美的創(chuàng)新-組織創(chuàng)新

美的組織創(chuàng)新研究材料@copyright2010目錄美的集團(tuán)的構(gòu)成美的電器的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)美的事業(yè)部結(jié)構(gòu)形成與變遷美的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)美的放權(quán)研究1?Copyright2010美的集團(tuán)（美的集團(tuán)有限公司）擁有四個(gè)二級集團(tuán)、五家上市公司美的集團(tuán)家用空調(diào)國際事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部制冷家電集團(tuán)中央空調(diào)事業(yè)部美芝合資公司日用家電集團(tuán)機(jī)電集團(tuán)地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)美的電器美菱電器小天鵝旭光電子威靈控股上市公司環(huán)境電器事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部微波電器事業(yè)部洗滌電器事業(yè)部生活電器事業(yè)部精品電器事業(yè)部采購中心安得物流公司微電機(jī)事業(yè)部洗滌電機(jī)事業(yè)部東盟公司﹁小家電制造﹂威特養(yǎng)護(hù)公司清江電機(jī)公司正力精密機(jī)械2?Copyright2010美的集團(tuán)（美的集團(tuán)有限公司）擁有四個(gè)二級集團(tuán)至2010年為止美的集團(tuán)已擁有美的電器，美菱電器，小天鵝，以及旭光電子四家上市公司美的集團(tuán)二級集團(tuán)：制冷家電集團(tuán)、日用家電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)、地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)1．制冷家電集團(tuán)⑴中央空調(diào)事業(yè)部⑵家用空調(diào)國際事業(yè)部⑶家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部⑷洗衣機(jī)事業(yè)部⑸冰箱事業(yè)部⑹美芝合資公司（房間空調(diào)用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)）2．日用家電集團(tuán)⑴生活電器事業(yè)部⑵環(huán)境電器事業(yè)部⑶微波電器事業(yè)部⑷洗滌電器事業(yè)部⑸整體廚衛(wèi)事業(yè)部⑹精品電器事業(yè)部⑹東盟公司（小家電制造）3．機(jī)電集團(tuán)⑴采購中心⑵微電機(jī)事業(yè)部⑶洗滌電機(jī)事業(yè)部⑷安得物流公司⑸威特養(yǎng)護(hù)公司⑹清江電機(jī)公司⑺正力精密機(jī)械4、地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)公司：⑴佛山市美的房地產(chǎn)發(fā)展有限公司⑵佛山市順德區(qū)威靈房產(chǎn)有限公司⑶佛山市順德區(qū)捷高房產(chǎn)有限公司⑷佛山市名勝投資有限公司教育機(jī)構(gòu)：⑸美的小學(xué)⑹美的幼兒園⑺美的學(xué)院⑻佛山市順德區(qū)君蘭高爾夫發(fā)展有限公司⑼佛山市美的物業(yè)管理有限公司⑽佛山市順德區(qū)尚美園林有限公司⑾佛山市綠茵軒飲食服務(wù)有限公司3?Copyright2010美的集團(tuán)發(fā)展的主要里程碑1968年5月，何享健和23位居民集資5000元，創(chuàng)辦了“北街辦塑料生產(chǎn)組”，生產(chǎn)藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)電機(jī)的小配件等1980年開始制造風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)

1992年毅然推動(dòng)美的進(jìn)行股份制改造進(jìn)行股份制改造，廣東美的集團(tuán)股份有限公司（即廣東美的電器股份有限公司，簡稱美的電器）成立1993年美的電器（000527）在深交所上市，成為中國第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改組而成的上市公司1997年推動(dòng)事業(yè)部制改造，為集團(tuán)“二次創(chuàng)業(yè)”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)1999年在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行員工持股制，促使產(chǎn)權(quán)和分配機(jī)制改革，使員工和企業(yè)形成“命運(yùn)共同體”

2001年完成管理層融資收購（MBO），成為全國首家產(chǎn)權(quán)改革成功的企業(yè)。4?Copyright2010目錄美的集團(tuán)的構(gòu)成美的電器的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)美的事業(yè)部結(jié)構(gòu)形成與變遷美的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)美的放權(quán)研究5?Copyright2010美的集團(tuán)、美的電器的主要股權(quán)結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)美的集團(tuán)、美的電器公司實(shí)際控制人為何享健截止2009年12月31日，美的電器員工總數(shù)為59,654人。專業(yè)構(gòu)成：行政463人，財(cái)務(wù)602人，銷售1,314人，技術(shù)1,975人，生產(chǎn)55,300人；教育程度：博士、碩士353人，大學(xué)本科6,919人，大專12,838人，中專20,689人，其他18,855人。資料來源:美的電器：2009年年度報(bào)告6?Copyright2010美的電器組織結(jié)構(gòu)﹁家用空調(diào)﹂國際事業(yè)部冰箱事業(yè)部家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部美的電器中國營銷總部中央空調(diào)事業(yè)部經(jīng)營管理部壓縮機(jī)事業(yè)部財(cái)務(wù)管理部海外市場部品牌管理部技術(shù)管理部人力資源部IT管理部審計(jì)監(jiān)察部證券部九大功能性管理事務(wù)部門七大事業(yè)部（黑字同制冷集團(tuán)一致）7?Copyright2010美的電器組織結(jié)構(gòu)目前，美的電器公司的內(nèi)部控制體系由公司決策層、綜合管理層、事業(yè)部、經(jīng)營單位等四級架構(gòu)構(gòu)成。決策層包括：公司股東大會和董事局，董事局內(nèi)部按照功能分別設(shè)立了戰(zhàn)略、提名、審計(jì)、薪酬考核等四個(gè)委員會。公司證券部作為董事局下設(shè)事務(wù)工作機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)相關(guān)事務(wù)并從事上市公司的投資者關(guān)系管理工作。綜合管理層包括：經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)管理部、海外市場部、品牌管理部、證券部、人力資源部、技術(shù)管理部、審計(jì)監(jiān)察部、IT管理部等九大功能性管理事務(wù)部門，負(fù)責(zé)配合公司總裁統(tǒng)籌指揮、協(xié)調(diào)、管理、監(jiān)督公司的內(nèi)外綜合管理事務(wù)。公司下設(shè)事業(yè)部包括：中國營銷總部、國際事業(yè)部、家用空調(diào)國內(nèi)、海外事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、壓縮機(jī)事業(yè)部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經(jīng)營單位的生產(chǎn)經(jīng)營、資源調(diào)配、渠道管理等工作，享有充分靈活的經(jīng)營管理權(quán)力，向公司董事局和總裁負(fù)責(zé)，同時(shí)接受綜合管理層的監(jiān)督和控制。各經(jīng)營單位在事業(yè)部的直接指揮下運(yùn)作，其內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)、行政等管理部門和崗位，實(shí)施具體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，管理公司日常事務(wù)。資料來源:美的電器：內(nèi)部控制自我評價(jià)報(bào)告20098?Copyright2010目錄美的集團(tuán)的構(gòu)成美的電器的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)美的事業(yè)部結(jié)構(gòu)形成與變遷美的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)美的放權(quán)研究9?Copyright2010美的日用家電集團(tuán)事業(yè)部制案例1、美的日用家電集團(tuán)事業(yè)部演變過程當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)會面臨多元化的選擇，而這個(gè)發(fā)展階段往往會伴隨著組織形態(tài)的調(diào)整。美的1996年提出“建立事業(yè)部”的觀點(diǎn)，1997年開始正式實(shí)施事業(yè)部制。1990年～1994年，美的空調(diào)銷售排名始終保持在第三位，而到1996年則落至第七位，在競爭日趨激烈的家電行業(yè)，不能保持前三位對美的來說可能是致命的。當(dāng)時(shí)的美的和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣，采取直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式管理曾發(fā)揮過“船小掉頭快”的優(yōu)勢，但是企業(yè)規(guī)模壯大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié)。由于決策環(huán)節(jié)復(fù)雜且慢長，美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場調(diào)整速度不合拍?？梢哉f當(dāng)時(shí)美的“掉隊(duì)”了。1997年，美的開始實(shí)行事業(yè)部制改革，推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場化。這種分權(quán)制的管理，讓每一個(gè)下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán)。這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售等等各方面，總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進(jìn)行決策。事業(yè)部在這些年確實(shí)有了很快速的發(fā)展，充分反映出各個(gè)產(chǎn)品在市場獲得突破的優(yōu)勢。10?Copyright2010圖1.美的銷售金額增長圖（1997-2005）單位：億人民幣11?Copyright2010美的日用家電集團(tuán)隸屬于美的集團(tuán)，現(xiàn)轄十三個(gè)經(jīng)營單位。美的日電集團(tuán)按產(chǎn)品劃分，實(shí)行事業(yè)部制經(jīng)營模式，事業(yè)部是在總部宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是公司控制利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位，對各自產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。圖

2.美的日電集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖12?Copyright2010總部分為3個(gè)層級：CEO--管委會--六個(gè)職能部門，各職能部門的主要職責(zé)為：CEO主要是對日電集團(tuán)重大戰(zhàn)略進(jìn)行選擇和決策，為集團(tuán)發(fā)展指明方向，各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人組成管委會，管委會對各項(xiàng)重大經(jīng)營進(jìn)行集中商議，為CEO制定決策提供建議。2005年4月份各個(gè)職能部門提交的部門職責(zé)為：行政與人力資源部--

