第7章-運(yùn)營(yíng)計(jì)劃-課件

綜合計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃Production&OperationsManagement拉式、推式生產(chǎn)方式的特點(diǎn)？拉式生產(chǎn)——快速響應(yīng)生產(chǎn)狀況推式生產(chǎn)的基礎(chǔ)——生產(chǎn)計(jì)劃（ERP系統(tǒng)）ERP系統(tǒng)把產(chǎn)品物料清單、市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息進(jìn)行匯總，做宏觀方面的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，制定粗略的生產(chǎn)計(jì)劃。1.了解運(yùn)營(yíng)計(jì)劃領(lǐng)域的各種計(jì)劃（綜合計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃）以及它們之間的關(guān)系，理解制定各個(gè)計(jì)劃的依據(jù)；2.理解各種計(jì)劃的功能和基本內(nèi)容；3.掌握幾種計(jì)劃的編制（計(jì)算）過(guò)程。學(xué)習(xí)目標(biāo)如果制造、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)的能力都是無(wú)限的，免費(fèi)的，世界會(huì)怎樣？真實(shí)的世界呢？產(chǎn)能需要大量固定資產(chǎn)投入，提前期很長(zhǎng)必須根據(jù)預(yù)測(cè)決定如何滿足需求罩杯與網(wǎng)購(gòu)能力長(zhǎng)期計(jì)劃（5-10年）長(zhǎng)期能力選址/設(shè)施布置中期計(jì)劃(3-18個(gè)月)人員產(chǎn)量短期計(jì)劃(詳細(xì)計(jì)劃)機(jī)器負(fù)荷工作指派不同層次計(jì)劃概述易變動(dòng)怎樣才能最好的利用現(xiàn)有的設(shè)施？不易變動(dòng)計(jì)劃體系（p155-157）確定東部和北部市場(chǎng)中低端消費(fèi)者Q1:5,Q2:5,Q3:5,Q4:5;Q1:c:3/b:2,Q2:b:2/c:3Q3:b:1/c:4,Q4:c:2/b:3;計(jì)算所需原材料并提前購(gòu)買(mǎi);M1=15,B=25運(yùn)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃在東部區(qū)域設(shè)廠生產(chǎn)2個(gè)品種，年產(chǎn)20件，先手工線，再自動(dòng)線生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃大家有疑問(wèn)的，可以詢問(wèn)和交流可以互相討論下，但要小聲點(diǎn)三種主要的生產(chǎn)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃三者的區(qū)別在哪里？計(jì)劃的對(duì)象不一樣,計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度不一綜合計(jì)劃（p157）面對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)怎么做生產(chǎn)計(jì)劃？綜合計(jì)劃（p157）綜合計(jì)劃針對(duì)什么做計(jì)劃？一家汽車(chē)后視鏡公司10個(gè)品種周最大/小銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)1450914504145061450214508145051450314507145011451075270172.5誤差60%55045012345678910111213周所有型號(hào)每周顧客需求500為均值誤差10%一家汽車(chē)后視鏡公司周銷(xiāo)售總量最大/小銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì)綜合計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)那個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做預(yù)測(cè)？總需求量的波動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于單品的需求波動(dòng)！綜合計(jì)劃（p157）交叉影響確定山地車(chē)、公路賽車(chē)車(chē)每個(gè)月每個(gè)型號(hào)生產(chǎn)量！如何制定？流程如何？年需求預(yù)測(cè)→年生產(chǎn)量→每個(gè)產(chǎn)品族每年的產(chǎn)量月需求預(yù)測(cè)→每個(gè)產(chǎn)品族每個(gè)月的產(chǎn)量→每個(gè)產(chǎn)品型號(hào)每個(gè)月的產(chǎn)量C型D型R型山地車(chē)E型F型H型公路賽車(chē)車(chē)要以產(chǎn)品族為單位進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃!山地車(chē)產(chǎn)量(輛)公路賽車(chē)產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車(chē)廠的綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃（p157）綜合計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容和產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存投資所作的（決策）大致性描述產(chǎn)品：以產(chǎn)品族單位人員：分組，及加班以及聘用等每月生產(chǎn)的總量避免生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)于具體——保持靈活性山地車(chē)產(chǎn)量(輛)公路賽車(chē)產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車(chē)廠的綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃（p157）每個(gè)月的生產(chǎn)量不一樣，僅僅是因?yàn)槭袌?chǎng)需求不同嗎？還需要考慮什么因素？綜合計(jì)劃策略產(chǎn)能成本庫(kù)存成本延期交貨VSVS總成本最小化正常時(shí)間/加班時(shí)間/外包/員工數(shù)量能/不能延期交貨3月需求100個(gè)，正常產(chǎn)能80個(gè)，缺20個(gè)怎么辦？綜合計(jì)劃工作表（番茄園藝公司）時(shí)期123456預(yù)測(cè)

