太和顧問：以職位為基礎的薪酬制度設計

以職位為基礎的薪酬制度設計太和顧問王小飛2009年9月北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司(太和顧問)是北京外企服務集團有限責任公司(FESCO)的子公司。太和顧問以服務中國地區(qū)企業(yè)為己任，通過旗下二大業(yè)務主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢服務、權威性行業(yè)調研及薪酬福利數(shù)據(jù)服務為企業(yè)提供一系列全方位人力資源管理咨詢服務超過80名專業(yè)管理顧問超過120名行業(yè)調查顧問超過30名研究開發(fā)人員2002—2008年度均保持超過100%增長率在北京上海廣州深圳杭州成都重慶南京大連武漢設有辦事處在中國完成50個城市、100個行業(yè)數(shù)據(jù)庫、6,000多家客戶中國具有領導地位的人力資源管理咨詢公司關于太和顧問太和顧問數(shù)據(jù)咨詢部數(shù)據(jù)中心管理咨詢部背景調研事業(yè)部太和顧問團隊太和顧問的服務行業(yè)及咨詢產(chǎn)品綜合金融醫(yī)藥消費品高科技房地產(chǎn)物流服務制造能源產(chǎn)品

行業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)績效管理及薪酬激勵職位管理及人才管理高管業(yè)績評價與激勵人力資源審計服務組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顧問的行業(yè)調查與薪酬福利調查，建立詳實龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫與薪酬福利數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)洞悉市場態(tài)勢及提升運作效率提供服務行業(yè)數(shù)據(jù)調查太和顧問為企業(yè)提供先進的理念和適用的解決方案，構筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務HR管理咨詢太和顧問圍繞咨詢產(chǎn)品功能中心及數(shù)據(jù)庫支持的行業(yè)功能中心，形成太和顧問的縱橫業(yè)務矩陣企業(yè)的發(fā)展商業(yè)重點標準化經(jīng)濟規(guī)?？偛康目刂坪鸵?guī)劃財務資本196019802000以市場為中心效率矩陣/分擔控制客戶資本以客戶為中心經(jīng)濟增值集中發(fā)展/客戶化服務人才資本政策與規(guī)章控制和遵循人事管理和員工關系法律方面的中介機構政策的發(fā)展和管理保存組織形態(tài)的穩(wěn)定行政管理文件編制和診斷書政策和規(guī)章處理行政事務預算和人員編制的效率人力資源管理內部客戶分散服務福利管理流程費用的縮減危機管理經(jīng)營管理規(guī)劃和控制預算和人員編制員工/經(jīng)理自助服務企業(yè)戰(zhàn)略計劃和目標；生產(chǎn)力的增長和事業(yè)成長人力資本管理管理組織績效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源服務知識管理咨詢事業(yè)伙伴和解決問題的人力資源議題解決戰(zhàn)略計劃和目標人才和知識管理人力資本的驅動力人力資本重點人力資本技巧技術的角色全球人力資本管理趨勢人力資源管理的發(fā)展歷程在新的經(jīng)濟環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要資源，人力資源管理發(fā)展到今天已經(jīng)開始向人力資本管理轉變高增值低增值人力資源管理的發(fā)展歷程時間人事管理人力資源管理人力資本管理

