建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)課件

建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)呂文岱中國人民大學(xué)2010-10-10封閉與開放系統(tǒng)的選擇

可靠性

有效性封閉績效管理系統(tǒng)

PDCA循環(huán)，ISO9000循環(huán)人力資源管理的控制系統(tǒng)具有一般管理控制系統(tǒng)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

前饋控制過程控制：例行、非例行反饋控制：調(diào)整和修正計劃控制

職責(zé)與權(quán)限控制

制度控制

人員控制控制系統(tǒng)績效管理循環(huán)確定績效評價目的建立工作期望設(shè)計評價體系績效形成過程督導(dǎo)績效改進(jìn)指導(dǎo)制定績效改進(jìn)計劃績效評價免談工作績效評價實施營造業(yè)績不斷提升的閉環(huán)閉環(huán)的特點反映績效管理與績效考核的區(qū)別管理控制系統(tǒng)1、預(yù)先（前饋）控制*預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算*程序、規(guī)則、制度2、指導(dǎo)（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差3、是否控制*對關(guān)鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行4、事后（反饋）控制1.前饋控制（1）、目標(biāo)與計劃控制對目標(biāo)管理的理解*古典管理：計劃、控制和評估*行為科學(xué)：激勵與利益共同體系統(tǒng)的觀點*用系統(tǒng)化的方法將管理的關(guān)鍵活動集合起來；*有意識地引導(dǎo)管理活動；*實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。2、職責(zé)與權(quán)限控制職責(zé)與權(quán)限控制屬于對責(zé)任主體進(jìn)行的必要控制。只有一切責(zé)任有人承擔(dān)并且可以明確被追溯的時候，人們才會具有工作的主動性。*部門職責(zé)*崗位職責(zé)*職責(zé)權(quán)限表3、制度控制制度控制屬于對例行性事務(wù)前饋控制，它是我們進(jìn)行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。*工作流程和工藝流程*工作規(guī)范和作業(yè)指導(dǎo)書*關(guān)鍵控制點的控制標(biāo)準(zhǔn)、手段*行為準(zhǔn)則*糾偏的手段與獎懲4、人員控制人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態(tài)。*完成工作的能力*對質(zhì)量的關(guān)注意識*績效改善的能力*服從意識*正直與誠信（二）過程控制1、進(jìn)度控制2、費用控制3、質(zhì)量控制4、流程控制5、行為控制6、對制度不能覆蓋的非例行事務(wù)控制7、糾偏、獎懲與現(xiàn)場改善（三）反饋控制反饋控制是建立在對結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對前饋控制進(jìn)行調(diào)整和修正所做的控制。*目標(biāo)與計劃體系*職責(zé)與權(quán)限*工作與工藝流程*培訓(xùn)*人員變更評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合

目標(biāo)制訂期望建立前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標(biāo)執(zhí)行行為過程引導(dǎo)績效考核績效改進(jìn)績效模塊研究1、對靜態(tài)職責(zé)的控制適用條件：*日常例行性事務(wù)*非關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域*需要強化責(zé)任的事務(wù)*組織嚴(yán)令禁止的1、對靜態(tài)職責(zé)的控制（續(xù)）控制手段：1）業(yè)務(wù)流程控制進(jìn)入2）內(nèi)部投訴控制進(jìn)入3）不良事故控制進(jìn)入1）業(yè)務(wù)流程控制返回責(zé)任測評：完成接受病人的程序，包括：明確情況、測評病人需求、

填寫護(hù)理病理規(guī)劃：1、

創(chuàng)建病人護(hù)理指南

、2、

將病人及其家屬納入病人護(hù)理規(guī)劃中、3、

創(chuàng)建規(guī)劃，履行職責(zé)

介入行為：1、

實施所有獨立的狐貍功能，在醫(yī)生的指導(dǎo)下實施非獨立的護(hù)理功能，并將所有的護(hù)理測評、計劃和介入行為文件化2、

就病人的情況，同其他工作人員和病人的家庭成員進(jìn)行溝通績

效

標(biāo)

準(zhǔn)

在病人進(jìn)入護(hù)理部1小時之內(nèi)，向病人或家屬介紹自己，并明確初級護(hù)士的職責(zé)使病人或家屬適應(yīng)環(huán)境。在病人進(jìn)入護(hù)理部時，以其緊急需要為基礎(chǔ)所作出的臨時測評和護(hù)理判斷，并在護(hù)士的護(hù)理記錄上反映最初的記錄在接收病人的24小時內(nèi)進(jìn)行測評。測評是以記錄、咨詢和檢測資料中所包含的客觀和主觀資料為基礎(chǔ)的身體檢查，包括：呼吸和內(nèi)臟探條、脈搏、知覺水平、皮膚的狀況和顏色、身體異常情況在病人進(jìn)入護(hù)理部24小時內(nèi)填寫護(hù)理病理，作出病人護(hù)理指南