160030003200380022002200產(chǎn)出成本

原材料成本=10美元/個(gè)每個(gè)產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間正常工作成本=4美元/小時(shí)×

4小時(shí)/單位＝16美元加班成本=6美元/小時(shí)轉(zhuǎn)包成本=30美元/單位解雇工人成本=500美元/人

雇傭或培訓(xùn)工人成本=300美元/人存貨成本=2美元/（個(gè).月）延遲交貨

=5美元/（個(gè).月）每件產(chǎn)品售價(jià)40美元1月庫(kù)存量為1000，6月底至少有500庫(kù)存員工80名，每月工作20天，每天工作8小時(shí)，其他為加班時(shí)間。每月每人加班時(shí)間不能超過(guò)10個(gè)小時(shí)沒(méi)有轉(zhuǎn)包、庫(kù)存、缺貨和延期交貨方面的約束，安排綜合計(jì)劃使得計(jì)劃期內(nèi)效益最大！資源人力設(shè)施需求預(yù)測(cè)策略轉(zhuǎn)包加班庫(kù)存水平推遲訂單成本持有庫(kù)存推遲訂單招聘/解聘加班庫(kù)存變更轉(zhuǎn)包綜合計(jì)劃的輸入（p158）

HtLtWtOtItStCtPtPeriod#雇傭人數(shù)#解雇人數(shù)#工人數(shù)量加班時(shí)間庫(kù)存數(shù)量延期交貨外包生產(chǎn)數(shù)量0008001,00000

10166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560時(shí)期123456預(yù)測(cè)160030003200380022002200月份需求預(yù)測(cè)新的需求預(yù)測(cè)116001000230003000332003800438004800522002000622001400總量1600016000有哪些決策發(fā)生變化了？Period#雇傭人數(shù)#解雇人數(shù)#工人數(shù)量加班時(shí)間庫(kù)存數(shù)量延期交貨外包生產(chǎn)數(shù)量0008001,00000

10166402,560002,5602006402,120002,560300640880002,56040064001,2201402,560500640066002,560600640500002,560Period#雇傭人數(shù)#解雇人數(shù)#工人數(shù)量加班時(shí)間庫(kù)存數(shù)量延期交貨外包生產(chǎn)數(shù)量0008001,00000

10166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560即使總量沒(méi)有變化，但是需求變化增大，會(huì)導(dǎo)致季節(jié)性庫(kù)存和各項(xiàng)成本大幅度增加如果解雇和招聘工人費(fèi)用降低了，情況又會(huì)怎么樣？雇傭成本解雇成本原有費(fèi)用300美元500美元新計(jì)劃費(fèi)用50美元50美元有哪些決策發(fā)生變化了？Period#雇傭人數(shù)#解雇人數(shù)#工人數(shù)量加班時(shí)間庫(kù)存數(shù)量延期交貨外包生產(chǎn)數(shù)量0008001,00000

10354501,200001,8002004500001,8003430880300003,5004008800003,5005026610250002,450600610500002,450Period#雇傭人數(shù)#解雇人數(shù)#工人數(shù)量加班時(shí)間庫(kù)存數(shù)量延期交貨外包生產(chǎn)數(shù)量0008001,00000

10166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560產(chǎn)能變動(dòng)的成本降低，增加產(chǎn)量的柔性，還使總成本減低，減少缺貨綜合計(jì)劃策略產(chǎn)能成本庫(kù)存成本延期交貨VSVS總成本最小化正常時(shí)間/加班時(shí)間/外包/員工數(shù)量能/不能延期交貨如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）市場(chǎng)需求如何配置資源，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求？面對(duì)波動(dòng)，通過(guò)庫(kù)存來(lái)緩沖需求！

