戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)資料（科爾尼）

附錄：

-制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)

-公司戰(zhàn)略案例

-和記黃埔戰(zhàn)略概要

-中國人壽保險業(yè)概要

-戰(zhàn)略規(guī)劃樣本通過理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將運用一套適合公司具體情況和要求的方法來協(xié)助其制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略確定與評估各種可能的增長方案評估公司自身準(zhǔn)備情況階段:主要任務(wù):評估核心競爭力詳細(xì)了解影響戰(zhàn)略的實際情況建立遠(yuǎn)景目標(biāo)分析能力差距評估管理/組織結(jié)構(gòu)確定外部局限確定發(fā)展方案與競爭戰(zhàn)略的優(yōu)先次序競爭領(lǐng)域競爭方式設(shè)計詳細(xì)實施方案制定實施計劃資源要求管理層重組項目管理反饋實施戰(zhàn)略項目階段性成果:經(jīng)認(rèn)可的遠(yuǎn)景目標(biāo)行業(yè)與發(fā)展趨勢縱觀企業(yè)發(fā)展可能的途徑確定方案初步建立優(yōu)先次序建議競爭領(lǐng)域就競爭方式提出建議方案(包括如何建立競爭優(yōu)勢和提高能力)設(shè)定戰(zhàn)略性衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控進程行動計劃的框架方案實現(xiàn)項目價值準(zhǔn)備情況能力方面時間方面資源方面設(shè)計戰(zhàn)略在第一個模塊中，我們將確定各種可行的戰(zhàn)略方案并排出優(yōu)先次序?qū)嵤?zhàn)略評估公司自身準(zhǔn)備情況設(shè)計戰(zhàn)略關(guān)鍵分析與主要活動說明工具/方法評估所需核心競爭力評估已建立的核心競爭力確定新興的競爭力積極強化競爭力管理層的提議研討會外部訪談問卷與內(nèi)部訪談“創(chuàng)價值成長”的戰(zhàn)略框架對所在行業(yè)與主要競爭者情況的了解—信息庫建立理解發(fā)展要求衡量機會競爭動力發(fā)現(xiàn)潛在機會訪談利用科爾尼內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)建立遠(yuǎn)景目標(biāo)測試/審核現(xiàn)有的發(fā)展目標(biāo)建立各種發(fā)展的模式確定趨勢與不連續(xù)性充分利用核心競爭力挑戰(zhàn)行業(yè)傳統(tǒng)觀念高級管理層研討會哪些企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對公司是可行的？確定與評估各種可能的增長方案首先，通過詳細(xì)的市場調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)和核實潛在的增長機會戰(zhàn)略事實基礎(chǔ)將會提供:

為設(shè)計與評估公司戰(zhàn)略方案提供方向性建議可能的增長方向領(lǐng)域技術(shù)技術(shù)對將來所在市場的影響是什么？是驅(qū)動因素還是從動因素？產(chǎn)品盈利性哪些產(chǎn)品在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，

程度如何？這種情況會持續(xù)嗎？客戶盈利性哪些公司的客戶在創(chuàng)造價值，哪些在侵蝕價值，程度如何？需求增長的驅(qū)動力驅(qū)動中國各個市場需求增長的因素是什么？客戶需求客戶需求和購買方式是如何變化的？成本定位公司的單位成本與競爭者的比較情況如何？獨特性因素建立獨特性的驅(qū)動力是什么？公司如何建立其他競爭者沒有的獨特性？評估問題評估結(jié)果EEbyproductgroupEE%ofCustomers100%ofEE0A1234351311513121132421353313225132WtAvg成本競爭者成本技術(shù)影響客戶需求影響細(xì)分市場的增長示意競爭地位經(jīng)濟市場動態(tài)同時通過發(fā)現(xiàn)公司的“核心競爭力”

