KPI指標(biāo)體系探析final課件

StaryKPI指標(biāo)體系操作探析蔡巍-績(jī)效培訓(xùn)課程改編CONTENTS目錄1績(jī)效概述2KPI指標(biāo)體系分解3績(jī)效考核表的簽訂CONTENTS目錄a.績(jī)效體系b.常見(jiàn)的考核方法1績(jī)效概述績(jī)效體系績(jī)效制度指標(biāo)體系考核表績(jī)效體系排列法：1910’360考核德能勤績(jī)MBO：1950’01020304OKR：2010’BSC：1990’EVA：2000’KPI：1980’08070605常見(jiàn)的考核方法CONTENTS目錄a.指標(biāo)體系概述b.指標(biāo)體系的建立2KPI指標(biāo)體系CONTENTS目錄a.指標(biāo)體系概述b.指標(biāo)體系的建立2KPI指標(biāo)體系目標(biāo)：想要達(dá)到的目的和境界；指標(biāo)：說(shuō)明與定義目標(biāo)，將目標(biāo)表示的更清晰的工具；目標(biāo)值：指標(biāo)上的某一個(gè)刻度目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值惋惜流失率降低員工流失率4%1.什么是指標(biāo)存款超過(guò)1W元我想發(fā)財(cái)存款達(dá)到1000元財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)定量指標(biāo)定性指標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)2.指標(biāo)的類(lèi)型CONTENTS目錄a.指標(biāo)體系概述b.指標(biāo)體系的建立2KPI指標(biāo)體系公司領(lǐng)導(dǎo)被考核利潤(rùn)，直接將利潤(rùn)指標(biāo)分解給財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理又將該指標(biāo)直接分解給手下的會(huì)計(jì)，這樣合適嗎？1

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置KPI指標(biāo)，不論領(lǐng)導(dǎo)給員工設(shè)置什么指標(biāo)，員工總會(huì)從外部因素，找出各種理由說(shuō)改指標(biāo)不可控，能否找到員工100%可控的指標(biāo)，再去考核員工？2討論某職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)給手下文員設(shè)置指標(biāo)：文字檔案處理差錯(cuò)率，您覺(jué)得這個(gè)指標(biāo)，能否操作？3某公司考核員工創(chuàng)新數(shù)量，不論什么創(chuàng)新，只要提出了并且接受了，就算一個(gè)，您覺(jué)得這樣會(huì)有什么樣的問(wèn)題？4討論1.指標(biāo)分解的原則目標(biāo)應(yīng)該是明確可比較的，而不是模糊的可衡量的

Measurable制定跳起來(lái)“摘桃”的目標(biāo)，不能制定跳起來(lái)“摘星星”的目標(biāo)可達(dá)到的

Attainable指標(biāo)必須和崗位實(shí)際工作有關(guān)系相關(guān)性

Relevant用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)SMARTMARTS時(shí)限性

Time-based要具有明確、具體的時(shí)間限制具體的Specific

利潤(rùn)是全公司的KPI指標(biāo)，任何一個(gè)部門(mén)都與利潤(rùn)有著直接或者間接的關(guān)系。如何有效的分解利潤(rùn)呢指標(biāo)呢？不同的人有不同的想法：

A認(rèn)為，利潤(rùn)所有部門(mén)都要考核，也就是說(shuō)，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要寫(xiě)進(jìn)所有部門(mén)的績(jī)效合約里面去，但是，不同的部門(mén)，要有不同的權(quán)重，影響越大的部門(mén)權(quán)重應(yīng)該大，反之則小，但是，都要考核；