人力資源管理發(fā)展的各個階段人事管理是以“事“為中心，注重的是對人的控制與管理，人往往被視為一種”工具“。人事管理基本上是一種行政性的管理。人力資源管理是以”人“為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用，注重的是資源的效率。在企業(yè)的各項管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個問題。人力資本管理則是把人作為資本進行管理和利用，企業(yè)通過三類資本，即有形資本（如廠房、設備）、財務資本和人力資本的有效利用增長客戶資本，而人力資本是三類資本中唯一可以自我創(chuàng)造價值的資本。人力資本管理的重點人才管理整合的人力資源服務模式角色轉型知識管理營造一個知識管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應的要求借助信息技術，如ERP系統(tǒng)、共享服務中心以及純事務性的行政工作外包等提高管理質量、降低管理風險，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務工作的時間需求，從而有效提高人力資本管理價值，人力資源未來的運作模式將是商業(yè)化運作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實現(xiàn)對公司關鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的績效最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展人力資本管理的重點在于人才管理、整合的人力資源服務模式、角色轉型和知識管理人力資本管理的角色轉型人力資源管理者在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這也對人力資源管理者的能力提出了相應的要求人力資源管理者的新角色人力資源能力模型戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務業(yè)務敏銳客戶導向外部導向（戰(zhàn)略伙伴）個人信譽建立人際關系保持價值信任鼓勵（員工代言人）HR績效評估、獎勵系統(tǒng)溝通組織設計（行政專家）變革創(chuàng)新人際能力影響問題解決能力（變革推動者）3040行政專家變革推動者員工代言人現(xiàn)有的職能理想的職能太和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)框架組織目標達成與股東價值一致市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境人力資源管理信息系統(tǒng)HR激勵系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)HR決策系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略培訓管理薪酬福利管理組織架構及部門職責業(yè)務流程經(jīng)營目標業(yè)績管理人力資源規(guī)劃能力素質模型關鍵業(yè)績指標工作分析招聘管理職位評估職業(yè)發(fā)展管理薪酬管理理論的基本闡述職位價值與職位評估薪酬體系設計方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設計方法與流程（基于能力與績效）目錄討論：薪酬福利對于員工敬業(yè)度與留任的影響異同No.1、薪酬待遇低／缺少必要的福利／獎金不公平等原因No.2、長時間所在崗位職責不清晰No.3、難以承擔的工作量、加班頻律、工作壓力、工作責任及能力要求No.4、喪失或缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機會No.5、對上級主管／直屬上級管理風格存在異議或難以接受No.6、復雜、難以平衡的人際關系……員工離職原因調研成果No.1、薪酬福利水平與內部公平性No.2、企業(yè)文化、工作氛圍與人際關系No.3、公司內部的管理風格No.4、崗位的職責不清晰No.5、是否有足夠的職業(yè)發(fā)展機會……員工敬業(yè)度指標調研成果VS薪酬是影響員工保留與激勵的重要影響因素薪酬的本質：服務于公司戰(zhàn)略，反映公司價值觀，通過合理的體系設計，吸引、保留、激勵公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才；薪酬的本質薪酬管理的戰(zhàn)略體現(xiàn)－－構筑企業(yè)發(fā)展的有力支持組織行為個人行為技術支持股東行為企業(yè)文化文化變革組織變革機制變革人員變革企業(yè)遠景產(chǎn)業(yè)結構治理結構企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程經(jīng)營目標職位管理業(yè)績管理薪酬管理能力模型人才管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)HR戰(zhàn)略/HR計劃組織結構/職能結構人員配置管理激勵機制應與總體發(fā)展戰(zhàn)略及外部市場環(huán)境結合起來，相應形成薪酬戰(zhàn)略定位固定薪酬績效管理浮動薪酬股票期權營運成本營運成果個人團隊激烈的、不斷變化的市場競爭環(huán)境如何連接營運戰(zhàn)略組織發(fā)展人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)遠景優(yōu)秀人才的吸引與保留人力資本總額控制更優(yōu)質的服務更大的市場份額人力成本控制得當薪酬管理體系戰(zhàn)略性薪酬的組成部分基本工資浮動工資獎勵薪酬／Compensation醫(yī)療退休企業(yè)年金福利／Benefit全面薪酬與回報／Total

Rewards職業(yè)生涯發(fā)展繼任計劃學習與發(fā)展／Development

andLearning工作環(huán)境／Environment組織氛圍領導風格股票休假政策學習經(jīng)歷培訓工作條件生活的平衡項目機會為職位付薪（PayforPosition)職位匹配的分數(shù)決定職位價值指定分數(shù)段中所有職位被放入同一職級所有同一職級的職位在同一個薪酬范圍每個職級的薪酬范圍要參考市場價位制訂使用薪酬范圍意味著并不是同一職級的所有任職者都在同一水平為個人付薪（PayforPerson)在同一職級中薪酬須體現(xiàn)因個人資歷不同而產(chǎn)生差異（如：先前的工作經(jīng)驗、

在本職位工作的時間、

本人所受的教育等）為業(yè)績付薪（PayforPerformance)每個任職者的獎金多少取決于業(yè)績好壞薪酬哲學與基本薪酬政策——薪酬支付3P理念經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計劃薪酬福利理念薪酬福利構成與市場定位薪酬福利管理系統(tǒng)固定薪酬浮動薪酬職位分析/能力分析職位評估主要績效指標確認等級架構/職位基準核心能力+專業(yè)能力確認薪酬結構設計獎金分配方案

