管理學(xué)基礎(chǔ)：管理實(shí)訓(xùn)：第七章-了解并分析一個(gè)工商企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-2021

管理學(xué)基礎(chǔ)：管理實(shí)訓(xùn)：第七章-了解并分析一個(gè)工商企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)-2021在本次管理實(shí)訓(xùn)中，我們的任務(wù)是了解并分析一家中等規(guī)模以上的工商企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。具體要求包括解析該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各部門之間的相互關(guān)系，某一部門管理人員的職責(zé)內(nèi)容，并對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況進(jìn)行分析，提出不合理之處。為了達(dá)到這個(gè)目的，我們將組成3-5人的小組，分別走訪不同的工商企業(yè)，并在實(shí)訓(xùn)過(guò)程中畫(huà)出受訪企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，寫出某一個(gè)職務(wù)的說(shuō)明書(shū)。最后，每位學(xué)生需撰寫一份1000字左右的實(shí)訓(xùn)報(bào)告。在我調(diào)查的某公司中，我發(fā)現(xiàn)該公司在管理上存在較多問(wèn)題。經(jīng)過(guò)分析，我認(rèn)為除了本身管理經(jīng)驗(yàn)不足外，還與該公司采用了與組織實(shí)際運(yùn)作情況不相適應(yīng)的矩陣型組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。該公司是一家中型IT企業(yè)，約有270人左右，包括兩個(gè)業(yè)務(wù)部門（分公司）及相關(guān)職能管理機(jī)構(gòu)。其中數(shù)字生產(chǎn)的生產(chǎn)人員約180左右，真正的管理人員和另一業(yè)務(wù)部門的人員實(shí)際只有90人左右。從企業(yè)規(guī)模來(lái)看，該公司只能算是一個(gè)小型偏大的企業(yè)。該公司主要有兩個(gè)業(yè)務(wù)，一個(gè)是專業(yè)軟件的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，一個(gè)是數(shù)字生產(chǎn)服務(wù)。這兩塊業(yè)務(wù)無(wú)論從產(chǎn)品的相似性、人員要求、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織模式、產(chǎn)品用戶等各個(gè)方面來(lái)看，都是完全不同的，幾乎沒(méi)有共性，也沒(méi)有可共享的資源。因此，該公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)并不適合其實(shí)際運(yùn)作情況。該公司的管理團(tuán)隊(duì)由六個(gè)人組成，包括董事長(zhǎng)兼任CEO、總經(jīng)理助理、COO、CTO和兩個(gè)業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理。其中，董事長(zhǎng)是一個(gè)更加關(guān)注技術(shù)而非管理的人。在辦公場(chǎng)地方面，公司全部管理層、職能部門、軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)部門及數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理部門在一個(gè)地點(diǎn)（以下稱總部），只有數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)基地則設(shè)在距總部10多公里的另一個(gè)地點(diǎn)?？傊?，通過(guò)對(duì)該公司組織結(jié)構(gòu)的了解和分析，我們可以培養(yǎng)學(xué)生對(duì)有關(guān)知識(shí)的綜合應(yīng)用能力，同時(shí)使學(xué)生掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和分析的操作技能。目前，該公司的組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。總部設(shè)有辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部和公關(guān)部，這些部門是公司的職能部門，獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門。另外，軟件開(kāi)發(fā)和數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)分別成立了獨(dú)立核算的公司，是業(yè)務(wù)部門，也是公司的兩個(gè)利潤(rùn)中心。這種矩陣結(jié)構(gòu)將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門相結(jié)合，加強(qiáng)了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，結(jié)合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。然而，這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)權(quán)分割，一般只適用于規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多、結(jié)構(gòu)不太穩(wěn)定的大中型企業(yè)。在該公司的情況下，這種結(jié)構(gòu)無(wú)法體現(xiàn)職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)因?yàn)槎囝^領(lǐng)導(dǎo)而損失業(yè)務(wù)部門應(yīng)有的管理效率。比如，數(shù)字生產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能部門（行政、人事等）無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用，也不能滿足生產(chǎn)的需要。這實(shí)際上也是一種機(jī)構(gòu)重疊、資源浪費(fèi)。從整體上看，這種結(jié)構(gòu)還有權(quán)責(zé)不對(duì)等之嫌，可能使經(jīng)理人產(chǎn)生放大權(quán)力，而減少責(zé)任傾向。加上黃事長(zhǎng)更加關(guān)注技術(shù)而非管理，就會(huì)更加加劇這種傾向。如果這樣，就必然降低管理效率同時(shí)大大增加公司的管理成本。另外，該業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)基地除了人多外，還在職能上包括了人事、行政、設(shè)備、生產(chǎn)、安全、生活等幾乎一個(gè)公司的大部分職能，可在編制上仍是一個(gè)部門。另外，該公司的管理部門和生產(chǎn)部門分別兩地辦公，既造成信息溝通和交流的不便，降低了管理效率，也加大了兩地交通等成本。2、重新設(shè)計(jì)在與公司董事長(zhǎng)的交流中，我們發(fā)現(xiàn)他對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)特別重視，但從組織的設(shè)計(jì)上卻無(wú)法保證。因此，我們建議重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。首先，將開(kāi)發(fā)部門集中設(shè)置在總部，由技術(shù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。這樣可以避免多頭管理導(dǎo)致的管理效率損失，同時(shí)也可以保證技術(shù)視野的前瞻性。其次，將生產(chǎn)基地的職能部門（人事、行政、設(shè)備、生產(chǎn)、安全、生活等）分拆成獨(dú)立的部門，分別設(shè)置在總部和生產(chǎn)基地，由各自的部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。這樣可以避免一個(gè)部門包含過(guò)多職能的問(wèn)題，同時(shí)也可以提高各職能部門的管理效率。最后，將管理部門和生產(chǎn)部門集中辦公在同一地點(diǎn)，以便加強(qiáng)信息溝通和交流，提高管理效率。建議將兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的開(kāi)發(fā)部門收回，作為公司的職能部門設(shè)置，直接受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，由技術(shù)總監(jiān)負(fù)責(zé)具體工作。業(yè)務(wù)部門將不再關(guān)心開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作，而只負(fù)責(zé)使用并提供需求反饋。針對(duì)產(chǎn)品完全不同、銷傳網(wǎng)絡(luò)和客戶群也不同的情況，如果采用直銷策略，可以在兩個(gè)公司內(nèi)分別建立兩套獨(dú)立機(jī)構(gòu)銷傳各自的產(chǎn)品，并授權(quán)另一方為其代理。如果采用辦事處或代理渠道的銷售策略，則各地的辦事處機(jī)構(gòu)應(yīng)該共用一套人馬，總部也需要對(duì)市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，建立獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)機(jī)構(gòu)。在這種情況下，兩個(gè)業(yè)務(wù)部門就變成了公司的成本中心。針對(duì)業(yè)務(wù)部門（公司二）的生產(chǎn)區(qū)遠(yuǎn)離總部，主要任務(wù)是保證產(chǎn)量和降低成本的情況，有必要以生產(chǎn)需要為核心，重新評(píng)估和劃分各項(xiàng)職責(zé)，將與生產(chǎn)相關(guān)的部門全部放到生產(chǎn)區(qū)去，形成一個(gè)完整的成本控制中心。監(jiān)控這個(gè)中心的方法將主要是通過(guò)目標(biāo)（成本