通過(guò)加班，臨時(shí)工應(yīng)對(duì)波動(dòng)！

通過(guò)外包！如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）以產(chǎn)能為杠桿以庫(kù)存為杠桿如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）戰(zhàn)略平準(zhǔn)化產(chǎn)能追逐需求需求管理管理產(chǎn)能細(xì)分管理預(yù)訂系統(tǒng)提供價(jià)格激勵(lì)收益管理延遲交貨改變庫(kù)存水平使用兼職員工安排工作進(jìn)度加班/工作外包跟隨策略均衡策略平準(zhǔn)化產(chǎn)能——管理需求哪些類(lèi)型的企業(yè)適合平準(zhǔn)化產(chǎn)能？航空公司的座位、醫(yī)院的醫(yī)生數(shù)量變動(dòng)大嗎？產(chǎn)能不容易調(diào)整的，適合采取平準(zhǔn)化管理！追逐需求——管理產(chǎn)能哪些類(lèi)型的企業(yè)適合追逐需求？

10086一天24小時(shí)的接線人數(shù)都一樣嗎？產(chǎn)能容易調(diào)整的，適合采取追逐需求管理！如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）戰(zhàn)略平準(zhǔn)化產(chǎn)能追逐需求需求管理管理產(chǎn)能細(xì)分管理預(yù)訂系統(tǒng)提供價(jià)格激勵(lì)收益管理延遲交貨使用兼職員工安排工作進(jìn)度加班/工作外包跟隨策略均衡策略為什么麥當(dāng)勞長(zhǎng)期半價(jià)出售第二杯飲料？邊際成本降低了？邊際效用降低了！價(jià)格歧視！因?yàn)橄胭嵉母?！錯(cuò)價(jià)格激勵(lì)(差異化收費(fèi))原來(lái)每天露營(yíng)收2.5美元宿營(yíng)類(lèi)型露營(yíng)具體日期與周數(shù)天數(shù)每天收費(fèi)（美元）1第10-15周的周六、日加節(jié)假日1462第3-9周和第15-19周的周六、日加節(jié)假日232.53第3-15周的周五，第9-15周的其余時(shí)間430.54剩余時(shí)間78免費(fèi)免費(fèi)時(shí)段省了人工費(fèi)并不是削峰補(bǔ)谷，而是激發(fā)了潛在需求宿營(yíng)類(lèi)型原有安排（2.5美元）差別收費(fèi)占用營(yíng)地營(yíng)業(yè)額（美元）占用營(yíng)地營(yíng)業(yè)額（美元）1589114727500030000289782244585002125036129153221550077504497912447總計(jì)25977649412900059000細(xì)分需求與預(yù)約系統(tǒng)周一周二周三周四周五病人細(xì)分預(yù)約病人（平均）非預(yù)約急診病人（周一、二最多，逐漸減少）日期預(yù)約數(shù)周一84周二89周三124周四129周五114效果：來(lái)診所看病的人數(shù)增加13.4％：減少5.1％的醫(yī)療接待時(shí)間，但是仍滿足增加的病人需求；由于預(yù)約看病的人數(shù)增加，醫(yī)生花在病人身上的全部時(shí)間增加5％；病人的平均等待時(shí)間與原先相同；如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）戰(zhàn)略平準(zhǔn)化產(chǎn)能追逐需求需求管理管理產(chǎn)能細(xì)分管理預(yù)訂系統(tǒng)提供價(jià)格激勵(lì)收益管理延遲交貨使用兼職員工安排工作進(jìn)度加班/工作外包跟隨策略均衡策略全職員工與兼職員工的取舍？快遞包裹分揀中心——?jiǎng)趧?dòng)密集型，工作內(nèi)容枯燥！UPS——傾向雇傭全職員工聯(lián)邦快遞——傾向雇傭兼職員工

午夜4小時(shí)分揀100萬(wàn)件產(chǎn)品如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)跟隨策略在庫(kù)存上的投資比較低勞動(dòng)力的利用率較高調(diào)整產(chǎn)量和勞動(dòng)力的費(fèi)用較高均衡策略產(chǎn)量和勞動(dòng)力水平穩(wěn)定更高的庫(kù)存成本加班時(shí)間或賦閑時(shí)間較長(zhǎng)長(zhǎng)期看資源的利用率較低確定每個(gè)時(shí)間的需求確定每個(gè)時(shí)間的能力確定適當(dāng)?shù)牟呗源_定單位費(fèi)用制定計(jì)劃，測(cè)算成本選擇滿足目標(biāo)的最佳計(jì)劃，否則返回第5步綜合計(jì)劃技術(shù)能力如何核算？綜合計(jì)劃工作表時(shí)期12345678……總計(jì)預(yù)測(cè)需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量產(chǎn)出預(yù)測(cè)=正常產(chǎn)量+加班產(chǎn)量+轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量-預(yù)測(cè)需求存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–