外部競爭性-通過參閱同行業(yè)市場水平內部公正性-以職位評估確定的級別體系為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對企業(yè)合適的

薪酬管理系統(tǒng)應具備的的特性長期激勵股票期權/遞延現(xiàn)金長期運營結果長期激勵方案戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理的價值體現(xiàn)－－公司應該基于什么來付薪？基于業(yè)績好壞付薪基于來公司時間長短來付薪基于進入公司時的談判付薪？．．．基于和其他公司比較付薪職位薪酬結構和水平的影響因素有哪些職位（POSITION）績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人員／能力（PEOPLE）市場（MARKET）3P-M組合各種付薪理念的優(yōu)劣勢對比付薪理念優(yōu)勢劣勢為職位付薪1易于實現(xiàn)“職得其人，人盡其才”2易于實現(xiàn)“同工同酬”1職位評價容易主觀化2難以激勵員工進行創(chuàng)新為能力付薪1有利于激勵員工學習2可以靈活地調配員工3有利于保留精干的員工1如果員工的技能普遍很高，則企業(yè)的成本高居不下，使企業(yè)失去競爭力2難以對技能進行準確界定，在界定不當?shù)那闆r下，容易對員工產(chǎn)生錯誤的引導作用為業(yè)績付薪1員工的薪酬與公司業(yè)績、個人業(yè)績直接掛鉤，激勵效果明顯2有利于公司短期目標的實現(xiàn)3對于需要快速成長沖動的企業(yè)比較適合1員工薪酬穩(wěn)定性不高，容易形成過大的壓力2員工可能會為了達成目標，取得業(yè)績而急功近利3公司很難保證長期發(fā)展為市場付薪1靈活性強，在人才競爭非常激烈的行業(yè)，有利于吸引和保留人才2操作簡單易行3在同行業(yè)能夠保持薪酬上的競爭力1這種方法以競爭對手來決定員工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏內部一致性和公平性2有些公司薪酬保密，有時候難以獲得準確的數(shù)據(jù)3公司可能被動遷就人才，造成成本過高職位薪酬方案設計流程標準化薪酬結構與水平設計流程薪酬管理體系設計標準化流程確定各標準職位的所在序列、層級通過反查文件計算出所有標準職位對應在職者實際薪酬，并計算各等級均值利用數(shù)學模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進行對比分析，找出問題及改進方向調整企業(yè)總的薪酬曲線定位根據(jù)各序列的實際特點、市場水平調整各序列曲線確定福利部分設置；根據(jù)序列特點、市場情況設置固定/浮動比例確定各序列實際設計曲線并測算序列總成本成本變動分析1、標準職位分析2、層級成本估算提交高層審批競爭力原則內部公平原則績效導向原則合法性原則激勵性原則成本適度原則在同類企業(yè)中保持充分的競爭力公正評價每個職位和任職者的相對價值確?？冃匠甑暮侠肀壤完P鍵作用符合國家勞動管理政策/法規(guī)與時代發(fā)展、社會文化及員工心理相適應薪酬福利成本符合企業(yè)的經(jīng)濟承受力職位薪酬方案設計的原則薪酬管理理論的基本闡述職位價值與職位評估薪酬體系設計方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設計方法與流程（基于能力與績效）目錄職位價值的體現(xiàn)外部價值職位評估薪酬理念內部價值職位匹配市場薪酬理念職位價值制定薪酬方案職位價值體系建立的過程是職位評估與職位匹配的過程，也是一個企業(yè)公平觀和公平秩序建立的過程。根據(jù)職位分析中的工作職責、任職資格要求、監(jiān)督管理范圍等方面內容進行職位評估。職位評估基礎-職位分析職位名稱所屬部門職位等級薪等直接上級職位類別職位編號版本號組織關系與工作聯(lián)系職位使命職位職責具體內容工作權限提出審核審批執(zhí)行1．2．3．4．5．6．7．8．任職資格教育