負(fù)責(zé)集團(tuán)行政管理、人力資源戰(zhàn)略和政策設(shè)計(jì)及組織執(zhí)行財(cái)務(wù)部--監(jiān)督、控制集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資金使用、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)市場部--市場戰(zhàn)略指引、市場資源整合、市場機(jī)會識別和關(guān)鍵客戶合作管理營運(yùn)發(fā)展部--

戰(zhàn)略管理、投資管理、營運(yùn)管理、科技管理、質(zhì)量管理審計(jì)部--對各事業(yè)部效益、管理及人員離職進(jìn)行審計(jì)IT部--規(guī)劃集團(tuán)IT及信息化建設(shè)說明：由于母集團(tuán)有法務(wù)部，所以在日電集團(tuán)沒有設(shè)立該部門。13?Copyright2010美的事業(yè)部制面臨的問題主要問題是總部的職能越來越弱化，因?yàn)椴皇抢麧櫟膭?chuàng)造者，在每一項(xiàng)決定中并沒有充分的自主權(quán)，在2003年以前，總部提出的方針建議以及指引性文件沒有得到采納，事業(yè)部完全按照自己的理念操作市場、進(jìn)行經(jīng)營。歸納一下，問題主要集中在以下幾個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)監(jiān)控及審計(jì)能力薄弱沒有建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，無法確保事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，戰(zhàn)略制定缺乏依據(jù)，審計(jì)職能尚難滲透到事業(yè)部。（2）關(guān)鍵客戶管理效果滯后；美的日電集團(tuán)擁有全國最齊全的小家電產(chǎn)品線，一個(gè)客戶來美的進(jìn)行多產(chǎn)品采購，必須分別約見不同事業(yè)部的業(yè)務(wù)員。對客戶來說，浪費(fèi)了時(shí)間和精力，帶來不便，同時(shí)也沒有享受到價(jià)格上的任何優(yōu)勢，影響客戶積極性；對公司來說，沒有充分挖掘到優(yōu)勢的客戶資源，形成整體談判優(yōu)勢，獲得潛在優(yōu)質(zhì)客戶。這說明整合關(guān)鍵客戶的能力還沒有發(fā)揮。（3）研發(fā)設(shè)計(jì)無法滿足客戶需求如果有客戶希望美的能結(jié)合他們的需求進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，而對于巨大的研發(fā)費(fèi)用，事業(yè)部無力單獨(dú)承擔(dān)，所以忽視了客戶的研發(fā)需求。同時(shí)限于利潤中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投入上更加注重應(yīng)用性、短期見效的項(xiàng)目，研發(fā)投入的力度缺乏戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。（4）產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略缺失由于獨(dú)立核算，事業(yè)部各自為了擴(kuò)大市場份額，可能會在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上相互滲透，造成一定程度上的資源浪費(fèi)。日電集團(tuán)在產(chǎn)品檔次定位上也缺少統(tǒng)一指引，各事業(yè)部自行規(guī)劃產(chǎn)品檔次設(shè)計(jì)，市場上的消費(fèi)者難以對美的產(chǎn)品形成統(tǒng)一印象。（5）市場支持不統(tǒng)一具體表現(xiàn)在品牌建設(shè)、市場推廣、聯(lián)合推廣、商務(wù)平臺、物流、售后服務(wù)等方面，各個(gè)事業(yè)部往往獨(dú)立操作，不僅不利于資源整合，而且給集團(tuán)整體形象也帶來了不少的負(fù)面影響。14?Copyright2010正在改進(jìn)中的美的事業(yè)部制2003年以后，日電集團(tuán)總部著力改善這種狀況，充分發(fā)揮總部職能的作用。事實(shí)上，加強(qiáng)總部建設(shè)，不僅可以體現(xiàn)總部的職能作用，更重要的是，當(dāng)各個(gè)事業(yè)部都強(qiáng)大以后，的確也需要總部進(jìn)行統(tǒng)籌和發(fā)展規(guī)劃?？偛吭陂_展某些工作時(shí)注意發(fā)揮了整體作戰(zhàn)的能力?？偛窟€加強(qiáng)了經(jīng)營監(jiān)控的職能。從2005年起，總部CEO及管委會成員定期向各個(gè)事業(yè)部召開內(nèi)、外銷部長會議，這與以往的經(jīng)營分析會有一定區(qū)別，通過內(nèi)外銷部長會議的形式可以及時(shí)準(zhǔn)確了解到事業(yè)部經(jīng)營的信息，同時(shí)也讓總部了解到事業(yè)部經(jīng)營中主要問題以及需要集團(tuán)總部支持的工作，這樣總部能能有針對性的投入資源，更好的配合事業(yè)部經(jīng)營障礙，同時(shí)這種內(nèi)外銷部長會議的能讓各個(gè)事業(yè)部取長補(bǔ)短、互相學(xué)習(xí)好的經(jīng)營方法。市場部還根據(jù)行業(yè)競爭、事業(yè)部內(nèi)外銷能力等多個(gè)方面擬訂了美的日電全球市場未來三年發(fā)展規(guī)劃，這充分體現(xiàn)出總部在牽引、規(guī)劃集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃上的能力?？偛窟€有重要的職能是“協(xié)同增效”。商務(wù)平臺一體化建設(shè)工作充分體現(xiàn)了總部的這種職能，各個(gè)事業(yè)部在各省設(shè)點(diǎn)的重復(fù)建設(shè)，將浪費(fèi)大量的人力、財(cái)力和物力，為解決這個(gè)問題，總部在全國籌建了26個(gè)商務(wù)處，讓事業(yè)部的分公司有公共平臺，總部還不斷提高商務(wù)處的管理者--商務(wù)經(jīng)理的素質(zhì)，由原來單純的“保姆型”（僅僅負(fù)責(zé)辦公室裝修、交水電費(fèi)）轉(zhuǎn)型為“管理者”，盡一切能力協(xié)助異地分公司開展好業(yè)務(wù)，目前這項(xiàng)改革正在推進(jìn)，有些商務(wù)處牽頭召開了“地區(qū)型經(jīng)銷商會議”、“代表地區(qū)分公司與當(dāng)?shù)刂卮蠼?jīng)銷商統(tǒng)一談判”等活動(dòng)，這些活動(dòng)很受分公司的產(chǎn)品經(jīng)理的歡迎，也漸漸轉(zhuǎn)變對商務(wù)處工作的態(tài)度，變消極、回避為主動(dòng)配合，可以說異地的商務(wù)平臺建設(shè)對于總部協(xié)同職能的增強(qiáng)有非常重要的意義。除此之外，財(cái)務(wù)部在歷年各事業(yè)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合日電集團(tuán)發(fā)展趨勢，提出可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)計(jì)劃、以及日電財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析報(bào)告，為事業(yè)部制訂銷售計(jì)劃提供基礎(chǔ)；人力資源部提出集團(tuán)人力資源規(guī)劃方案等；IT部為全部事業(yè)部建立OSM系統(tǒng)，將極大方便各事業(yè)部進(jìn)行海外業(yè)務(wù)操作。目前來看，美的作為國內(nèi)事業(yè)部制的典范，也正努力在事業(yè)部的不同發(fā)展階段調(diào)整總部的職能，以便更好的監(jiān)控及服務(wù)事業(yè)部15?Copyright2010事業(yè)部制組織面臨的困境中國目前事業(yè)部制企業(yè)總部面臨如下幾方面的困惑：1、總部對事業(yè)部的管理如何做到“管而不僵，分而不散”？2、總部如何避免事業(yè)部“各自為政、獨(dú)立王國”局面以及事業(yè)部高層管理者的道德風(fēng)險(xiǎn)？3、隨著事業(yè)部績效管理變得更為復(fù)雜、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)難度加大，總部應(yīng)該如何作為？4、面對多個(gè)事業(yè)部對接同一個(gè)客戶局面帶來的客戶滿意度下降，總部應(yīng)該做那些工作？總部如何整合資源、如何建立合適的公共平臺促進(jìn)事業(yè)部的發(fā)展？相對于國外企業(yè)事業(yè)部運(yùn)作，由于運(yùn)作時(shí)間短，中國企業(yè)事業(yè)部制運(yùn)作不成熟，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：在管理制度的安排上，總部與事業(yè)部之間沒有建立規(guī)范的決策、執(zhí)行、監(jiān)督機(jī)制框架下的制度安排，即不同管理層次上的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不規(guī)范、不健全。在管理體制上，總部和事業(yè)部之間職能定位不明確，沒有按照事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)界定各自的責(zé)權(quán)利范圍。要么過度集權(quán)，事業(yè)部不能發(fā)揮其應(yīng)有的效率；要么過渡分權(quán)，最終使得總部對事業(yè)部失去控制，事業(yè)部各自為政。在管理模式上，總部與事業(yè)部、事業(yè)部之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性，沒有發(fā)揮事業(yè)部體制的協(xié)同效應(yīng)。在管理制度上，沒有形成或建立健全的戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等系統(tǒng)，使總部對事業(yè)部的管理不成體系。一句話，事業(yè)部制組織的問題集中到一點(diǎn)上就是總部與事業(yè)部之間責(zé)權(quán)利的分配以及平衡問題，這種權(quán)力的分配是需要依靠管理制度和管理體系來完成的，而在目前的中國實(shí)行事業(yè)部制管理的企業(yè)中，這恰恰是其薄弱環(huán)節(jié)。所以，如何分配和平衡總部和事業(yè)部之間的職權(quán)是問題的核心，而在這個(gè)問題中，總部如何安排自己的職能是至關(guān)重要的。16?Copyright2010通用汽車公司事業(yè)部制演變過程快速擴(kuò)張帶來管理上的挑戰(zhàn)。1908年杜蘭特成立了通用汽車公司，在短短的時(shí)間內(nèi)，通用已經(jīng)持有6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權(quán)或相當(dāng)比例的股份，其中大部分是采取以通用汽車公司的股票交換收購公司的股票的方式取得的。快速擴(kuò)張帶來了管理上的挑戰(zhàn)：通用汽車公司總部對眾多的幾乎完全獨(dú)立的公司之間如何協(xié)調(diào)和一體化？1910～1915年建立總部的嘗試并不成功。當(dāng)時(shí)通用采取的三個(gè)措施是：首先將許多子公司合并，然后力圖建立一個(gè)負(fù)責(zé)對其進(jìn)行管理的總部。合并的目標(biāo)是將生產(chǎn)集中為若干較大的部門。其次，為制定廣泛的政策并開展協(xié)調(diào)和評價(jià)，成立了由各主要子公司的首腦組成的經(jīng)理委員會，總裁和他本人定期與該委員會舉行會議。接下來，在總部建立了三個(gè)常設(shè)辦事處：新的采購辦事處通過為所有子公司進(jìn)行大量采購以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；一個(gè)會計(jì)辦事處立即開始在公司所有的子公司中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的會計(jì)核算程序，以取得關(guān)于成本、利潤和虧損的準(zhǔn)確信息；最后是一個(gè)新的生產(chǎn)辦事處。缺乏清晰界定的管理結(jié)構(gòu)被證明是災(zāi)難性的，子公司和總部之間更缺少協(xié)調(diào)和監(jiān)督，工廠擴(kuò)建、資本投資、產(chǎn)量和價(jià)格的制定這些主要決策，均由公司總裁和子公司首腦在偶然的會議或私人談話中做出。總部辦事處三個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)不能成功的提供哪怕是極微弱的總體控制，委員會只是一個(gè)交換信息的場所。通用公司在這一階段對事業(yè)部管理模式的探索和實(shí)踐是很多企業(yè)在成立事業(yè)部初期必然經(jīng)歷過的一個(gè)階段，尤其是對中國企業(yè)而言。從形式上來看，成立總部、經(jīng)理委員會和三個(gè)常設(shè)辦事處（職能部門）完成了事業(yè)部管理的基本架構(gòu)，但由于是探索，從實(shí)踐來看，結(jié)果不盡人意。究其原因，主要有兩點(diǎn)：第一，事業(yè)部制下的企業(yè)是不同分部組成的一個(gè)整體，不同部分之間及分部與總部之間由于利益取向的不同必然存在著矛盾，解決這種矛盾僅僅依靠總部職能的設(shè)立是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須建立起事業(yè)部下總部和分部運(yùn)營機(jī)制。第二，事業(yè)部制下，總部的角色是什么？分部的角色是什么？總部如何協(xié)調(diào)和管控分部正常運(yùn)營？這些問題都需要企業(yè)在實(shí)踐中不斷地探索和調(diào)整。一句話，這時(shí)的通用沒有真正建立起總部，更談不上通過總部對子公司進(jìn)行管理和控制了。17?Copyright2010斯隆模式1920年開始實(shí)施的“斯隆”結(jié)構(gòu)開創(chuàng)了事業(yè)部制管理制度。斯隆提出的事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”。具體來講，斯隆提出的事業(yè)部制管理模式有兩條原則：第一，每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。--作業(yè)單位分權(quán)化。第二，中央組織職能對公司活動(dòng)的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。--參謀服務(wù)部門集中化。因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為斯隆事業(yè)部制管理的最核心原則。斯隆事業(yè)部制下總部的主要職能部門及其職責(zé)是：財(cái)務(wù)委員會：負(fù)責(zé)股息紅利率和高層經(jīng)理薪酬的厘定，并負(fù)責(zé)融資和其他財(cái)務(wù)方面的政策，它還將對整個(gè)公司的財(cái)務(wù)和會計(jì)施行一般控制，并審議和通過執(zhí)行委員會推薦的重大撥款項(xiàng)目。執(zhí)行委員會：對公司運(yùn)營性活動(dòng)的整體監(jiān)督，使之成為一個(gè)由全體運(yùn)營經(jīng)理協(xié)力形成的整體，對每一個(gè)運(yùn)營分部都將在執(zhí)行委員會中擁有代表。總裁：解釋最高委員會的政策，并監(jiān)督和保障其實(shí)行。現(xiàn)有參謀部門將協(xié)助總裁工作。參謀機(jī)構(gòu)：工程和研究部、工廠布局部、工廠工程部、人事部、發(fā)展部；還有三個(gè)處：銷售處、采購處、物流處；還設(shè)立法律及專利辦事處。同時(shí)，分部總經(jīng)理制定其具體部門的所有政策，只服從總裁的管理控制。每單位首腦的責(zé)任使絕對的，并要求他充分發(fā)揮其主動(dòng)性和能力使其運(yùn)營達(dá)到極致，并對所有的成功和失敗負(fù)責(zé)。直到1925年，斯隆及其助手確信他們在通用汽車公司已經(jīng)建成了一個(gè)高效的一體化的管理組織結(jié)構(gòu)。18?Copyright2010通用汽車公司事業(yè)部制演變經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（1）事業(yè)部制的建立和運(yùn)行需要一個(gè)探索和適應(yīng)的過程，沒有完全可以照搬的模式，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況建立和不斷地調(diào)整。（2）總部和事業(yè)部權(quán)責(zé)的清晰劃分是事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。事業(yè)部制下，總部的定位是什么？總部權(quán)限的底線是什么？從案例可以看出，總部定位在戰(zhàn)略指引和分部的協(xié)調(diào)；總部權(quán)限的底線是財(cái)務(wù)控制權(quán)、重大決策的最終決定權(quán)以及事業(yè)部首腦的任免權(quán)，這是事業(yè)部制下總部權(quán)限的最底線。（3）總部如何管控分部？首先，總部對分部管控的方向是使不同利益的分部朝著公司整體設(shè)定的方向發(fā)展，總部管理的最終目的不是事業(yè)部利益最大化，也不是總部利益最大化，而是公司整體利益最大化，這是事業(yè)部管理的最理想的狀態(tài)。其次，事業(yè)部是企業(yè)的主體，總部要通過管控和協(xié)調(diào)事業(yè)部來達(dá)成公司的最大利益。所以，要實(shí)現(xiàn)總部對事業(yè)部的管理和控制，僅僅賦予總部權(quán)力是不夠的，哪怕看上去這種權(quán)力足夠大，總部權(quán)限底線之外的運(yùn)作事業(yè)部是主體，總部是協(xié)調(diào)者。（4）通用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是中國目前事業(yè)部制企業(yè)的主體，這種類型的事業(yè)部下分部之間相關(guān)性比較高，總部的管控和協(xié)調(diào)功能更為重要。19?Copyright2010中外不同企業(yè)事業(yè)部制案例綜合分析1、中外企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，在不同管理水平下，實(shí)施事業(yè)部制存在著諸多不同之處。具體來講，相對于國外較為成熟的事業(yè)部制以及成熟的經(jīng)理人市場，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認(rèn)識上存在著偏差，同時(shí)，中國企業(yè)多數(shù)對構(gòu)建事業(yè)部管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，在實(shí)際運(yùn)作中“摸著石頭過河”。2、事業(yè)部制的前提是事業(yè)部總部和事業(yè)部之間的權(quán)力分配，而這種權(quán)力分配所遵循的原則就是“有控制的分權(quán)”，理想狀態(tài)是總部和事業(yè)部各司其職，協(xié)同發(fā)展。3、僅僅有了權(quán)利分配還不夠，企業(yè)總部在管控和協(xié)調(diào)不同利益取向的分部的時(shí)候，有兩種傾向：一種是過分加強(qiáng)總部職權(quán)，使得事業(yè)部在運(yùn)作上處處收到節(jié)制，失去了事業(yè)部制下分部的優(yōu)勢；另一種傾向如美的事業(yè)部制，事業(yè)部獨(dú)立性太強(qiáng)，一度突破總部的權(quán)限底線，事業(yè)部基本獨(dú)立運(yùn)作，沒有發(fā)揮事業(yè)部之下資源協(xié)同增效的優(yōu)勢。20?Copyright2010目錄美的集團(tuán)的構(gòu)成美的電器的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)美的事業(yè)部結(jié)構(gòu)形成與變遷美的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)美的放權(quán)研究21?Copyright2010美的集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新組織體系的層次結(jié)構(gòu)圖22?Copyright2010技術(shù)創(chuàng)新組織體系的發(fā)展其實(shí)在1997年，美的集團(tuán)就已開始認(rèn)識到空調(diào)節(jié)能工程中心出現(xiàn)的上述問題，但由于集團(tuán)當(dāng)時(shí)正在實(shí)施事業(yè)部制經(jīng)營管制模式的轉(zhuǎn)型，理順經(jīng)營管理關(guān)系是當(dāng)時(shí)面臨的更為嚴(yán)重而且緊急的主要任務(wù)，對空調(diào)節(jié)能工程中心的調(diào)整也就一直到1999年才得以開展。1999-2000年是集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新組織體系大發(fā)展的時(shí)期。