來建立可行的發(fā)展方案，確定實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的可行性公司中具有不同“專長”的核心小組與各個層面和職能部門進行討論確定取得新成功的必備條件評價各項必備條件的特點定義并發(fā)現(xiàn)“競爭力”給各項競爭力排序?qū)徍嗽O(shè)計實施方案核心小組根據(jù)不同情況給競爭力排序核心小組對所定義的“核心競爭力”的關(guān)鍵性，效益及特殊性進行嚴(yán)格的外部審核進行最后一輪內(nèi)部討論審核示意“核心競爭力”是競爭對手所難以簡單照搬的，而且是深深潛存于其組織內(nèi)部的一種能力；這種能力不會因當(dāng)前的產(chǎn)品或行業(yè)變化而變化最后與公司一起定義并完全確定公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)價值創(chuàng)造我們設(shè)計和能夠創(chuàng)造的未來可接受的未來現(xiàn)在過去反向考慮時間遠(yuǎn)景目標(biāo)舉例：中國最成功的企業(yè)集團之一：年增長20%以上；所控股公司在行業(yè)排名前三位第二個模塊-評估公司自身準(zhǔn)備情況，需要和第一個模塊配合進行實施戰(zhàn)略評估公司的自身準(zhǔn)備情況設(shè)計戰(zhàn)略分析公司能力差距發(fā)現(xiàn)潛在的驅(qū)動力發(fā)現(xiàn)能力差距(技術(shù),

人力資源,

財務(wù),

運營等)訪談問卷利用戰(zhàn)略事實基礎(chǔ)科爾尼“發(fā)展戰(zhàn)略分析”工具確認(rèn)外部限制發(fā)現(xiàn)法規(guī)上或其他的外部限制采訪政府官員與行業(yè)專家評估管理水平及組織機構(gòu)方面的對組織結(jié)構(gòu)的特點/準(zhǔn)備情況/水平進行評估管理審計一起討論訪談高級管理層關(guān)鍵分析與主要活動說明工具/方法公司需要什么資源或能力？什么時候需要？確定與評估各種可能的增長方案公司的成長能力將與行業(yè)的最佳表現(xiàn)進行比較成長遠(yuǎn)景戰(zhàn)略性的目標(biāo)市場地位資源狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)企業(yè)文化/環(huán)境客戶基礎(chǔ)12345評分高低公司最佳表現(xiàn)示意在評估“成長時機”與“準(zhǔn)備情況”時，應(yīng)把各種可能的外部限制條件考慮在內(nèi)政府對行業(yè)的政策環(huán)境法規(guī)其他外部限制各種融資方式的選擇地方政府的支持等關(guān)鍵分析與行動根據(jù)前面模塊的結(jié)果，戰(zhàn)略設(shè)計模塊將為“在哪兒競爭”和“如何競爭”提出具體的建議實施戰(zhàn)略如何培養(yǎng)競爭力，如何進行競爭？挑選優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略方案確定優(yōu)先的地區(qū)目標(biāo)市場與新產(chǎn)品確定業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(技術(shù),

銷售/行銷,

品牌等)評定各種擴展的方法

(合資,

合并與收購,

自身增長等)創(chuàng)造價值的成長方法創(chuàng)造股東收益與經(jīng)濟獲益工具制定“前進路圖”制定各方面的關(guān)鍵步驟制定公司成長中的關(guān)鍵過程和里程碑制定對整個過程的主要評估方法待項目組決定資源計劃找出需要的資源(人力資源,

技術(shù),

財務(wù)等)制定提高所需資源和能力的關(guān)鍵步驟待項目組決定說明工具/方法設(shè)計戰(zhàn)略確定與評估各種可能的增長方案評估公司自身準(zhǔn)備情況第一個關(guān)鍵問題：華僑城集團往哪里發(fā)展？市場地域華僑城是否應(yīng)該維持現(xiàn)有的三大業(yè)務(wù)?華僑城應(yīng)該如何平衡在各個不同業(yè)務(wù)上的經(jīng)營管理力度?如何選擇和衡量其他的新的業(yè)務(wù)機會？