確保24小時病人護(hù)理指南是病人進(jìn)入護(hù)理部24內(nèi)完成的。這份指南將確定病人和家屬的問題，并系統(tǒng)描述用來緩和或消除每個護(hù)理問題的護(hù)理計劃在最初和整個住院期間，將病人及其家屬都納入病人護(hù)理規(guī)劃中，并且在病人護(hù)理指南和來自病人及其家屬的口頭反饋中用資料反映這一行動在入院開始，描述由病人和家屬確認(rèn)的長期和短期護(hù)理目標(biāo)

在保健中心的政策他程序體系范圍內(nèi)，并根據(jù)有關(guān)病人情況的相應(yīng)資料每天要和病人及其家屬就當(dāng)天的情況和目前的狀況進(jìn)行溝通。留出提問時間。和人事部門就其任務(wù)的口頭和書面安排的最后完成期限進(jìn)行溝通。通過系統(tǒng)化的、有關(guān)實際情況的特定報告，同接班護(hù)士就病人的資料進(jìn)行溝通，并作出相應(yīng)的最薪記錄資料是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)如何才能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)是否顯著有傾向顯著有傾向ABDE2）內(nèi)部投訴控制返回投訴人所在部門投訴時間被投訴人所在部門投訴主題解決時間結(jié)果表述投訴要求投訴事由投訴人主管意見被投訴人主管意見簽章：

投訴性質(zhì)重大投訴一般投訴重復(fù)投訴不立案簽章：投訴執(zhí)行描述投訴結(jié)果完成時間：受理部門評價：好只能如此不好簽章：投訴人評價滿意：可接受：不滿意：投訴人簽章：投訴人主管簽章：投訴主管簽章：3）不良事故控制會計核算與財務(wù)管理不良事故管理辦法

一.

目的：

為規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、完整，加強經(jīng)營管理和財務(wù)管理，提高經(jīng)濟效益，特制定本辦法。二.

定義：

會計核算與財務(wù)管理的不良事故，是指由于個人原因違反《會計法》和國家統(tǒng)一制定的《會計準(zhǔn)則》制度以及公司規(guī)定的會計行為而引起的后果。根據(jù)其影響面的大小分為A級（重大事故）；B級（一般事故）。三.

不良事故的監(jiān)督與預(yù)防：1．

公司員工對違反本法和國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定的會計事項、會計行為、有權(quán)拒絕辦理或者予以糾正。2．

無權(quán)處理的應(yīng)當(dāng)以書面的形式向單位負(fù)責(zé)人或向上一級領(lǐng)導(dǎo)人報告，請求查明原因做出處理的責(zé)任和義務(wù)。3．

各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時對公司內(nèi)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督、控制和防范，對已發(fā)生的事故應(yīng)及時提報并設(shè)法控制予以解決。4．

每位員工在提交工作報告中如實地反映問題，對造成事故的當(dāng)事人要提出相應(yīng)的處罰意見。5．

公司總經(jīng)理、各相關(guān)部門應(yīng)按照《公司法》、《會計法》及公司的有關(guān)規(guī)定、定期檢查各環(huán)節(jié)中存在的不良事故。四.

不良事故的查處程序及處罰規(guī)定：1．舉報或?qū)げ橹胁涣际鹿省扇耸虏块T紀(jì)錄并轉(zhuǎn)相關(guān)部門查實→查實后填表上報（包含處罰意見）→由部門主管審核認(rèn)定→轉(zhuǎn)人事部根據(jù)處罰規(guī)定進(jìn)行績效考評。２．季度內(nèi)Ａ級事故發(fā)生一次；Ｂ級事故發(fā)生三次以上，扣除當(dāng)事人當(dāng)季績效獎金；若及時查辦上報并采取了補救措施，則記錄在冊并在季度績效考評時適當(dāng)扣分；若沒有及時上報造成事態(tài)嚴(yán)重的，則當(dāng)季業(yè)務(wù)管理評分記為零分。案例：摩托羅拉的績效管理企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績效管理績效管理：是一個不斷進(jìn)行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達(dá)成一致。案例：摩托羅拉的績效管理績效管理五步驟：

一、績效計劃業(yè)務(wù)目標(biāo)(Business

Goals)；行為標(biāo)準(zhǔn)（Behavior

Standard）二、持續(xù)不斷的績效溝通溝通無極限

三、事實的收集、觀察和記錄四、績效評估會議

五、績效診斷和提高

第二部分：

一.績效管理基本流程績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建績效管理的過程控制績效考核與評價績效反饋與面談績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效管理基本流程圖

