善用能力與潛力評估進行人才盤點-課件

善用能力與潛力評估進行人才盤點什么是人才盤點為什么需要在盤點中使用測評工具如何通過測評開展人才盤點1234善用能力與潛力評估進行人才盤點善用能力與潛力評估進行人才盤點善用能力與潛力評估進行人才盤點XXXX崗位要求人才地圖搭建繼任梯隊人才盤點體系的建立是明確崗位標準、評估現(xiàn)有人才、彌補差距的持續(xù)不斷的循環(huán)過程，建立良好的內(nèi)部人才供應崗位人才“盤活”人才善用能力與潛力評估進行人才盤點員工敬業(yè)度部門間人才流動內(nèi)部晉升比例新經(jīng)理成功率提高降低人才驅(qū)動組織績效，組織發(fā)展善用能力與潛力評估進行人才盤點高潛名單個人優(yōu)劣勢業(yè)績能力潛力…….人才地圖人才盤點上級綜合評估信息共享人才盤點會人才發(fā)展發(fā)展計劃溝通/反饋執(zhí)行/完成效果追蹤人才池數(shù)量分析質(zhì)量分析九宮格人才管理平臺人才履歷篩選條件流程工具什么是人才盤點為什么需要在盤點中使用測評工具如何通過測評開展人才盤點1234善用能力與潛力評估進行人才盤點善用能力與潛力評估進行人才盤點HR技術層面組織層面管理者層面人才文化人才任用制度人才可持續(xù)性評估

管理者是否是人才經(jīng)理Peoplemanager人才識別的標準人才盤點的準確度盤點結果的運用善用能力與潛力評估進行人才盤點管理者對一位經(jīng)理的評價做事還比較能干聰明、能解決難題有帶團隊經(jīng)驗組織發(fā)展經(jīng)理提供的測評資料善用能力與潛力評估進行人才盤點同樣的

商業(yè)邏輯人才標準清晰與落地人才評估客觀與深度人才質(zhì)量對標善用能力與潛力評估進行人才盤點一般員工一線主管部門經(jīng)理集團職能總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理集團高管CEO提高效率、展現(xiàn)績效；合作；職業(yè)化表現(xiàn)…通過他人完成工作；關注團隊發(fā)展；激勵下屬…整合工作，策略、流程化思考；執(zhí)行復雜工作；重視管理、職能性工作；處理跨部門關系…建立職能部門/事業(yè)部的在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢；保證企業(yè)短期和長期盈利能力…長遠、全局、平衡的思維方式；為組織設定方向；做出艱難決策；贏得他人對績效的承諾…商業(yè)洞察倡導無邊界……戰(zhàn)略性思考創(chuàng)造客戶價值……推動執(zhí)行協(xié)同增效……分配任務輔導……分析與解決問題團隊協(xié)作……梯隊挑戰(zhàn)勝任力善用能力與潛力評估進行人才盤點用高標準設定目標善于計劃和控制不斷主動優(yōu)化考慮危機和風險示例善用能力與潛力評估進行人才盤點資料分析確定維度績優(yōu)員工試測方法一顧問通過資料分析和行業(yè)數(shù)據(jù)積累，建議能力維度清單草稿方法二采納北森通用模板作為能力維度清單草稿方法一焦點小組訪談（關鍵決策人）方法二問卷調(diào)研方法績優(yōu)員工試測調(diào)整績優(yōu)區(qū)間產(chǎn)出能力維度清單草稿產(chǎn)出能力維度清單終稿產(chǎn)出績優(yōu)區(qū)間善用能力與潛力評估進行人才盤點同樣的

商業(yè)邏輯人才標準清晰與落地人才評估客觀與深度人才質(zhì)量對標工作經(jīng)驗善用能力與潛力評估進行人才盤點性別年齡學歷過往業(yè)績知識技能能力個性興趣意愿價值觀測評是經(jīng)過專門設計的工具，用來衡量完成某項工作所需具備的：知識技能思維能力個性取得良好成果的意愿這些信息與履歷中包含的：性別年齡學業(yè)背景工作經(jīng)驗共同構成——一個完整的人看不見的看得見的談吐善用能力與潛力評估進行人才盤點David·C·McClelland在40年前就已經(jīng)證明：學術能力、知識技能并不能預測工作績效的高低和個人生涯的成功從根本上影響個人績效的是諸如成就動機（意愿）、人際理解（個性）等一些可稱為勝任力（competency）的東西測評幫助管理者看到更遠他在過去的公司成功，在新的公司不一定成功沒有證據(jù)證明，學歷與職業(yè)成就之間有關聯(lián)上級評價與績效表現(xiàn)之間密切相關，但卻不能預測晉升潛力……、測評方法效度筆跡分析，星象學，顱相學，血型分析0推薦人意見0.1非結構化的面試0.3嚴謹設計的性格測評0.4360度反饋（多個同事評價）--智力測驗0.5專業(yè)開展的結構化面試0.6評價中心；工作模擬0.7資料來源：Pilbeam等，2006日常生活里的相關:

用拍攝胸片方式診斷患者是否患有腫瘤時：肺部早期腫瘤診斷率：0-15%肺部中期腫瘤診斷率：10-15%隨機預測精準預測善用能力與潛力評估進行人才盤點0.01.0善用能力與潛力評估進行人才盤點在預測銷售員的銷售潛質(zhì)時，75%的測驗結果，在現(xiàn)實中被驗證（雙盲測驗）低銷售額高銷售額正確拒絕正確接受虛報漏報善用能力與潛力評估進行人才盤點移動考試知識技能能力個性動機價值觀行為表現(xiàn)認知能力測評（M：商業(yè)推理能力）情緒能力測評工作價值觀測驗職業(yè)興趣、職業(yè)錨、組織承諾管理個性測驗偏離因素測驗領導風格測驗心理健康測驗管理動機測驗中層、基層勝任力測驗崗位銷售潛質(zhì)測驗管理潛質(zhì)測驗高層領導力測驗管理技能測驗評價中心測驗個人資料匹配情境判斷知識、技能模擬人格計算機自適應認知測試自適應人格測試工作相關的交互的，真實的，典型的場景模擬工作/文化匹配預測留任率基于全世界最大的簡歷數(shù)據(jù)庫過去的表現(xiàn)未來的表現(xiàn)真實的工作情境360度反饋領導力效能（業(yè)績結果）員工調(diào)查人才管理101以”人”為中心以”崗”為中心評估方案2023/7/2622Will（愿不愿意）Can（能不能）Fit（適不適合）勝任力GAP分析考察人員勝任力水平，明確長短板企業(yè)價值觀&性格特質(zhì)了解人員的行為、風格與組織、團隊的契合程度意愿與動機了解人員通過培訓能夠提升的可能性針對人員盤點需求，北森建議從以下幾方面內(nèi)容進行評估：個人行為管理崗位人員，實際表現(xiàn)出來的外顯的行為360評估（崗位能力）測評（潛質(zhì)）善用能力與潛力評估進行人才盤點同樣的