本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）時(shí)期12345678……總計(jì)成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運(yùn)送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計(jì)=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+

聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃山地車(chē)產(chǎn)量(輛)公路賽車(chē)產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車(chē)廠的綜合計(jì)劃C型產(chǎn)量(輛)D型產(chǎn)量(輛)R型產(chǎn)量(輛)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月計(jì)劃產(chǎn)量

某自行車(chē)廠的主生產(chǎn)計(jì)劃山地車(chē)產(chǎn)量(輛)公路賽車(chē)產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車(chē)廠的綜合計(jì)劃C型產(chǎn)量(輛)D型產(chǎn)量(輛)R型產(chǎn)量(輛)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月計(jì)劃產(chǎn)量

某自行車(chē)廠的主生產(chǎn)計(jì)劃如果倉(cāng)庫(kù)有成品庫(kù)存呢？如果每次生產(chǎn)批量是1900個(gè)呢2、主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)p165-p167確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量

(MasterproductionSchedule)最終產(chǎn)品：本企業(yè)最終完成、細(xì)分到某一個(gè)型號(hào)的要出廠的完成品計(jì)劃時(shí)間單位：周(旬、日、月)山地車(chē)產(chǎn)量(輛)公路賽車(chē)產(chǎn)量(輛)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行車(chē)廠的綜合計(jì)劃C型產(chǎn)量(輛)D型產(chǎn)量(輛)R型產(chǎn)量(輛)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月計(jì)劃產(chǎn)量

某自行車(chē)廠的主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃的編制(p165-p167）計(jì)劃庫(kù)存量上周庫(kù)存本周需求-=<0時(shí)本周進(jìn)行生產(chǎn)1、期初庫(kù)存數(shù)量2、生產(chǎn)批量3、每周需求量如何確定什么時(shí)候生產(chǎn)，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量多少？主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）每批次生產(chǎn)多少？1.直接批量法（需要多少生產(chǎn)多少）——追逐需求策略————2.固定訂貨批量法（每次補(bǔ)充的數(shù)量一樣）——平準(zhǔn)化策略————不同的生產(chǎn)數(shù)量|不同的主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃期初存貨需求預(yù)測(cè)顧客訂單計(jì)劃庫(kù)存量主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃未授權(quán)存貨主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）計(jì)劃庫(kù)存量上周庫(kù)存本周需求-=？生產(chǎn)批量4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80總進(jìn)度計(jì)劃期初存貨需求預(yù)測(cè)顧客訂單計(jì)劃存貨主生產(chǎn)計(jì)劃未授權(quán)存貨需求預(yù)測(cè)與顧客訂單以哪個(gè)為準(zhǔn)輸入？需求d？需求d？時(shí)間圍欄時(shí)間圍欄

–從計(jì)劃可變更的程度把計(jì)劃期劃分為不同類(lèi)型的更短的時(shí)段。主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間圍欄時(shí)期“凍結(jié)”

(剛性的)“可適當(dāng)調(diào)整”

具有一定的剛性“流動(dòng)的”

(開(kāi)放的)123456789預(yù)測(cè)訂單時(shí)間t需求D計(jì)劃庫(kù)存量預(yù)測(cè)與訂單期初庫(kù)存第1的顧客訂單>預(yù)測(cè)量第2周預(yù)測(cè)量>顧客訂單第3周的預(yù)測(cè)量>顧客訂單計(jì)算邏輯計(jì)算計(jì)劃庫(kù)存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）計(jì)劃庫(kù)存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫(kù)存量。

本周末計(jì)劃庫(kù)存量=上周末計(jì)劃庫(kù)存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量）

max是取預(yù)計(jì)需求量和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。4月

周次5月周次1202322015320842045400640074008400需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80需求d？需求d？222-18某汽車(chē)制造廠要為A型產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品4月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。

主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）8042主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）某閥門(mén)制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品4月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。