績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

績效管理過程控制

績效考核與評價

績效反饋與面談績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效管理流程績效指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)溝通工作結(jié)果工作行為績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效改進(jìn)計劃組織培訓(xùn)薪酬獎金分配職務(wù)調(diào)整員工職業(yè)發(fā)展開發(fā)人力資源規(guī)劃內(nèi)部員工關(guān)系二.績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建第一個環(huán)節(jié)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)【導(dǎo)入案例】工作職責(zé)與權(quán)限分歧帶來的問題黃海公司開業(yè)尚不足兩個月，公司在內(nèi)部人員工作職責(zé)、權(quán)限的劃分上接連出現(xiàn)了問題。先是在組裝車間，一個包裝工將大量液體灑在操作臺周圍的地板上。正在一旁的小組長見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責(zé)是包裝產(chǎn)品，這遠(yuǎn)比清掃重要，你應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作責(zé)任中沒有要求我打掃衛(wèi)生?！毙〗M長無奈，只得去找勤雜工，而勤雜工不在。據(jù)說勤雜工只有在正班工人下班后才開始清理廠房。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。第二天，小組長向車間主任請求處分包裝工，得到了同意。誰料人事部門不但不予支持，反而警告車間主任不要越權(quán)。車間主任感到不解，認(rèn)為人事部的規(guī)定不合理，并向生產(chǎn)部的李主管反映了這一情況，請求得到支持。小組長更是滿腹委屈，感到自己尚且不如員工地位高，成了員工的服務(wù)員。他反問道：“我的職責(zé)中也沒有要求我打掃衛(wèi)生吧？”

這樣一來，公司生產(chǎn)部門與人事部門之間以及生產(chǎn)部門內(nèi)部就出現(xiàn)了矛盾。李主管覺得自己的車間主任受了委屈，就與人事部張部長進(jìn)行協(xié)商。張部長讓人事秘書小李拿來職務(wù)說明書一起分析。包裝工的職務(wù)說明書規(guī)定：“包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責(zé)，負(fù)責(zé)保持工作平臺以及周圍設(shè)備處于可操作狀態(tài)。”勤雜工的職務(wù)說明書規(guī)定：“勤雜工負(fù)責(zé)打掃車間，整理物品，保持廠房內(nèi)外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時間為生產(chǎn)休息時刻?！毙〗M長的職務(wù)說明書規(guī)定：“他主要負(fù)責(zé)使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。”車間主任的職責(zé)更籠統(tǒng)：“他負(fù)責(zé)本車間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對員工加以激勵?！比耸虏块T的職責(zé)主要包括人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、考核、辭退、獎懲、工資福利等。因為員工獎懲權(quán)歸人事部門，因此人事部堅持認(rèn)為生產(chǎn)部門對員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門則認(rèn)為，對員工的獎懲應(yīng)由自己決定，否則難以領(lǐng)導(dǎo)員工開展工作，難以對員工進(jìn)行有效管理。班組長更是感到委屈，并聲稱要辭職。威達(dá)公司招聘維修工程師的尷尬威達(dá)公司是國內(nèi)IT業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司準(zhǔn)備招聘一批維修工程師。人事部門按照一般形式起草了招聘廣告并在報紙上公布：負(fù)責(zé)計算機芯片維修及筆記本電腦維修。具有計算機相關(guān)專業(yè)本科學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，英語四級以上。招聘廣告公布后，收到大批求職簡歷。人事部門按照招聘要求對求職者進(jìn)行了篩選，從中初選了6名候選人由業(yè)務(wù)部門面試。但是6名候選人或不能滿足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無法接受，最后無一人被公司錄用。出現(xiàn)這種情況的原因在哪呢？人事部門和業(yè)務(wù)部門經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，人事部門在公布招聘信息時并沒有對維修工程師的工作任務(wù)和任職資格進(jìn)行專門分析，報紙刊登的招聘廣告是按照一般方式寫的，如“本科學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，英語四級以上?！边@些條件對維修工程師并不是必需的，而維修工程師應(yīng)該具備的一些基本技能招聘廣告上又沒有說明。這就造成符合廣告條件及崗位要求的應(yīng)聘者提出了高薪要求，另一些應(yīng)聘者雖然符合招聘廣告的條件，卻不具備相關(guān)的崗位技能。不同的工作需要具備不同技能和知識的人來完成。威達(dá)公司招聘維修工程師的尷尬在于：人事部門在公布招聘信息時沒有對維修工程師的工作任務(wù)和任職資格條件進(jìn)行專門分析，廣告中“本科以上學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗，英語四級以上”等條件并不是維修工程師必需的，而維修工程師應(yīng)該具備的基本技能卻沒有在廣告中說明。二.績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建

1.績效計劃*契約*戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解*表現(xiàn)形式：

工作計劃績效指標(biāo)——主要表現(xiàn)形式和內(nèi)容*自下而上的目標(biāo)確定過程1.績效計劃設(shè)定績效計劃原則績效計劃內(nèi)容設(shè)定績效計劃步驟設(shè)定績效計劃原則工作標(biāo)準(zhǔn)的明確定義工作分析工作標(biāo)準(zhǔn)制定原則：戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性

