管理學考研第一版哈工大P課件

管理學基礎哈爾濱工業(yè)大學管理學院參考書程延江《管理學教程》哈爾濱工業(yè)大學出版社斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen·P·Robbins）《管理學》中國人民大學出版社哈羅德?孔茨(HaroldKoontz),西里爾?奧唐納(CyrillO’Donnell)《管理學》貴州人民出版社理查德·L·達夫特(Richard·L·Daft)《管理學》機械出版社周三多《管理學》復旦大學出版社周健臨《管理學教程》上海財經(jīng)大學出版社教學內容第一部分導論

管理與管理者、管理的演進第二部分定義管理者的領域

環(huán)境與文化、國際化、社會責任與管理道德、決策第三部分管理的各項職能計劃、組織、領導、控制教學方法課堂講授復習思考題課上課下交流案例分析與討論錄像片考試第一章管理與管理者本章要點：

誰是管理者？什么是管理？管理者做什么？為什么要學習管理？如何學習？一、管理的載體

------組織（organization）組織的定義：是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排組織的特征組織的層次組織的特征每個組織都是由2人以上所組成的。有一個明確的目的（用一個或一組目標表示）.每個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性結構，用以規(guī)范和限制成員的行為。因此，組織還可定義為：一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。組織的層次TopManagersMiddleManagersfirst-linemanagersoperatives二、什么是管理(management)管理的定義管理的職能管理的定義管理是在特定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標，對組織所擁有的資源，進行有效的計劃、組織、領導和控制的過程。管理的追求---有效性：效率、效果效率(efficiency)：涉及的是活動的方式.即“正確地做事”.效果(effectiveness):涉及的是活動的結果,即“做正確的事”.管理的職能(managementfunctions)管理的職能可分為：計劃(planning)、組織(organizing)、領導(leading)、控制(controlling)。計劃確定目標，制定戰(zhàn)略組織決定需要做什么，怎么做，由誰做控制對活動進行監(jiān)控，確保計劃完成領導指導和激勵參與者，解決沖突導致實現(xiàn)組織的目的三、管理者(managers)管理者的角色管理者的技能管理者的分類管理者的角色(ManagerRoles)InformationalInterpersonalDecisionalMonitorDisseminatorSpokespersonFigureheadLeaderLiaisonEntrepreneurDisturbancehandlerResourceallocatorNegotiator管理者的技能(skills)圖各種層次管理者所需要的管理技能比例概念技能ConceptualSkills技術技能TechnicalSkills人際技能HumanSkills高層管理者中層管理者基層管理者管理者的分類（1）：按層次分高層管理者

中層管理者

基層管理者

·負責組織的全面管理·為組織運行制定目標、政策·處理組織與環(huán)境的相互關系

·協(xié)調上下級關系·落實高層管理人員所制定的方針、政策·監(jiān)督和協(xié)調下層管理人員的工作

·分派具體工作任務·直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動

管理者的分類（2）：按從事管理工作的領域分綜合管理者職能管理者管理者的分類（3）按管理工作的分類比例分成功的管理者：提升最快的有效的管理者：成績最佳的管理者從事的四種工作

傳統(tǒng)管理――決策、計劃和控制；溝通――交流例行信息和處理文書工作；人力資源管理――激勵、懲戒等工作；網(wǎng)絡聯(lián)系――社交活動、政治活動和與外界交往。

成功的管理者與有效的管理者圖三類管理者每種活動的時間分布

人力資源管理20％溝通29％網(wǎng)絡聯(lián)系19％傳統(tǒng)管理32％傳統(tǒng)管理13％網(wǎng)絡聯(lián)系48％溝通28％人力資源管理11％傳統(tǒng)管理19％網(wǎng)絡聯(lián)系11％溝通44％人力資源管理26％平均的管理者成功的管理者有效的管理者中國缺乏管理人才嗎？2003年外企經(jīng)理人員中外籍人士的比例韓國7%泰國10%新加坡19%中國35%四、為什么要學習管理學1．每個人在工作中，不是管理者就是被管理者。2．理論與間接經(jīng)驗的指導作用。如何學習管理普遍性和特殊性科學性和藝術性(ascience/anart)管理萬能論和管理象征論(Omnipotent/Symbolicviewofmanagement)管理理論與方法，沒有最好的，只有適應與不適應之分。第二章管理的演進

本章要點歷史背景多樣化的時期近年來的趨勢――趨向一體化當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐ManagementPerspectivesOverTime1950Systems1930Humanistic1890Classical1940ManagementScience1970ContingencyViews1980TotalQualityManagement1990TheLearningOrganization2000TheTechnology-DrivenWorkplace……一、歷史背景亞當?斯密(AdamSmith)：勞動分工(divisionoflabor)產(chǎn)業(yè)革命(IndustrialRevolution)二、管理理論的形成與發(fā)展

――多樣化時期

西方管理理論可劃分為幾個分支，按其出現(xiàn)的先后順序，分為：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論和質量管理理論。

（一）古典管理理論(classicaltheorists)

1.科學管理(scientificmanagement)理論研究重點：如何提高單個工人的生產(chǎn)率。代表人物：弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)、吉爾布雷斯夫婦(FrankandLillianGilbreth)、亨利·甘特(HenryL?Gantt)等。2.組織管理(AdministrativePrinciples)理論研究重點：管理職能和整個組織結構。代表人物：亨利?法約爾（HenriFayol）、馬克思?韋伯（MaxWeber）等。泰勒的科學管理理論主要內容主要觀點貢獻與缺點主要內容工作定額標準化科學地挑選和培訓工人

實行新的工資制度計劃職能與執(zhí)行職能相分離職能工長制例外原則勞資合作

泰勒的職能工長制單獨的工人速度領班修理領班檢查員紀律管理員工作流程順序管理員班組領班時間和成本管理員指示卡片管理員執(zhí)行計劃泰勒的職能工長主要觀點1、科學管理的實質是勞資雙方的思想革命～雙方應把注意力從盈余的分配轉到盈余的增加上。稱作“泰勒的經(jīng)濟大餅原理”。2、科學管理的根本目的謀求是勞動生產(chǎn)效率的提高；3、科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)效率；4、手段：科學管理方式。貢獻與缺點Contributions:主張把一切管理問題都應當并且可能用科學的方法加以研究和解決，實行各方面標準化，由經(jīng)驗上升為理論。因而開創(chuàng)了科學管理新階段。Criticisms:只重視物質的、技術的條件對人的作用，忽視了社會的心理的因素對人行為的影響、忽視了人際關系。法約爾的管理理論企業(yè)的基本活動和管理的五種職能管理的十四條原則(principlesofmanagement)企業(yè)的基本活動和管理的五種職能經(jīng)營技術活動安全活動商業(yè)活動財務活動管理活動計劃組織指揮commanding協(xié)調coordinating控制AdministrativePrinciples&