B認(rèn)為，利潤(rùn)這個(gè)指標(biāo)，要進(jìn)行細(xì)化與分解，影響收入的部門(mén)考核收入，影響成本的部門(mén)考核成本，影響費(fèi)用的部門(mén)考核費(fèi)用，不應(yīng)該所有部門(mén)都考核利潤(rùn)，因?yàn)?，收入做的不錯(cuò)，成本費(fèi)用控制的不好，利潤(rùn)也會(huì)不好，所有部門(mén)都考核利潤(rùn)，有失公允討論按照驅(qū)動(dòng)因素分解按照責(zé)任人分解2.指標(biāo)分解的兩個(gè)方向公司KPI營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率人工效率生產(chǎn)成本降低率材料價(jià)差費(fèi)用不超預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額之比行政辦公費(fèi)用海外市場(chǎng)收入海外市場(chǎng)收入完成產(chǎn)量協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異客戶收入客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫(kù)存水平按驅(qū)動(dòng)因素分解示例生產(chǎn)部計(jì)劃部采購(gòu)部研發(fā)部銷(xiāo)售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率30%40%20%5%5%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率10%30%30%30%按責(zé)任人分解示例CONTENTS目錄a.方法介紹b.各層指標(biāo)的落實(shí)3KPI指標(biāo)分解方法c.常見(jiàn)問(wèn)題討論CONTENTS目錄a.方法介紹b.各層指標(biāo)的落實(shí)3KPI指標(biāo)分解方法c.常見(jiàn)問(wèn)題討論文本1.指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法2.OAM分解法3.貢獻(xiàn)路徑圖法4.流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法1.分解指標(biāo)的方法0102按照上級(jí)KPI的結(jié)構(gòu)分解為下級(jí)指標(biāo)03按照職責(zé)范圍尋找指標(biāo)的責(zé)任人確定上級(jí)的KPI指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法利潤(rùn)提高收入降低成本增加售電量降低線損率控制期間費(fèi)用平均售電單價(jià)市場(chǎng)部計(jì)劃建設(shè)部生產(chǎn)技術(shù)部職能部門(mén)指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法03誰(shuí)去完成行動(dòng)計(jì)劃04用什么指標(biāo)考核做的好壞02上級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃01上級(jí)的目標(biāo)OAM分解法OAM分解法--案例目標(biāo)O計(jì)劃A責(zé)任部門(mén)衡量指標(biāo)M銷(xiāo)量提升在＊＊＊區(qū)域新開(kāi)店網(wǎng)絡(luò)拓展部門(mén)