在此期間，集團(tuán)先后共投資了1.85億元用于加強(qiáng)空調(diào)節(jié)能工程中心的建設(shè)，同時(shí)向廣東省科技廳申請，并于1999年正式組建了廣東省美的重點(diǎn)工程技術(shù)研究開發(fā)中心。2000年4月，經(jīng)過國家認(rèn)定的美的集團(tuán)技術(shù)中心和博士后科研工作站正式掛牌。此時(shí)，美的集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新組織體系的層次結(jié)構(gòu)如下：此時(shí)的技術(shù)中心共設(shè)立12個(gè)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，包括：博士后工作站、電子技術(shù)研發(fā)中心、制冷技術(shù)研發(fā)中心、制冷壓縮機(jī)技術(shù)研發(fā)中心、分馬力電機(jī)研發(fā)中心、通風(fēng)器具研發(fā)中心、廚房器具研發(fā)中心、電熱器具研發(fā)中心、模具技術(shù)研發(fā)中心、信息技術(shù)應(yīng)用中心、工業(yè)設(shè)計(jì)中心、分析測試中心。技術(shù)中心的職能定位：為集團(tuán)進(jìn)入新的家電及相關(guān)事業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)行相關(guān)實(shí)用新技術(shù)的研究及其產(chǎn)業(yè)化開發(fā)；承擔(dān)集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)的深度開發(fā)，并使之達(dá)到實(shí)用階段；圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)和提高，開展技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)和專有技術(shù)，提高產(chǎn)品的技術(shù)附加值，以差別化的新產(chǎn)品開拓更廣闊的市場。技術(shù)中心設(shè)立了技術(shù)委員會作為技術(shù)中心的決策和管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議集團(tuán)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，年度科技發(fā)展計(jì)劃和科研投入預(yù)算計(jì)劃，審議集團(tuán)重大的科技管理政策和制度，負(fù)責(zé)技術(shù)中心研究開發(fā)方向、重點(diǎn)課題、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、成果獎(jiǎng)勵(lì)等重大問題的決策，監(jiān)督重大科研項(xiàng)目的落實(shí)執(zhí)行，負(fù)責(zé)制定技術(shù)中心年度工作計(jì)劃，并對其績效進(jìn)行評估。同時(shí)，技術(shù)中心還設(shè)立了專家委員會作為技術(shù)中心的決策參謀機(jī)構(gòu)，為中心的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大研發(fā)項(xiàng)目提供技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)可行性論證、市場可行性分析的參考意見和信息支援。成員由集團(tuán)內(nèi)外的管理專家、技術(shù)專家、財(cái)務(wù)專家、市場調(diào)查和分析專家組成。此外，技術(shù)中心專門設(shè)立了管理部，負(fù)責(zé)中心研發(fā)項(xiàng)目、應(yīng)用技術(shù)及生產(chǎn)技術(shù)項(xiàng)目、專利技術(shù)的管理，技術(shù)協(xié)作與交流；負(fù)責(zé)國內(nèi)外技術(shù)及產(chǎn)品信息的收集、整理、分析，及新產(chǎn)品宣傳；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性評價(jià)和投資管理；負(fù)責(zé)項(xiàng)目的統(tǒng)籌策劃、技術(shù)中心發(fā)展方向的管理、資金預(yù)算管理。3、技術(shù)創(chuàng)新組織體系的現(xiàn)狀美的集團(tuán)技術(shù)中心在2000年先后通過廣東省和國家認(rèn)定后，經(jīng)過到4年多時(shí)間的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)不斷健全，并根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r不斷調(diào)整內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制23?Copyright2010，現(xiàn)已構(gòu)建起完善的多層次技術(shù)創(chuàng)新組織體系，共擁有14個(gè)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，整體框架如下：第一層次：超前技術(shù)和核心技術(shù)研究開發(fā)。以集團(tuán)層面的博士后科研工作站、事業(yè)部層面的專業(yè)技術(shù)研究所為創(chuàng)新主體，承擔(dān)基礎(chǔ)技術(shù)、核心技術(shù)、超前技術(shù)的研究開發(fā)。第二層次：共性技術(shù)研究開發(fā)。以公共的工業(yè)設(shè)計(jì)中心、電控技術(shù)研究所為創(chuàng)新主體，承擔(dān)產(chǎn)品的共性技術(shù)研究開發(fā)。第三層次：產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)。以各產(chǎn)品經(jīng)營單位的設(shè)計(jì)開發(fā)部門為創(chuàng)新主體，根據(jù)市場需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)。在空調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)方面，還成立了家用產(chǎn)品開發(fā)部、商用產(chǎn)品開發(fā)部、海外產(chǎn)品開發(fā)部，根據(jù)細(xì)分目標(biāo)市場進(jìn)行新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)與改良，進(jìn)一步強(qiáng)化了設(shè)計(jì)開發(fā)的市場導(dǎo)向和快速反應(yīng)。第四層次：工藝制造技術(shù)研究開發(fā)。以中試工廠、設(shè)備工藝科為創(chuàng)新主體，承擔(dān)工藝制造技術(shù)的研究開發(fā)。第五層次：測試評價(jià)平臺。制冷技術(shù)分析測試中心、家用電器認(rèn)證測試中心、電機(jī)測試中心3個(gè)測試中心均通過了國家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可，以及3C、UL、CE、CSA等國際認(rèn)可，建有熱平衡試驗(yàn)室、性能工況實(shí)驗(yàn)室、噪音振動(dòng)實(shí)驗(yàn)室、環(huán)境模擬實(shí)驗(yàn)室、EMC測試實(shí)驗(yàn)室、水質(zhì)檢測分析室、理化實(shí)驗(yàn)室等各類測試實(shí)驗(yàn)室30多個(gè)，各類科研設(shè)施的資產(chǎn)原值超過2億元。24?Copyright2010各產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)平臺的主要任務(wù)是根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品，完成中試后由相應(yīng)產(chǎn)品單位的生產(chǎn)制造工廠進(jìn)行批量生產(chǎn)。試產(chǎn)過程中，產(chǎn)品技術(shù)研究開發(fā)平臺指導(dǎo)生產(chǎn)技術(shù)部門解決試產(chǎn)中的技術(shù)問題，并根據(jù)市場反饋改進(jìn)設(shè)計(jì)。目前，美的集團(tuán)各產(chǎn)品研究開發(fā)平臺均已具備所屬主導(dǎo)產(chǎn)品方面的自主研發(fā)能力，掌握了空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈（包括家用空調(diào)、商用空調(diào)、電機(jī)、壓縮機(jī)）、微波產(chǎn)業(yè)鏈（包括微波爐、工業(yè)微波設(shè)備、磁控管、變壓器）、小家電（包括電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機(jī)、電暖器等）、廚衛(wèi)電器（包括洗碗機(jī)、燃?xì)庠?、抽油煙機(jī)、消毒柜、燃水器等）的新產(chǎn)品整機(jī)設(shè)計(jì)及關(guān)鍵部件方面的核心技術(shù)，2004年完成開發(fā)新產(chǎn)品超過500項(xiàng)，新產(chǎn)品的商品化轉(zhuǎn)化率超過90%?？照{(diào)節(jié)能工程中心于2004年10月通過廣東省50家重點(diǎn)工程中心驗(yàn)收，經(jīng)省政府組織的專家驗(yàn)收小組認(rèn)為，該工程中心的自主創(chuàng)新能力及主要科研成果的技術(shù)水平均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。工業(yè)設(shè)計(jì)公司集產(chǎn)品外觀造型設(shè)計(jì)、功能結(jié)構(gòu)體設(shè)計(jì)、人機(jī)工程設(shè)計(jì)、手板制作等于一體，是中國首家由企業(yè)投巨資成立的大型專業(yè)工業(yè)設(shè)計(jì)公司。擁有國際先進(jìn)的CAID/CAD電腦輔助工業(yè)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、專業(yè)圖例處理系統(tǒng)、進(jìn)口先進(jìn)精密模具制造設(shè)備以及真空快速模型加工中心等硬件設(shè)施，是中國工25?Copyright2010業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會團(tuán)體會員。美的工業(yè)設(shè)計(jì)公司自成立十年以來，先后為集團(tuán)內(nèi)部的風(fēng)扇、微波爐、空調(diào)、飲水設(shè)備、生活電器等事業(yè)部以及東芝、清華同方、南方高科、TCL等國內(nèi)外知名企業(yè)進(jìn)行開發(fā)、設(shè)計(jì)、調(diào)研、手板制作等服務(wù)，所開發(fā)、設(shè)計(jì)的產(chǎn)品屢獲客戶的贊譽(yù)以及國內(nèi)外賽事的獎(jiǎng)評。中國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會黃武秀秘書長在參觀美的工業(yè)設(shè)計(jì)公司時(shí)曾盛贊道：“美的工業(yè)設(shè)計(jì)公司是中國工業(yè)設(shè)計(jì)的一面旗幟，也是企業(yè)自主研發(fā)的一面旗幟”。工業(yè)設(shè)計(jì)已成為美的集團(tuán)增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力、企業(yè)競爭力和市場競爭力的戰(zhàn)略工具。如微波爐AN機(jī)型，自04年2月推出，至今內(nèi)銷銷量已近30萬臺，其外形靈動(dòng)、時(shí)尚，充分體現(xiàn)了美的的產(chǎn)品特色。又如507飲水機(jī)，該款產(chǎn)品造型源于“書本”概念，造型簡潔、大方，知性，配合其接水區(qū)照明、負(fù)離子空氣凈化、冰箱封閉門技術(shù)等新功能，一經(jīng)推出即廣受歡迎，銷售勢頭良好，截止今年五月，其銷售額已占美的飲水設(shè)備05年全年新品任務(wù)量的16%。認(rèn)證測試中心作為集團(tuán)技術(shù)中心的公共服務(wù)平臺，對產(chǎn)品和技術(shù)的自主研發(fā)發(fā)揮著極其重要的支撐作用。在國際化市場競爭環(huán)境中，許多國家和地區(qū)都建立了相對嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度，從產(chǎn)品的安全、性能、電磁兼容性、能耗甚至是工廠的管理體系等方面提出了相應(yīng)的要求，如中國的3C、歐洲的GS、美國的UL等產(chǎn)品認(rèn)證制度。產(chǎn)品通過認(rèn)證是進(jìn)入市場流通的前提，是各個(gè)國家強(qiáng)制執(zhí)行、每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)必須遵守的，因此，如何讓研發(fā)出來的新產(chǎn)品盡快獲得認(rèn)證就顯得非常重要。以前，新產(chǎn)品的開發(fā)過程一般先著手外形設(shè)計(jì)，再進(jìn)行結(jié)構(gòu)和模具定型，最后進(jìn)行工藝評審等，由于沒有認(rèn)證測試的參與，難以通過認(rèn)證測試。緊接著的產(chǎn)品整改，小到更換零件，大到模具甚至整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整，致使新產(chǎn)品的認(rèn)證總被推遲，甚至胎死腹中。近幾年，由于對研發(fā)過程做了相應(yīng)調(diào)整，加入了認(rèn)證測試一環(huán)，依據(jù)產(chǎn)品相關(guān)的國內(nèi)外標(biāo)準(zhǔn)，判斷該新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求，使用的原材料是否能滿足標(biāo)準(zhǔn)要求，包括模具的定型、各種測試數(shù)據(jù)的摸底、采集、以及結(jié)構(gòu)的驗(yàn)證等，使得產(chǎn)品的認(rèn)證速度與成功率都大大提高。26?Copyright2010各研發(fā)機(jī)構(gòu)之間的有機(jī)聯(lián)系：（1）博士后科研工作站面向整個(gè)技術(shù)中根據(jù)各研發(fā)機(jī)構(gòu)的需要開展博士后科研課題研究；（2）電控技術(shù)研究所和業(yè)設(shè)計(jì)公司面向技術(shù)中心下屬各產(chǎn)品技術(shù)研究所及工程中心開展嵌入式軟技術(shù)的研究開發(fā)，或提供工業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)；（3）各產(chǎn)品技術(shù)研究所只面向所的事業(yè)部和經(jīng)營單位進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品的研究開發(fā)；（4）家用電器認(rèn)證測試心面向微波產(chǎn)業(yè)鏈、小家電產(chǎn)業(yè)集群、廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)集群的產(chǎn)品技術(shù)研究所開認(rèn)證測試業(yè)務(wù)；制冷技術(shù)分析測試中心面向空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品技術(shù)研究所展認(rèn)證測試業(yè)務(wù)；（5）IT應(yīng)用支持平臺面向整個(gè)集團(tuán)和技術(shù)中心提供服務(wù)各研發(fā)機(jī)構(gòu)均可通過校企合作利用社會技術(shù)資源，同時(shí)通過技術(shù)協(xié)同運(yùn)作臺開展技術(shù)交流，并針對某些通用的技術(shù)課題（如噪聲控制、節(jié)能技術(shù)、磁技術(shù)等）開展聯(lián)合攻關(guān)。27?Copyright2010美的集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心簡介美的集團(tuán)技術(shù)研發(fā)中心于1999年11月建成，占地面積3萬平方米，建筑面積1.5萬平方米，現(xiàn)有研發(fā)、管理人員共210人，是美的制冷事業(yè)本部的新產(chǎn)品研發(fā)基地，是全方位、立體化的綜合性新技術(shù)應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)中心，并于2000年初被國家有關(guān)部門批準(zhǔn)和認(rèn)定為國家級企業(yè)技術(shù)中心。28?Copyright2010美的集團(tuán)國家認(rèn)定技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)圖29?Copyright2010美的技術(shù)創(chuàng)新管理制度與運(yùn)作機(jī)制1、管理制度根據(jù)《集團(tuán)總體發(fā)展規(guī)劃》，美的集團(tuán)制定了相應(yīng)的《技術(shù)發(fā)展規(guī)劃》，對規(guī)劃期內(nèi)的技術(shù)發(fā)展目標(biāo)、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展措施等均予以明確。同時(shí)，每年結(jié)合規(guī)劃內(nèi)容，編制《年度技術(shù)發(fā)展計(jì)劃》，使全年的技術(shù)工作開展有計(jì)劃、有目標(biāo)。制訂了以《科技發(fā)展管理辦法》為總綱，包括《科研項(xiàng)目管理運(yùn)作流程》、《新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝項(xiàng)目管理辦法》、《科研項(xiàng)目評審管理辦法》、《科研項(xiàng)目量產(chǎn)鑒定管理辦法》、《科研項(xiàng)目激勵(lì)與考評辦法》、《產(chǎn)學(xué)研合作管理辦法》、《專利管理辦法》、《商業(yè)秘密保護(hù)管理辦法》、《實(shí)驗(yàn)室管理辦法》、《技術(shù)交流工作指引》、《知識產(chǎn)權(quán)維權(quán)運(yùn)作流程》等完善的管理制度，保證了科研項(xiàng)目的規(guī)范運(yùn)作。2、運(yùn)作機(jī)制美的集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新體系的顯著特點(diǎn)是它的開放性、包容性、創(chuàng)新性。它鼓勵(lì)技術(shù)體系各個(gè)環(huán)節(jié)根據(jù)自身的實(shí)際需要經(jīng)常性地創(chuàng)新管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和運(yùn)作模式，形成相互競爭，相互借鑒，共同提高的生動(dòng)局面。美的實(shí)施的事業(yè)部體制，以及技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)的責(zé)任制目標(biāo)考核體系，為技術(shù)體系各環(huán)節(jié)各層次的技術(shù)創(chuàng)新帶來了顯著的競爭性，同時(shí)也為技術(shù)創(chuàng)新帶來了壓力和動(dòng)力。因此，技術(shù)創(chuàng)新體系的各個(gè)子系統(tǒng)（研發(fā)部門）總是在對自身的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行調(diào)整和改革，從而產(chǎn)生了豐富多彩的技術(shù)創(chuàng)新運(yùn)作模式，但這些模式主要是基于項(xiàng)目經(jīng)理制和項(xiàng)目薪資制兩類形式或者兩者結(jié)合，只是實(shí)際內(nèi)容色彩分呈，各顯所長。總體上，無論采用什么模式，美的技術(shù)創(chuàng)新體系的特點(diǎn)就是以市場為源頭和歸宿，按開發(fā)流程和管理制度規(guī)范化運(yùn)作，做到貼近市場進(jìn)行創(chuàng)新，且創(chuàng)新過程具有可控性、項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任具有可追蹤性。30?Copyright2010（1）項(xiàng)目經(jīng)理制每個(gè)項(xiàng)目成立項(xiàng)目組，由既懂技術(shù)又懂溝通的項(xiàng)目經(jīng)理總體負(fù)責(zé)，包括了項(xiàng)目的推進(jìn)、項(xiàng)目組人員的考核等。其職責(zé)是：負(fù)責(zé)按開發(fā)流程組織項(xiàng)目開發(fā)全過程的工作，并承擔(dān)相關(guān)專業(yè)的開發(fā)工作。具體組織或負(fù)責(zé)新產(chǎn)品技術(shù)調(diào)研、項(xiàng)目立項(xiàng)、專利開發(fā)和專利檢索、項(xiàng)目開發(fā)責(zé)任進(jìn)度的制訂與控制、設(shè)計(jì)驗(yàn)證、樣機(jī)確認(rèn)和送樣、項(xiàng)目鑒定、項(xiàng)目移交。