組織行為學(xué)論文

PAGE7PAGE4摘要沖突管理是一種積極主動(dòng)的管理，是對(duì)沖突全要素、全過(guò)程以及沖突與組織環(huán)境之間相互作用的管理。公共部門與私人組織一樣，其組織內(nèi)、外部都存在著各種各樣的沖突。公共部門內(nèi)外沖突的影響范圍比較廣，影響的后果會(huì)因共性質(zhì)、原因的不同而不同。沖突管理不但要解決沖突，而且要尋求一種和諧，即實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外要素與整個(gè)系統(tǒng)的和諧。按照和諧理論的基本觀點(diǎn)，構(gòu)造和諧的公共部門管理模式是解決公共部門沖突的最佳方法。關(guān)鍵詞：沖突管理相互作用解決沖突和諧基本觀點(diǎn)1組織沖突的含義組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識(shí)上的不一致而造成的彼此抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺(jué)到情緒，再到行為的心理演變過(guò)程。沖突是指兩個(gè)或兩上以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。因其對(duì)目標(biāo)理解的矛盾以及對(duì)自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的妨礙而導(dǎo)致的一種激烈爭(zhēng)斗。也可以說(shuō)是行為主體之間，由于目的、手段分妓而導(dǎo)致的行為對(duì)立狀態(tài)。2產(chǎn)生沖突的原因2.1個(gè)體因素個(gè)體之間的差異也是沖突的來(lái)源。一些人的價(jià)值觀或行為方式可能導(dǎo)致與他人的沖突。不性格的人聚在一起必然會(huì)引起價(jià)值觀、道德觀念、文化等沖突。有些人的能力稍差，這就會(huì)引起角色的沖突，或者是有些人容易鬧情緒，有些人的個(gè)性化較強(qiáng)，這就會(huì)導(dǎo)致溝通的沖突。2.2溝通因素由于文化和歷史背景不同、語(yǔ)義困難、誤解以及溝通過(guò)程中的噪音的干擾，都可能造成人們這間意見(jiàn)不一致。大部分的沖突都是因?yàn)榻M織的溝通不良。人們?yōu)榱藸?zhēng)奪有限的資源而放肆人的本性，為了追逐權(quán)力，為了利益，不顧自己的人生價(jià)值和自己的職責(zé)，所以完善的溝通在組織中幾乎沒(méi)有，由于這一缺撼，在溝通過(guò)程中有許多的誤解。2.3結(jié)構(gòu)因素分工造成了組織結(jié)構(gòu)中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化。組織愈龐大、愈復(fù)雜，則組織分化愈細(xì)密，組織整合愈困難。由于信息不對(duì)稱和利益不一致，人們之間在計(jì)劃目標(biāo)、實(shí)施方法、績(jī)效評(píng)估、資源分配、勞動(dòng)報(bào)酬、獎(jiǎng)懲等許多問(wèn)題上都會(huì)產(chǎn)生不同看法，這種差異是由組織結(jié)構(gòu)本身造成的。為了本單位的利益和榮譽(yù)，許多人都會(huì)理直氣壯地與其他單位甚至上級(jí)組織發(fā)生沖突。不少管理者，甚至把挑起這種沖突看作自己的職責(zé)，或作為建立自己威望的手段。幾乎每位管理者都會(huì)經(jīng)常面臨著與同事或下屬之間的沖突。3組織沖突的類型對(duì)于沖突的分類，根據(jù)劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，可以將沖突分為很多種。根據(jù)其所處的階段，可以分為潛在沖突和正面沖突；根據(jù)發(fā)生的規(guī)模，分為局部沖突和全局沖突，分辨這些類型的沖突可以做到一目了然。但值得指出的是，我們探討沖突管理是為尋求解決沖突的途徑，沖突不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地產(chǎn)生，也不會(huì)依據(jù)人的主觀意志而隨意形成。根據(jù)沖突的主體差異和客體內(nèi)容不同可把沖突劃分為以下類型：3.1目標(biāo)型沖突是指沖突雙方或多方因所希望達(dá)到的結(jié)果和目標(biāo)互不相容、不可調(diào)和時(shí)所發(fā)生的沖突。目標(biāo)型沖突是生活中最常見(jiàn)的沖突類型，它往往涉及到?jīng)_突雙方或多方的利益問(wèn)題，因此，處理目標(biāo)型沖突是比較困難的。