商業(yè)邏輯人才標準清晰與落地人才評估客觀與深度人才質(zhì)量對標善用能力與潛力評估進行人才盤點分析：聽話，不思考，不作為商推能力整體偏低，但團隊分布比較平均。整體而言，大多數(shù)成員擅長信息理解與加工，能比較好地處理日常性財務數(shù)據(jù)工作，但在過程中不夠敏銳，可能會因思考不足而忽視細節(jié)上的漏洞。且解決問題更多局限在單一事件上，跳出情境的靈活性和舉一反三的能力都顯薄弱，格局不足。善用能力與潛力評估進行人才盤點量化與洞察，大數(shù)據(jù)變革人才管理實踐L5集團高管L4職能總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理L3部門經(jīng)理/總監(jiān)L2一線主管/經(jīng)理L1個人貢獻者招聘渠道有效性分析，能力供給分析高績效基因解碼最佳成長路徑分析人才流失預警團隊搭配有效性分析人才審計（能力、領導力、效能），行業(yè)、地區(qū)內(nèi)人才競爭力、人才風險分析人才舉措（測評、培訓、人才激勵投入）效能分析，ROI計算INSIGHTPRODUCT&SERVICE人才魔方人才審計服務ALLinOne測評云平臺什么是人才盤點為什么需要在盤點中使用測評工具如何通過測評開展人才盤點123善用能力與潛力評估進行人才盤點善用能力與潛力評估進行人才盤點人才預盤點人才盤點組織層面標準制定個人層面勝任力評估團隊數(shù)據(jù)分析人才地圖人才盤點檔案個人測評報告集體報告反饋進一步明確企業(yè)和崗位所需人才標準，使用北森測評工具，對預盤點人員進行全面評估組織層面：形成人才地圖，為后續(xù)的人才儲備與發(fā)展提供科學依據(jù)個人層面：提升個人認知，明確發(fā)展方向由各上級領導基于下屬的工作表現(xiàn)提名，人力資源部門主持人才盤點會，初步篩選出人才名單組織價值個人價值晉升選拔人才培養(yǎng)自我認識提升改進組織層面：為組織人才選拔、配置、培養(yǎng)等方面提供依據(jù)與參考，提升人事決策科學性，并針對性培養(yǎng)人才個人層面：更好的認知自我，并制定IDP不斷自我提升管理潛力評估善用能力與潛力評估進行人才盤點管理他人管理經(jīng)理職能／事業(yè)部經(jīng)理FM企業(yè)高管儲備儲備一般員工主管勝任力測評管理潛質(zhì)測評商業(yè)推理測試儲備儲備經(jīng)理勝任力測評管理潛質(zhì)測評商業(yè)推理測試勝任力：勝任力測評、360行為評估心理特質(zhì)：工作價值觀、個性測試FLA領導力特質(zhì)測評iLeader在線評價中心FLA領導力特質(zhì)測評線下評價／發(fā)展中心在崗人員盤點儲備人才池選拔管理技能測評成長速度成長空間高潛能高準備度潛能管理準備度高中低中高善用能力與潛力評估進行人才盤點商業(yè)綜合推理能力測驗管理潛質(zhì)測驗（可選）····①②③⑤④⑦⑥⑨⑧潛力績效高中低低中高過程績效結果績效360行為評價績效考核結果潛能準備度商業(yè)綜合推理能力測驗管理潛質(zhì)測驗（可選）管理技能30案例簡介問題解決方案項目結果基層銷售管理者是客戶公司最核心的職位，公司為這個職位專門構建了素質(zhì)模型，但區(qū)域的負責人無法像HR部門那樣掌握和評估素質(zhì)模型，HR部門必須開發(fā)出標準化的、簡單易用的方法和工具，在保證素質(zhì)模型效果的前提下，由區(qū)域負責人獨立完成評估。將素質(zhì)模型區(qū)分為管理能效和專業(yè)能效。管理能效從素質(zhì)和行為兩角度設計評估方法。組織專業(yè)小組編寫專業(yè)能效的評估試題。以績效優(yōu)異的南部區(qū)域為試點，收集評估數(shù)據(jù)，設定評估標準。是全球最早推出且最成功的能量飲料品牌之一。1995年來到中國，建立了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡及機構，引導和培養(yǎng)消費觀念，以“功能飲料市場先入者”的地位和優(yōu)勢，逐步發(fā)展成為中國飲料行業(yè)的領軍品牌。建構出基于互聯(lián)網(wǎng)的標準化評估工具，統(tǒng)一了評估工具和標準。為基層銷售管理職位的招聘選拔、培養(yǎng)發(fā)展制定了明晰的、客觀的、高績效指向的標準?？偛縃R遠程監(jiān)控評估數(shù)據(jù)和評估結果。善用能力與潛力評估進行人才盤點善用能力與潛力評估進行人才盤點復雜信息理解批判性評估策略性推理概念性推理指洞察文字、圖表等資料的能力，反應能否快速抓住復雜信息中的要點、提取出關鍵信息。指批判性質(zhì)疑的能力，反應能否敏銳地發(fā)現(xiàn)隱含的邏輯漏洞、缺陷或問題。指從多角度分析問題原因的能力，反應能否靈活地轉換思路，挖掘出問題解決的關鍵線索。指從具體事物中歸納出通用規(guī)律的能力，反應能否跳出具體信息，做到舉一反三。綜合推理能力信息洞察力思維嚴謹性思維策略性思維歸納性善用能力與潛力評估進行人才盤點題量：28題測試時間：40分鐘善用能力與潛力評估進行人才盤點管理個性在一般情景下影響管理活動和管理績效的個性特征&管理風格管理者試圖影響他人行為時表現(xiàn)出現(xiàn)的固定行為模式管理個性動機能量情感成熟度任務執(zhí)行人際交往思維決策成功愿望權力動機親和動機活力創(chuàng)新意識洞察力決斷的理性的樂觀的抗壓性情緒穩(wěn)定性適應性社交自信影響的同理心支持性責任感審慎的條理性意志力均衡式善用能力與潛力評估進行人才盤點計劃戰(zhàn)略理解與執(zhí)行目標設置規(guī)劃安排時間管理組織任務分配授權管理團隊管理領導決策判斷激勵推動溝通協(xié)調(diào)關系管理培養(yǎng)下屬控制應變調(diào)控績效管理監(jiān)察反饋你是公司總經(jīng)理，早上進入辦公室后發(fā)現(xiàn)桌子上有三個請示條：

