人力資源高級研修班詳細講議

第一篇新經(jīng)濟時代的企業(yè)人力資源管理（2課時）第一節(jié)知識經(jīng)濟與智力資本伴隨著二十一世紀的到來，人類社會進入有史以來科技、經(jīng)濟和社會最快速的發(fā)展時期。知識經(jīng)濟將改變每一個現(xiàn)代人的觀念和意識。高新技術(shù)迅猛發(fā)展，信息網(wǎng)絡(luò)的普及，對于所有的國家、民族和企業(yè)來說，這即是一次難得的機遇,同時更是一場嚴峻的挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這瞬息萬變的新經(jīng)濟時代呢？改革開放以來的摸索和實踐使我們更加清醒地認識到，知識經(jīng)濟的核心就是人才經(jīng)濟。無論是一個國家還是一個企業(yè)，只要抓住人才，那么這個國家、企業(yè)就會昌盛。隨著市場經(jīng)濟發(fā)達程度的提高，企業(yè)間的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營競爭，又逐漸發(fā)展到智力資本經(jīng)營的競爭。智力資本經(jīng)營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業(yè)最重要的資本來經(jīng)營、開發(fā)、管理。因此我們必須順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，樹立強烈的以人為本的經(jīng)營理念。各類企業(yè)都應(yīng)該重視新型人才的培養(yǎng)和開發(fā)，徹底改變觀念，努力學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，積蓄能量，挖掘潛力，在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身在市場經(jīng)濟中的新優(yōu)勢。知識經(jīng)濟時代人才的核心素質(zhì)知識經(jīng)濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經(jīng)濟時代所要求的首要標準是真正有知識，主要特征是有現(xiàn)代科技知識。例如：〈1〉高等數(shù)學(xué)〈2〉在研究與開發(fā)某一領(lǐng)域至少有5年的實踐經(jīng)驗〈3〉計算機的基礎(chǔ)知識〈4〉現(xiàn)代管理方法〈5〉外語知識〈6〉社會科學(xué)的基礎(chǔ)知識，特別是法律、經(jīng)濟、本國歷史及科學(xué)史等。知識經(jīng)濟要求人才要有全面的素質(zhì)與能力，但在諸如創(chuàng)造性素質(zhì)與能力、鑒賞他人創(chuàng)造性的能力、邏輯思維能力、服從命令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關(guān)系和個人歷史等項目中，最重要的是思想品質(zhì)、知識和創(chuàng)造性。知識經(jīng)濟時代人才的地位更加重要人才、知識、經(jīng)濟三位一體，互相包容，這是知識經(jīng)濟時代的一個顯著特征。任何一個國家和企業(yè)如果沒有一定規(guī)模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求。知識經(jīng)濟時代對人才的要求將發(fā)生質(zhì)的重大改變知識經(jīng)濟將會刺激人才需求不斷升級，這將帶來人才類型和結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。下列九類人才的社會需求將會迅速增加：信息產(chǎn)業(yè)人才；生命科學(xué)人才；新能源和再生能源方面的人才；新材料方面的人才；空間科學(xué)人才；海洋科學(xué)人才；環(huán)?？茖W(xué)人才；跨國經(jīng)營人才；跨文化管理人才。知識經(jīng)濟挑戰(zhàn)所引發(fā)的思考知識經(jīng)濟時代的人才界定，不僅要對學(xué)歷和職稱等做出規(guī)定，更重要的是對人才的內(nèi)在素質(zhì)應(yīng)當(dāng)提出相應(yīng)的要求，有三層含義是必須考慮的：第一，知識面要寬。對高等數(shù)學(xué)、計算機、外語、社會科學(xué)、現(xiàn)代管理等方面的知識都應(yīng)當(dāng)了解和掌握；第二，知識融合度要高。不僅要掌握多學(xué)科知識，而且要能夠融會貫通，運用自如；第三，創(chuàng)造能力將是人才的核心素質(zhì)。比爾.蓋茨的知識卻具有極高的創(chuàng)造性，稱他為創(chuàng)新型人才的標桿當(dāng)之無愧。知識經(jīng)濟下人才開發(fā)的趨勢隨著人類生產(chǎn)及社會服務(wù)自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復(fù)的體力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術(shù)水平的要求越來越高。知識經(jīng)濟的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。它對我們現(xiàn)有的生活方式、生產(chǎn)方式、思維方式都要產(chǎn)生重大的影響，對人才開發(fā)也不例外。知識經(jīng)濟下人才開發(fā)將實現(xiàn)以下七大轉(zhuǎn)變：由重視學(xué)歷向重視能力轉(zhuǎn)變知識經(jīng)濟下，大量需要在素質(zhì)教育下培養(yǎng)出來的既有知識、又有能力的“能力型”人才。單位用人將“既注重學(xué)歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學(xué)測評，筆試和面試并舉，對人才的素質(zhì)、能力、專長和潛能等做出科學(xué)的、量化的考核和評價，在“公正、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則下挑選人才。人才開發(fā)從注重學(xué)歷教育向注重人才的自身能力開發(fā)、提高人才的自身素質(zhì)轉(zhuǎn)變。