計劃與目標(biāo)制定培訓(xùn)教材課件

方案與目標(biāo)制定大綱第一單元管理者的角色認(rèn)知與職責(zé)第二單元目標(biāo)管理第三單元方案制定與控制2第一單元

管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變有效運用組織內(nèi)的各項資源，以達(dá)成組織的目標(biāo)。目標(biāo)：資源：有效：行動方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時、地、物，有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。1、管理的意義2、對管理的理解部屬結(jié)果主管指令建立制度界定范圍3、管理者的角色認(rèn)知上司管理者部屬其他制造培訓(xùn)安全計劃品質(zhì)其他主管公司外人員同事客戶/供應(yīng)商(一)信息溝通角色〔二〕人際關(guān)系角色〔三〕決策者角色4、從技術(shù)走向管理的角色轉(zhuǎn)變被管被動體力聽令同事演員球員技術(shù)自已做獨善其身方法(思維)角

色心態(tài)職責(zé)能力5、從技術(shù)走向管理的轉(zhuǎn)變

*

從管事到管【】的轉(zhuǎn)變；*從發(fā)現(xiàn)問題到推動【】的轉(zhuǎn)變；*

從好人到【】的轉(zhuǎn)變；*

從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)到制度化【】執(zhí)行的轉(zhuǎn)變；*

從外方內(nèi)方到外【】內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；*

從自己做事到讓【】做事的轉(zhuǎn)變；*

從追求個人成就感到追求【】成就感的轉(zhuǎn)變；

6、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的六個問題

1、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)2、如何從埋頭苦干轉(zhuǎn)型為發(fā)動他人實現(xiàn)自己的想法；3、怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？4、怎樣做到限制自己幫員工負(fù)責(zé)任5、如何擺脫“解決問題〞的角色定位6、怎樣學(xué)會跨部門溝通與鼓勵7、從技術(shù)走向管理的能力轉(zhuǎn)變調(diào)整心態(tài)能力抗壓能力溝通能力洞察能力時間管理能力會議管理能力下屬培訓(xùn)能力協(xié)調(diào)鼓勵能力人力資源管理能力

8、從技術(shù)走向管理的心態(tài)轉(zhuǎn)變責(zé)任感本錢觀念歸零心態(tài)學(xué)習(xí)心態(tài)協(xié)作心態(tài)執(zhí)行力精細(xì)化培育部屬，共同成長融入企業(yè)價值觀9、從技術(shù)走向的責(zé)任轉(zhuǎn)變自我認(rèn)知組織好自己目標(biāo)管理在職輔導(dǎo)年終績效評估激勵指導(dǎo)員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)組織好部屬計劃管理績效管理人員管理團隊管理解決問題授權(quán)角色認(rèn)知時間管理10、從技術(shù)走向管理的5個階段定位1、從技術(shù)提升為管理之后，把自己定位為某領(lǐng)域?qū)＜以趫F隊初期建期，以技術(shù)專長讓下屬信服。2、在團隊成立后，定位為協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)建設(shè)和組建一個富有戰(zhàn)斗力的團隊，營造信任、溝通、團結(jié)和協(xié)作的環(huán)境。3、在團隊成熟期，定位為鼓勵和引導(dǎo)，激發(fā)下屬的成就感，建立下屬的自信心的教練4、從專家定位調(diào)整為把握部門的方向盤，抓重點，實現(xiàn)方案、組織、授權(quán)和監(jiān)控定位管理者5、制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向整合資源、實施領(lǐng)導(dǎo)，定位為領(lǐng)導(dǎo)者階段一階段二階段三階段四階段五11、案例：忙碌的張組長某公司技術(shù)科張組長是技術(shù)出身,認(rèn)為自己的技術(shù)很好。但是隨著時間的推移，3年前他的技術(shù)確實是頂尖的，但3年后技術(shù)開展很快，他的技術(shù)已很落后了，他仍自認(rèn)為自己的技術(shù)還是很棒的。更重要的是升為組長后，他已經(jīng)很少從事技術(shù)領(lǐng)域的工作了。在技術(shù)例會上，他會以自己的技術(shù)經(jīng)驗，指出很多問題，并對一些技術(shù)問題進行拍板。很多技術(shù)員因為是組長敲定的事情，即使看出了問題，也不敢指出來。一些對技術(shù)比較精通人員指出后，他會認(rèn)為這是在反對他，并且還要找這個技術(shù)人員去問責(zé)。久而久之，只要開會大家都不發(fā)言，每個人都只要按照組長交代的事情去做就行。做對做錯，自己不負(fù)責(zé)任，因為都是按照組長的指示去做的。有一天張組長審核劉平技術(shù)員新設(shè)計的產(chǎn)品圖紙，發(fā)現(xiàn)里面規(guī)格與客戶圖紙要求不符，于是將劉平叫到辦公室，責(zé)問怎么回事？劉平說都是按照組長在會上的要求設(shè)計的。張組長非常生氣，責(zé)怪劉平做事沒有責(zé)任心，從此不再信任劉平的做事能力。他感慨道：“很多事情還是自己親力親為才放心呀。〞部門里從此看到張組長非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部屬卻從來不加班，非常輕松和逍遙。小組討論：張組長從技術(shù)走向管理之后存在哪些問題？第二單元