A．根據(jù)調(diào)查，福利處建議將人均福利費由1000元/月提高到1500元/月的較高水平，以增強我們的凝聚力和吸引力。B．據(jù)反映，分公司有克扣臨時工工資的現(xiàn)象，可能會導致臨時工集體罷工或辭職。

C．上月聘任到的財務部經(jīng)理與副經(jīng)理之間工作配合不盡人意，二人之間產(chǎn)生一些矛盾，對財務部工作人員的情緒產(chǎn)生了非常不良的影響。閱讀完便條后，你將以什么樣的順序進行處理？A.A->B->CB->C->AC->B->AB->A->C管理者順利、有效地完成管理活動所必需的基本心理特征和基礎，是管理者處理信息、判斷管理事務、處理管理問題的前提，是管理行為有效性的必備條件之一。領導力領導行為領導結果定義領導力標準（勝任力）滿足企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務需求符合與管理職責對應的要求體現(xiàn)企業(yè)價值觀及文化特點符合“領導”角色的特質(zhì)錨定領導結果的有效性指標員工留任意愿及敬業(yè)度員工反饋的企業(yè)管理問題定義有效的領導行為領導結果Performance領導行為Behavior綜合能力Ability個性特征Personality動機Motivation外顯的內(nèi)隱的評估盤點標準評估盤點方法敬業(yè)度調(diào)研績效結果FLA領導特質(zhì)測試評價／發(fā)展中心iLeader360行為評價善用能力與潛力評估進行人才盤點領導力是一個動態(tài)的過程，它是領導者及其下屬共同作用的結果領導過程需要在一定的組織結構中發(fā)生善用能力與潛力評估進行人才盤點

識別有潛質(zhì)的下屬，并提供充足的發(fā)展機會，幫助其成長為企業(yè)需要的人才，打造富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊。有危機意識，能夠敏銳的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題和潛在風險，提出針對性的變革方案，克服阻力，積極推動和落實變革。推動戰(zhàn)略內(nèi)涵的落實，促進組織戰(zhàn)略的執(zhí)行與實現(xiàn)。獲得企業(yè)決策層和執(zhí)行層的信任與支持，推進工作順利開展。在復雜情境中，根據(jù)有限的信息判斷全局和發(fā)展趨勢，做出符合組織利益、促進組織發(fā)展的決策。善用能力與潛力評估進行人才盤點共計42題，采用迫選式，20分鐘內(nèi)完成，非限時作答測驗。每個問題都必須選出答案，一定要各選出一個最符合您自己以及最不符合您自己的答案，且此二者不能相同。測評題型北森iLeader在線評價中心：仿真——真實而艱難的領導力挑戰(zhàn)情境新穎——耳目一新的測評體驗洞察——48小時內(nèi)，三位專業(yè)評鑒師聯(lián)合出具評鑒報告創(chuàng)新的在線AC，仿真的測評情境，極具難度的評估挑戰(zhàn)，與銳途工具進行交叉驗證，較之線下AC更具快、更易操作北森iLeader在線評價中心北森iLeader在線評價中心作答界面評估盤點標準商業(yè)案例分析小組討論角色扮演輔導員工結構化面試商業(yè)洞察??確保結果可見??以客戶為中心??促進組織優(yōu)化?創(chuàng)新管理?招攬英才??愿景領導??人才管理??發(fā)展伙伴關系??發(fā)揮影響力??建立信任??評價中心矩陣（測評標準—工具）TimeActivityRoom9:00-10:00GroupDiscussion商業(yè)案例小組討論R110:00-10:45Interview結構化面試R210:45-11:00Break休息