新開(kāi)店的數(shù)量通過(guò)銷(xiāo)售績(jī)效培訓(xùn)，提高老經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量人力資源部培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率………………………………03如果有，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)自己對(duì)上級(jí)KPI的貢獻(xiàn)是什么04要完成該指標(biāo)，對(duì)別人有什么要求02被考核者判斷自己是否與該指標(biāo)有關(guān)聯(lián)度01上級(jí)KPI貢獻(xiàn)路徑圖分解法貢獻(xiàn)路徑圖分解法--案例上級(jí)KPI你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求重大投訴次數(shù)Y重大投訴次數(shù)生產(chǎn)部：質(zhì)量抽檢合格率及時(shí)交貨率Y上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完成N0102這條職責(zé)的客戶是誰(shuí)？客戶有什么要求？03用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)職責(zé)是否滿足了客戶的要求職責(zé)是什么流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法多快好省流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法--考核維度產(chǎn)量質(zhì)量次數(shù)效率時(shí)間達(dá)成率成本費(fèi)用效果滿意度職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量（多）時(shí)間（快）效果（好）成本（?。┕拘畔⒒?guī)劃和推廣實(shí)施工作計(jì)劃達(dá)成率效率提升與預(yù)算比；公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫(xiě)數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù)電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法--案例CONTENTS目錄a.方法介紹b.各層指標(biāo)的落實(shí)3KPI指標(biāo)分解方法c.常見(jiàn)問(wèn)題討論1.指標(biāo)落實(shí)的流程組織戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解BSC-1ABA-1B-1公司KPI-公司KPI-部門(mén)KPI-個(gè)人公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大利潤(rùn)目標(biāo)成本達(dá)成率費(fèi)用不超預(yù)算增加收入銷(xiāo)售收入直接客戶收入賣(mài)場(chǎng)客戶收入海外市場(chǎng)收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率顧客質(zhì)量?jī)?yōu)異客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)交期保障及時(shí)交貨率有效渠道有效賣(mài)場(chǎng)數(shù)公司指標(biāo)的落實(shí)公司KPI營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部資材部財(cái)務(wù)部人力部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差提供數(shù)據(jù)與分析報(bào)告員工技能培訓(xùn)費(fèi)用不超預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場(chǎng)收入海外市場(chǎng)收入打樣及時(shí)完成協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額部門(mén)指標(biāo)的落實(shí)營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)KPI營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)資料主任消費(fèi)資料主任海外業(yè)務(wù)主管銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額之比√√√√直接客戶收入√√海外市場(chǎng)收入√√間接客戶收入√√月末應(yīng)收賬款余額√√超賬期應(yīng)收款余額√√√有效賣(mài)場(chǎng)√√產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率√產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率消費(fèi)品周轉(zhuǎn)率海外周轉(zhuǎn)率個(gè)人指標(biāo)的落實(shí)組織戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解BSC-1ABA-1B-1公司KPI-2KPI-3公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)2.指標(biāo)落實(shí)的流程-2組織戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解BSC-1BSC-2ABA-1B-1公司BSC-3KPI-1KPI-2KPI-3公司級(jí)部門(mén)級(jí)員工級(jí)3.指標(biāo)落實(shí)的流程-3邏輯性基礎(chǔ)要求適應(yīng)范圍指標(biāo)直接關(guān)系間接關(guān)系方式主導(dǎo)者指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解強(qiáng)高窄財(cái)務(wù)類(lèi)進(jìn)度類(lèi)滿意度類(lèi)適用不適用自上而下各部門(mén)1.職能健全2.強(qiáng)勢(shì)，可推動(dòng)工作OAM較好低寬ALL適用適用自上而下部門(mén)經(jīng)理為核心貢獻(xiàn)路徑圖不穩(wěn)定低寬ALL適用適用自下而上被考核者4.常用方法對(duì)比5.部門(mén)PBC分解部門(mén)指標(biāo)主管員工A員工B員工CKPI體系搭建50%30%20%/咨詢公司聯(lián)系；項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控會(huì)務(wù)準(zhǔn)備；資料準(zhǔn)備；出勤保證會(huì)議記錄；會(huì)務(wù)準(zhǔn)備/員工流失率20%40%30%10%組織員工接待日員工離職面談溝通員工手續(xù)辦理及時(shí)率基礎(chǔ)指標(biāo)入職手續(xù)辦理20%//80%手續(xù)辦理檢查；手續(xù)優(yōu)化//手續(xù)辦理；手續(xù)優(yōu)化建議e-HR系統(tǒng)維護(hù)100%系統(tǒng)出錯(cuò)次數(shù)CONTENTS目錄a.方法介紹b.各層指標(biāo)的落實(shí)3KPI指標(biāo)分解方法c.常見(jiàn)問(wèn)題討論某企業(yè)分解管理費(fèi)用指標(biāo)，但是，辦公費(fèi)用是大家公用的，很難分清楚誰(shuí)花費(fèi)了多少辦公費(fèi)用，應(yīng)該如何處理？某公司分解指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)，很多職能部門(mén)都把自己的指標(biāo)疊加到業(yè)務(wù)部門(mén)身上，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門(mén)指標(biāo)特別多，指標(biāo)太多，沒(méi)有重點(diǎn)，應(yīng)該如何處理？某部門(mén)經(jīng)理，分解自己的考核指標(biāo)給員工，但是，不少員工提出，部門(mén)經(jīng)理的工作模式是比較集權(quán)的，員工要求，如果要考核這些指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給員工充分授權(quán)，您覺(jué)得授權(quán)和考核指標(biāo)之間，是一種什么樣的關(guān)系？某部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，給員工分解指標(biāo)，但是，大多數(shù)員工存在混崗現(xiàn)象，也就是部門(mén)內(nèi)的職責(zé)劃分的很不清晰，您覺(jué)得職責(zé)的劃分和指標(biāo)的分解之間是一種什么樣的關(guān)系？討論指標(biāo)的責(zé)任人指標(biāo)的意義權(quán)限的影響01020304組織與分工1.指標(biāo)分解的常見(jiàn)問(wèn)題CONTENTS目錄a.考核表的主要組成因素b.指標(biāo)組合方式4績(jī)效考核表的簽訂c.常見(jiàn)問(wèn)題討論CONTENTS目錄a.考核表的主要組成因素b.指標(biāo)組合方式4績(jī)效考核表的簽訂c.常見(jiàn)問(wèn)題討論e.檢查頻率f.數(shù)據(jù)來(lái)源g.指標(biāo)權(quán)重h.責(zé)任人a.標(biāo)準(zhǔn)b.計(jì)算方法c.目標(biāo)值d.計(jì)分方法1.考核表的主要組成因素考核表的八大要素a標(biāo)準(zhǔn)多少不多不少標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

具體的描述為：于什么時(shí)間（期限），用多少成本資源（方式、手段、工具），完成某項(xiàng)工作（任務(wù)），達(dá)成目標(biāo)（質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量要求）。

以“薪資管理崗”為例，用此法表達(dá)薪資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)“于每月20日前，用e-HR系統(tǒng)，完成工資報(bào)表，達(dá)到完整可行、一次通過(guò)的要求”。于用完達(dá)

對(duì)待難以量化，難以設(shè)置具體基準(zhǔn)值的指標(biāo)，可通過(guò)使用“于用完達(dá)”方式來(lái)表述具體工作財(cái)務(wù)指標(biāo)收入界定時(shí)間清楚如何切割收入費(fèi)用預(yù)算控制費(fèi)用考慮費(fèi)用使用周期成本價(jià)差量差非財(cái)務(wù)指標(biāo)單位要統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)口徑要一致操作成本要合理b指標(biāo)的計(jì)算方法c目標(biāo)值的制定關(guān)于目標(biāo)值的討論

1.某部門(mén)下屬的班組中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？

2.公司考核某員工差錯(cuò)次數(shù)，年度目標(biāo)為12次，經(jīng)理給員工定目標(biāo)，要求每個(gè)月差錯(cuò)率不超過(guò)1次，您覺(jué)得有什么樣的問(wèn)題？