負(fù)責(zé)項(xiàng)目組成員分工并明確擔(dān)負(fù)的職責(zé)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目組成員的工作。負(fù)責(zé)項(xiàng)目組成員工作質(zhì)量和完成情況的考核，負(fù)責(zé)追蹤并反饋參與項(xiàng)目的各有關(guān)部門的工作執(zhí)行情況。資深的技術(shù)人員可以擔(dān)任常任的項(xiàng)目經(jīng)理，而資歷相對較淺的技術(shù)人員，可以通過擔(dān)任臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理而逐步成長。項(xiàng)目經(jīng)理通?？梢韵硎茌^高的工資待遇，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理擁有一定的利益分配權(quán)限，以調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組成員的積極性和創(chuàng)造性。（2）項(xiàng)目薪資制技術(shù)人員工資的一部份是固定工資，另一部份以項(xiàng)目薪資的形式出現(xiàn)。每個(gè)項(xiàng)目根據(jù)其工作量、難度、進(jìn)度要求、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、目標(biāo)成本、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等因素，確定適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目薪資額度，項(xiàng)目開發(fā)完成后，根據(jù)完成情況與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行評審，評審結(jié)果與項(xiàng)目薪資的實(shí)際發(fā)放比例掛鉤。項(xiàng)目薪資確定后，項(xiàng)目組成員為了爭取較高收入，必然會主動(dòng)地加快項(xiàng)目開發(fā)或承擔(dān)較多的項(xiàng)目，爭取在較短時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，使新產(chǎn)品迅速上市，盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品效益從而獲得利潤分享。這種方式主要適用于市場化程度較高的新產(chǎn)品開發(fā)，主要目的是提高技術(shù)開發(fā)對市場的反應(yīng)速度，縮短開發(fā)周期，實(shí)現(xiàn)速度制勝的理念。3、技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目的管理（1）過程管理基礎(chǔ)研究的過程管理，為了避免基礎(chǔ)研究項(xiàng)目與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)的現(xiàn)象，美的集團(tuán)對項(xiàng)目的選題與立項(xiàng)設(shè)置了科學(xué)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、市場可行性論證流程，項(xiàng)目選題主要來自技術(shù)開發(fā)過程中的難點(diǎn)或關(guān)鍵性技術(shù)攻關(guān)要求，具有顯著的技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從而確保技術(shù)創(chuàng)新成果不會被束之高閣。由于基礎(chǔ)研究技術(shù)含量高，研究過程的不確定性大，業(yè)績難以定量評價(jià)，美的集團(tuán)采取由技術(shù)專家或博士后人員作為項(xiàng)目技術(shù)帶頭人的形式組織項(xiàng)目開發(fā)，項(xiàng)目計(jì)劃具有較大的彈性，并給予其較大的工作自由度，同時(shí)配置比較優(yōu)越的工作與生活環(huán)境，包括較強(qiáng)的工作助手，比較好的工資待遇和項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)，使其能夠安心于技術(shù)創(chuàng)新。應(yīng)用研究的過程管理，應(yīng)用研究是開發(fā)適合市場需求的技術(shù)構(gòu)思，并使技術(shù)與市場緊密結(jié)合。應(yīng)用研究過程的特點(diǎn)是必須與市場相結(jié)合。為此，一是要求并推動(dòng)技術(shù)人員參加市場技術(shù)服務(wù)過程，在這一過程中了解客戶對產(chǎn)品功能、技術(shù)、質(zhì)量的真實(shí)要求，包括客戶對產(chǎn)品的創(chuàng)意，二是由技術(shù)人員直接參與市場調(diào)查和技術(shù)調(diào)查，通過對國內(nèi)外同行的技術(shù)比較分析，產(chǎn)生新的技術(shù)構(gòu)思和產(chǎn)品構(gòu)思。技術(shù)開發(fā)的過程管理，技術(shù)開發(fā)過程主要是對應(yīng)用研究結(jié)果的實(shí)用性進(jìn)行研究，包括是否易于使用、是否能夠以可購買的合適價(jià)格來制造等，并進(jìn)行樣機(jī)設(shè)計(jì)與制作。在這一過程伴隨著大量的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新，因而也是專利創(chuàng)新和專有技術(shù)開發(fā)大量發(fā)生的階段。這一階段主要以項(xiàng)目組的形式，31?Copyright2010配備設(shè)計(jì)、工藝、采購、市場等各方面的人員，參與項(xiàng)目的開發(fā)。在這一過程中，美的集團(tuán)積累了豐富的技術(shù)創(chuàng)新手段和方法、以及通過提高設(shè)計(jì)效率，有效降低設(shè)計(jì)成本的經(jīng)驗(yàn)，成為美的集團(tuán)核心技術(shù)能力的一部份。在這一過程中對技術(shù)創(chuàng)新的管理，包括通過技術(shù)培訓(xùn)、組織技術(shù)交流，使技術(shù)人員迅速掌握技術(shù)創(chuàng)新的方式方法和必有的技能，通過組織技術(shù)研討會、論證會，對技術(shù)創(chuàng)新結(jié)果進(jìn)行探討。產(chǎn)品開發(fā)的過程管理，包括對新產(chǎn)品進(jìn)行試銷或向客戶送樣試用，根據(jù)市場和用戶的反饋，對產(chǎn)品進(jìn)行修改和優(yōu)化，定型產(chǎn)品，并制定促銷計(jì)劃、引進(jìn)設(shè)備、配備人員進(jìn)行生產(chǎn)。這一過程的技術(shù)創(chuàng)新主要集中于制造工藝方法和測試技術(shù)方面的創(chuàng)新，其創(chuàng)新成果主要以專有技術(shù)和技術(shù)秘密的形式存在。（2）成本管理為了有效進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并降低創(chuàng)新成本，美的集團(tuán)推廣了大量創(chuàng)新成本管理的方法。主要有：通過提高設(shè)計(jì)效率降低成本，例如采用專用設(shè)計(jì)軟件，CPD、PDM等設(shè)計(jì)工具和設(shè)計(jì)信息管理工具提高設(shè)計(jì)效率；通過采用先進(jìn)的設(shè)計(jì)方法降成本；通過設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（包括設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)方法標(biāo)準(zhǔn)化以、設(shè)計(jì)對象標(biāo)準(zhǔn)化），產(chǎn)品及零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用化降成本；通過防止設(shè)計(jì)缺陷降成本（在開發(fā)流程中嵌入了設(shè)計(jì)評審、設(shè)計(jì)驗(yàn)證等防止設(shè)計(jì)缺陷的程序），通過運(yùn)用設(shè)計(jì)分析工具降成本。（3）成果管理由于技術(shù)創(chuàng)新具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，因此，對項(xiàng)目成果的管理，實(shí)行以獎(jiǎng)為主的管理。對于技術(shù)過程中的失誤，主要本著查明原因，明確責(zé)任，防止重復(fù)犯錯(cuò)的理念進(jìn)行檢討，主要對于重復(fù)的失誤進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究。對于成功項(xiàng)目創(chuàng)造的技術(shù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，進(jìn)行合理評估或確認(rèn)，并對相關(guān)人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)。技術(shù)創(chuàng)新的成果管理主要通過項(xiàng)目投產(chǎn)鑒定管理辦法、科32?Copyright2010技進(jìn)步獎(jiǎng)勵(lì)辦法等進(jìn)行規(guī)范管理。4、科技投入管理美的集團(tuán)堅(jiān)持每年按銷售額的3－5%左右進(jìn)行科技投入。以此為指引，美的集團(tuán)每年將科技投入預(yù)算納入了公司財(cái)務(wù)預(yù)算體系，確?？萍纪度肽軌驖M足各個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)的工作需要。在科技投入預(yù)算的執(zhí)行過程中，技術(shù)中心加強(qiáng)了科技投入的實(shí)施管理，各研究開發(fā)機(jī)構(gòu)均設(shè)有責(zé)任人員，按季度對科技投入預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行小結(jié)，并在年末進(jìn)行總結(jié)。與此同時(shí)，技術(shù)中心在科技投入管理過程中導(dǎo)入了成本控制思想，強(qiáng)化了研究開發(fā)的市場導(dǎo)向，在設(shè)備選購、工程建設(shè)等項(xiàng)目實(shí)施過程中普遍推行招投標(biāo)制度，提高了投入產(chǎn)出比。科技投入逐年增加，占總銷售額的比重也逐年提高。2000-2007年間，集團(tuán)的科技投入由2000年的2.68億元增加至2007年的17.2億元；占總銷售額的比重由2000年的2.55%提高到4.42%；科技投入的年均增長率為46.7%，高于集團(tuán)銷售總額33.2%的年均增長率。研發(fā)和測試場地面積由2000年的15000M2增加到2007年的40000M2，增加了1.6倍?？蒲性O(shè)施及儀器設(shè)備原值由2000年的7500萬元增加至2007年的21300萬元，增加了1.8倍。33?Copyright2010在美的集團(tuán)創(chuàng)新系統(tǒng)建設(shè)的過程中，美的集團(tuán)不僅建立了完善的技術(shù)創(chuàng)新組織與管理體系，還系統(tǒng)地實(shí)施了人才戰(zhàn)略、知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略，從四個(gè)方面對技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的推進(jìn)形成強(qiáng)力支撐。3.4.1人才戰(zhàn)略1、樹立“人才為第一資源”的管理理念美的集團(tuán)一直奉行“以人為本，人才是美的第一資源”、“人力資本增值大于其他資本增值”的理念，將人才培養(yǎng)與使用放在第一位，致力于營造良好的用人環(huán)境，以人力資源的發(fā)展驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持久發(fā)展的能力?！懊赖陌l(fā)展靠人才”，這是美的集團(tuán)在發(fā)展過程中得出的結(jié)論。不斷地完善人才體系，千方百計(jì)地“吸引人才、培養(yǎng)人才，留住人才，用好人才”，始終伴隨著美的的發(fā)展過程，可以說，人才問題一直是美的集團(tuán)在發(fā)展壯大過程中最為關(guān)注、研究最多的問題，也是解決得最為成功的問題?！皩幙煞艞壈偃f利潤的生意，也不放棄一個(gè)對企業(yè)發(fā)展有用的人才”，是美的集團(tuán)人力資源管理理念的核心指導(dǎo)思想。正是在這種思想指導(dǎo)下，美的集團(tuán)逐步形成了比較完善的、同時(shí)仍然處在不斷的創(chuàng)新過程中的人力資源管理體制和機(jī)制。也正是在這種高度重視人才的理念的指引下，匯聚了來自五湖四海的人才，共同譜寫出美的篇章。從“星期天工程師”到第一個(gè)博士馬軍加盟，從專業(yè)技術(shù)骨干到國外技術(shù)34?Copyright2010專家，從普通大學(xué)畢業(yè)生到海外歸國人員，美的集團(tuán)在管理、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域，引進(jìn)了大量的各個(gè)層次的技術(shù)和專業(yè)人才，對美的集團(tuán)持續(xù)發(fā)展，不斷躍上新臺階，起到了關(guān)鍵的作用。對此有一個(gè)形象的概括，即“七十年代用順德人，八十年代用廣東人，九十年代用全國人、二十一世紀(jì)用全球人”。從八十年代末開始，美的集團(tuán)大舉引進(jìn)專業(yè)技術(shù)、管理人才，并給空間、給機(jī)會、給舞臺，大膽放權(quán)，營造良好的用人環(huán)境，真正做到“感情留人、事業(yè)留人”。正是一批一批不斷涌入的人才，使美的由小到大，由弱到強(qiáng)，逐步成為世界家電巨人的輝煌。2、開放創(chuàng)新的用人機(jī)制開放的美的，一直秉持開放的用人觀念。在人才招聘與使用上，美的不僅打破“地緣、血緣、親緣”，也不唯學(xué)歷、資歷，廣納人才，并在內(nèi)部建立“能者上、庸者下”的機(jī)制，“賽馬”而不“相馬”，通過公開競爭競聘、以及以目標(biāo)責(zé)任制為核心的績效考核評價(jià)體系，建立一個(gè)內(nèi)部人才“賽馬場”，營造“公開、公正、公平”的環(huán)境，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，讓各類人才各盡所能。為了更好地實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略，美的集團(tuán)實(shí)施了人力資源提升項(xiàng)目，提出把“致力于成為員工最佳雇主，打造企業(yè)吸引與保留人才的競爭優(yōu)勢”作為人力資源的遠(yuǎn)景目標(biāo)，營造廣闊的個(gè)人發(fā)展空間和良好的文化和制度氛圍，吸引大批優(yōu)秀的高校學(xué)子、社會人才、海外技術(shù)專家加盟美的。為了應(yīng)對國際化的人才競爭，美的集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新體系近年十分重視有計(jì)劃、有步驟地引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才，特別是技術(shù)專家型人才、項(xiàng)目經(jīng)理型人才，形成了一批技術(shù)創(chuàng)新的帶頭人，初步實(shí)現(xiàn)了人才梯隊(duì)配備合理，人才結(jié)構(gòu)相對優(yōu)化，為技術(shù)創(chuàng)新體系搭起了“龍骨”，提供了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。從1996年起，美的集團(tuán)開始大量直接從知名高校招聘畢業(yè)生。從最初100多人到2007年1800多人，招聘規(guī)模不斷擴(kuò)大。在美的集團(tuán)良好的培養(yǎng)機(jī)制和快速發(fā)展帶來的空間下，畢業(yè)生們也快速成長，相當(dāng)部分畢業(yè)生已成35?Copyright2010為骨干力量，如1997年的畢業(yè)生中，已有多名成為研發(fā)部門、工藝制造部門、測試驗(yàn)證部門的負(fù)責(zé)人，至于主任工程師、項(xiàng)目經(jīng)理等中層人員中，畢業(yè)生的數(shù)量更是不計(jì)其數(shù)。目前，美的集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人員近八千人，來自全國的各個(gè)省市以及香港、美國、韓國、日本等國家和地區(qū)。在美的總部，就擁有30多名外籍技術(shù)專家和新產(chǎn)品營銷專家，而美的的各個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)則是直接聘請了多名當(dāng)?shù)厝藛T從事新產(chǎn)品市場開發(fā)工作。為了打造國際化的人才隊(duì)伍，美的不僅“請進(jìn)來”，也“送出去”。在引進(jìn)人才的同時(shí)，不惜重金把骨干人員送出去培養(yǎng)，如與華南理工大學(xué)、清華大學(xué)、電子科大等院校合辦工程、技術(shù)方面的碩士班和技術(shù)培訓(xùn)，并將高級技術(shù)人才送到國內(nèi)的中歐國際商學(xué)院、長江商學(xué)院、中山大學(xué)和國外的新加坡國立大學(xué)、澳州國立大學(xué)等知名高校進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、管理課程培訓(xùn)和EMBA深造。美的集團(tuán)總部還設(shè)立了員工培訓(xùn)基地，制定專門的培訓(xùn)課程。對員工實(shí)行崗前培訓(xùn)、定期培訓(xùn)、部門交叉培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，不斷提高員工的專業(yè)素質(zhì)。目前美的集團(tuán)擁有各類技術(shù)研發(fā)人員3800多人，基本全部具有大專以上學(xué)歷，博士、碩士210多人，國外技術(shù)專家32名。具體構(gòu)成如下：36?Copyright2010目錄美的集團(tuán)的構(gòu)成美的電器的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)美的事業(yè)部結(jié)構(gòu)形成與變遷美的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)美的放權(quán)研究37?Copyright2010美的的放權(quán)2成功的放權(quán)13三權(quán)分立的成熟管理體系合適的放權(quán)時(shí)機(jī)高新及期權(quán)等有效的激勵(lì)政策38?Copyright2010美的的三權(quán)分立董事會公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以及最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，保證公司守法有效的為股東利益運(yùn)作股東代表公司的擁有權(quán)同時(shí)也是公司最大的利益相關(guān)者，對公司股價(jià)最為敏感經(jīng)營團(tuán)隊(duì)直接對公司的經(jīng)營具有有掌控權(quán)，是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)董事會股東39?Copyright2010合適的放權(quán)時(shí)機(jī)擺脫家族企業(yè)的弊端將業(yè)務(wù)獨(dú)立讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)的靈活性加強(qiáng)，提高競爭力響應(yīng)全國實(shí)施股改，法人股的流通，對高管是莫大的激勵(lì)，同時(shí)期權(quán)的運(yùn)用保障了公司的安全1993成立美的集團(tuán)并進(jìn)行內(nèi)部股份制改造1997進(jìn)行事業(yè)部制改造2000事業(yè)部制公司化改造管理層融資購法人股MBO和中高層骨干持流通股08年何享健正式卸任董事局主席加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)紀(jì)人和公司的利益關(guān)聯(lián)持流通股大大激勵(lì)了中層骨干40?Copyright2010高薪及期權(quán)的激勵(lì)2006年美的電器股改，引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)行期權(quán)激勵(lì)08年第一季度營業(yè)額增長率同比下降6%，高管薪金確同比提升4%12000事業(yè)部制公司化改造管理層融資購法人股MBO和中高層骨干持流通股股權(quán)期權(quán)高薪323高薪及期權(quán)的激勵(lì)41?Copyright2010放權(quán)用人經(jīng)營機(jī)制42?Copyright2010矛盾老板白手起家，本身就是操盤手企業(yè)利益與個(gè)人利益不完全一致