4月

周次5月周次1202322220152320842045400640074008400需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：8080-18422-3880422-38428062待分配庫(kù)存(p166）4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：807688080如果有顧客來(lái)采購(gòu)，在現(xiàn)有生產(chǎn)計(jì)劃下還有多少貨物可以賣(mài)？計(jì)算待分配庫(kù)存（Available—To—PromiseInventory，ATP）

ATP指營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可用來(lái)接受顧客在確切時(shí)間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對(duì)于臨時(shí)的訂單，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也可利用ATP來(lái)簽供貨合同，確定具體供貨日期。待分配庫(kù)存(p166）第一周ATP=期初庫(kù)存量+本周MPS—直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量

以后各周ATP=該周MPS—從該周至下一周（不包括該期）MPS到達(dá)為止的全部訂貨量（以后各周ATP只在有MPS量時(shí)才計(jì)算）如何計(jì)算待分配庫(kù)存(p166）待分配庫(kù)存(p166）4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：807688080新增訂單：第2周5個(gè)、第3周24個(gè)、第4周15個(gè)、第5周38個(gè)企業(yè)必須判斷能否接受這些訂單？77主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）4月

周次5月周次1202322020320324201954038640074008400需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80主生產(chǎn)計(jì)劃不是一成不變的，隨著顧客訂單的增加會(huì)定期更新、修改4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：45生產(chǎn)批量：80小結(jié)：主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入輸出是什么綜合計(jì)劃期初存貨需求預(yù)測(cè)顧客訂單未授權(quán)存貨1、主生產(chǎn)計(jì)劃與綜合計(jì)劃的關(guān)系？計(jì)劃存貨主生產(chǎn)計(jì)劃練習(xí)P186，4周次1808228080360604604056020需求預(yù)測(cè)顧客訂貨計(jì)劃庫(kù)存量MPS量ATP量期初庫(kù)存：20生產(chǎn)批量：70安全庫(kù)存：10期初庫(kù)存

20-1012345預(yù)測(cè)8080606060已提交訂單8280604020計(jì)劃持有庫(kù)存685868818MPS1407070070ATP68-10-3050生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃物料需求計(jì)劃（p168）物料需求計(jì)劃輸出什么？外購(gòu)計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃；什么品種物料在什么時(shí)候訂貨或開(kāi)始生產(chǎn)？每次訂數(shù)量多少？/每次生產(chǎn)多少？物料需求計(jì)劃(MRP-Materialresourceplanning)一種基于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的，把主生產(chǎn)計(jì)劃中的終端產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為對(duì)原材料、零件等相關(guān)需求的過(guò)程。物料需求計(jì)劃（p168）獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）獨(dú)立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相關(guān)需求為何要區(qū)別獨(dú)立需求與相關(guān)需求？相關(guān)需求與獨(dú)立需求（P168）時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間需求需求穩(wěn)定的需求“凹凸不平”的需求

已有數(shù)量

已有數(shù)量安全庫(kù)存獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）320個(gè)車(chē)輪320個(gè)車(chē)輪320個(gè)車(chē)輪獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間需求需求穩(wěn)定的需求“凹凸不平”的需求

已有數(shù)量

已有數(shù)量安全庫(kù)存獨(dú)立需求是不確定的相關(guān)需求是確定的獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）相關(guān)需求庫(kù)存問(wèn)題

（1）制造過(guò)程的原材料、半成品的庫(kù)存需求量由產(chǎn)品的裝配關(guān)系決定。這種需求關(guān)系可以從生產(chǎn)制造工藝中清晰反映出來(lái)。（2）最終產(chǎn)品的需求一經(jīng)確定，其原材料、零部件等相關(guān)需求可以按照一定的裝配關(guān)系與工藝計(jì)算出來(lái)，不需要進(jìn)行預(yù)測(cè)。（3）采用獨(dú)立需求庫(kù)存控制方法處理相關(guān)需求庫(kù)存問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致更大的需求波動(dòng)。制造加工組裝時(shí)間、品種和數(shù)量產(chǎn)品結(jié)構(gòu)零部件數(shù)量生產(chǎn)周期出產(chǎn)時(shí)間和投入時(shí)間制造資源MRP原理（p168-p171）物料清單物料清單（BOM）p168物料清單(BOM):