3.2情感型沖突是指沖突雙方或多方因在情感或情緒上無(wú)法達(dá)到一致、不可調(diào)和時(shí)所發(fā)生的沖突。情感型沖突主要因在人際交往過(guò)程中，由于認(rèn)知錯(cuò)誤、溝通不及時(shí)或是第三者的錯(cuò)誤信息產(chǎn)生誤解，直至信任失效。彼此之間相互猜疑，必然會(huì)產(chǎn)生情感抵觸，導(dǎo)致情感沖突。3.3強(qiáng)勢(shì)型沖突是指沖突雙方中的一方憑借著自己的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)對(duì)另一方進(jìn)行強(qiáng)行壓制而發(fā)生的沖突。強(qiáng)勢(shì)型沖突在管理過(guò)程中極易引起員工的反抗，影響工作效率，因此這也是成功的管理者應(yīng)盡量避免的。3.4背景差異型沖突是指沖突雙方或多方由于個(gè)性、立場(chǎng)、價(jià)值觀、教育程序等方面的差異而導(dǎo)致的沖突。這種第三種，整合。組織中涉及到多部門合作的項(xiàng)目，經(jīng)常會(huì)在資源上與各部門的常規(guī)任務(wù)發(fā)生矛盾，這類活動(dòng)若通過(guò)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)進(jìn)行整合，則會(huì)更有保障。非凡涉及到具有創(chuàng)新性質(zhì)的項(xiàng)目，應(yīng)盡可能采用獨(dú)立的項(xiàng)目組形式。作為團(tuán)隊(duì)和任務(wù)組的進(jìn)一步發(fā)展，一些組織正在重新構(gòu)造永久的、多重約束的、自我治理的工作團(tuán)隊(duì)，這里更加注重橫向過(guò)程而不是職能。例如，將設(shè)計(jì)部、工程部、生產(chǎn)部、銷售部、供給部和財(cái)務(wù)部的成員組織到一起的方式，消除了各部門的界限。團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目組減少?zèng)_突，促進(jìn)合作，就是因?yàn)樗鼈儗⒉煌块T的人們整合到一起。第四種，對(duì)話與談判。當(dāng)沖突雙方直接接觸以解決分歧時(shí)，可采用對(duì)話與談判。直接談判可能會(huì)開(kāi)始較為持久的態(tài)度轉(zhuǎn)變過(guò)程。對(duì)話與談判都有一定的風(fēng)險(xiǎn)：不能保證討論集中在沖突的主題上，也不能保證雙方能夠控制住情緒。當(dāng)人們能夠在面對(duì)面討論的基礎(chǔ)上解決沖突時(shí)，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)彼此間新的一面，進(jìn)一步的合作也變得更輕易。第五種，第三方顧問(wèn)。當(dāng)沖突激烈而且持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)時(shí)，就會(huì)引發(fā)不同部門成員之間的多疑而不合作，這時(shí)可能由組織的外部引進(jìn)第三方顧問(wèn)（也叫做第三方調(diào)停人）來(lái)與雙方部門代表會(huì)面。這些顧問(wèn)應(yīng)該是組織行為方面的專家，他們的建議和措施應(yīng)該得到兩個(gè)部門的認(rèn)可。第三方顧問(wèn)可以很大程度地促進(jìn)部門間建立合作的態(tài)度，減少?zèng)_突。第三方顧問(wèn)的典型活動(dòng)是：第一，在部門之間重新建立已經(jīng)斷裂的溝通線路。第二，充當(dāng)解釋的角色，以保證部門之間的消息能夠被正確理解，而非歪曲。第三，針對(duì)部門間某些不當(dāng)做法進(jìn)行挑戰(zhàn)，使其曝光使其消亡。第四，促使一個(gè)部門重新評(píng)價(jià)另一個(gè)部門的立場(chǎng)觀點(diǎn)。第五，確定、集中和解決沖突的核心問(wèn)題。第六種，成員輪換。在組織內(nèi)部，進(jìn)行常年地、有計(jì)劃地人員流動(dòng)，可使組織成員對(duì)其他部門的工作有更多的了解，人員之間有更多的私人接觸。其好處是個(gè)人價(jià)值觀、態(tài)度、目標(biāo)可以和其他部門相滲透，也可以將他們?cè)炔块T的問(wèn)題和目標(biāo)解釋給新同事。這種觀點(diǎn)和信息的交流真誠(chéng)而準(zhǔn)確。通過(guò)輪換來(lái)減少?zèng)_突的速度很慢，但對(duì)轉(zhuǎn)變導(dǎo)致沖突的根本態(tài)度和感知是有效的。