基本要求學歷專業(yè)知識知識內容掌握程度了解掌握熟悉精通技能技能名稱等級要求一級二級三級四級

經(jīng)驗工作經(jīng)驗

行業(yè)經(jīng)驗

職位經(jīng)驗

職業(yè)素質職業(yè)素質名稱等級要求一級二級三級

四級

關鍵業(yè)績領域任職者簽字日期

上級主管簽字日期

人力資源部簽字日期

示例職位評估是在職位分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對職位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評價，以確定不同職位在企業(yè)中相對價值的活動。職位評估是確定相關職位在企業(yè)內部相對價值的過程，涉及企業(yè)特定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略或固定時間段內不同職位之間的相互關系，是一個動態(tài)的過程，是隨著職位說明書的變化而調整；職位評估用來衡量職位之間的相對價值，而不是任職者之間的相對價值，是對職位而不是對人。職位評估是人力資源管理中操作難度比較大且極為重要的一項基礎工作。什么是職位評估職位價值既不等于任職者的價值，也不等于任職者的現(xiàn)實貢獻！通過職位評估，我們能夠根據(jù)量化的數(shù)據(jù)評價每個職位在企業(yè)中的相對價值----這種相對價值可以理解為該職位對企業(yè)預期貢獻的大小。在職位價值評價基礎上的職位排序將為企業(yè)職位薪酬體系的構建提供最直接的依據(jù)！職位評估的目的職位價值≠人的價值職位價值≠現(xiàn)實貢獻職位評估在職位管理中的作用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前的組織結構評估后清晰的職級結構根據(jù)職位對企業(yè)的貢獻和價值，建立科學合理的職級結構和職位序列。L-1根據(jù)職位價值不同，不同序列的同級職位所對應的薪酬也是不同的。1.確定委員會職責、任職資格和組成人員2.審定職位說明書3.收集有關資料1.熟悉各評估要素的定義及等級劃分2.掌握職位評估方法3.了解職位評估流程1.確定各要素權重2.形成量表3.提交討論確認1.由外部咨詢顧問對評估委員會成員進行指導2.評估模型測試3.對發(fā)現(xiàn)問題進行調整階段6

評估結果調整與審批階段5

實施評估階段4

評估指導階段3

實施設計階段2

熟悉要素及方法階段1成立評估委員會1.職位與評估要素配比2.評估委員會成員分別對各職位進行評價3.匯總評估委員會成員的評價結果1.對評估結果進行數(shù)據(jù)轉換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問對結果進行校審4.提交總經(jīng)理審批職位評估流程職位價值評估體系投入?yún)⒘慨a(chǎn)出評估系統(tǒng)職位400職位1：職位2：點數(shù)