由單一型人才開發(fā)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變知識經(jīng)濟時代人才的特征，就是素質(zhì)復(fù)合化。他既是科學(xué)家，又同時是管理專家；既懂得戰(zhàn)略策劃，又懂財務(wù)管理；既懂國內(nèi)的法律、政策，又懂國外的法律、法規(guī)；既具有獨立的科研創(chuàng)新能力，又具有將知識轉(zhuǎn)化為商品的能力.因此，人才開發(fā)的重點也將從單一型技術(shù)人才培養(yǎng)向復(fù)合型人才開發(fā)轉(zhuǎn)變。由重視人的顯能開發(fā)向重視人的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變一般來講人的能力可分為顯能和潛能。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年開發(fā)所形成的人力資本。潛能是相對于顯能而言的，他蘊含于基本技能之中，它既能因開發(fā)而產(chǎn)生物質(zhì)或精神的財富，也能因某些因素影響而白白的耗費。知識經(jīng)濟要求以最小的投入獲取最大的收益。開發(fā)人的潛能，是在現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上挖掘最大效能，是對人力資源的一種節(jié)約，因此，知識經(jīng)濟在注重開發(fā)人才顯能的基礎(chǔ)上，更側(cè)重與人才的潛能開發(fā)。由被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變當(dāng)今世界范圍內(nèi)的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。每個社會成員在競爭中能否處于優(yōu)勢，歸根到底是取決于勞動力的素質(zhì)高低，一個人如果自身人力資本積累不夠，在今后的競爭中將失去優(yōu)勢，將會被社會淘汰。因此知識經(jīng)濟下人的生存時刻充滿了危機，這就使人們的學(xué)習(xí)主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，人才開發(fā)也隨之由被動開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)、自我開發(fā)。由黃金階段開發(fā)向終生開發(fā)轉(zhuǎn)變?nèi)说囊簧梢员粍澐譃閹讉€不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發(fā)揮而言，人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發(fā)的宏觀角度來看，則不應(yīng)該局限于黃金階段。知識經(jīng)濟下，人才資源開發(fā)將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”的動態(tài)開發(fā)過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發(fā)”說明人才終身開發(fā)的時代已經(jīng)開始。由近距離人才開發(fā)向遠距離人才開發(fā)轉(zhuǎn)變二十一世紀全球?qū)⒉饺胄畔r代，計算機和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改變著人類社會的許多產(chǎn)業(yè)及其產(chǎn)品，隨著多媒體技術(shù)，特別是國際互聯(lián)網(wǎng)的使用和逐漸普及，人才開發(fā)將突破時間和空間的限制，由單一的班級集中教學(xué)向分散化、多樣化、靈活性教學(xué)方式轉(zhuǎn)變，由面對面地由教師“傳道”“授業(yè)”“解惑”來獲得知識的近距離教學(xué)同更多地依靠計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進科技手段來獲取知識信息的遠距離開發(fā)轉(zhuǎn)變。★人才流向何方？隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟火山噴發(fā)式的發(fā)展，巨額風(fēng)險投資和眾多優(yōu)秀人才涌向大大小小的網(wǎng)絡(luò)公司。網(wǎng)絡(luò)公司不再是計算機專家的領(lǐng)地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業(yè)與前途的希望。網(wǎng)絡(luò)公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權(quán)，與大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)迥然不同，網(wǎng)絡(luò)公司用股票期權(quán)造就了不計其數(shù)的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。二是成為老板的夢想對求職者充滿誘惑力。三是挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)感。案例北大方正的“用人之道”方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領(lǐng)域做為國爭光的大課題，讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產(chǎn)品也進入日本和美國市場，體會其中的滿足感和民族自豪感營造一個和諧向上、團結(jié)一致的工作氛圍。方正作為一個年輕的團體，具有勃勃生機和強大的科研實力。除了尊重人才以外，要防止年青人“打架”，最好的辦法把事業(yè)做大。方正研究院院長王選有個不離身的筆記本，上面記錄著研究院數(shù)百名年輕人的性格和特長。每隔一段時間，他會照其表現(xiàn)修訂記錄內(nèi)容，考慮對其的安排調(diào)整。正是在這種相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優(yōu)秀人才脫穎而出，年僅26歲的趙威成為方正集團最年輕的副總裁。