第七種，共同的使命和超級(jí)的目標(biāo)。減少?zèng)_突的一個(gè)較簡(jiǎn)單的方法就是尋求一個(gè)雙方都能接受的目標(biāo)，即所謂的超級(jí)目標(biāo)，它包括了雙方的兩個(gè)子目標(biāo)。例如服務(wù)部門和商店，找一個(gè)共同提高對(duì)顧客服務(wù)水平的目標(biāo)，并同時(shí)保持庫(kù)存的最低水平。另一種超級(jí)目標(biāo)是讓沖突群體有一個(gè)明確的、共同的“敵人”，使他們可以聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗它。“戰(zhàn)時(shí)精神”可以使競(jìng)爭(zhēng)群體忘掉他們之間的分歧，至少在一段時(shí)間內(nèi)是如此。最高目標(biāo)必須很實(shí)在，員工必須認(rèn)可在一定時(shí)間內(nèi)可以通過(guò)合作實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。報(bào)酬系統(tǒng)也應(yīng)該設(shè)計(jì)成鼓勵(lì)最高目標(biāo)而不是部門的子目標(biāo)。這種措施一般還需要通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造來(lái)推進(jìn)。第八種，部門間的培訓(xùn)。另一個(gè)減少?zèng)_突的有效方法是部門間的培訓(xùn)。這個(gè)方法是在布萊克和穆頓的領(lǐng)導(dǎo)方格理論之上開(kāi)發(fā)出來(lái)的。其在解決部門間沖突上的應(yīng)用為：第一，為沖突中的部門設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)．尋求共同的知覺(jué)和關(guān)系。第二，沖突的部門分別討論并列出對(duì)本部門和另一個(gè)部門的知覺(jué)。第三，召開(kāi)共同會(huì)議，兩部門都列席，各部門代表公開(kāi)各自對(duì)自己和對(duì)對(duì)方的熟悉，但其他成員保持沉默。目的是讓兩個(gè)部門彼此了解對(duì)方對(duì)自己的印象。第四，各部門分別討論與分析聽(tīng)到的內(nèi)容，以發(fā)現(xiàn)其中的差異。第五，召開(kāi)共同會(huì)議，部門之間共同探討所暴露的分歧及其原因。第六，在相互表白之后，更加公開(kāi)地探討目前共同的目標(biāo)，找出造成知覺(jué)歪曲的更多的原因。第七，綜合探討如何處理雙方未來(lái)關(guān)系以促進(jìn)部門間合作。4.4適時(shí)激發(fā)“好”沖突沖突的中性態(tài)度認(rèn)為沖突有好壞之分，衡量的標(biāo)準(zhǔn)主要是指沖突的水平。缺乏沖突、低水平?jīng)_突及高水平?jīng)_突對(duì)組織的績(jī)效而言都是負(fù)面的，會(huì)造成組織的功能失調(diào)。而中等水平的沖突則可能帶來(lái)積極的結(jié)果，促進(jìn)組織的績(jī)效。所謂激發(fā)沖突，是針對(duì)缺乏沖突或低水平?jīng)_突的組織來(lái)說(shuō)的。5小結(jié)矛盾無(wú)處不在，沖突存在于任何的組織之中，正確的解決沖突，回避惡性沖突早已成為組織部門管理人員不可回避的問(wèn)題。解決部門沖突已實(shí)實(shí)在在成為了現(xiàn)代組織部門管理者一項(xiàng)不可忽視的重要內(nèi)容。掌握組織沖突的的化解方法，才能使組織得到良性的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]朱啟臻.組織行為學(xué)[M].北京：知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2007[2]顧琴軒.組織行為學(xué)[M].上海：上海人民出版社，2007[3]里基·W.格里芬.組織行為學(xué)[M].劉偉譯.北京：中國(guó)市場(chǎng)出版社，2008目錄1組織沖突的含義…………………..12產(chǎn)生沖突的原因…………………12.1個(gè)體因素………12.2溝通因素………12.3結(jié)構(gòu)因素………13組織沖突的類型……………………23.1目標(biāo)型沖突……………………23.2情感型沖突……………………23.3強(qiáng)勢(shì)型沖突……………………23.4背景差異型沖突………………23.5實(shí)質(zhì)型沖突……………………34組織沖突的化解方法…