目標(biāo)管理1、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干〞為“我要干〞。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵2、目標(biāo)管理的五大功能

1、【】功能2、【】功能3、【】功能4、【】功能5、【】功能1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2、上下級對目標(biāo)理解不一致，外表上達(dá)成共識了，實際上對“共識〞的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬們都有自己的利益和想法。雙方不能達(dá)成共識。3、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題

4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。

6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對〞，就批評或給予下屬負(fù)面的、較低的評價。8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。9、沒有與鼓勵機制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。10、年末才進行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估。4、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題

1、盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價2、對工作目標(biāo)無所謂3、習(xí)慣于接受命令和指示4、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突5、目標(biāo)管理的10大原那么1、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。2、大小統(tǒng)一的原那么〔年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)〕；3、方向一致的原那么〔使所有人都朝一個方向努力〕。4、目標(biāo)要具體明確5、時間緊湊的原那么；6、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比方，下一星期學(xué)完某一章節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。7、要有定期反響，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進了多少。8、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的根底。9、必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋友，那么，就會有助于你堅守諾言。10、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將失敗歸因于外部因素〔如運氣不好〕，而不是內(nèi)部因素〔如沒有努力工作〕的傾向。只有老實對待自己，將來成功的時機才能顯著提高。

6、目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理

參與式管理一般員工7、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行結(jié)果1、對目標(biāo)的承諾影響因素2、反饋3、自我效能感4、任務(wù)策略5、滿意感8、工作目標(biāo)從何而來

方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，工程目標(biāo)分解方法二：部門的行動方案轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)9、如何建立目標(biāo)體系圖10、目標(biāo)體系圖的重要作用目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：◆使各單位了解彼此目標(biāo)的進度，便于加強橫向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進行必要的調(diào)整；◆可以加強對各目標(biāo)的均衡控制；◆員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的奉獻，可以增進團結(jié)。11、填寫個人目標(biāo)卡直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人姓名：服務(wù)單位：姓名：職位：26目標(biāo)次序目標(biāo)項目及數(shù)值重要性%工作計劃月份進度工作進度工作條件自我檢查領(lǐng)導(dǎo)考評當(dāng)月計劃實績累計計劃實績當(dāng)月計劃實績累計計劃實績12、目標(biāo)的分類◆數(shù)字目標(biāo)：如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、本錢控制〔如銷售費用〕、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)字表示，如年銷售量為800臺、銷售費用為10萬元?！粜誓繕?biāo)：如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低本錢等?！魰r間和質(zhì)量目標(biāo)：10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作。目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原那么:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以到達(dá)的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時間為根底的(Time-based)

13、如何成功的設(shè)立目標(biāo)14、練習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測試一個產(chǎn)品工程，到09年度把本錢降低到5%。2、大宗物料的采購，必須降價15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來的根底上增長10%。5、IQC來料抽檢數(shù)量實施加嚴(yán)檢驗，由原來的15％，提升到25％。

15、目標(biāo)制定與管理的8個步驟

一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二、依SMART原那么制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；六、列出合作對象和所需的外部資源；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化；八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法。16、目標(biāo)的修正一、原那么上盡量防止修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機：半年目標(biāo)修正申請〔說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因〕在部門例會中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級主管簽署意見修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件17、工作目標(biāo)達(dá)不成的原因分析

員工對工作任務(wù)〔不知道、不能做、不熟悉〕作業(yè)方法或成果〔不好、不容易、討厭〕對現(xiàn)場的人際關(guān)系〔不能敞開心扉、不夠融洽、有苦惱〕員工工作態(tài)度不好，工作意愿低工作效率低跨部門溝通協(xié)作很難資源缺乏18、目標(biāo)的控制