華僑城應(yīng)該側(cè)重中國的哪些行業(yè)/市場？華僑城是否應(yīng)該認(rèn)真地考慮進軍國際市場?華僑城應(yīng)從哪個地區(qū)啟動?核心業(yè)務(wù)進軍新的市場以新的業(yè)務(wù)開創(chuàng)新市場在現(xiàn)有市場將核心業(yè)務(wù)發(fā)展得更好在現(xiàn)有的市場進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域新的當(dāng)前的往哪里發(fā)展?產(chǎn)品和服務(wù)新的當(dāng)前的華僑城旅游?康佳?華僑城地產(chǎn)?電子商務(wù)?集團?第二個關(guān)鍵問題：如何發(fā)展？互補“外包”自我完善“主動出擊”外部結(jié)盟并購內(nèi)部有機增長自我創(chuàng)業(yè)內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重點外向型市場為導(dǎo)向客戶為中心如何發(fā)展?經(jīng)營重點資源的來源華僑城是否應(yīng)僅靠自身力量發(fā)展?華僑城是否應(yīng)考慮以合資方式進入其他行業(yè)?誰是最有吸引力的收購對象?華僑城是否應(yīng)考慮加入一個國際性的集團?華僑城的產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)如何在市場上獨樹一幟?技術(shù)將是主要推動因素還是促進因素?

康佳?地產(chǎn)?旅游?新業(yè)務(wù)?集團?附錄：

-制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)

-公司戰(zhàn)略案例

-和記黃埔戰(zhàn)略概要

-中國人壽保險業(yè)概要

-戰(zhàn)略規(guī)劃樣本案例分析：為國內(nèi)的一家高科技公司策劃制定企業(yè)戰(zhàn)略客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向背景情況客戶X的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，應(yīng)該是什么？客戶X當(dāng)前業(yè)務(wù)最大潛力是多少？有什么方法可以用來改進他們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運作?如果差距仍未消除，客戶X有什么其它的業(yè)務(wù)發(fā)展機會？客戶X需要什么樣資源和能力？如何加強和實施企業(yè)戰(zhàn)略？項目組所需解決的關(guān)鍵問題注：因保密原因，客戶情況及數(shù)據(jù)已經(jīng)修改案例分析：為國內(nèi)的一家高科技公司策劃制定企業(yè)戰(zhàn)略(續(xù))最后，項目組提交了四項關(guān)鍵性建議...高低AUE低中高客戶X的競爭力IPECRCAD行業(yè)吸引力LPLTGPRTFCPLCSGN1)根據(jù)客戶X的特長和行業(yè)吸引力，項目組建議其放棄，維持和投資某些領(lǐng)域在高檔照明市場上僅占較小的份額高檔市場的增長緩慢低利潤率(毛利潤率僅為12%，而市場的平均利潤率為15%，市場領(lǐng)先者為20-40%)在整個照明器材和附屬設(shè)備市場上僅有很小的份額(0.8%)主要問題目前的經(jīng)營狀況改進的意見銷售價格較高品牌聲譽不如其它世界名牌新產(chǎn)品推出時間緩慢經(jīng)濟增長放緩阻礙了對房地產(chǎn)和建筑裝璜的投資，尤其是在高檔市場上在過去僅關(guān)注高端市場高檔市場僅占整個市場很小的一部分，而且其發(fā)展速度要慢于中低檔市場從合資伙伴處取得的原材料成本過高與著名的某日本公司合作，加快新產(chǎn)品的推出，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期改進下屬一家工廠的設(shè)備，以把握中低檔市場的機遇與合資伙伴協(xié)商，從中國本地采購原料擴大直銷，建立更多的展示中心(2)每個領(lǐng)域?qū)θ绾纬浞掷脻摿μ岢隽嗽敿?xì)的建議(包括成本/利潤分析)實例實例注：因保密原因，客戶情況及數(shù)據(jù)已經(jīng)修改19992000200120022003資本需求從當(dāng)前經(jīng)營中取得的現(xiàn)金實例案例分析：為國內(nèi)的一家高科技公司策劃制定企業(yè)戰(zhàn)略(續(xù))IT總額業(yè)務(wù)ABCDEFaFFb(3)發(fā)現(xiàn)并按優(yōu)先次序確定增長的機會所在(4)詳細(xì)的資源需求分析，包括資本投入(內(nèi)部資金，外部投資)和人力資源，確定資源差距，并提出尋求資源的建議資本規(guī)劃實例最后，項目組提交了四項關(guān)鍵性建議...注：因保密原因，客戶情況及數(shù)據(jù)已經(jīng)修改資金缺口附錄：