崗位需求

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

崗位的需求員工工作水平、完成時間反映戰(zhàn)略相關(guān)性：保證當(dāng)年新研制出來的產(chǎn)品銷售額占當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的30%?？蓽y量性：盡可能

銷售收入提高25%較好狀態(tài)

不是所有目標(biāo)都必須可量化，但應(yīng)該包括這部分目標(biāo)模糊績效計劃內(nèi)容員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責(zé)達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎么樣的我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功，這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判標(biāo)準(zhǔn)是什么工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何經(jīng)理人員會為員工提供哪些支持和幫助員工工作的好壞對部門和公司有什么影響

……績效計劃內(nèi)容——雙向溝通管理人員向被管理者解釋說明：組織整體的目標(biāo)是什么為了完成這樣的整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對被管理者的期望是什么對被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，完成工作的期限應(yīng)該如何制定被管理者在開展工作的過程中有何權(quán)限與資源被管理者向管理者表達(dá)：自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識工作中可能會遇到的困難與問題需要組織給予的支持與幫助績效計劃設(shè)定步驟準(zhǔn)備階段——績效計劃溝通前提溝通階段準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃短期，真實業(yè)務(wù)單元工作計劃聯(lián)系緊密團隊計劃明確具體個人職責(zé)描述員工上一績效周期績效考核結(jié)果改進(jìn)提高以上不是全部內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)自身需要有增減——只要適合就是最好公司的整體經(jīng)營目標(biāo)是：將市場占有率擴展到60％；在產(chǎn)品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新；推行預(yù)算，降低管理成本。

人力資源部門的工作目標(biāo)設(shè)定為：建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、降低成本的行為；在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關(guān)注成本方面的核心勝任素質(zhì)；提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造力、預(yù)算管理和成本控制方面的培訓(xùn)。

績效計劃溝通階段

達(dá)成共識環(huán)境輕松愉悅喧鬧嘈雜咖啡廳餐廳KTV酒吧高爾夫球場辦公室原則平等身份以戰(zhàn)略目標(biāo)一致為前提過程回顧員工設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理者承諾援助與支持調(diào)整與修改形式

充分溝通{績效計劃案例}

惠通公司一年來地銷售業(yè)績不錯，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是就讓人力資源部門設(shè)計出一套績效評估地方案，依據(jù)績效評估地結(jié)果決定為那些員工加薪，加薪地幅度有多大?；萃ü镜目冃гu估結(jié)果分成以下幾檔：

A（5分）出色，工作績效始終超越本職常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得出來自客戶的高度評價。對應(yīng)的加薪比例為40％。

B(4-4.5分)優(yōu)良，工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。對應(yīng)的加薪比例位15％－20％。

C(3-3.5分)可接受，工作績效經(jīng)常維持活偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿。對應(yīng)的加薪比例為5％－10％。

D（2.5分）需改進(jìn),工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求,通常具有下列表現(xiàn):偶爾小的疏漏,有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。沒有加薪。

E(2分)不良，工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。根據(jù)情況決定降職或辭退。2.構(gòu)建績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)有效績效指標(biāo)體系的建立績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)——指標(biāo)體系的發(fā)展起源：美國

19世紀(jì)財務(wù)報表分析

20世紀(jì)初企業(yè)信用分析增加生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景

股市——投資評價

1928華爾綜合比率分析體系：七個指標(biāo)外部評價引入企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)整體績效測評模式杜邦公司——杜邦體系20世紀(jì)中期德魯克目標(biāo)管理加入動態(tài)性成長能力指標(biāo)——開始從長期考慮績效評價1951GE公司20世紀(jì)90年代英格爾斯

客戶滿意度指標(biāo)普華成本核算法（ABC）卡普蘭、諾頓平衡記分卡——主流思想績效管理發(fā)展三階段標(biāo)志特點驅(qū)動力財務(wù)導(dǎo)向“利潤最大化”強調(diào)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)驅(qū)動目標(biāo)導(dǎo)向杜魯克提出“目標(biāo)管理”強調(diào)任務(wù)完成結(jié)果驅(qū)動戰(zhàn)略導(dǎo)向卡普蘭和諾頓提出“綜合平衡計分卡”強調(diào)戰(zhàn)略使命，關(guān)注員工和社會責(zé)任使命驅(qū)動績效指標(biāo)分類*硬指標(biāo)：可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立數(shù)學(xué)模型，求得評價結(jié)果?？陀^可靠高效率高可行性缺乏靈活性如田徑比賽的單項和全能成績*軟指標(biāo)：主要通過人的主觀評價得到評價結(jié)果。不受數(shù)據(jù)限制依賴于主觀如體操和跳水打分“特質(zhì)、行為、結(jié)果”指標(biāo)“特質(zhì)”：選拔性評價“行為”：實現(xiàn)過程的評價-單一實現(xiàn)模式“結(jié)果”：實現(xiàn)程度的評價-多實現(xiàn)模式結(jié)果指標(biāo)、行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)：與公司、部門、個人目標(biāo)對應(yīng)。反映過去績效。行為指標(biāo)：與工作態(tài)度、協(xié)調(diào)合作能力等對應(yīng)。結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)