目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)!19、控制的三個時機為表達(dá)工作工程的控制理念，按階段一般分為事前、事中、事后三個控制點。對于一個工程管理：〔1〕事前：需要制定相應(yīng)的指標(biāo)/目標(biāo)；〔2〕事中：監(jiān)控即為制定管理方法實施日常稽核與監(jiān)控，主要是工程過程的管理；〔3〕事后:主要指測試、分析、改進。這三個監(jiān)控點，也就構(gòu)成了工程控制的循環(huán)體系。20、控制的三個時機分析事前控制事中控制事后控制員工離職時段工程離職原因離職手續(xù)辦理工作交接新人訓(xùn)練工資結(jié)算合約解除公告檔案移除停繳五險一金離職公告21、使用控制工具的原那么配合工作方案的目標(biāo)與原那么針對問題的重點,實施完整的控制適時的控制不阻礙部屬的工作意愿第三單元

方案制定與落實1、方案為了解決三個問題任何方案都是為了解決三個問題：一是確定工作目標(biāo)二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時序三是確定行動所需的資源比例方案－－就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來的執(zhí)行方法與策略。2、方案的種類方案的種類很多，通常分為一下四類：

從性質(zhì)上分：有工作方案、生產(chǎn)方案、學(xué)習(xí)方案等﹔從范圍上分：有公司戰(zhàn)略方案、部門方案、班組方案、個人方案﹔從內(nèi)容上分：有綜合性方案、專業(yè)方案等﹔從時間上分：有年度方案、季度方案、月份方案，周方案、天方案等。3、各類型方案之間的關(guān)系戰(zhàn)略計劃某某部門方案某某部門方案個人行動方案時間長度高層管理中層管理基層管理個人管理班組計劃課室計劃個人行動方案4、方案的特點

1．預(yù)見性和可行性。2．指導(dǎo)性和可變性。5、方案的制訂流程6、方案制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的方案；是否全流程的方案〔硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、效勞等〕；是否產(chǎn)品賣出去的方案〔資料、宣傳、操作指導(dǎo)等〕；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類合理性:方案進度是否符合客戶需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響方案；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。7、任務(wù)、角色與三級方案體系8、做工程方案的WBS圖的根本層次大項目項目活動任務(wù)工作包工作單元0級1級2級3級4級5級大項目項目階段過程活動任務(wù)子任務(wù)工作包工作單元0級1級2級3級4級5級6級7級8級WBS表〔WorkBreakdownStructure〕，主要原理是：將任務(wù)逐級分解直至個人9、例：迎新晚會的WBS圖接待嘉賓舉行迎新晚會節(jié)目策劃后勤支持迎賓接待彩排化妝用餐安排買點心飲料座位安裝設(shè)備橫幅安裝音響燈光布景場地布設(shè)找服裝交通安排道具準(zhǔn)備胸花議程規(guī)劃服務(wù)嘉賓歡送嘉賓選擇節(jié)目找演員選主持人10、WBS分解原那么和標(biāo)準(zhǔn)WBS分解的原那么：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；11、制定工程方案-PERT網(wǎng)絡(luò)圖PERT〔Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique〕即方案評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定方案以及對方案予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個方案的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速方案的完成。PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出工程包含的各種活動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的本錢。對于PERT網(wǎng)絡(luò)，工程管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，識別出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和本錢方面的效果。構(gòu)造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。1、事件〔Events〕表示主要活動結(jié)束的那一點；2、活動〔Activities〕表示從一個事件到另一個事件之間的過程；3、關(guān)鍵路線〔CriticalPath〕是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。12、關(guān)鍵路徑〔criticalpath)1、關(guān)鍵路徑：從工程開始到工程完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。2、非關(guān)鍵路徑〔noncriticalpath):

在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。13、案例：PERT網(wǎng)絡(luò)圖14、方案制定技術(shù)：GANTTCHART甘特圖(Ganttchart)又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定工程的活動順序與持續(xù)時間。15、如何將工作方案落實代

工作

交付

負(fù)責(zé)人

完成時間號內(nèi)容

工作步驟

結(jié)果

1

節(jié)目籌劃

選主持人

選擇節(jié)目

節(jié)目清單

找演員

人員名單表

方案彩排

服裝設(shè)計

2

師資選擇

演出程序

演出表

后勤支持

住宿安排

住宿人數(shù)

交通安排車輛數(shù)和人數(shù)

點心安排

點心飲料數(shù)

3

場地布設(shè)

用餐安排王華。。。劉美霞。。。。。。。張華彩排報告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門場地個人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊各部門領(lǐng)導(dǎo)支持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:0016、明確職責(zé)與資源分配17、綜合練習(xí)：方案制定請根據(jù)生產(chǎn)部門的實際情況，以一個產(chǎn)品為例，從生產(chǎn)到出貨的整個過程。擬定一份生產(chǎn)方案和階段性目標(biāo)。小組討論與作業(yè)要求：1、制作一份WBS圖2、畫出PERT圖；3、找出關(guān)鍵路徑。4、用【甘特圖】規(guī)劃出該產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟和時序如何安排？545、用【工