-制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)

-公司戰(zhàn)略案例

-和記黃埔戰(zhàn)略概要

-中國人壽保險業(yè)概要

-戰(zhàn)略規(guī)劃樣本和記黃埔在今后幾年的公司戰(zhàn)略市場吸引力高低低高公司競爭力C

集裝箱碼頭，R零售P

物產(chǎn)業(yè)T1通信業(yè)--移動，T2通信業(yè)--固定T3通信業(yè)--傳呼M

制造業(yè)，E發(fā)電B

建材，H高速公路和收費公路ERPT1HMT2?BT3在港口業(yè)務(wù)方面，通過收購得到發(fā)展在通信業(yè)方面，依靠自身滾動和投資于新辦企業(yè)發(fā)展在物產(chǎn)業(yè)方面，依靠自身滾動發(fā)展在基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)方面，待機發(fā)展在零售業(yè)和制造業(yè)方面，持防御性策略公司戰(zhàn)略和記黃埔的投資戰(zhàn)略 持續(xù)保持年收益增長率15%~20% 保持股本回報率達(dá)到15% 根據(jù)業(yè)務(wù)的相對風(fēng)險性，適當(dāng)調(diào)整所 需的股本回報率投資集中在發(fā)展初期的企業(yè)和少數(shù)幾個創(chuàng)業(yè)公司投資多以購買實體投資權(quán)的形式，如最近在印尼投資的港口和歐洲的集裝箱碼頭投資集中于幾個行業(yè)，如集裝箱碼頭、移動通信和基礎(chǔ)設(shè)施通過建立集裝箱碼頭的網(wǎng)絡(luò)更好地利用其戰(zhàn)略資源投資戰(zhàn)略的目標(biāo)投資戰(zhàn)略的特點和記黃埔組織機構(gòu)和記黃埔集裝箱碼頭通訊物業(yè)和酒店賓館零售，制造和其它能源，基礎(chǔ)設(shè)施和金融碼頭4.6.7中國遠(yuǎn)洋進出口HIT煙臺上海河運貿(mào)易港西碼頭MyannarMid-stream控股公司Detta碼頭香港救護碼頭聯(lián)合碼頭香港大都會廣播和記黃埔電通，香港手機(70%)傳呼(100%)美國全球聯(lián)通(56%)曼內(nèi)斯曼(德)VoicestieamWirelers(美)奧大利亞和記電訊以色列合伙人電訊公司和記電訊(印度)加納Cal馬來西亞尋呼服務(wù)香港CorporateAccess斯里蘭卡Lanka泰國尋呼服務(wù)物業(yè)開發(fā)香港中國英國新加坡日本物業(yè)投資香港中國酒店賓館香港中國屈臣氏關(guān)聯(lián)店-百佳超市香港(100%)上海(35%)廣州(70%)深圳(65%)屈臣氏香港/新加坡/臺灣/泰國...屈臣氏機場免稅店GAMECOHanny控股公司HarbourRing國際公司現(xiàn)金、管理基金及短期投資Husky石油CKI33%40%33%98%80%100%100%50%50%100%10.2%24.5%50%35%69%66%100%45%48%100%50%100%50%25%35%21%65%49%100%和記黃埔的戰(zhàn)略制定給我們的幾點啟示戰(zhàn)略明確，對每個業(yè)務(wù)的發(fā)展都有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃在制定投資戰(zhàn)略時，沒有盲目地拓展，而是集中于既能利用公司競爭力又有市場吸引力的行業(yè)集團戰(zhàn)略體現(xiàn)了對公司戰(zhàn)略資源的整體利用附錄：