HenriFayol’s14PointsDivisionofworkAuthorityDisciplineUnityofcommandUnityofdirectionSubordinationofindividualinterestforcommongoodRemunerationCentralizationScalarchainOrderEquityStabilityandtenureofstaffInitiativeEspritdecorps部門經(jīng)理B總監(jiān)C部門負責人D監(jiān)工E工長F個人G

L部門經(jīng)理

M總監(jiān)N部門負責人O監(jiān)工P工長

Q個人圖法約爾跳板總經(jīng)理(二)行為管理理論

早期的行為管理學家梅奧與霍桑試驗人際關系理論的原理后期行為科學的理論對行為管理理論的評價早期的行為管理學家1．雨果·芒斯特伯格(HugoMnsterberg)，發(fā)現(xiàn)對經(jīng)理人員來說，運用心理學去挑選和激勵雇員是非常重要的。2．瑪麗?帕克·福萊特(MaryParkerFollett)，認為個人的潛能只有通過群體的結合才能釋放出來，否則永遠只是一種潛能。因此，管理者應當更多地依靠其知識和專長去領導下屬，而不是依靠其職務的正式權力。3．切斯特?歐文?巴納德(ChesterIrvingBarnard)，認為：組織成功主要取決于獲得員工的合作；權威(authority)來自下面而不是上面，是來自下級接受它的意愿，沒有本身就代表著權威的人，有的只是他的權威被承認的人。喬治?埃爾頓?梅奧(GeorgeEltonMayo)與霍桑試驗(Hawthornestudies)第一階段：照明試驗（1924－1927）第二階段：繼電器裝配室試驗（1927.8－1928.4）

第三階段：大規(guī)模訪問和調查（1928－1931）

第四階段：電話線圈裝配工試驗（1931－1932）

霍桑試驗的結論1、如果員工認為管理者關心他們的福利，上司給了他們特別的關注。他們就會更勤奮地工作。這種現(xiàn)象后來被稱為“霍桑效應”2、非正式小級、員工所在的社會環(huán)境，對生產(chǎn)力有積極影響。3、小組內部壓力對生產(chǎn)力的影響往往大于管理者的命令。

人際關系(HumanRelations)理論的原理

1、社會人的假設。2、生產(chǎn)效率提高的首要因素是士氣3、非正式組織的存在。后期行為科學(Behavioralscience)理論1949年第一次出現(xiàn)行為科學的提法主要集中于四個領域：有關人的需求、動機和激勵問題，代表理論有馬斯洛(AbrahamMaslow)的需求層次論等。同管理有關的人性問題，代表理論有麥格里戈(DouglasMcCregor)的X理論－Y理論等。企業(yè)的領導方式問題，代表理論有布萊克和穆頓的管理方格等。企業(yè)中的非正式組織及人際關系問題，代表理論有盧因的團體力學理論。對行為管理理論的評價

管理重點的轉變：對“事”和“物”的重視----對“人”的重視。管理的策略和方法的轉變：嚴格的控制和監(jiān)督-----激勵與誘導。管理的研究方法的轉變：涉及到心理學、社會學、人類學、政治學等許多學科領域。(三)數(shù)量管理理論運籌學系統(tǒng)分析決策科學化三、管理理論近年來的趨勢――趨向一體化

過程方法決策理論系統(tǒng)管理學派經(jīng)驗主義學派權變理論學派組織文化學派過程方法(processapproach)哈羅德?孔茨(HaroldKoontz)認為：存在管理理論的叢林。其觀點:1．每一種理論和方法都是對管理理論的貢獻；2．人力資源方法和數(shù)量方法是管理者采用的一種方法3．過程方法能夠包含和綜合當今的各種管理理論。過程方法――其是基于管理職能的，這些職能被看作是一個連續(xù)的循環(huán)過程（法約爾）。決策理論代表人物：西蒙（HerbertASimon

）主要貢獻：（1）突出決策工作在管理活動中的地位；（2）系統(tǒng)闡述決策原理，用“滿意標準”代替“最優(yōu)標準”；（3）強調決策者的作用等。觀點：決策貫穿管理全過程，管理就是決策。管理工作應著重于決策和對決策過程的分析。系統(tǒng)管理學派(Systemsapproach)

代表人物：巴納德（ChesterI.Barnard）。觀點：中心概念就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)就是一個有一定目標，由各個相互聯(lián)系、相互作用的部分所組成的復雜整體。其認為，從系統(tǒng)的角度考察和管理企業(yè)，有助于企業(yè)經(jīng)理簡化處理復雜的工作，提高效率。作為系統(tǒng)的組織

系統(tǒng)轉換過程勞動、管理、作業(yè)輸出產(chǎn)品和服務、財政、人力、信息輸入人力資源、資本、技術、信息反饋環(huán)境環(huán)境經(jīng)驗主義學派代表人物：德魯克（PeterF.Drucker

）。觀點：有關企業(yè)管理科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)成功或失敗的管理經(jīng)驗為研究對象，加以概況和理論化，以便向企業(yè)管理人員提供實際建議。其主張通過案例研究經(jīng)驗，可以在效仿的情況下進行有效的管理。權變理論(Contingencyapproach)核心――力圖研究組織的各個子系統(tǒng)和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和其所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結構類型。強調――管理中要根據(jù)組織所處的內外部環(huán)境隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。組織文化學派(1)組織文化理論于20世紀80年代逐步形成。代表人物和代表作有：大內（Ouchi）的《Z理論》（1981）；迪爾（Deal）和肯尼迪（Kennedy）合著的《公司文化》（1982）、彼得斯（Peters）和沃特曼（Waterman）的《成功之路》（1982）。特別強調組織文化在管理中的重要作用，提出了7S管理模式。