3.由于國(guó)資委要求集團(tuán)公司提高盈利能力，領(lǐng)導(dǎo)想給小貸公司制訂目標(biāo)值為9%，小額貸款公司同意這個(gè)目標(biāo)，同時(shí)，要求集團(tuán)公司放松對(duì)業(yè)務(wù)的審批，您覺(jué)得這樣做可能會(huì)產(chǎn)生什么樣的問(wèn)題？

4.某企業(yè)推行KPI，有些部門(mén)的目標(biāo)相互沖突，也就意味著，有些部門(mén)為了自己的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，影響別的部門(mén)的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，您覺(jué)得應(yīng)該如何處理？

5.公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，現(xiàn)在要開(kāi)始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說(shuō)明您選擇的理由；6.公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？關(guān)于目標(biāo)值的討論某公司領(lǐng)導(dǎo)正在為下屬10個(gè)工廠制訂目標(biāo)苦惱，目標(biāo)不好定，領(lǐng)導(dǎo)想不定目標(biāo)，讓下屬工廠你追我趕，您覺(jué)得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？考核目標(biāo)值制定–賽馬法目標(biāo)值制定–聯(lián)合確定基數(shù)法某公司領(lǐng)導(dǎo)每次給下級(jí)員工定目標(biāo)，下屬都會(huì)討價(jià)還價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)想不讓員工討價(jià)還價(jià)，您覺(jué)得有什么辦法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的想法？d指標(biāo)的計(jì)分方法單目標(biāo)的比率法雙目標(biāo)的比率法說(shuō)明法層差法指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重計(jì)分方式一般安全事故發(fā)生的次數(shù)10％出現(xiàn)一次扣一分打假的次數(shù)20％年度內(nèi)必須完成5次，每少一次扣4分挖潛金額數(shù)400萬(wàn)40％每少100萬(wàn)扣10分，每多100萬(wàn)加10分；下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問(wèn)題？e指標(biāo)的檢查頻率短周期長(zhǎng)周期短周期指標(biāo)考核轉(zhuǎn)化長(zhǎng)周期指標(biāo)記錄考核第三方提供數(shù)據(jù)利益相關(guān)者不要提供數(shù)據(jù)f數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)名稱(chēng)定義承擔(dān)部門(mén)信息提供部門(mén)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購(gòu)?fù)跐擃~采購(gòu)物料比上年降低的額度采購(gòu)部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率財(cái)務(wù)部出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理討論g指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置倍數(shù)加權(quán)法主觀經(jīng)驗(yàn)法總額分值法責(zé)任責(zé)任大：

負(fù)責(zé)結(jié)果性指標(biāo)；責(zé)任小：

負(fù)責(zé)過(guò)程性指標(biāo)成熟度下級(jí)成熟度高：

可授權(quán)，承擔(dān)結(jié)果性指標(biāo)；下級(jí)成熟度低：難以授權(quán)，承擔(dān)過(guò)程性指標(biāo)管理風(fēng)格分權(quán)型管理：

下級(jí)承擔(dān)結(jié)果性指標(biāo)；集權(quán)型管理：

下級(jí)承擔(dān)過(guò)程性指標(biāo)h指標(biāo)的責(zé)任人CONTENTS目錄a.考核表的主要組成因素b.指標(biāo)組合方式4績(jī)效考核表的簽訂c.常見(jiàn)問(wèn)題討論1疊加型組合；A+B+C2缺一不可組合；A*B*C3混合型組合；(A+B)*C4特殊類(lèi)型：（A+B)*C-D1.常見(jiàn)的指標(biāo)組合方式2.主基二元法將工作分成兩部分；用考核指標(biāo)促進(jìn)工作；工作評(píng)價(jià)指標(biāo)的管理CONTENTS目錄a.考核表的主要組成因素b.指標(biāo)組合方式4績(jī)效考核表的簽訂c.常見(jiàn)問(wèn)題討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何?某部門(mén)經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)椋窒聝蓚€(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門(mén)的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門(mén)內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺(jué)很為難，A想讓部門(mén)內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問(wèn)題？指標(biāo)制定的討論某職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門(mén)里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來(lái)的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來(lái)的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類(lèi)似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?某公司的職能部門(mén)，推行按照任務(wù)考核的方式，對(duì)基層員工進(jìn)行績(jī)效管理，可是，公司的臨時(shí)任務(wù)非常多，事先定好的任務(wù)，到最后都會(huì)變化，如果是您，將如何處理？一個(gè)部門(mén)，有一個(gè)正主任，兩個(gè)副主任，兩個(gè)副主