企業(yè)投資崗位評價報告

企業(yè),投資ZZ崗位評價報告一種科學(xué)的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入（三）奠定等級工資制的基礎(chǔ)經(jīng)過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為二、崗位評價的原則進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：就事原則崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進行完備性原則崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立（參見附件1崗位評價因素定義與分級表）針對性原則評分因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓(xùn)。項目組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權(quán)重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實獨立性原則參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位保密原則由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪根據(jù)經(jīng)驗，這次開發(fā)部崗位評價主要分為四個階段：準(zhǔn)備階段培訓(xùn)階段這一階段需要確定評價表的因素定義和權(quán)重，確定標(biāo)桿崗位，進行評價階段這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，組建專家組和操作組組建專家組和操作組完成崗位說明書評價前的各項準(zhǔn)備工確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位對操作人員進行培訓(xùn)對專家組的成員進行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位對操作人員進行培訓(xùn)進行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)以部門為單位依次對各部門內(nèi)的崗位進行在對各部門進行評價前，由項目組成員介紹各崗位的基本情況對該部門內(nèi)的崗位進行評對已經(jīng)進行評價的崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進操作組對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)完成一個部門后，對該部門的各崗位評價結(jié)果進進行下一個部門的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M行評價完成所有的崗位評價工作第一步：選擇崗位評價方法——評分法崗位評價方法的選擇關(guān)系到崗位評價最終結(jié)果。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調(diào)整的確切位置；第二、適應(yīng)性。評分法的要素素；第三、擴展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便第二步：修改評價因素指標(biāo)及權(quán)重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)，其整體上層次、工作復(fù)雜性、文字運用能力、數(shù)學(xué)能力、精力集中程度、工作地點的穩(wěn)定打分。主要介紹了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結(jié)果第五步：重新組建專家小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經(jīng)過項目組重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段結(jié)束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎(chǔ)上對這些崗位進行重新評估。第二天上午正式打分結(jié)束后，根據(jù)操作組的數(shù)據(jù)，專家組對第一天打分結(jié)果中明顯不合理的8個崗位進行重新打分。當(dāng)五、崗位評價結(jié)果分析（一）試打分結(jié)果分析前饋控制；另一方面是確定標(biāo)桿崗位在所有崗位中的位置。標(biāo)桿的選擇是做好崗在對在對試打分行政副總財務(wù)部副部長記賬會計0戰(zhàn)略計劃管理規(guī)劃部部長總經(jīng)辦主任分公司經(jīng)理銷售策劃技術(shù)管理總會計師總經(jīng)理維修工文秘類是經(jīng)驗指標(biāo)，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一因很多：有的是因為組織結(jié)構(gòu)剛剛調(diào)整，一些新設(shè)立的崗位職們確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差。這樣我們就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。但是，我們得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。因此我們又使用了變異系數(shù)（即標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的影響考察每組數(shù)據(jù)對系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣，當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異如下圖，根據(jù)經(jīng)驗和分布圖，我們認(rèn)為相對布圖和變異系數(shù)分布圖）這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經(jīng)理辦相對標(biāo)準(zhǔn)差相對標(biāo)準(zhǔn)差00.000.050.100.150.200.250.300.350.400.45變異系數(shù)變異系數(shù)0（三）重打分結(jié)果分析接受的。理想的情況是，如果經(jīng)過重新打分，仍然在允許誤差范圍外的指標(biāo)應(yīng)該附件1崗位評價因素定義與分級表序號序號目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，該崗位責(zé)任2240本、費用、利息等額外損失方面所承擔(dān)的責(zé)任，其責(zé)任的大小002246612345123451234的協(xié)調(diào)活動。其責(zé)任的大小以所協(xié)調(diào)對象的所在層次、不需要與任何人進行協(xié)調(diào)，若有，也是偶爾的、本部門的一般僅與本部門職工進行工作協(xié)調(diào)，偶爾與其他部門進行一些個人與本部門（分公司）和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調(diào)幾乎與開發(fā)部所有一般職工有密切工作聯(lián)系，或與其他部分部與各部門的主管及負(fù)責(zé)人有密切的工作聯(lián)系，在工作中需要保展工作方面所負(fù)有的責(zé)任，其責(zé)任大小由工作重要性作為判斷不需要與外界保持密切聯(lián)系，如有，也僅限于一般人員，且屬工作需要與外界幾個固定部門的一般人員發(fā)生較頻繁的業(yè)務(wù)聯(lián)需要與外部單位（廠商、政府或其他機構(gòu)等）保持密切聯(lián)系，000123451234512作分配、激勵等具有法定的權(quán)力，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。其責(zé)任僅對本部門或者分公司一般職工有工作分配任務(wù)、考核和激勵對開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具有任免的建議權(quán)。對開發(fā)部中層管理者和分公司領(lǐng)導(dǎo)具有任免的權(quán)力。00034123455序號1234500碩士或雙學(xué)士及以上1234123451234只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷，偶爾亦需進行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大部分時候只需一種專業(yè)技術(shù)，偶爾需要進行獨立判斷或計劃，要求考慮如何工作才不妨工作時需要運用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨立判斷和計劃，要有工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應(yīng)不斷變化的7481234123412341234工作所需要的素質(zhì)和能力。判斷基準(zhǔn)是：工作中進行組織協(xié)調(diào)需要較強的管理知識和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系。需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生5051234工作多樣化，靈活處理問題的要求高，需綜合使用多種知識和序號序號2424極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾。很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被要求經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作常被打斷，經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，工作時間很緊張，工作流22644