11:00-11:30CoachingExercise輔導員工角色扮演R311:30-12:00Closing結束R1被評估人半天活動安排善用能力與潛力評估進行人才盤點樣例樣例你的角色：某公司市場部經(jīng)理你的任務：與下屬Mary進行輔導面談，討論她的工作表現(xiàn)，并向她提供反饋與幫助，改善她的工作表現(xiàn)。面談時間：15分鐘背景市場部的主要工作是：市場調(diào)研、策劃，組織市場活動等。Mary是1年前剛升任的市場部主管，至今已在公司工作了4年。她有兩個下屬，平時Mary的工作情況是：大部分時間(80%)完成自己的任務，小部分時間(20%)管理自己的下屬。兩位員工已在公司工作了2、3年，能獨立負責自身工作。在過去幾年里，Mary的工作表現(xiàn)一直不錯，上任主管之后也能帶領團隊完成團隊的任務。但是，最近3個月卻出現(xiàn)了一些狀況：1.Mary需要配合研發(fā)部啟動一些新的項目；2.因業(yè)務需要，團隊增加了一位新員工；3.當你最近回顧Mary的工作時，你發(fā)現(xiàn)Mary的工作進度落后了；4.你接到研發(fā)部的投訴，說Mary不配合工作；5.新員工與一位老員工剛剛遞交了辭職申請。

你還收集到一些信息，準備與Mary討論：1.在啟動的一些新項目中，Mary沒有按照項目計劃完成工作。2.新員工反映沒有得到足夠的指導，不知如何開展工作。3.申請辭職的老員工說她找到了一份做組長的新工作，比現(xiàn)在的工作有發(fā)展。4.研發(fā)部反映Mary不能及時提供調(diào)研數(shù)據(jù)，發(fā)給Mary的郵件很少得到及時回復，甚至過了一周也沒有一封回復郵件，更不能掌握Mary工作進展的信息。善用能力與潛力評估進行人才盤點

360評估是一面鏡子，由各層級人員對評價對象進行評定，評定內(nèi)容為外在行為這些行為是同事、上級、下屬等在工作接觸中能夠觀察到的認知偏差可以通過培訓來顯著提升行為表現(xiàn)360評估簡介業(yè)務部門推薦人事資料測評預盤點結果人才測評主管勝任力測評（針對上一層級崗位勝任力，做預測）360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）管理潛質(zhì)商業(yè)推理測試人才盤點校準會BCDE善用能力與潛力評估進行人才盤點A高潛人才潛才儲備選拔測評（按盤點對象替換）主管儲備主管勝任力測評（針對上一層級崗位勝任力，做預測）360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）管理潛質(zhì)商業(yè)推理測試經(jīng)理儲備（方案一）經(jīng)理勝任力測評（針對上一層級崗位勝任力，做預測）360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）管理潛質(zhì)（可選）商業(yè)推理測試經(jīng)理儲備（方案二）管理技能評估360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）商業(yè)推理測試職業(yè)錨（價值觀）管理風格、管理個性（性格）潛才儲備選拔測評（按盤點對象替換）職能／事業(yè)部經(jīng)理儲備（方案一）職能／事業(yè)部經(jīng)理勝任力測評（針對上一層級崗位勝任力，做預測）360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）FLA領導特質(zhì)測評職能／事業(yè)部經(jīng)理儲備（方案二）iLeader360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）FLA領導特質(zhì)測評企業(yè)高層儲備線下評價／發(fā)展中心360行為評價（針對現(xiàn)任崗位勝任力）敬業(yè)度調(diào)研（管理效能）FLA領導特質(zhì)測評反饋如今的我設定自己的目標未來的我制定旨在改變的行動計劃持續(xù)不斷的實踐加強溝通，獲取大眾的反饋試驗、試錯我有哪些優(yōu)勢？哪些方面的素質(zhì)需要發(fā)展？未來的經(jīng)營挑戰(zhàn)我必須作哪些改變？我必須增強哪些優(yōu)勢？自我意識記錄改進之處任何年齡的任何人都能改善自身的素質(zhì)準確的自我意識只是起點–自我管理與持續(xù)不斷的反復實踐，才是成功的關鍵因素Awareness建立意識Acceptance承認現(xiàn)狀Action采取行動能力提升基本步驟善用能力與潛力評估進行人才盤點SAMPLE善用能力與潛力評估進行人才盤點案例簡介問題解決方案項目結果客戶處于快速發(fā)展階段，技術型管理者的管理能力和發(fā)展速度寄予很高期望，人才梯隊建設擬區(qū)分后備管理和現(xiàn)職管理兩個團隊進行，現(xiàn)職管理者在管理上的能力和意識普遍不足；后備管理人員則很少有管理意識，是否有潛力和意愿從事管理職位更不確定。由上汽和德國采埃孚合資成立，已經(jīng)具備了300萬套離合器和15萬套液力變矩器的年生產(chǎn)能力，為上海大眾、上海通用、上海汽車、一汽集團、一汽大眾、長安福特、江