quán)限純職能型弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式純項目型項目經(jīng)理權(quán)限大漸小漸小大(6)事業(yè)部式總經(jīng)理ChiefExecutive設(shè)計部設(shè)計部設(shè)計部項目經(jīng)理項目A市場部人事部項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C總經(jīng)理助理Assi.Manager市場人事財務(wù)咨詢部財務(wù)部生產(chǎn)部市場部人事部財務(wù)部生產(chǎn)部市場部人事部財務(wù)部生產(chǎn)部混合式組織結(jié)構(gòu)在一個公司中，可能同時存在職能式組織的工程和工程式組織的工程。復合型組織有較大的靈活性，但也有一定風險，同一公司假設(shè)干工程采取不同組織方式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生資源浪費和各種矛盾工程組織結(jié)構(gòu)形式對工程的影響組織形式職能式項目式強矩陣式事業(yè)部式項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有很高甚至全權(quán)從中等到大大全職人員%幾乎沒有85-10050--95100項目經(jīng)理投入項目時間半時全時全時全時項目經(jīng)理常用頭銜項目經(jīng)理/項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理項目經(jīng)理/計劃經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理行政人員投入項目時時少量全時

部分時間全時

講課內(nèi)容組織與工程組織工程組織結(jié)構(gòu)工程組織結(jié)構(gòu)的選擇選擇適宜的工程組織結(jié)構(gòu)組織層次，考慮兩個問題：－工程管理對企業(yè)成功的重要性－可用的資源工程層次，要考慮的問題是成功實現(xiàn)目標工程需要多大的自主權(quán)影響工程組織選擇的因素7個因素：工程大小戰(zhàn)略價值創(chuàng)新愿望參與部門綜合需要環(huán)境復雜性預算和時間的限制資源需要的穩(wěn)定性以上7個因素水準越高，工程經(jīng)理和成員需要的授權(quán)和自治就越多。工程管理辦公室〔PMOs〕?PMOs的功能由于組織和需要的不同差異很大。在一些情況下，只是工程管理信息交換的場所，另一些案例中，它管理招聘、培訓、并且為某些特定工程指派經(jīng)理。?隨著PMOs的成熟和開展，他們成為了公司中工程管理全能專業(yè)效勞機構(gòu)。PMOs提供的效勞.建立和維護內(nèi)部工程管理信息系統(tǒng).在組織內(nèi)外招聘和挑選工程經(jīng)理.建立工程管理標準、方法和程序.提供管理技術(shù)和工具的培訓.審計進行中和最近完成的工程.開發(fā)全面的風險管理方案.提供內(nèi)部工程咨詢和指導效勞.維護內(nèi)部工程管理重要文檔庫，包含工程方案、資金票據(jù)、測試方案、審計報告等.建立和比較工程管理中的最正確實踐.維護和跟蹤組織內(nèi)的工程投資組合案例某計算機公司要設(shè)計、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括64位處理器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處理速度、重量不超過1.5千克以及12寸LCD顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過1.5萬元。問題：列出主要任務(wù)及相應的組織單位，如何選擇適宜的工程組織結(jié)構(gòu)？項目主要任務(wù)組織單位描述產(chǎn)品的需求市場部、研發(fā)部設(shè)計硬件，做初步設(shè)計研發(fā)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部小批量生產(chǎn)，質(zhì)量測試生產(chǎn)部、質(zhì)保部編寫操作程序軟件開發(fā)部測試操作程序質(zhì)保部編寫應用軟件軟件開發(fā)部測試應用軟件質(zhì)保部編寫文檔生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部建立服務(wù)體系市場部制定營銷計劃市場部準備促銷演示市場部采用工程型或矩陣型都可以，在人員費用增加不太大，工程型組織更好，工程型組織的管理簡單。但如果工程不需要資深研究人員的全職參與，矩陣型可能更好！第三章工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理選擇工程經(jīng)理行為準那么如何培養(yǎng)合格的工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程經(jīng)理是工程的負責人！工程的領(lǐng)導人！歷史故事：劉邦對張子房、蕭何、韓信以及他自己的評價。工程經(jīng)理的特點工程經(jīng)理應該是個通才，不一定是某一領(lǐng)域的專家，但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景。在承擔的責任方面，工程經(jīng)理是一個促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法。在解決問題方面，應具備系統(tǒng)、綜合的能力一個重新設(shè)計航空器機翼的８人研發(fā)工程的工程經(jīng)理項目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景項目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景領(lǐng)導一個集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理工程經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)!技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)變項目經(jīng)理80% 技術(shù)問題20% 人際關(guān)系及管理20% 技術(shù)問題80% 人際關(guān)系及管理如果一個項目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項目？工程經(jīng)理的職位權(quán)利來源強制權(quán)〔職位〕獎勵權(quán)〔職位〕法定權(quán)〔職位〕專長權(quán)〔知識〕個人影響權(quán)〔資歷、人品、感情〕工程經(jīng)理的作用1)領(lǐng)導作用2)溝通作用3)組織作用4)方案作用5)控制作用6)協(xié)調(diào)作用