MRP的三項(xiàng)主要輸入之一；說(shuō)明了生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品所需要的全部原材料、零部件。原材料的組成提前期累計(jì)提前期:從零件或原料到最終裝配等各個(gè)提前期之和。物料清單（BOM）p168面板底板車(chē)胎車(chē)轱轆車(chē)胎/車(chē)轱轆車(chē)輪車(chē)輪/底板車(chē)底座車(chē)底座/面板小車(chē)小車(chē)面板(1)車(chē)胎(4)車(chē)轱轆(2)底板(2)有何不好？裝配時(shí)間難以控制物料清單（BOM）p168小車(chē)1層3層2層0層面板(1)車(chē)底座(2)LT=3周LT=2周LT=3周LT=2周LT=1周LT=1周LT=2周車(chē)輪(2)底板(1)車(chē)轱轆(1)車(chē)胎(1)生產(chǎn)1個(gè)A需要多少的E和D?2個(gè)E還是4個(gè)E？小車(chē)1層3層2層0層面板(1)車(chē)底座(2)LT=3周LT=2周LT=3周LT=2周LT=1周LT=1周LT=2周車(chē)輪(2)底板(1)車(chē)轱轆(1)車(chē)胎(1)如果小車(chē)在第10周交貨100個(gè)，分別計(jì)算4種零部件什么時(shí)候開(kāi)始生產(chǎn)，需要數(shù)量多少？如果小車(chē)在第10周交貨100個(gè)，如果已經(jīng)有30個(gè)小車(chē)了，還需要多少的車(chē)胎？多少的車(chē)轱轆？MRP概述MRP的基本概念MRP始于最終商品的交貨時(shí)間倒退計(jì)算，再由它轉(zhuǎn)換為特定時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)成品所需的部件、組件及原材料的時(shí)間進(jìn)度安排，MRP輸入MRP處理過(guò)程MRP輸出主生產(chǎn)計(jì)劃物料清單庫(kù)存記錄MRP的計(jì)算邏輯變更事項(xiàng)訂單下達(dá)計(jì)劃訂單入庫(kù)除外報(bào)告計(jì)劃報(bào)告績(jī)效控制報(bào)告庫(kù)存更新主報(bào)告輔助報(bào)告MRP概述需要什么何時(shí)需要已經(jīng)有多少什么時(shí)候需要，數(shù)量多少？MRP編制的范例

生產(chǎn)木制百葉窗廠商收到兩份百葉窗訂單：一份要100個(gè)，另一份要150個(gè)百葉窗。其中100單位的訂單應(yīng)于第四周開(kāi)始時(shí)運(yùn)送，150單位的訂單則于第八周開(kāi)始時(shí)運(yùn)送。每個(gè)百葉窗包括4個(gè)木制板條和2個(gè)框架。木制板條是工廠自制的，制作過(guò)程耗時(shí)1周。框架需要訂購(gòu)，生產(chǎn)提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。第1周（即初始時(shí)）到貨70個(gè)木制板條。為使送貨滿足如下條件，求解計(jì)劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時(shí)間：直接批量法訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。訂貨批量為320單位框架與70單位木制板條。解：a.制作總進(jìn)度計(jì)劃

周數(shù)12345678數(shù)量100150b.制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)百葉窗LT=1框架(2)LT=2木制部分(4)LT=1周數(shù)期初庫(kù)存1234567椅子總需求200預(yù)期到貨20預(yù)期庫(kù)存5070707070凈需求130計(jì)劃產(chǎn)出量130計(jì)劃投入量130提前期百葉窗：LT=1周總需求100150已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量框架：LT=2周總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量木制部分：LT=1周總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量2倍4倍4倍2倍配套批量訂貨下的MRP時(shí)間進(jìn)度安排1001001002002002002001501501503003003003006006006006004007070707033033033012345678百葉窗：LT=1周總需求100150已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量框架：LT=2周總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量木制部分：LT=1周總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量2倍4倍4倍2倍配套批量訂貨下的MRP時(shí)間進(jìn)度安排1001001002002002002001501501503003003003006006006006004007070707033033033012345678如果木制部分由木條組成，木條采購(gòu)需要1周，那么木條應(yīng)該什么時(shí)候采購(gòu)？子件的毛需求量由父件的實(shí)際需求量決定時(shí)間由父件的投入時(shí)間決定考慮的事項(xiàng)批量按需下單經(jīng)濟(jì)訂單批量固定期訂單如果采購(gòu)批量：

