以“麥肯錫兵敗實達”剖析組織、文化變革和領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系 實達 變革 剖析 領(lǐng)導(dǎo)力 麥肯錫

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以“麥肯錫兵敗實達〞剖析組織、文化變革和指導(dǎo)力的關(guān)系本文簡介：實達是國內(nèi)一家高科技企業(yè)，曾創(chuàng)造了10年間從16個人到16個億的神話，憑終端、外設(shè)、PC、網(wǎng)絡(luò)等頗具競爭力的產(chǎn)品打拼出含金量不俗的"實達";品牌。后來，高速開展的實達面臨很多管理層面的問題，于是斥資300萬元從著名的麥肯錫公司買來了一個"洋藥方";.麥肯錫

以“麥肯錫兵敗實達〞剖析組織、文化變革和指導(dǎo)力的關(guān)系本文內(nèi)容：

實達是國內(nèi)一家高科技企業(yè)，曾創(chuàng)造了10年間從16個人到16個億的神話，憑終端、外設(shè)、PC、網(wǎng)絡(luò)等頗具競爭力的產(chǎn)品打拼出含金量不俗的"實達";品牌。后來，高速開展的實達面臨很多管理層面的問題，于是斥資300萬元從著名的麥肯錫公司買來了一個"洋藥方";.麥肯錫的咨詢報告打破了實達下屬供、產(chǎn)、銷等各個自成體系的子公司構(gòu)造，將之重組為集團統(tǒng)一整合的事業(yè)部。但是，這個"洋處方";與實達的外鄉(xiāng)文化相遇之后并沒有出現(xiàn)奇跡。1999年上半年，實達經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡，公司被迫宣布變革失敗，組織構(gòu)造恢復(fù)到麥肯錫介入以前的狀態(tài)。

實達管理層這樣解釋：管理變革施行之前考慮得過于理想了，但在施行過程當(dāng)中遇到了各種各樣的問題，變革步伐過快和內(nèi)在文化沖突是非常重要的原因。

我們可以從這個案例中得到兩點啟示：第一，實達組織變革沒有充分考慮企業(yè)文化的作用。麥肯錫是從一個局外人的角度為實達提供了一套代表國際先進管理程度的咨詢方案。暫不考慮麥肯錫的國家文化背景，單就咨詢方案本身而言，其中蘊涵的文化要素是否與實達的企業(yè)文化相一致并沒有引起雙方足夠的重視。第二，在變革施行過程中，實達缺乏強有力的指導(dǎo)力。實達指導(dǎo)層對組織變革的態(tài)度過于樂觀，低估了變革過程中可能遇到的阻力。雖然咨詢方案程度先進，但沒有得到更多人的理解和支持，激進的變革方案最終歸于失敗。

本文從"麥肯錫兵敗實達";的案例出發(fā)，深化研究了組織變革、文化變革和指導(dǎo)力的關(guān)系，澄清了群指導(dǎo)力的概念，剖析了以〔群〕指導(dǎo)力為推動力的組織變革與文化變革的協(xié)同機制。

1組織變革與企業(yè)文化。

1.1企業(yè)文化的層次。

雖然企業(yè)文化研究的歷史已有30余年，但人們對其本質(zhì)的認識并不統(tǒng)一。在眾多的定義中，埃德加#H#沙因【1】提出的定義得到了較為廣泛的認可，被很多學(xué)者在研究中引用和拓展。他認為，企業(yè)文化是"一些根本假設(shè)構(gòu)成的形式，這些假設(shè)是〔企業(yè)〕在探究解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的。這個形式運行良好，可以認為是行之有效的，新成員在認識、考慮和感受問題時必須掌握的正確方法";.

沙因認為，企業(yè)文化具有層次性，包括人為事物、價值觀和深層根本假設(shè)。人為事物指的是空間布局、組織構(gòu)造和流程、言語行為等外表的、為人們感知的形式或行為；價值觀指的是可在物質(zhì)環(huán)境中或者通過社會言論檢驗的意識的高級階段，如戰(zhàn)略、目的和哲學(xué)；深層根本假設(shè)代表了企業(yè)在考慮、分析和處理問題時所采用的心智形式。人為事物和價值觀是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式和外表層次，能反復(fù)和有效解決企業(yè)外部生存和內(nèi)部整合問題的深層根本假設(shè)才是企業(yè)文化的本質(zhì)。心智形式是深植于心中的，不僅決定我們?nèi)绾握J識周圍的世界，還影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆印?】.企業(yè)文化具有深層次性、廣泛性和穩(wěn)定性等特征【3】.

1.2成功企業(yè)的文化特征。

企業(yè)文化對指導(dǎo)風(fēng)格、員工行為和經(jīng)營形式等具有深遠的影響。成功企業(yè)的文化形式可概括為【4】:企業(yè)文化有助于鼓勵員工的積極性和協(xié)調(diào)員工的行為方式，使之始終與經(jīng)營目的中的環(huán)境條件保持一致；當(dāng)相關(guān)環(huán)境發(fā)生變化時，這些企業(yè)總能通過自身的機制和職能使企業(yè)經(jīng)營策略和行為形式發(fā)生改革，推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷進步和增長。雖然企業(yè)文化常常在較長時期內(nèi)保持穩(wěn)定，但也并非是一成不變的。