-制定戰(zhàn)略的程序、方法和主要任務(wù)

-公司戰(zhàn)略案例

-和記黃埔戰(zhàn)略概要

-中國人壽保險業(yè)概要

-戰(zhàn)略規(guī)劃樣本商業(yè)環(huán)境90年代國內(nèi)生產(chǎn)總值強勁穩(wěn)定，保持在年均9%的增長速度預(yù)計今后5年GDP將保持在7%的增長保險專業(yè)人才和管理人才缺乏在一定程度上減緩了市場的發(fā)展競爭環(huán)境中國人壽保險市場主要為中國人壽、平安保險和太平洋保險所壟斷。單中國人壽市場份額就達(dá)70%新成立的中資保險公司開始挑戰(zhàn)老公司的壟斷地位，市場出現(xiàn)競爭，并逐漸升級1992年，美國友邦保險公司作為首家外資保險公司在上海注冊成立了分公司(唯一在中國設(shè)立獨資分公司的外資壽險公司)，開始瓜分上海壽險市場截至1999年,15家外資保險公司(包括壽險和非壽險公司)已經(jīng)獲準(zhǔn)在中國組建保險公司，市場的進一步開放更加劇了市場競爭消費者/市場特點市場潛力大，但是地區(qū)發(fā)展不平衡城市人口占總?cè)丝?5%保險意識缺乏保險公司的服務(wù)是購買保險產(chǎn)品的重要決定因素市場增長今后10年內(nèi)，預(yù)計中國將發(fā)展成為世界上最大的人壽保險市場今后5年，市場增長率預(yù)計為12%監(jiān)管的制約審批嚴(yán)格，市場進入困難：對申請成立人壽保險公司的申請機構(gòu)資格要求嚴(yán)格每一家股東持股不的超過10%，使許多企業(yè)失去進入市場的興趣對保險公司的管理人員有嚴(yán)格的資格要求業(yè)務(wù)范圍有嚴(yán)格的規(guī)定，其中包括產(chǎn)品種類及定價開展業(yè)務(wù)有嚴(yán)格的地域限制保險資金的投資控制嚴(yán)格，只能投資于國債、銀行存款及國家批準(zhǔn)的指定投資渠道，公司產(chǎn)品設(shè)計能力及資產(chǎn)的管理受到極大的限制市場增長競爭環(huán)境商業(yè)環(huán)境消費者/市場特點人壽保險業(yè)綜述壽險業(yè)非壽險中國保險市場在今后五內(nèi)將繼續(xù)快速發(fā)展，尤其是人壽保險業(yè)壽險1441997199819992005279713941253107932%68%63%60%58%42%40%37%

1997-1999年均增長率1999-2005年均增長率總額 13.6% 12%人壽保險 17.6% 14%非壽保險 7.6% 10%年保費收入(億元人民幣)信息來源：中國金融1999年年鑒，摩根斯坦利狄威報告，中國國家金融報人均保費(元人民幣)4536267525015168781902895非壽險19971998199920052121101008732%68%63%60%58%42%40%37%壽險36.650.46040416968與其他國家相比，中國的壽險市場有著巨大的發(fā)展?jié)摿?998年壽險市場的滲透率1998年人均保費額(人民幣元)6.4%1.6%3.3%4.6%保費/GDP(%)1006615453210300中國香港