結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)高層中層基層有效績效指標(biāo)體系的建立設(shè)計原則選擇依據(jù)績效指標(biāo)間關(guān)系績效指標(biāo)體系框架提取績效指標(biāo)方法建立績效指標(biāo)體系步驟設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重的方法設(shè)計中應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)體系設(shè)計原則定量為主，定性為輔少而精可測性獨立性與差異性目標(biāo)一致性績效指標(biāo)選擇依據(jù)績效評價目的選擇績效指標(biāo)依據(jù)被評價員工工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱定義與工作內(nèi)容相符獲取信息便利程度來源穩(wěn)定可靠，方式簡單可行績效指標(biāo)間的關(guān)系系統(tǒng)性企業(yè)的系統(tǒng)性決定指標(biāo)間的系統(tǒng)性目標(biāo)一致性系統(tǒng)基本特征之一：目標(biāo)一致1）指標(biāo)間目標(biāo)一致2）評價過程的目標(biāo)一致績效指標(biāo)體系框架層次性：企業(yè)、部門、職位“目標(biāo)階梯”三個層面的績效目標(biāo)系統(tǒng)上下目標(biāo)的一致性公司目標(biāo)分部目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)目標(biāo)分解過程目標(biāo)實現(xiàn)過程目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)

〕將企業(yè)目標(biāo)層層落實企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)崗位質(zhì)檢崗位生產(chǎn)崗位研發(fā)崗位服務(wù)崗位市場拓展崗位銷售崗位工程崗位支持部門Ⅰ目標(biāo)

部門Ⅱ

目標(biāo)

部門Ⅲ

目標(biāo)員工A員工B員工C員工D總目標(biāo)一、總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo)

研究發(fā)展目標(biāo)投資目標(biāo)管理改進(jìn)目標(biāo)目標(biāo)分解量化全公司的目標(biāo)為階段性目標(biāo)；分?jǐn)偭炕院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；部門將量化以后的公司目標(biāo)分派到崗；個人崗位對量化目標(biāo)任務(wù)的落實檢查。單位目標(biāo)一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐；二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)；三、要有詳細(xì)的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達(dá)成的因素及對策；目標(biāo)認(rèn)同自上而下〈工作目標(biāo)〉已經(jīng)誕生上下級平等溝通雙方認(rèn)同〈工作目標(biāo)〉其中一方不認(rèn)同承諾<績效考核>和后果責(zé)任雙向提出完成目標(biāo)的資源，支援終止傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績效目標(biāo)傳統(tǒng)行業(yè)：明確的組織分工明確的崗位職責(zé)全部工作落實到個人明確的過程控制明確的KPI量化明確的考評系統(tǒng)明確的正向強化措施IT高科技行業(yè)機動的組織分工不固定的崗位職責(zé)全部工作由團隊完成不強調(diào)過程控制不容易量化KPI標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確的評估難以完全采用獎懲只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略

管理90%的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標(biāo)沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力”等資源的配套沒有統(tǒng)一工作的方向

擬定計劃時沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中沒有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實時監(jiān)控和報告沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤提取績效指標(biāo)的方法1）工作分析法直接成果：工作描述任職資格具備能力工作職責(zé)衡量指標(biāo)

能力相對重要性明確評價指標(biāo)2）個案研究法個體群體組織（1）典型任務(wù)研究（2）資料研究著重于典型事例的研究、研究范圍較小長期、連續(xù)調(diào)研典型個案普遍規(guī)律3）業(yè)務(wù)流程分析法4）專題訪談法5）經(jīng)驗總結(jié)法6）問卷調(diào)查法腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工，比如軟件設(shè)計人員、行政經(jīng)理、秘書等。實地訪談中常見的十二種錯誤訪談法是工作分析中大量運用的一種方法。它可以面對面地交換信息，能對被訪問者的工作態(tài)度與工作動機等有較深層次的了解，有著其他方法無法替代的作用。但是，在實地訪談過程中，我們應(yīng)當(dāng)注意避免犯以下最常見的十二種錯誤，它們將直接關(guān)系到我們所獲得的信息的可靠性和相關(guān)性。（1）只去調(diào)查訪問某一部分人，如重要的人物，而不調(diào)查另一部分人，如普通的職工；（2）自己先下定義，然后將自己的想法強加給被訪問者；（3）準(zhǔn)備時間和實地調(diào)查工作時間不足；（4）只考慮選擇適合自己的時間去訪問，而不考慮被訪問者的時間是否合適；（5）在調(diào)查過程中，不考慮被訪問者的感情和忌諱；（6）不考慮文化和傳統(tǒng)的價值，以居高臨下的方式訪談；（7）交流方式不當(dāng)，造成誤會；（8）只作群體訪談，而不作個別訪談；（9）只喜歡被當(dāng)作客人，受到殷勤招待，忽略了調(diào)查工作本身；（10）只選擇容易接近的被訪問者和容易到達(dá)的地方；（11）一個人主宰整個的訪談過程；（12）將外來者作為主角?？冃е笜?biāo)體系建立步驟企業(yè)規(guī)模行業(yè)特點績效評價目的指標(biāo)提取方法初步績效指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)各層次目標(biāo)影響程度粗略績效指標(biāo)權(quán)重溝通績效評價指標(biāo)體系修訂考評前考評后設(shè)定績效考評指標(biāo)權(quán)重方法1）主觀經(jīng)驗法依靠歷史數(shù)據(jù)、專家主觀判斷2）等級序列法將指標(biāo)按重要性排序，求出權(quán)重比率3）對偶加權(quán)法