更重要的是方正通過不斷開拓發(fā)展的強烈刺激，讓年輕人認識到個體力量微不足道，自覺培養(yǎng)彼此協(xié)作的團隊精神。在這個集體里，一般人可以做出一流的成果，一流的人才會發(fā)揮出超一流的水平。方正已從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人才管理。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上，以仁愛的思想為基礎(chǔ)，但又有許多歐美管理模式的影子。方正用人分優(yōu)化配置，綜合考察員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、情商系數(shù)、人品個性等因素，尋求最佳組合。方正有四條規(guī)矩：（1）機構(gòu)能撤能設(shè)。公司下屬機構(gòu)，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己內(nèi)部消化。（2）人員能進能出。很冒尖的人留下來，不適應(yīng)的能流走。（3）干部能上能下。方正考察干部主要看：學(xué)術(shù)成就，市場頭腦和合作精神。（4）工資能升能降。既要保持骨干人才隊伍的相對穩(wěn)定，又要使企業(yè)人員處于流動競爭狀態(tài)，使員工有緊迫感和壓力，又有強烈的創(chuàng)新精神，這就是方正的用人之道。第二節(jié)人力資源是21世紀企業(yè)競爭制勝的根本戰(zhàn)略資源一、 人力資源管理的戰(zhàn)略作用1、?人力資源管理在企業(yè)管理中作用的演變1992年以后，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉(zhuǎn)變成為人力資源管理。其在企業(yè)績管理中的作用也發(fā)生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業(yè)員工的保護者和甄選者向企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者和變革者轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理等方面的職能發(fā)生了重要的變化，其在企業(yè)管理中作用的提高從三方面得到明顯的體現(xiàn)：（1）參謀和咨詢功能不斷擴展（2）直線功能得到加強3）在指定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大。提高企業(yè)的績效企業(yè)的績效是通過向顧客有效地提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。所以，企業(yè)中的人力資源就是設(shè)計、生產(chǎn)提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的人員而人力資源管理的一個重要目標就是實施對提高績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的戰(zhàn)略貢獻。當(dāng)企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴的一個整體組成部分應(yīng)有它自己的位置。從戰(zhàn)略上講,對人力資源必須像管理資金、技術(shù)和其他資源那樣來進行管理。拓展人力資本人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷增強企業(yè)的人力資本。拓展人力資本的一個主要工作是利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能和外部吸引優(yōu)秀的人才，作為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業(yè)各個工作崗位所需要的人員供給，保證這些人員具有其崗位所需要的技能對于人力資本而言，如果企業(yè)出現(xiàn)技能短缺，除非增加投資，否則這種短缺將會危機到企業(yè)的競爭力。企業(yè)通過內(nèi)部的人力資源管理活動，想方設(shè)法留住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業(yè)生涯的設(shè)計。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動它使人力資源管理的活動之間能夠有效的配合。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型：累積型、效用型和投資型。累積型的戰(zhàn)略：即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓(xùn)，通過甄選來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢，薪酬是以職務(wù)及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。效用型的戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓(xùn)。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型的戰(zhàn)略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓(xùn)方面員工個人負有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只是提供協(xié)助。