權(quán)力欲帶給人的成就感。43?Copyright2010遠(yuǎn)期目標(biāo)：未來一半收入來自海外。產(chǎn)業(yè)整合：通過上市實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立。發(fā)展方向：專注白電不考慮多元化。危機(jī)凸現(xiàn)：美的與紫砂門。第一步第二步第三步應(yīng)對危機(jī)44?Copyright2010產(chǎn)業(yè)整合：通過上市實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術(shù)美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制。完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢但其中更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機(jī)制，美的分權(quán)機(jī)制最大化地激活了企業(yè)的前進(jìn)動(dòng)力。45?Copyright2010附件：美的創(chuàng)新——王笑怡@copyright2010美的發(fā)展重要事件1993年的股票上市。1992年順德市悄悄進(jìn)行股份制改革，美的當(dāng)時(shí)還是一個(gè)不起眼的小廠。何享健獨(dú)具危機(jī)意識，主動(dòng)提出進(jìn)行股份制試點(diǎn)，成為順德最早改制的6家企業(yè)。由于改制較早，美的在中國股市開始公開交易后成為順德這6家企業(yè)中唯一的上市公司，也是中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。美的從股市上獲得相當(dāng)于1.5億美元的資金，占美的發(fā)展風(fēng)扇、空調(diào)、電飯煲、微電機(jī)和暖風(fēng)機(jī)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)全部資金投入的60%。美的由一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化的公眾企業(yè)。1997年的事業(yè)部制改革。1996、1997年美的在發(fā)展中遇到困難，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。1990-1994年，美的空調(diào)銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。美的當(dāng)時(shí)和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)一樣，是直線式管理?？偛眉茸ヤN售又抓生產(chǎn)。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來，進(jìn)行總體戰(zhàn)略決策，控制各事業(yè)部首腦任免的人事權(quán)、規(guī)模額度和投資額度。事業(yè)部制改造的成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80%；風(fēng)扇產(chǎn)銷1,000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機(jī)國內(nèi)市場占有率高達(dá)30%—40%，成為無可爭辯的行業(yè)領(lǐng)頭羊；小家電(主營飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等)亦名列行業(yè)前茅。除已取得的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績外，一套運(yùn)行良好的制度也是將來業(yè)績的保障。至今，美的無虧損投資和虧損項(xiàng)目，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理。對已被證明有效的事業(yè)部制，美的在2000年進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運(yùn)作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。47?Copyright2010機(jī)制創(chuàng)新“放權(quán)怕什么？！”