臺灣澳大利亞信息來源：瑞士再保險報告中國香港臺灣澳大利亞中國人壽保險的市場需求的增長主要有五個方面的因素推動的

收入水平不斷提高家庭單元變小人口老齡化醫(yī)療體制改革另一種家庭理財?shù)姆椒ㄖ饕苿右蛩馗攀鲞^去10年中，城市居民人均收入每年增長17%，而且今后將繼續(xù)增長。隨著人們收入水平的提高，人們越來越重視生活穩(wěn)定，用于保健方面的投資增加中國的計劃生育政策，家庭單元變??；照顧父母、撫養(yǎng)子女的家庭負(fù)擔(dān)加重為減輕未來過重的負(fù)擔(dān)，越來越多的年輕家庭愿意通過購買保險，保障未來的支出。據(jù)統(tǒng)計：到2004年，65歲以上的人口降占中國總?cè)丝诘?5%。由于社會保障體制尚未建立，人們只有通過商業(yè)保險保障退休后的生活費用社會醫(yī)療保障體制只負(fù)擔(dān)很低的醫(yī)療費用支出，即社會醫(yī)療保險所負(fù)擔(dān)的醫(yī)療費用以當(dāng)?shù)厣鐣骄べY的4倍為上限。因而越來越多的人愿意購買商業(yè)醫(yī)療保險作為補充保險也將成為家庭理財?shù)囊环N選擇，尤其是保險可以幫助避稅，如目前中國稅務(wù)局正在考慮實施的遺產(chǎn)稅年輕家庭收入水平最高，是最大潛在的人壽保險顧客群男性女性中國人口年來的金字塔(被調(diào)查總?cè)藬?shù)的%;總?cè)藬?shù)=1240萬)0-45-910-1415-1920-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-5960-6465-6970-7474-7980歲以上信息來源：1999年中國年鑒;1998-1999IMI消費者行為及生活模式年鑒;科爾尼公司分析<1992元>=1992元15~2425~3435~4445~5455~64年齡組按年齡組劃分家庭收入月均家庭收入3984元(100%=每一年齡組總和年輕家庭-25-34歲的年輕父母，帶一個0-9歲的孩子中國政府開始放寬對保險公司的監(jiān)管，并逐漸開放市場更多的資金投資渠道1999年11月,中國保險監(jiān)督委員會允許保險資金進入股票市場，但只能買賣基金，以及在一級市場申購新基金。保險公司在獲得批準(zhǔn)后，可以將不超過其資產(chǎn)總額10%的資金投資于基金市場1999年11月以前，根據(jù)1995年頒布的中國保險法，保險資金只能存放銀行或用于購買國債。其結(jié)果是，保單回報率與銀行利率掛鉤，而銀行利率下調(diào)總先于保險公司對保費的調(diào)整，因而造成許多保險公司瀕于資不抵債的危險境地市場進一步向外資開放繼上海、廣州后，政府又于1999年4月向外資開放了天津、重慶、深圳和大連市場外資在合資公司所占比例不得超過50%中國進入WTO后5年內(nèi)，中國將取消對外資保險公司業(yè)務(wù)的地域限制，外資財產(chǎn)險公司將可以承包大型項目，而且中國再保險市場將全面對外開放中國人壽保險市場主要被三家內(nèi)資公司所壟斷，外資保險公司已經(jīng)在開放的市場獲得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~總額=1394億元1998年中國壽險保費收入情況來源：

上海保險總額=83億元1999年上海市場壽險保費收入情況中國有五個主要的內(nèi)資人壽保險公司公司名稱中國人壽

備注3,400分公司;43,000雇員;72,000代理人;220,000銷售代表國營企業(yè)；1999年11月從中國人民保保險公司獨立出與康聯(lián)成立有一個合資人壽保險公司1999年總資產(chǎn)(億人民幣)

899.71999年壽險收入(億人民幣)6041999年保費總收入(億人民幣)604平安成立于1988年533

分公司總部設(shè)在深圳3