組織文化學派(2):7SStrategySystemsStyleStaffSharedvaluesStructureSkills四、管理理論的新發(fā)展當代管理學主要熱點簡介管理學應用的熱點簡介（一）當代管理學主要熱點簡介(1)組織理論組織本身的課題：組織的環(huán)境、組織結構與設計、組織的生命周期、組織的成長、組織內的權力政治活動、組織的創(chuàng)新和變革、科技管理等組織之間的關系（20世紀90年代以來）：如種群生態(tài)學、資源依賴理論、協(xié)作網(wǎng)絡理論等，以及當代新型組織：網(wǎng)絡組織、虛擬組織、組織再造等。當代管理學主要熱點簡介(2)人的研究：組織行為學和人力資源管理的興起。戰(zhàn)略管理：包括環(huán)境分析、企業(yè)分析、戰(zhàn)略制定和實施，以及多元化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、核心競爭力等。小型企業(yè)的管理：即研究企業(yè)如何創(chuàng)業(yè)，如何制定商業(yè)計劃等。比較管理和跨文化管理：如何把某個國家的管理模式應用于另一個國家、如何處理和管理這些文化沖突等，都是研究熱點。組織經(jīng)濟學：包括制度經(jīng)濟學、委托代理理論、交易成本理論等，實質是從經(jīng)濟學角度來研究組織。（二）管理學應用的熱點簡介組織再造工程(BPR)學習型組織(Learningorganizations)無疆界的世界（Borderlessworld）供應鏈管理（SCM）全面質量管理(TQM)客戶關系管理(CRM)組織再造工程組織再造是20世紀90年代席卷整個美國企業(yè)界的一個管理概念，指對企業(yè)業(yè)務流程進行徹底重新設計的跨職能的管理創(chuàng)新過程。即企業(yè)根據(jù)組織的關鍵性目標和核心競爭能力來重新設計組織流程。這種再造會使組織結構、組織文化、信息系統(tǒng)等方面產(chǎn)生根本性的變化。學習型組織彼得·圣吉在20世紀90年代提出。企業(yè)是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過不斷學習來提高生存和發(fā)展的能力。管理者的責任是創(chuàng)造組織的學習能力。學習型組織的技能就是所謂五項修煉：共同目標、自我超越、團隊學習、改善心智模式和系統(tǒng)思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。無疆界的世界由美籍日本管理學家大前研一在1990年提出?？鐕驹谌驊?zhàn)略方面，不應囿于疆界，總部不一定要設立于自己的國家，而生產(chǎn)、營銷、科研等也可以戰(zhàn)略性地分布于全球各地，管理人員應以全世界作為經(jīng)營的范圍，而非某一個特定的國家或地區(qū)。供應鏈管理供應鏈管理的實質是建立一套內部聯(lián)網(wǎng)物流和供應鏈管理系統(tǒng)，使企業(yè)在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡。在供應鏈管理中企業(yè)與顧客積極溝通，并把信息及時反饋給供應商，與供應商一起設計、生產(chǎn)消費者需要的商品。全面質量管理全面質量管理(TotalqualitymanagementTQM)，是20世紀50年代以來發(fā)生的質量革命。1950年，一位叫W·愛德化茲·戴明(W.EdwardsDeming)的美國人在日本向許多日本企業(yè)教授如何改進生產(chǎn)率。其核心是采用統(tǒng)計方法分析生產(chǎn)過程的變異性。他認為，管理得好的組織，應當用統(tǒng)計控制減少變異性，從而產(chǎn)生均勻的和可預見的產(chǎn)出質量。在此基礎上，人們逐漸擴展為TQM?？蛻絷P系管理客戶關系管理，CRM(CustomerRelationshipManagement)，是為了選擇和管理最有價值的客戶關系的一種商業(yè)戰(zhàn)略。其核心是建立以客戶為中心的商業(yè)體系文化以有效地支持市場、銷售和服務過程，應用CRM戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)確保更有效的進行客戶關系管理，CRM既是一種新型的管理思想，也是一套企業(yè)管理軟件和技術。第三章組織環(huán)境與文化本章要目:組織環(huán)境的類別組織環(huán)境對管理實踐的影響組織文化的形成與分類組織環(huán)境對管理職能的影響

一、組織環(huán)境組織環(huán)境(organizationalenvironment):對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。環(huán)境的不確定性(environmentaluncertainty)：變化程度和復雜程度ExternalEnvironmentandUncertaintyAdapttoandInfluenceEnvironmentHighUncertaintyLowUncertaintyHighLowLowHighNumberofFactorsinOrganizationEnvironmentRateofChangeinFactorsinEnvironmentDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.（一）組織環(huán)境的分類一般環(huán)境Generalenvironment具體環(huán)境Taskenvironment一般環(huán)境經(jīng)濟因素Economic政治和法律因素Legal/Political社會背景Sociocultural技術因素Technological自然環(huán)境natural具體環(huán)境供應商Suppliers

――包括原材料、資金、勞動力的供給。如?？缮凸究蛻鬋ustomers

――對于組織，客戶代表著潛在的不確定性。如顧客對一個餐廳經(jīng)理和醫(yī)院主管而言，其前者更具有不確定性。競爭者Competitors

――如鐵路與其它運輸?shù)母偁?、電視網(wǎng)和有線電視的競爭等。政府(government)――美國政府對微軟公司的干預等。壓力集團――如綠色和平組織對其它組織的影響等。

公眾壓力集團政府競爭者供應商客戶組織經(jīng)濟技術社會政治（二）環(huán)境與組織的關系環(huán)境為組織的發(fā)展提供必要條件對組織活動起著制約的作用環(huán)境是動態(tài)的,既給企業(yè)造成威脅,也給企業(yè)帶來機會組織應積極地適應環(huán)境,并主動地選擇環(huán)境.《誰動了我的奶酪》

嗅嗅:他能夠及早地嗅出變化的氣息;匆匆:他能夠迅速開始行動;哼哼:他因為害怕變化而否認和拒絕變化,這會使事情變得更糟;唧唧:當他看到變化會使事情變得更好時,能夠及時地調整自己去適應變化!奶酪墻上的話

變化總是在發(fā)生----他們總是不斷地拿走你的奶酪.預見變化----隨時做好奶酪被拿走的準備.追蹤變化----經(jīng)常聞一聞你的奶酪,以便知道它們什么時候開始變質.盡快適應變化----越早放棄舊的奶酪,你就會越早享用到新的奶酪.改變----隨著奶酪的變化而變化.享受變化----嘗試冒險,去享受新奶酪的美味二、組織文化組織文化(organizationalculture)：是組織內部的一種共享價值體系,它在很大程度決定了雇員的行為.LevelsofCorporateCultureVisible1.Artifacts,suchasdress,officelayout,symbols,slogans,stories,heroes,ceremonies2.Expressedvalues,suchas“ThePenneyIdea,”“TheHPWay”3.Underlyingassumptionsanddeepbeliefs,suchas“peoplearelazyandcan’tbetrusted”InvisibleCulturethatcanbeseenatthesurfacelevelDeepervaluesandsharedunderstandingsheldbyorganizationmembersDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.組織文化的功能思想觀念共同化思維方式共同化行為規(guī)范共同化組織文化的特征成員的同一性團體的重要性對人的關注單位的一體化控制風險承受度報酬標準沖突的寬容度手段－結果的傾向性系統(tǒng)的開放性組織文化的來源創(chuàng)始人的傾向性和假設；第一批成員從自己的經(jīng)驗中領悟到的東西。