ABCDA—011B1—00C01—0D011—4）倍數(shù)加權(quán)法營銷人員考評指標(biāo)提?。嚎荚u要素與銷售量的倍數(shù)關(guān)系考評要素與銷售量的倍數(shù)關(guān)系品的素養(yǎng)0.3推銷技巧0.6工作經(jīng)驗0.4銷售量1智力素質(zhì)0.2信用0.45）權(quán)值因子判斷表法評價小組、分值選取評價指標(biāo)ABCDE評分值A(chǔ)—431210B0—3418C11—237D302—49E2310—6權(quán)值統(tǒng)計結(jié)果表評價指標(biāo)考核人員評分總計平均評分權(quán)重調(diào)整后權(quán)重1234A101110940100.2484470.25B8667276.750.1677020.17C7998338.250.2049690.2D91097358.750.2173910.22E6677266.50.1614910.16合計4042413816140.2511績效指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)該注意的問題指標(biāo)原則：簡單、明確、清晰指標(biāo)有效性

成本收益原則量化指標(biāo)與定性指標(biāo)間的平衡

無絕對答案指標(biāo)間內(nèi)在相關(guān)與互補

適合最重要指標(biāo)及其結(jié)構(gòu)“本土化”國內(nèi)重績效結(jié)果{猴子取食的實驗}美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。這一實驗，在一定程度上說明了人才能力與崗位設(shè)計是否科學(xué)的關(guān)系。崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當(dāng)，循序漸進(jìn)，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的分類績效標(biāo)準(zhǔn)制定步驟設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意問題績效標(biāo)準(zhǔn)的分類完整績效指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)四要素：指標(biāo)名稱指標(biāo)操作性定義等級標(biāo)志等級定義對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)名稱應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)操作性定義績效周期內(nèi)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較上一期提高百分比等級標(biāo)志abcd等級定義>10%10%-5%5%-3%<3%指標(biāo)名稱協(xié)作性指標(biāo)操作性定義在與同事一起工作時表現(xiàn)出來的態(tài)度等級標(biāo)志SABCD等級定義合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素（1）描述性標(biāo)準(zhǔn)特質(zhì)、行為指標(biāo)后，整體性績效結(jié)果評價中（2）量化標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)點位置？中點等級間差距？相等項目評價等級定義目標(biāo)管理定義：建立工作目標(biāo)，制定合理的行為規(guī)范與行為標(biāo)準(zhǔn)1級：目標(biāo)設(shè)置模糊，不現(xiàn)實，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不明，沒有明確的時間要求2級：僅設(shè)置總體目標(biāo)，細(xì)化分解不足，制定標(biāo)準(zhǔn)不恰當(dāng)，時間要求不合理3級：多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置合理現(xiàn)實，但會出現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)忽略現(xiàn)實要求的情況4級：總是設(shè)置具有現(xiàn)實性的目標(biāo)，但有時目標(biāo)設(shè)置過難5級：設(shè)置目標(biāo)合理，有效，計劃性和時間性強評定項目評分評定項目評分1.對他的成績你如何看？52.假定他不是本公司的職員，如果他想在目前同樣的條件下到本公司就職，你是否錄用他：10

48

35

22

1

0得分得分績效標(biāo)準(zhǔn)其他分類方法基本標(biāo)準(zhǔn)：對某個評估對象而言期望達(dá)到的水平，用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本要求。卓越標(biāo)準(zhǔn)：對被評估對象未作要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平，用于識別角色榜樣。舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)打字員速度不低于100字/分鐘提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)計版式、字體等符合要求主動糾正原文中的錯別字無文字及標(biāo)點符號的錯誤