在直線職能部制中，企業(yè)決策權(quán)、指揮權(quán)、資源調(diào)配權(quán)屬于直線領(lǐng)導(dǎo)，集權(quán)成為該模式的主要特征。由于高度集權(quán)，企業(yè)總經(jīng)理將相當(dāng)多的精力放在經(jīng)營管理上，企業(yè)系統(tǒng)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃薄弱。同時(shí)，中層管理人員在直線職能模式中既不負(fù)責(zé)企業(yè)政策的制訂，又不負(fù)責(zé)政策的執(zhí)行，只起“上傳下達(dá)”的作用，既影響了他們的積極性，也容易造成企業(yè)決策靈敏性的降低，極容易出現(xiàn)由于決策失誤導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓。何享健已經(jīng)認(rèn)識到分權(quán)是主流，他在不斷嘗試和調(diào)整什么樣的權(quán)要“集”，什么樣的權(quán)要“分”?，F(xiàn)在已經(jīng)廣為人知的十六字訣“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”就是何享健對美的推行事業(yè)部制的原則的總結(jié)。他認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。這種對于權(quán)利的制衡既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)利濫用和失控。美的集團(tuán)總部設(shè)立的資源管理中心牢牢控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對利潤和資金進(jìn)行集中管理。投資權(quán)力的下放并不等于削弱集團(tuán)的投資調(diào)控能力。事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報(bào)投資規(guī)劃，由集團(tuán)企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。