組織文化形成的具體方式利用組織的獎懲制度經(jīng)理人員的個人操守、品德和信念企業(yè)的禮儀典章企業(yè)面臨危機的應變方法組織文化的分類威廉.大內的分類迪爾和肯尼迪的分類丹尼遜和梅士拉的分類奎因等人的競爭價值結構威廉.大內的分類A型文化：美國模式J型文化：日本模式Z型文化：A＋J長期雇傭、信任及親密的人際關系職工屬于企業(yè)整體的信念（即團隊精神）人道化的工作條件職工心情舒暢愉快會使工作更有績效迪爾和肯尼迪的分類賭博文化硬漢文化過程文化盡心工作、盡心游戲文化高風險、反饋慢；仔細權衡、周密策劃、深思熟慮、有遠大志向高風險、反饋快；堅強、樂觀、進取心強低風險、反饋慢；注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到、穩(wěn)健保守服務周到石油航空廣告影視出版銀行保險公共事業(yè)房地產(chǎn)批發(fā)餐飲丹尼遜和梅士拉的分類奎因等的競爭價值的組織文化結構發(fā)展文化：

?有動力和新意

?領導創(chuàng)新意識強

?以創(chuàng)新和發(fā)展來維系理性文化：

?以生產(chǎn)任務為重

?著重成效和技術

?著重工作和實現(xiàn)目的

?著重競爭和成就感層次文化：

?非常正規(guī)和有結構

?著重聯(lián)絡和組織

?著重規(guī)則和政策

?穩(wěn)定和延續(xù)性強團體文化：

?參與性強

?有人情味

?以傳統(tǒng)和忠誠來維系

?著重人力資源轉變、彈性平穩(wěn)、控制外在環(huán)境內部組織強文化(strongcultures)與弱文化強文化～強烈擁有并廣泛共享基本價值觀的組織文化。強文化比弱文化對員工的影響更大。組織文化的強與弱，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。什么樣的企業(yè)文化是優(yōu)秀的?基于個性基于戰(zhàn)略基于最根本的商業(yè)準則基于人性

總結:公司不同，文化也不同。重要的在于你的員工相信不相信你企業(yè)文化的價值觀.

組織文化對管理職能的影響

計劃計劃中所包含風險的大小制定計劃的群體人選

管理者參與環(huán)境掃描的程度組織分權程度完成任務所需的人員安排部門間的橫向聯(lián)系程度領導管理者對雇員工作的關心程度領導的風格對不同意見的態(tài)度控制控制方法的選用（自行控制還是外部控制）評價雇員工作績效標準的選用對預算超支的反應

第四章管理的國際化本章精要：誰是所有者變化中的全球環(huán)境組織如何走向全球化在國際環(huán)境中的管理范例：

對于迪斯尼公司來說，這是一個小世界迪斯尼公司于1962年進入日本，1983年建立了東京迪斯尼樂園。從其開放的第一天起，它就引起了巨大的轟動。與東京迪斯尼形成鮮明對比的是，迪斯尼公司在歐洲最初遇到了困難。迪斯尼公司現(xiàn)在正把目光投向中國（1998年）。問題:沃特·迪斯尼公司能否把它的魔力轉移到世界上其他國家和文化中去？能、不能、也許。一、背景---經(jīng)濟全球化

誰是所有者?變化中的全球環(huán)境

誰是所有者?部分美國公司的收入情況

公司名稱

非美國收入在全部收入的百分比（%）

?？松梨谑凸究煽诳蓸饭綢BM公司康柏計算機公司摩托羅拉公司惠普公司75.968.16463.659.857.655.9中國的國際化實例TCL并購法國電視企業(yè)湯姆遜聯(lián)想并購IBMPC部國內閃盤巨頭朗科在美國獲得專利長虹國際化冒進的懲罰海信商標被搶注思科訴華為專利侵權中國WAPI國際標準受阻歐洲

變化中的全球環(huán)境

多國公司(multinationalcorporations,MNCs）跨國公司(transnationalcorporation,TNC)區(qū)域性貿易聯(lián)盟

二、組織國際化的過程

出口到國外雇傭國外代理或與國外制造商簽訂合同許可/特許合資區(qū)域外國子公司StrategiesforEntering

InternationalMarketsGreenfieldVentureAcquisitionJointVentureFranchisingLicensingExportingHighHighLowLowOwnershipofForeignOperationsCosttoEnterForeignOperations四個階段出口產(chǎn)品階段

直接銷售產(chǎn)品階段

合資合作開發(fā)市場階段

全球經(jīng)營階段

FourStagesofGlobalizationDomesticstage:marketpotentialislimitedtothehomecountry.productionandmarketingfacilitieslocatedathome.Internationalstage:exportsincrease.companyusuallyadoptsamulti-domesticapproach.Multinationalstage:marketingandproductionfacilitieslocatedinmanycountries.morethan1/3ofitssalesoutsidethehomecountry.Global(orstateless)stage:makingsalesandacquiringresourcesinwhatevercountryoffersthebestdeal.ownership,control,andtopmanagementtendtobedispersed.三、組織國際化的環(huán)境要素

法律政治環(huán)境

經(jīng)濟環(huán)境:貨幣匯率,稅收政策

文化環(huán)境:民族文化(nationalculture)

OrganizationSocioculturalSocialvalues,beliefsLanguageReligion(objects,taboos,holidays)KinshippatternsFormaleducation,literacyTimeorientationLegal-PoliticalPoliticalriskLaws,restrictionsGovernmenttakeoversTariffs,quotas,taxesTerrorism,politicalinstabilityEconomicEconomicdevelopmentResource&productmarketsPercapitaincomeInfrastructureExchangeratesEconomicconditionsKeyFactorsinthe

InternationalEnvironmentDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.國際化經(jīng)營需注意的幾個法律

·產(chǎn)品質量責任----國際產(chǎn)品質量法·反壟斷法和保護競爭法----公平競爭

對促銷的法律控制----反傾銷

知識產(chǎn)權法----保護生產(chǎn)制造商和銷售者

政府對外國直接投資的態(tài)度·其他經(jīng)濟環(huán)境

貨幣匯率

稅收政策

品牌拓展銷售渠道財務管理TheEconomicEnvironmentIncludessuchfactorsas:economicdevelopment.Infrastructure.resourceandproductmarkets.exchangerates.inflation,interestrates,andeconomicgrowth.SocioculturalEnvironmentIncludesshared:knowledge.beliefsvaluescommonmodesofbehaviorcommonwaysofthinkingAdditionalCulturalInfluencesforInternationalOrganizationsConsiderationLanguageReligionAttitudesSocialorganizationEducation中國的企業(yè)