如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面公司層面考核者層面公司層面一部分由公司或是人力資源部門代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核、對所有員工都適用。以公司不同時期側(cè)重點而不同（合作能力、創(chuàng)新精神）【事例】某公司人力資源部設(shè)計的2010年度《績效考核表》如下：根據(jù)職級劃分：

m級（經(jīng)理級）績效考核表

s極（文員級）績效考核表

w級（工人）績效考核表

r級（研發(fā)人員）績效考核表另外還專門制定了銷售人員績效考核表。

考核者層面職業(yè)經(jīng)理為下屬制定績效標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)下述特點而具體制定

協(xié)作性方面、責(zé)任感產(chǎn)生定義的分歧解決分歧要點——績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要點要點一需求分析“補短板”要點二事先溝通告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣

【事例1】

史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標(biāo)準(zhǔn)，要求溝通必須是：①一定是事先的。不是事中，更不是事后。②確認(rèn)理解。一定要確認(rèn)下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認(rèn)理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。③作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標(biāo)準(zhǔn)，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認(rèn)可的方面作出具體描述就可以了。

【事例2】

對“協(xié)調(diào)能力”的描述。本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指：①事先讓合作伙伴了解、理解工作目標(biāo)和計劃；②計劃的變化及時通知合作伙伴；③執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。要點三：共同確認(rèn)要取得和下屬共同的確認(rèn)。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。績效標(biāo)準(zhǔn)，真正起到了一個激勵、引導(dǎo)的作用設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題考核標(biāo)準(zhǔn)的壓力要適度考核標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性制定績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合SMART原則績效管理結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理基本知識績效管理過程績效目標(biāo)目錄過程結(jié)果績效績效是指員工在履行崗位職責(zé)或角色要求的過程中所表現(xiàn)出來的關(guān)鍵行為和達(dá)成的有效的階段性結(jié)果。顧問那你的意思是說不但結(jié)果好，過程行為也要好，績效才算好，是嗎？員工對，你說得很正確！什么是績效績效管理基本知識績效管理：就是管理者和員工雙方就績效目標(biāo)及如何達(dá)到績效目標(biāo)達(dá)成共識，并增強員工成功地達(dá)到績效目標(biāo)的管理方法，包括績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果反饋四個環(huán)節(jié)。績效管理應(yīng)該是主管日常管理工作的一部分。顧問績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提升。有效的績效管理需要主管與員工持續(xù)的雙向溝通。沒有雙向溝通，就不是績效管理！什么是績效管理績效管理基本知識績效管理的理念績效管理基本知識績效管理不是簡單地進(jìn)行績效考核，它是管理者和員工雙方共同確定階段性績效目標(biāo)，并通過輔導(dǎo)、反饋等雙向溝通以確保員工有效達(dá)成績效目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿粌H關(guān)注工作結(jié)果，同時也關(guān)注達(dá)成結(jié)果的工作過程。績效管理必須自然地融入部門日常管理工作中才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化是績效管理融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升工作能力與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。員工的工作包括本部門工作和跨部門團隊的工作。績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價。強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。通過績效考核引導(dǎo)員工適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)變革。明確員工的工作目標(biāo)，加強主管與員工的溝通，不斷提升員工工作能力和績效，促進(jìn)員工和團隊的共同發(fā)展。

為員工的薪酬、晉升、崗位調(diào)配、任職資格、勞動合同等方面提供依據(jù)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾砘局R對公司對員工績效管理的作用加強工作的計劃性，明確工作職責(zé)和“做好工作”的具體含義，從而降低目標(biāo)的模糊性。改善與主管的溝通，讓主管更清楚詳盡地了解到自己的工作成果及達(dá)成結(jié)果的過程。通過績效評價，找出優(yōu)點與不足，發(fā)揚優(yōu)勢、改進(jìn)不足，提升績效。通過戰(zhàn)略層層分解，確保公司戰(zhàn)略聚焦與落實。構(gòu)建和強化企業(yè)文化，提升企業(yè)管理水平。激勵員工，通過提高個人績效和人均效率，提升組織整體績效?？冃Ч芾砘局R責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾?？?、評結(jié)合原則：績效考核結(jié)果不僅包括考核等級，還應(yīng)包括工作評價?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。過程規(guī)范原則：嚴(yán)格遵照員工績效管理流程，強調(diào)績效管理相關(guān)的過程文檔、數(shù)據(jù)的完整和及時歸檔?？冃Ч芾淼脑瓌t績效管理基本知識績效目標(biāo)績效管理（雙向溝通）…………………………績效輔導(dǎo)績效考核結(jié)果反饋績效管理包括四個環(huán)節(jié)：