何享健認(rèn)為，企業(yè)分權(quán)需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)立擔(dān)當(dāng)重任；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”48?Copyright2010管理層MBO解決產(chǎn)權(quán)問題“激勵(lì)與約束”是企業(yè)做大后無法回避的問題。對于中國家電業(yè)曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)、而今陷入經(jīng)營困境的幾家同行的評論，何享健認(rèn)為沒有解決產(chǎn)權(quán)問題是主要原因。何享健在解決產(chǎn)權(quán)問題上的努力始于1998年，當(dāng)時(shí)他提出了員工持股的構(gòu)想，年底時(shí)在兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行了試點(diǎn)，取得滿意效果后，1999年開始大面積推廣，2000年除合資企業(yè)外，全部實(shí)行了管理層持股。員工自身利益與企業(yè)的發(fā)展掛上了鉤。但是以上手段沒有從根本上解決產(chǎn)權(quán)問題。美的當(dāng)時(shí)除了在中國A股市場上市籌集資金外，并沒有其它的國際融資渠道。美的要想持續(xù)發(fā)展必須借助國際資本市場。而在海外投資者看來，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)必要的條件。何享健在財(cái)務(wù)顧問的建議下，開始注意“MBO(ManagementBuyOut)”。MBO的核心內(nèi)容是企業(yè)的管理層利用借債方式融資購買公司股份。在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，因所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離而產(chǎn)生了股東與經(jīng)理層之間的代理關(guān)系，又由于二者之間信息的不對稱而產(chǎn)生了代理成本問題，如何有效降低這種代理成本，實(shí)際上100多年來一直是西方各國普遍研究的課題，并且在實(shí)踐中總結(jié)了一系列解決方案，而MBO即是諸多方案中被普遍看好的一種。實(shí)行MBO以后，經(jīng)理層因控股地位而必然有足夠的動(dòng)力使公司的控制權(quán)格局得到合理有效的安排，同時(shí)經(jīng)理層的激勵(lì)機(jī)制問題也迎刃而解。美的集團(tuán)管理層和工會共同出資組建的美托投資公司于2000年初成立。2001年1月19日粵美的(深證股市交易代碼：0527)公告，代表政府的第一大股東順德市美的控股有限公司將其所持部分粵美的法人股轉(zhuǎn)讓給代表管理層持股的第三大股東順德市美托投資有限公司，所轉(zhuǎn)讓的股份占粵美的股本總額的14.94%。股份轉(zhuǎn)讓后，由政府控股的控股公司退居為粵美的第三大股東；美托投資公司持股比例為22.19%，成為粵美的第一大法人股東。美的方面稱，此舉是美的一次意義重大的產(chǎn)權(quán)改革。