下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。他正在接今天的第36個電話。一位營銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè)給他的薪酬不滿意。老總和他談完話，開始考慮："這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？"忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。財務經(jīng)理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎么應付？營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。財務總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。老板一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。

外國公司

CEO首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上，正在看通過網(wǎng)絡傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記錄。CFO財務總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。CFO企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。CTO技術總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機。公司的管理學院有一批30多人的學員正在學習“高級管理培訓課程”。公司11位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報告。中西方經(jīng)理行為模式的6大差異

1.上級領導安排工作時，中國經(jīng)理一般不會把有關工作的難點疑點事先向下屬交代。西方則相反。2.中國員工在接受任務時，更多的反應是“好，我馬上去辦”，表現(xiàn)更多是絕對的服從，否則，認為上司會懷疑自己的能力。西方的職業(yè)經(jīng)理人在接到任務時，則會表示：我能做什么，不能做什么。3.在碰到困難時，中國員工更多是自己絞盡腦汁想法辦自己解決。西方職員則更多注重跟別人探討，借助別人的力量，借助團隊的力量來解決。4.中國員工更愿意得到直接上司的賞識，西方員工則更多愿意得到周邊同事的贊賞。5.在上司對其完成某項工作不滿情況下，中國員工的反應：①對不起，下次一定做好；②找理由推脫責任。西方員工的反應：①講出對事情應當承擔的責任是什么，而不是推到下一級；②會用什么樣的方法來補救，而不是下次再做好；③說明主要是哪個環(huán)節(jié)沒有處理好，找問題的癥結。6.中國職員更喜歡上級領導在的時候發(fā)言，上司不在時，不喜歡跟自己的同僚講出心里真正的想法，怕別人把自己認為好的方案給拿走了。西方員工的心態(tài)更開放一些，愿與同事討論自己的方案中西管理文化沖突

企業(yè)經(jīng)營的目標不一樣

對外資的鼓勵程度不一樣

企業(yè)管理理念不一樣

企業(yè)管理制度和員工責任心的不一樣

管理風格不一樣

非正式溝通機制不一樣

衡量民族文化間差異的四個方面

個人主義（individualism）與集體主義(collectivism)

權力差距(powerdistance)

不確定性規(guī)避(uncertaintyavoidance)

生活的數(shù)量與質量

(quantity/qualityoflife)案例:海爾的國際化道路設計全球化

采購全球化

制造全球化

營銷全球化

資金運作全球化

中國國際化的四道關口

國際化的制勝法寶———提高質量國際化的必修課———當?shù)胤芍袊髽I(yè)要擺脫后發(fā)劣勢立足國內建立國際化戰(zhàn)略

第五章社會責任與管理道德

本章精要：什么是社會責任社會責任和經(jīng)濟績效管理道德社會責任與管理道德的深層次思考

一、社會責任(CorporateSocialResponsibility)社會責任的提出社會責任與經(jīng)營管理組織社會責任的發(fā)展1.社會責任的提出兩種相反的觀點贊成和反對社會責任的爭論從義務到響應兩種相反的觀點古典觀（classicalview）

觀點：當今的大多數(shù)管理者是職業(yè)經(jīng)理，這意味著他們并不擁有他們所經(jīng)營的企業(yè)，他們僅僅是員工，要向股東負責，從而他們的主要職責就是最大限度地滿足股東的利益――財務收益。

社會經(jīng)濟觀(socioeconomicview)觀點：公司不再是只對股東負責的獨立實體，它還要對建立和維持它們的更大的社會負責。管理者應該關心長期財務收益的最大化，必須承擔一些必要的社會義務及相應的成本，必須以不污染、不歧視、不發(fā)布帶有欺騙性廣告等方式來維護社會利益。

贊成和反對的爭論贊成論據(jù)：公眾期望、長期利潤、道德義務、公眾形象、更好的氛圍、減少政府調節(jié)、責任和權力的平衡、股東利益、資源占有等。反對論據(jù)：違反利潤最大化原則、淡化組織使命、成本、權力過大等。

從義務到響應社會責任(socialresponsibility)社會義務(socialobligation)社會響應(socialresponsiveness)公司社會責任的金字塔義務責任：做一個公司的好公民；向社區(qū)貢獻資源；提高生活質量道德責任：講道德；有義務做正確、公正、平整的事情；避免傷害法律責任：遵守法律；法律是對與錯的社會責任；根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲經(jīng)濟責任：獲利；所有事物的基礎TotalCorporate

SocialResponsibilitySOURCES:BasedonArchieB.Carroll,“AThree-DimensionalConceptualModelofCorporatePerformance,”AcademyofManagementReview4(1979),499;and“ThePyramidofCorporateSocialResponsibility:TowardtheMoralManagementofCorporateStakeholders,”BusinessHorizons34(July-August1991),42.2.社會責任與經(jīng)營管理社會責任和經(jīng)濟績效社會責任僅僅是利潤最大化行為嗎？社會責任和經(jīng)濟績效社會責任對企業(yè)利潤的沖擊（積極的或消極的）要許多年后才見效。

公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間存在著一種正相關關系。其結論是社會的參與為公司提供了大量利益，足以補償其支付的成本。這些利益可能包括：積極的社會形象、目的明確和講究奉獻的員工隊伍、政府的更少干預等。美國社會意識基金的回報率（％）

基金名稱回報率（％）卡爾費特社會投資74德賴費斯第三世紀59帕克斯世界77先鋒基金68先鋒260先鋒347全部證券基金69社會責任僅僅是利潤最大化行為嗎？

有人認為：社會責任行為或許不過是一種喬裝的利潤最大化行為。有人認為：企業(yè)追求社會目標是出于一種利他動機。起因相關營銷（cause-relatedmarketing）

結論：我們還不能說明企業(yè)的每一個社會行動的動機，但顯然至少有一些這樣的行為是出于利益動機的，這也是和古典論的利益最大化目標相一致的。

2005年中國大陸慈善家排行榜

海爾集團CEO

張瑞敏聯(lián)想集團總裁兼CEO楊元慶中遠集團總裁魏家福奧康集團總裁王振滔海信集團董事長周厚健娃哈哈集團總裁宗慶后亞信集團總裁兼CEO

張醒生康佳集團總裁侯松容廣東香江集團總裁翟美卿華旗資訊總裁馮軍3.組織社會責任的發(fā)展社會責任擴展的四個階段新的貿易壁壘

社會責任擴展的四個階段

社會責任大小階段1所有者與管理層階段2雇員階段3具體環(huán)境中的各種成分階段4更廣闊的社會新的貿易壁壘環(huán)保問題：綠色壁壘勞工問題：SA8000