績效目標(biāo)—方向牽引；是主管和你基于實際情況共同制定的需要你完成的目標(biāo)，是你開展工作的依據(jù)?？冃лo導(dǎo)—重點環(huán)節(jié)；在達(dá)成目標(biāo)過程中，主管和你就執(zhí)行中存在的問題及解決措施進(jìn)行的雙向溝通，這是獲取主管支持的過程?？冃Э己恕偨Y(jié)環(huán)節(jié)；對階段工作的充分回顧和總結(jié)，并得到相應(yīng)的評價。結(jié)果反饋—承上啟下環(huán)節(jié)；與主管的正式溝通，回顧過去，展望未來，真誠是關(guān)鍵?？冃Ч芾硌h(huán)績效管理基本知識結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識目錄績效目標(biāo)績效管理的流程績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效輔導(dǎo)績效管理過程績效管理基本知識績效目標(biāo)目錄團隊合作（Teamwork）執(zhí)行措施（Execute）結(jié)果目標(biāo)（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是績效管理的重要工具，是績效管理的載體，是員工績效目標(biāo)的表現(xiàn)形式，PBC的使用貫穿整個績效管理過程。PBC包括如下三個部分：做什么，做到什么程度:員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)。如何做:為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。配合誰、需要誰的支持:為保證團隊整體績效的達(dá)成，更加高效地推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾?？冃繕?biāo)的形式績效管理過程顧問員工目標(biāo)制定時，你需要和主管進(jìn)行充分的溝通。當(dāng)主管沒有和你溝通績效目標(biāo)時，你一定要主動、積極和主管進(jìn)行溝通哦！目標(biāo)這么重要?。∧俏业哪繕?biāo)到底是怎么定的呢？牽引作用：績效目標(biāo)可以指導(dǎo)你開展工作。保持一致性：確保你的目標(biāo)與組織的目標(biāo)一致。績效管理的依據(jù)：績效目標(biāo)是績效輔導(dǎo)、績效評價和溝通反饋的主要依據(jù)。進(jìn)行自我管理：明確的績效目標(biāo)幫助你在工作中進(jìn)行自我管理，有效開展工作?？冃繕?biāo)的重要性制定PBC的好處績效管理過程PBC的來源部門總目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任流程目標(biāo)你所在部門的工作目標(biāo)、工作重點，體現(xiàn)你對部門績效的貢獻(xiàn)。你的工作所在流程目標(biāo)，體現(xiàn)你對流程終點的貢獻(xiàn)和支持。你所在的崗位職責(zé)要求，體現(xiàn)你對崗位的貢獻(xiàn)?？绮块T團隊目標(biāo)體現(xiàn)出你對跨部門團隊目標(biāo)的貢獻(xiàn)。個人績效目標(biāo)（PBC）如果你是跨部門團隊成員，還會包括跨部門團隊的目標(biāo)?？绮块T團隊成員目標(biāo)要增加跨部門團隊的目標(biāo)；除了與功能部門溝通外，還需要與跨部門團隊主管溝通確認(rèn)。顧問績效管理過程部門的總目標(biāo)和優(yōu)先工作重點你的目標(biāo)和優(yōu)先工作重點達(dá)成你的目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要的監(jiān)控點提供你需要的資源和幫助自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點是什么如何達(dá)成自己的工作目標(biāo)、優(yōu)先工作重點需要主管給予的支持與幫助對主要的監(jiān)控點輸出要求的確認(rèn)

主管員工：主管和員工的共同參與！顧問員工那我的具體目標(biāo)是如何確定的呢？一方面主管會跟你溝通他對你工作的要求，另一方面你也要和主管溝通你的想法。PBC的制定

員工主管：績效管理過程顧問一份好的PBC必須要符合SMART原則，在制定績效目標(biāo)的過程中一定要注意這一點。

Specific

具體的（有明確的任務(wù)和輸出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)）

Attainable

可達(dá)到的（通過個人努力，目標(biāo)是可以達(dá)成的）

Relevant

相關(guān)的（與工作內(nèi)容是相關(guān)的）

Time-based

基于時間的（有明確的時間要求）PBC的SMART原則績效管理過程NOTSMARTSMART

完成預(yù)定的市場目標(biāo)。持續(xù)加強團隊建設(shè)。

截止12月31日完成利潤目標(biāo)值180萬，凈，挑戰(zhàn)值200萬。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晉升兩位高級客戶經(jīng)理；3）2月15前組織《銷售心態(tài)管理》，《銷售技巧》培訓(xùn)，并且學(xué)員演練評估成績不低于85分。SMART樣例績效管理過程結(jié)果反饋績效考核績效目標(biāo)績效管理過程績效管理基本知識績效輔導(dǎo)目錄首先，你對自己的績效從以下四個方面進(jìn)行分析，查找問題的原因。然后再和主管溝通，尋找解決的方法。我遇到問題困難時，如何進(jìn)行自我分析，然后再有的放矢的和主管進(jìn)行溝通呢？首先自我分析，然后有目的地溝通、解決！員工顧問績效輔導(dǎo)：自我績效診斷績效管理過程主動溝通

目標(biāo)還不太清晰時，特別是當(dāng)你把握不準(zhǔn)某項目標(biāo)的要求時，你要找主管確認(rèn)