49?Copyright2010資本收購成就規(guī)模擴(kuò)張美的現(xiàn)在擁有三家上市公司：美的電器、華凌集團(tuán)(香港上市)、小天鵝。美的電器擁有家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、壓縮機(jī)等五大產(chǎn)品業(yè)務(wù)，并于2007完成了對華凌集團(tuán)的白電業(yè)務(wù)重組。2008年，美的電器以接近二級市場股價(jià)的價(jià)格，耗資16.8億元收購了小天鵝，至此美的成為國內(nèi)僅次于海爾的國內(nèi)第二大的滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)基地。2004年，何享健帶領(lǐng)美的開始了資本并購的征程。當(dāng)時(shí)的美的野心很大，先后吞下了云南、湖南等地的客車企業(yè)，又并購了榮事達(dá)、華凌，進(jìn)入的領(lǐng)域全部是美的陌生的領(lǐng)域。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)在談的項(xiàng)目還有電力、高速公路、鍋爐等等。但很快別人的失敗讓何享健意識到了風(fēng)險(xiǎn)的迫近，在之后的兩年，美的投資戰(zhàn)線全面收縮，甚至拒絕了美泰克的盛情邀約。美的的并購原則逐漸明晰：決不亂搞多元化，多元化只是與白電有關(guān)的多元化。這也是美的多次并購，又多次成功的根本原因。何享健說，美的擁有一整套并購的系統(tǒng)模式，沒有十足的把握不會輕易出手。收購華凌進(jìn)入冰箱業(yè)，并購榮事達(dá)擴(kuò)張了冰箱的產(chǎn)能，同時(shí)切入了洗衣機(jī)業(yè)，收購了小天鵝則幫助美的確立洗衣機(jī)的行業(yè)地位，收購重慶美通讓美的一舉奠定國內(nèi)中央空調(diào)行業(yè)的龍頭地位。數(shù)次并購之后，2008年美的的冰箱產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到650萬臺，2009年和2010年將分別達(dá)到900萬臺、1300萬臺，美的旗下的榮事達(dá)、華凌和美的品牌上半年的銷售量已接近行業(yè)第二的位置；洗衣機(jī)2008年的合肥生產(chǎn)基地產(chǎn)能將達(dá)到1000萬臺，小天鵝和榮事達(dá)兩個(gè)品牌本身便位居中國洗衣機(jī)市場的前列，美的已經(jīng)是僅次于海爾的中國洗衣機(jī)品牌。美的擁有美的、榮事達(dá)、華凌和小天鵝四個(gè)品牌，實(shí)行有序的多品牌梯次運(yùn)營。令人欣喜的是，美的在完成規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，也并沒有忽視對技術(shù)創(chuàng)新的不斷追求。為了技術(shù)創(chuàng)新，美的還成立了中央研究院，專門做一些前瞻性研究。美的正在做著“技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

50?Copyright2010美的營銷創(chuàng)新一、改革創(chuàng)新造就新型企業(yè)體制，是企業(yè)營銷致勝的前提

二、以創(chuàng)新思維為基礎(chǔ)的科學(xué)決策，是企業(yè)營銷致勝的關(guān)鍵

三、堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，特色制勝，是贏得市場領(lǐng)先的基礎(chǔ)

四、樹立良好的企業(yè)形象，是企業(yè)營銷致勝的保證

五、建立有效的人才激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)營銷致勝的動(dòng)力

51?Copyright2010改革創(chuàng)新體制我國公用制企業(yè)一般都要經(jīng)過三個(gè)階段：1、讓利放權(quán)，搞活企業(yè)階段；2、轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“四自”（自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束）階段；3、自覺進(jìn)取，不斷創(chuàng)新階段。

美的在1992年經(jīng)過股份制改造已經(jīng)達(dá)到了第二階段，并很快進(jìn)入了第三個(gè)階段。正因?yàn)槿绱?，美的?/p>