二、管理道德(ManagerialEthics)三種不同的道德觀道德的發(fā)展階段道德行為的改善1.三種不同的道德觀

ConsiderationsinEthicalDecisionMaking道德的功利觀(utilitarianviewofethics)道德的權利觀(rightsviewofethics)

道德的公正觀(theoryofjusticeviewofethics)功利(UtilitarianApproach)Moralbehaviorproducesthegreatestgoodforthegreatestnumber.Computationscanbeverycomplex,simplifyingthemisconsideredappropriate.Criticsfeara“BigBrother”approachandaskifthecommongoodissqueezingthelifeoutoftheindividual.個人權利(IndividualismApproach)Actsaremoralwhentheypromotetheindividual'sbestlong-terminterests.Individualself-directionparamount.Individualismisbelievedtoleadtohonesty&integritysincethatworksbestinthelongrun.公正(JusticeApproach)MoralDecisionsmustbebasedonstandardsofequity,fairness,andimpartiality.Treatmentofindividualsshouldnotbebasedonarbitrarycharacteristics.Closetthinkingtocodifiedlaw.83家企業(yè)道德準則的變量分類

做可靠的組織公民不做任何損害組織的不合法或不恰當?shù)氖虑?/p>

為顧客著想

1.遵守安全、健康和保障規(guī)則2.表現(xiàn)出禮貌、尊敬、誠實和公平3.禁止生產(chǎn)非法藥品和酒精4.管理好個人財務5.出勤率高和準時6.聽從監(jiān)督人員的指揮7.不說粗話8.穿工作服9.禁止上班攜帶武器1.合法經(jīng)營2.禁止付給非法目的報酬3.禁止行賄4.避免有損職責的外界活動5.保守秘密6.遵守所有的反托拉斯和貿易規(guī)則7.遵守會計規(guī)則和管制措施8.不以公司財產(chǎn)謀取私利9.雇員對公司基金負有個人責任10.不宣傳虛假和誤導信息11.制定決策不考慮個人利益1.在產(chǎn)品廣告中傳遞真實的信息2.以你的最大能力履行分派的職責3.提供最優(yōu)質的產(chǎn)品和服務2.影響管理道德的因素道德發(fā)展階段個人特征自我強度控制中心結構變量組織文化問題強度道德的發(fā)展階段水平

階段描述

前慣例

受個人利益的影響，按怎樣對自己有利制定決策。1.嚴格遵守規(guī)則以避免物質懲罰

2.僅當符合其直接利益時方遵守規(guī)則慣例受他人期望的影響。

3.做自己周圍的人所期望的事情

4.通過履行自己所贊同的準則的義務來維護傳統(tǒng)秩序

原則

受自己認為“什么是正確的”的個人道德原則的影響。它們可以與社會的準則和法律一致，也可以不一致。

5.尊重他人的權力，支持不相同的價值觀和權力，不管其是否符合大多數(shù)人的意見。

6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。

LevelsofMoralDevelopmentSOURCES:BasedonL.Kahlberg,“MoralStagesandMoralization:TheCognitive-DevelopmentalApproach,inMoralDevelopmentandBehavior:Theory,Research,andSocialIssues,ed.T.Lickona(NewYork:Holt,Rinehart,andWinston,1976),31-53;andJillW.Graham,“Leadership,MoralDevelopmentandCitizenshipBehavior,”BusinessEthicsQuarterly5,no.1(January1995),43-54.3.道德行為的改善

挑選高道德素質的員工；建立道德準則和決策規(guī)則；在道德方面領導員工；設定工作目標；對員工進行道德教育對績效進行全面評價；進行獨立的社會審計；提供正式的保護機制。

社會責任和道德隨時間的變化趨勢

社會責任和道德問題社會責任和道德問題社會對企業(yè)的期望企業(yè)的實際行為1960年時間1990年第六章企業(yè)家與創(chuàng)新本章要點：創(chuàng)新過程促進創(chuàng)新的因素企業(yè)家和企業(yè)家精神創(chuàng)新的形式產(chǎn)品創(chuàng)新程序創(chuàng)新體制創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術創(chuàng)新創(chuàng)新過程

新思想的產(chǎn)生

針對問題找出解決方法或進一步推敲新的想法

最后采取行動

促進創(chuàng)新的因素

結構因素

文化因素

人力資源因素

創(chuàng)新應注意的問題創(chuàng)新的關鍵因素創(chuàng)新與模仿的關系什么是企業(yè)家對自己的能力充滿信心、不放過創(chuàng)新的機會、追求新奇而且要使創(chuàng)新資本化。(德魯克)企業(yè)家的特征對成就的高度欲望；對把握自己命運的強烈自信；對所冒風險適度的節(jié)制。此外，還有勤奮工作、樂觀、果斷以及精力充沛等。企業(yè)家的一般性認識

獨自擔當解決問題、設定目標和依靠自己的努力實現(xiàn)目標的責任；崇尚獨立，不喜歡被別人控制；不怕承擔風險，但決不盲目冒險，其更愿意冒那些他們認為能夠控制結局的風險。企業(yè)家與傳統(tǒng)的管理者的比較

因素傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機晉升及其它傳統(tǒng)的公司獎賞獨立性、創(chuàng)新機會、財務收益等。時間導向實現(xiàn)短期目標實現(xiàn)5年～10年的企業(yè)成長目標活動授權和監(jiān)督

直接參與

風險傾向

低適度對失敗和錯誤的看法

避免接受企業(yè)家的原動力

在崇尚創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的環(huán)境中父母的支持有很大的影響接受的教育及其方式

有自己的崇拜和試圖效仿的偶像先前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷150第七章決策本章精要：決策的定義決策的類型決策的理論決策的過程決策的方法151一、什么是決策決策的定義決策的程序決策的作用1521.決策的定義

目標兩個以上的方案是一個分析判斷的過程強調過程1532.決策的程序提出目標確定目標收集情報擬定方案評估方案選擇方案實施方案外部環(huán)境調研內部環(huán)境調研反饋追蹤修正修正修正修正154SixStepsintheManagerial