"保存核心，刺激進步";,是成功企業(yè)的文化特征，詳細表現(xiàn)為"教派般的文化";和"擇強汰弱的進化機制";,表現(xiàn)為一種持續(xù)演進的狀態(tài)【5】.在這樣的企業(yè)中，文化氣氛表現(xiàn)得非常濃重，企業(yè)通過強有力的手段向員工灌輸核心理念，目的是塑造一致的思維方式和行為形式。為防止"群體思維";可能導(dǎo)致企業(yè)開展的危機或停滯不前，企業(yè)文化中還蘊含著持續(xù)進化的機制，以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來制定經(jīng)營方針、方案和策略。

1.3組織變革與企業(yè)文化的關(guān)系。

企業(yè)文化是組織變革的重要方面，文化變革與有形系統(tǒng)變革〔技術(shù)、構(gòu)造、產(chǎn)品或效勞〕既互相聯(lián)絡(luò)又互相作用【6】.組織變革？的根本在于長期存在于人們心中的根本假設(shè)的調(diào)整以及價值觀和行為形式的重塑。變革的施行會打破企業(yè)常規(guī)，破壞員工的心理契約，引發(fā)其學(xué)習(xí)焦慮及參考框架的改變[3,7].

任何形式的變革都會與企業(yè)成員的文化慣性形成不同程度的沖突。因此，組織變革必須充分重視由文化而形成的阻力，為當(dāng)前企業(yè)文化系統(tǒng)把脈，準確掌握變革的阻力源及其強度。對于一個新建立或者尚未形成強有力文化的企業(yè)，人們還沒有形成穩(wěn)固的心智形式，組織變革成了企業(yè)文化成熟或演化的助推劑。對于一個有著根深蒂固文化的企業(yè)，組織變革將會涉及根本假設(shè)、價值觀和行為形式各個層次。

認清企業(yè)文化系統(tǒng)與變革需求之間的差距以及有效制定變革方案是成功施行組織變革的前提。假設(shè)無視企業(yè)文化可能形成的阻力，任何形式的變革都注定是不成功的。

組織變革與企業(yè)文化的關(guān)系還表達在文化對變革的推動作用上，即文化慣性的積極方面。變革指導(dǎo)者不僅需要明晰認識企業(yè)文化，而且應(yīng)該擅長發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化中可以支持和推動變革施行的有利和積極因素，如開放的組織氣氛、追求組織創(chuàng)新等。沙因【3】指出，成功的變革需要向文化借力，把文化看作是可以應(yīng)用的積竭力量，將必要的變革與現(xiàn)有的文化主題聯(lián)絡(luò)起來遠比努力改變文化容易得多；文化越是可以被作為一種幫助手段，變革目的就越容易實現(xiàn)。高效率的組織可以圍繞幾個原有的高層次核心價值觀和假設(shè)來改良其理論活動[4-5].任何與文化正面沖突的變革注定是失敗的。

企業(yè)領(lǐng)袖需要將新的理念不斷浸透到組織變革中，通過一系列的成功證明這些根本假設(shè)和價值觀可以有效解決企業(yè)面臨的內(nèi)外部問題，實現(xiàn)企業(yè)成員個體行為向新文化的靠攏，把變革成果固化到企業(yè)文化中[1,8-9].組織變革始于文化診斷，終于文化凍結(jié)；組織變革的過程就是企業(yè)文化演化或變革的過程。企業(yè)文化的特征決定了變革阻力和推力的大小以及最終能否成功。

2組織變革與指導(dǎo)力。

2.1指導(dǎo)力的本質(zhì)。

指導(dǎo)力是與指導(dǎo)風(fēng)格、技巧、情境無關(guān)的核心指導(dǎo)行為。Kotter[10]指出，指導(dǎo)與管理是截然不同的活動，指導(dǎo)的本質(zhì)在于提出和推動面向?qū)淼淖兏铩?/p>

愿景是指導(dǎo)力的核心，指導(dǎo)過程就是愿景的構(gòu)思、傳播和實現(xiàn)過程。指導(dǎo)力的大小取決于指導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)精神、愿景構(gòu)思才能〔愿景力〕和凝聚人心才能〔凝聚力〕[11].創(chuàng)業(yè)精神激發(fā)變革動機，受制于指導(dǎo)者的認知形式和社會背景；愿景力開啟變革過程，受制于指導(dǎo)者的理性思維、情感意識與政治情懷；凝聚力決定變革成敗，受制于指導(dǎo)者個人魅力和文化環(huán)境。

卓越的指導(dǎo)者必須可以明晰和明確地闡述變革愿景，把追求者的需求從較低層次提升到較高層次[12-13],獲得組織成員的廣泛認同和支持，以形成創(chuàng)造性張力來促進組織的成長【2】.

指導(dǎo)過程與文化建立過程是嚴密聯(lián)絡(luò)的，指導(dǎo)者創(chuàng)立企業(yè)的同時也創(chuàng)立了企業(yè)文化【1】.Kot-ter[10]指出，創(chuàng)立企業(yè)文化需要強有力的指導(dǎo)，同時只有在某種企業(yè)文化的根底上，人們才能在組織中發(fā)現(xiàn)卓越的指導(dǎo)人才。"從某種程度上說，以指導(dǎo)力為核心的企業(yè)文化制度化是指導(dǎo)者的最終目的";.

不可無視的是，指導(dǎo)者一旦創(chuàng)造了文化，就可能受到這種文化的制約。對于指導(dǎo)者而言，不僅要創(chuàng)立文化，而且要管理〔維護〕文化和必要時重建文化[14].指導(dǎo)者的中心工作之一，就是要解決創(chuàng)造性和文化制約之間的潛在沖突【1】.指導(dǎo)力的核心內(nèi)涵可以概括為[11]:指導(dǎo)的本質(zhì)是變革，指導(dǎo)者需要創(chuàng)業(yè)精神；變革