工程經(jīng)理選擇：工程經(jīng)理的重要特征受到良好的教育；善于傾聽、溝通；善于教練、鼓勵；善于開掘他人的專長，作一個促進者；有親和力；信任他人，同時也贏得信任；豐富的行業(yè)知識和經(jīng)驗；要有激情。工程經(jīng)理選擇：工程經(jīng)理的能力要求總體把握工程目標的能力全局觀工程各個目標的平衡工程相關(guān)各方的期望的平衡獲得工程資源的能力＋資源整合的能力組織和建設(shè)工程團隊的能力應對危機和解決沖突的能力談判和溝通能力領(lǐng)導和管理能力行業(yè)和技術(shù)的概念能力工程經(jīng)理與團隊舉辦一次演出：有始有終需要一個團隊：目標一致，各盡所長，協(xié)同作業(yè)奉獻給觀眾樂理知識：統(tǒng)一的溝通語言，默契合作的根底；樂譜：協(xié)調(diào)各方的工程方案；樂手：各有專長的工程組成員指揮：工程經(jīng)理領(lǐng)導和組織指揮棒：工程管理的方法和技巧工程團隊組建1)工程團隊組建的原那么目的性原那么管理跨度和層次性原那么精干高效原那么彈性原那么

工程團隊組建2)工程團隊組建的程序(1)工程成員的培訓(2)工程成員的鼓勵(3)團隊建設(shè)

優(yōu)秀的工程管理成員3EEthic,敬業(yè)Ensemble,整體觀念Education,不斷成長3CCorporation,精誠協(xié)作Communication,信息共享Commitment,認真負責工程經(jīng)理行為準那么〔一〕在與投資者、客戶和管理層的交互中維護正確的工程方案當工程出現(xiàn)自己無法解決的問題時，最晚在兩天內(nèi)將問題提交給高層以尋求解決方案。責任和權(quán)力并重在整個工程中推行好的工程管理實踐需要時不要猶豫，向各方尋求幫助將任務(wù)分配給最適合的人迅速做出決定，絕不優(yōu)柔寡斷向工程成員說明責任，提高承諾的有效性每天集中精力解決優(yōu)先級最高的三個問題工程經(jīng)理行為準那么〔二〕提問并尋求當前假設(shè)下所隱含的信息考慮新的可能性并在適宜時進行改變時刻在團隊中、管理層面前保持冷靜，只有經(jīng)過深思熟慮后才做出決定隨時向管理層通報工程進展，但一定要保持自己在工程上的權(quán)威建立積極的沖突解決方法和過程解決問題時要認真聽取各方意見并親自分析已有數(shù)據(jù)隨時讓團隊了解工程現(xiàn)狀以及相關(guān)信息不但關(guān)注細節(jié)，也要注意全局建立預警機制如何培養(yǎng)合格的工程經(jīng)理工程經(jīng)理的差異如何選擇工程經(jīng)理？何謂合格工程經(jīng)理？不懂技術(shù)能做工程經(jīng)理嗎？應該以何方式對工程經(jīng)理進行任命？中西方工程經(jīng)理差異。工程經(jīng)理培養(yǎng)----PMP----實踐國內(nèi):技術(shù)+PMP=PM國外:MBA+PMP=PM案例分析小李是一個稱職的工