DecisionMakingProcessDevelopedbyCoolPictures&MultiMediaPresentationsCopyright?2004bySouth-Western,adivisionofThomsonLearning.Allrightsreserved.1553.決策的作用決定工作成敗是各項管理職能的根本保證156二、決策的原則和特點決策的原則系統(tǒng)性信息性可行性民主集中創(chuàng)新性決策的特點目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性157三、決策的類型1、根據(jù)決策的初始性不同分類2、根據(jù)決策的全局性不同分類3、根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類4、根據(jù)決策的確定性不同分類5、根據(jù)決策的敏感性不同分類1581.根據(jù)決策的初始性不同分類初始決策追蹤決策含義組織對擬從事的某種活動進行的初次選擇。在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的調整決策基礎對組織內外環(huán)境的某種認識回溯分析特點決策執(zhí)行前對環(huán)境無影響，從零開始初始決策后因環(huán)境變化而做出調整優(yōu)化方式單重優(yōu)化雙重優(yōu)化例子是否進入新市場的決策進入新市場后銷售渠道的改變、組織變革1592.根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策管理決策業(yè)務決策含義事關組織興衰成敗的帶全局性、長期性的大政方針的決策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合理選擇、使用人、財、物執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的具體決策特點影響時間長范圍廣，重點在組織與環(huán)境的關系，解決組織做什么；高層管理者影響時間較短范圍較小，重點在組織內部資源的有效利用，解決如何做；中層屬單純執(zhí)行性決策，重點是對日常作業(yè)進行有效的組織，解決具體怎樣做；基層160按領導階層的決策分布圖公司車間班組基層管理者中層管理者高層管理者戰(zhàn)略性決策業(yè)務型決策戰(zhàn)術型決策圖按領導階層的決策分布圖1613.根據(jù)決策的常規(guī)性不同分類程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammeddecisions)含義常規(guī)或例行性決策，在日常管理中以(基本)相同形式重復出現(xiàn)的決策非常規(guī)或例外決策，在管理中很少重復出現(xiàn)、無先例可循的決策問題類型常規(guī)、例行、重復、頻繁、因果關系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和確定的步驟需要創(chuàng)造性、具有模糊性1624.根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策風險型決策不確定型決策含義指掌握了各可行方案的全部條件，可準確預測各方案后果并從中選擇一最有利方案的決策指決策事件的某些條件是已知的，但還不能完全確定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗和相關資料估計各種結果出現(xiàn)的可能性(概率)指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗、直覺和估計做出決策1635.按決策的敏感性劃分

知識敏感型決策

時間敏感型決策

164不同層次的決策類型戰(zhàn)略決策、非程序性決策、不確定型決策高層管理者戰(zhàn)術決策、程序性決策、確定型決策中低層管理者165四、決策理論

規(guī)范型決策理論:認為決策是建立在理性（rational）基礎上的。決策者能夠做出“最優(yōu)”選擇。

166理性假設的局限

個人信息處理能力有限，使問題考慮不全面容易把解決問題和解決問題的方法混在一起感性偏見歪曲事情本身在選擇信息時容易注重易獲性，而非質量過早地偏向某一個方案前期投入影響決策前期解決方法總會影響后面決策組織是由不同的利益群體組成決策者在時間和資金方面的壓力很大大多數(shù)組織的文化中都存在強烈的保守偏見167有限理性模型

（boundedrationality）

手段和目標的矛盾。決策者追求理性，又不能追求最大理性，所以不能把全部方案列出來。決策者在決策中追求“滿意”標準，而非“最優(yōu)”標準。168五、決策模式和影響因素決策模式改善集體決策的方法影響決策的因素1691.決策模式集體決策

個人決策

170群體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對某個解決方案的接受性4、提高合法性缺點：1、消耗時間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力：在群體中要屈從社會壓力，從而導致所謂的群體思維(Groupthink)，它抑制不同觀點、少數(shù)派和標新立異以取得表面的一致。4、責任不清171群體決策的原理原理1：參與同一決策的人數(shù)越多，每位決策者分擔的責任越小。原理2：在決策者素質一定的條件下，個人決策比集體決策失誤的可能性大。原理3：決策人數(shù)越少，決策本身的成本越低。原理4：決策者人數(shù)越少，決策“推銷”成本越高。原理5：決策當事者越超脫，越能從新的角度觀察、提出決策中的問題。1722.改善集體決策的方法

頭腦風暴法（brainstorming）名義小組技術(nominalgrouptechnique)德爾菲技術(Delphitechnique)電子會議法(electronicmeeting)

173頭腦風暴法(Brainstorming)群體成員圍桌而坐群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題然后成員在一定時間內“自由”提出盡可能多的方案不允許任何批評并且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析。174名義小組法(Nominalgrouptechnique)在討論前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法經(jīng)過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體，依次闡明自己的想法并記錄下來。群體開始討論，搞清楚每個想法并作出評價。每個群體成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。175德爾菲法(Delphitechnique)確定問題。通過一系列仔細設計的問卷，要求成員提供可能的解決方案。每個成員匿名地、獨立地完成第一組問卷。第一組問卷的結果集中在一起編輯、眷寫和復制。每個成員收到一本問卷結果的復制件?？催^結果后，再次請成員提出他們的方案，第一輪的結果常常是激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點。重復3、4和5三步直到取得大體上一致的意見。優(yōu)點：成員不必在一起。缺點：耗時；成員間無法直接交流。176電子會議法(Electronicmeeting)群體成員圍坐在一張桌子旁，這張桌子上除了一系列的計算機終端外別無它物。將問題顯示給決策參與者，他們把自己的回答打在計算機屏幕上，個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內的屏幕上。優(yōu)點：匿名、誠實和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必擔心打斷別人的“講話”缺點：思想表述受到打字速度影響；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。1773.影響決策的因素