框架生產(chǎn)批量：320單位

木制板條生產(chǎn)批量：70單位周數(shù)12345678數(shù)量100150百葉窗：LT=1周訂貨批量=配套批量訂貨總需求100150已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量框架：LT=2周訂貨批量=320的倍數(shù)總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量木制部分：LT=1周訂貨批量=70的倍數(shù)總需求已在途訂貨計(jì)劃持有量?jī)粜枨笥?jì)劃產(chǎn)出量計(jì)劃投入量2倍4倍4倍2倍進(jìn)貨批量下各成分的時(shí)間進(jìn)度安排返回100100100200200320320120120120120140320320180600400707070702020202070330350350630630580150150150300討論：要考慮庫(kù)存嗎？安全庫(kù)存真的不需要了嗎？安全庫(kù)存策略對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的影響！練習(xí)題1.雪山冰激凌廠推出新款奶油雪糕，此種類(lèi)型的雪糕由兩根冰糕棍、牛奶和橙味香精做成，并且每個(gè)雪糕在包裝時(shí)需要包裝紙一張；在出廠時(shí)，需用紙盒再次包裝、且每盒裝12個(gè)包裝過(guò)的雪糕。試畫(huà)出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。2.產(chǎn)品A的結(jié)構(gòu)樹(shù)如下圖所示，B、C、D、E的現(xiàn)有庫(kù)存和預(yù)計(jì)到貨量見(jiàn)下表。要在第8周生產(chǎn)200件A，第9周生產(chǎn)300件，第10周生產(chǎn)100件，試確定C、D的采購(gòu)情況E(LE=4周）A(LA=1周）2C(LC=3周）5D(LD=3周）B(LB=5周）品名存貨預(yù)計(jì)到貨BCDE5005002001000500，第4周1000，第2周生產(chǎn)運(yùn)作綜合計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃7.6.3.2排序(p178-181)王裁縫是某服裝廠的退休工人，自己開(kāi)了家小服裝店。雖然生意十分火暴，但來(lái)的人太多，他自己根本趕不出來(lái)。以下是他本周的顧客情況。其中，任務(wù)A、B、C、D是他給顧客所要求內(nèi)容的編號(hào)。分別對(duì)應(yīng)于普通西裝、禮服、裙子、高級(jí)西裝；作業(yè)（按到達(dá)順序）加工時(shí)間交貨日期（從接到訂單起天數(shù)）ABCD453767810一臺(tái)機(jī)器上有ｎ個(gè)作業(yè)，簡(jiǎn)稱“ｎ／１”你以什么樣的準(zhǔn)則安排任務(wù)的先后順序？除此以外，他老伴還反復(fù)叮嚀他對(duì)一些老鄰居（D）和街道主任（E）的活兒一定要提前做。這使王裁縫在為難的情況下，又加了幾分氣憤。

那么，王裁縫到底應(yīng)該怎樣選擇呢？你能為王裁縫提出更好的建議嗎？排序(p178-181)FCFS—先來(lái)先服務(wù)SPT

—最短加工時(shí)間優(yōu)先LCFS—

最后先服務(wù)S/O

—

松弛時(shí)間短的優(yōu)先（距交貨期日期-加工時(shí)間）EDD

—最迫切的優(yōu)先

判斷哪個(gè)方法好壞的標(biāo)準(zhǔn)？（一）先到先服務(wù)排序總流程時(shí)間49121944天(每件衣服的加工時(shí)間+等待時(shí)間)平均流程時(shí)間44/411天交貨期問(wèn)題：只有A能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。作業(yè)B、C、D將分別延遲2、4、9天。平均延遲天數(shù)（0249）/43.75天作業(yè)順序加工時(shí)間交貨日期流程時(shí)間ABCD453767810044459931212719排序(p178-181)（二）最短作業(yè)時(shí)間排序總流程時(shí)間37121941天平均流程時(shí)間41/410.25天交貨期問(wèn)題：C可以滿足交貨期的要求。作業(yè)A、B、D將分別延遲交貨1、5、9天。平均每個(gè)作業(yè)延遲（0159）/43.75天作業(yè)順序加工時(shí)間交貨日期流程時(shí)間CABD345786710033347751212719（三）最早交貨期準(zhǔn)則總流程時(shí)間49121944天平均流程時(shí)間44/411天交貨期問(wèn)題：只有A能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。