902分

568分：200分職位等級

薪酬結構

級別￥公平性/競爭力

分析

公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準職位職位評估在薪酬管理中的作用明確公司各職位的相對價值，建立具有內部公平性的薪酬體系。太和職位評估工具簡介太和職位評估系統(tǒng)基于太和顧問豐富的薪酬管理咨詢經(jīng)驗，以高屋建瓴的視角和準確的專業(yè)概念為基礎，按照投入、參量和產(chǎn)出的邏輯關系對所有職位共有的核心內容進行評估，得出每個職位在企業(yè)中的相對價值----這種價值可以理解為該職位對企業(yè)預期貢獻的大小。企業(yè)規(guī)模員工人數(shù)營業(yè)收入業(yè)務類型所屬行業(yè)根據(jù)公司員工實際人數(shù)再乘以等價管理員工系數(shù)得出根據(jù)公司營業(yè)收入乘以有效價值系數(shù)得出根據(jù)公司所處行業(yè)進行判斷根據(jù)公司業(yè)務在價值鏈中所處的位置進行判斷在實際操作中，只需將公司的實際情況反映出來，系統(tǒng)會自動根據(jù)綜合因素進行價值折算。太和職位評估因素（公司級）太和職位評估因素（職位級）評估要素維度釋義影響影響范圍評價職位施加影響的主要范圍影響效果評價職位對于影響范圍產(chǎn)生的影響效果需要解決的問題問題復雜性評價職位需要解決問題的類型解決問題的要求評價職位解決問題的方式領導領導范圍評估職位需要施加領導的領域領導方式評估職位施加領導的途徑、方法和最終效果溝通溝通難度評估職位溝通時溝通雙方的立場、利益要求和對事物理解程度溝通目標評定職位溝通需要取得的成果知識知識范圍評估職位要求任職者知識、經(jīng)驗所涉及的領域知識水平評估職位要求任職者知識、經(jīng)驗的深度工作領域業(yè)務領域評估職位要求任職者工作的業(yè)務范圍地域評估職位要求任職者工作的地理范圍職位評估矩陣（舉例）薪酬管理理論的基本闡述職位價值與職位評估薪酬體系設計方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設計方法與流程（基于能力與績效）目錄為職位/市場付薪職位薪酬體系設計思路－－為職位/市場付薪A.職位評估的分值是職位價值的量化體現(xiàn)；B.特定分數(shù)段中所有職位列入同一職級；C.同一職級的職位在同一薪酬等級范圍之內；D.各職級薪酬水準均參考市場價位確定。階段目標：3P－1M薪酬體系設計的重要工具：薪酬調查報告薪酬調查報告就是通過一系列科學、規(guī)范的方法，對行業(yè)市場上各種職位薪酬信息進行標準化分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映行業(yè)市場薪酬管理總體狀況的調查研究報告－－它是企業(yè)薪酬體系設計的重要決策依據(jù)。市場化數(shù)據(jù)作為薪酬設計的重要組成部分，同時也是提升企業(yè)薪酬管理外部競爭力的有效途徑！薪酬調查報告的功能了解部門薪酬對比情況調研的價值了解各重點行業(yè)薪酬對比情況了解各年度薪酬對比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬結構了解本公司薪酬市場定位了解職位薪酬對比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬定位了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬策略薪酬水平現(xiàn)狀與目標定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516薪酬水平現(xiàn)狀薪酬水平目標定位

吸引力較強薪酬成本較高穩(wěn)健的策略積極的策略

采用積極的給付理念薪酬體系設計思路分析確定擬采用的薪酬策略基本固

定薪金固定月

度補貼固定現(xiàn)金收入稅前總薪資總薪酬福利現(xiàn)金形式

的福利非現(xiàn)金形

式的福利福利考核

工資各類獎金浮動現(xiàn)金收入稅前現(xiàn)金總收入薪酬結構設計示例薪酬水平策略市場領先策略成本壓力較大，必須確保獲得很高的回報。通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營中所占比率適度、市場競爭地位領先的企業(yè)才能采取這種政策。提升企業(yè)吸引和保留高端人力資源的能力減少企業(yè)在員工甄選方面的成本有助于激勵員工迅速提升績效降低員工薪酬問題引發(fā)不滿和沖突的幾率難以吸引市場稀缺度較高的應聘者削弱企業(yè)激勵高職位價值員工的能力穩(wěn)定優(yōu)秀員工的成本較高薪酬調整在很多情況下滯后于薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的成本風險相對較低能夠有效吸引市場稀缺度不高的員工能夠有效激勵職位價值含量不高的員工能夠有效穩(wěn)定工作能力一般的員工市場同步策略優(yōu)勢劣勢薪酬管理理論的基本闡述職位價值與職位評估薪酬體系設計方法與流程（基于職位與市場）薪酬體系設計方法與流程（基于能力與績效）目錄為能力/業(yè)績付薪Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達到能創(chuàng)造和有貢獻階段Q2Developing合格能勝任本職位Q3Learning在學習階段能力素質:

相關職位的既往工作經(jīng)驗在本職位工作的時間所受的教育所擁有的職稱

其他職位薪酬體系設計思路－－為能力素質/業(yè)績付薪業(yè)績導向：任職者的獎金收益取決于他的業(yè)績表現(xiàn)任職者今后的職位薪酬取決于當前的業(yè)績表現(xiàn)公司薪酬帶寬的確定階段目標：帶寬策略市場現(xiàn)狀企業(yè)文化行業(yè)特點給付理念薪酬策略制定參考因素

權重1分2分3分4分5分學歷

10%

高中及以下中?；蚣夹４髮１究拼T士以上職稱

10%

無職稱初級職稱中級職稱1-3年（含）中級職稱3年以上高級職稱工作年限

30%

5年及以下6-10年（含）10-20年（含）20-30年（含）30年以上入司年限

30%

2年及