環(huán)境

文化：民族文化、組織文化

過去的決策

決策者的風險意識

時間限制

178六、決策的方法定性決策法定量決策法179（一）定性決策法淘汰法環(huán)比法歸類法1801.淘汰法規(guī)定最低的滿意程度（臨界水平）規(guī)定約束條件根據(jù)目標的主次篩選1812.環(huán)比法即將不同方案進行兩兩比較，方案優(yōu)者得分，相對劣者不得分，然后計算總積分來定方案的優(yōu)劣次序。當各方案優(yōu)勢不明顯，并且相互間優(yōu)劣關系又比較復雜時，可采用環(huán)比法。182環(huán)比法舉例比較者被比較者總分甲乙丙丁戊甲11013乙00112丙01102丁10001戊001121833.歸類法由下往上分組淘汰由上往下分類篩選184（二）定量決策法確定型決策方法風險型決策方法不確定型決策方法1851.確定型決策方法直觀判斷法量本利分析法差量分析法186（1）直觀判斷法從已有的定量分析資料中，直觀、方便地選擇有利方案的方法。通常只適用于很簡單的決策。例：應向哪家銀行貸款？銀行A銀行B銀行C銀行利率7.5%8%8.5%187（2）量本利分析法(盈虧平衡分析法)量、本、利的含義：量----產(chǎn)量X；本----成本Z；利----利潤P量、本、利之間的關系：成本=固定成本+變動成本Z=C+V·XV……單位變動成本收入=價格·產(chǎn)量I=S·XI…收入S…價格利潤=收入-成本P=I-Z=S·X-(C+V·X)=(S-V)·X-C188量本利分析示意圖產(chǎn)量X00固定成本I0變動成本收入成本總成本總收入盈虧平衡點盈利區(qū)虧損區(qū)E189盈虧平衡點公式盈虧平衡點：利潤=0即P=0有(S-V)·X0-C=0所以X0=C/(S-V)即盈虧平衡點產(chǎn)量=固定成本/(價格-單位變動成本)盈虧平衡點的收入I0=S·X0=S·C/(S-V)=C/(1-V/S)190盈虧平衡分析之例題某企業(yè)產(chǎn)品的銷售價格為10萬元/臺，單位變動成本為6萬元，固定成本為400萬元，求：(1)臨界產(chǎn)量為多少？(2)臨界產(chǎn)量的銷售額是多少？(3)若計劃完成200臺能否盈利？盈利額為多大？191（3）差量分析法通過比較收入差異形成差量收入通過比較成本差異形成差量成本差量收入-差量成本=差量利潤差量利潤>0，則前者方案更優(yōu)，否則后者方案更優(yōu)。192差量收入分析之例題某公司擬對A、B兩個投資項目進行決策，其預測資料如下表所示。問題：應選擇哪個投資項目更好？項目AB銷售量(臺)1000800單位售價(萬元/臺)2.22.5單位變動成本(萬元)0.80.6193例題解答A項目與B項目的差量收入：

10002.2-8002.5=200(萬元)A項目與B項目的差量成本：

10000.8-8000.6=320(萬元)A項目與B項目的差量利潤：

200-320=-120(萬元)<0所以，B方案更好。1942.風險型決策方法計算公式為:Е(x)i=∑pjuijЕ(x)i----第i個方案的數(shù)學期望值pj----第j列自然狀態(tài)發(fā)生的概率值uij----第i方案在第j種狀態(tài)下的收益值195風險型決策問題的分析方法最大可能法決策樹法敏感性分析決策樹法是重點。196(1)最大可能法含義：在各備選方案中選擇概率最大的自然狀態(tài)下的損益值最高(低)的方案為決策方案。例：某公司愿成為某外國公司的代理商，有三家外國公司的產(chǎn)品可供選擇，該公司應如何決策？三家外國公司產(chǎn)品的損益如下表所示。自然狀態(tài)概率不同公司的產(chǎn)品損益(萬元)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷售好0.5201816銷售一般0.218107銷售差0.3-15-10-8197(2)決策樹法含義：把各備選方案、自然狀態(tài)、損益值等通過一種樹形結構圖形象地表現(xiàn)出來，并進行決策的方法。決策樹的5要素：決策點、方案枝、狀態(tài)結點、概率枝和損益值198決策樹的5要素012決策點方案枝方案枝狀態(tài)結點概率枝損益值概率枝損益值199決策樹法的步驟第一步：繪制決策樹。從左到右層層展開。第二步：計算期望值。從右到左依次計算。第三步：剪枝決策。逐一比較各方案的期望值，將期望值小的方案剪掉，僅保留期望值最大的一個方案。200例題某企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，需對A、B、C三方案進行決策。三方案的有效利用期均按6年計，所需投資：A方案為2000萬元，B方案為1600萬元，C方案為1000萬元。據(jù)估計，該產(chǎn)品市場需求量最高的概率為0.5，需求量一般的概率為0.3，需求量低的概率為0.2。各方案每年的損益值如下表所示。問：應選擇哪個投資方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項目(萬元)1000400100B項目(萬元)80025080C項目(萬元)50015050201例題之解答-10BCA-2000-1000-16000.50.30.20.50.30.20.50.30.210004008002508050015050100202例題之解答-2A、B、C三個狀態(tài)結點所對應的期望值的計算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元C：

(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元203例題之解答-3方案A的期望值：3840-2000=1840萬元方案B的期望值：2946-1600=1346萬元方案C的期望值：1830-1000=830萬元因為方案A的期望值最大，所以方案A最合適。204例題之解答-318402946184083013460.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010038401830205(3)敏感性分析在風險型決策中，如果概率分布變化了，那么各方案的期望值也就會發(fā)生變化，此時最優(yōu)方案會變化嗎？答案是不一定。如果概率稍有變動，方案期望值變化很大，則很可能要改變決策，此時被稱為是敏感的；反之，則是不敏感的。對概率的敏感性不強，說明決策穩(wěn)定性強，決策風險也就比較?。环粗舾行詮?，則決策穩(wěn)定性差，風險也大。敏感性分析的目的就在于分析決策穩(wěn)定性強還是弱。206敏感性分析之例題某企業(yè)擬開發(fā)一種時尚新產(chǎn)品。若開發(fā)成功，則能獲利600萬元；若失敗，則將損失300萬元的開發(fā)投資。該企業(yè)應如何決策？分析：顯然，企業(yè)決策的關鍵在于他對開發(fā)成功可能性大小即概率的預測，即有多大的勝算。那么，成功概率至少要達到多少企業(yè)才可能選擇開發(fā)呢？207例題之解答設開發(fā)成功的概率為P，那么不成功的概率則為(1-P)，相應的期望值E為：E=600P+(-300)(1-P)=900P-300要開發(fā)至少得E>0，即900P-300>0，得到：P>0.33這里P=0.33被稱為轉折概率，因為成功概率超過它就可開發(fā)，反之不應開發(fā)。2083.不確定型決策方法小中取大值法大中取大法折衷法最小后悔值法機會均等法209(1)小中取大法屬于保守型決策者常用的一種方法。又稱悲觀決策法。是壞中求好，即先從每個方案中選擇一個最小的損益(最壞的結果)，然后從中選擇一個相對最大者(壞中求好)，其所對應的方案就是較好方案。210小中取大法之例題某企業(yè)擬對A、B、C、D四種投資計劃作出決策。根據(jù)預測將會有三種自然狀態(tài)，損益值如下（單位：萬元）：銷路好銷路一般銷路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80D1500700-50211例題解答銷路好銷路一般銷路差A2000800-100B1000500-60C2500600-80