從人力資源戰(zhàn)略的分類及其特征中我們可以看出，當(dāng)企業(yè)將人力資源視為一項資產(chǎn)時，就會提供較多的培訓(xùn)，如累積型戰(zhàn)略；而當(dāng)企業(yè)將人力資源視為企業(yè)的成本時，則會提供較少的培訓(xùn)以節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為公司層戰(zhàn)略和事業(yè)型戰(zhàn)略因此人力資源戰(zhàn)略必須建立在公司層戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略發(fā)展相一致的基礎(chǔ)上只有這樣才能發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用，才能通過人力資源管理提高企業(yè)的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。案例 三星：發(fā)展的人才觀隨著三星集團的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎(chǔ)上有了一些改革與發(fā)展。新的人才觀更多地強調(diào)開拓精神，具體反映為：積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才，重視技術(shù)人才，培養(yǎng)國際性人才等三個方面。首先積極培養(yǎng)富于創(chuàng)新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發(fā)生了變化：從面試到錄用都實行分權(quán)化，除了少數(shù)人才由三星集團人才委員會統(tǒng)一招聘外，其余的都由各系列公司自己決定，這在過去是沒有先例的。面試內(nèi)容和形式也由考官提出問題，應(yīng)聘者回答變?yōu)榭脊偬岢鲆粋€主題，78個應(yīng)聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應(yīng)聘者的表達能力、說服能力及應(yīng)變能力。為培養(yǎng)創(chuàng)新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數(shù)不限，幾個人組成一個小組，經(jīng)費全部由公司負擔(dān)，每六個月舉辦一次獎勵會，對優(yōu)秀成果進行獎賞。這種制度激發(fā)了每個職工的研究欲望，使很多建議、發(fā)明、研究成果與公司的利益聯(lián)系起來。例如，1989年10月由“三星物產(chǎn)”的某課長牽頭成立了研究新型材料的確良10人研究小組，經(jīng)過無數(shù)次努力，終于研制出一種能延緩食物保質(zhì)期3---4天，保鮮期比普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐罚a(chǎn)出了第一批新型冰箱。其次，重視技術(shù)人才。隨著三星向技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對技術(shù)人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經(jīng)營決策部門由管理人才為主向以現(xiàn)在以技術(shù)人才為主的趨勢轉(zhuǎn)變。1995年1月，35名最高經(jīng)營人才中，25名是管理人才；但是1998年管理人才只有19名。不僅是最高經(jīng)營業(yè)員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部當(dāng)中理工人才超過一半為398人，而且越是基層，理工人才的比重越高。最后是培養(yǎng)國際型人才。隨著產(chǎn)業(yè)的全球化和國內(nèi)市場的開放，加上發(fā)達國家的貿(mào)易保護和韓國國內(nèi)生產(chǎn)條件的惡化，三星集團各系列企業(yè)紛紛走向國際市場。為了盡可能培養(yǎng)國際型經(jīng)營人才，三星集團采取了大量錄用當(dāng)?shù)厝瞬?，實行地區(qū)專家制度和培養(yǎng)21世紀高級管理人才等措施。以培養(yǎng)21世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓(xùn)。也非常重視對中年的業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)，從1992年下半年開始專門為這些人設(shè)置了MBA課程。每期50人，集中培訓(xùn)6個月。先在國內(nèi)學(xué)習(xí)3個月，學(xué)習(xí)電腦、外語、經(jīng)營管理的主要課程；此后兩個月分日本、美國兩個組，委托當(dāng)?shù)亟逃龣C關(guān)進行教育；最后一個月回國寫論文。這些接受培訓(xùn)的業(yè)務(wù)骨干在本公司的所有待遇，包括職務(wù)、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區(qū)別，其目的在于使他們能專心學(xué)習(xí)?？梢钥闯?，三星集團的用人既有原則性，也有靈活性；既強調(diào)公平也注重效率。正是由于這些優(yōu)秀人才的共同努力，三星才得以發(fā)展成為今天的在型跨國企業(yè)。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業(yè)的成敗在于員工的素質(zhì)?！钡谌?jié)世紀危言：我國人力資源管嚴理面臨峻挑戰(zhàn)當(dāng)代人力資源管理的新課題目前，走在企業(yè)管理發(fā)展前列的公司在人力資源管理領(lǐng)域面臨的嚴峻課題，概括起來有以下幾方面：（1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫(yī)療保險支出（2）如何合理的調(diào)整和精簡日趨龐大的企業(yè)組織機構(gòu)，以保證管理效率（3）如何使有著不同工作態(tài)度、價值觀念和思維習(xí)慣的員工，通過有效的溝通實現(xiàn)高質(zhì)量的工作業(yè)績（4）如何在高素質(zhì)的專業(yè)人員之間樹立起協(xié)調(diào)合作的團隊精神，又不影響其創(chuàng)造才能的發(fā)揮（5）如何在完善工薪報酬體制的基礎(chǔ)上，同步地發(fā)揮精神激勵的作用，依靠企業(yè)文化建設(shè)，較長期地維系企業(yè)內(nèi)高昂的士氣（6）如何使成本趨高的企業(yè)人才培養(yǎng)投資更直接和有效地促進企業(yè)經(jīng)濟效益的增長，并從中得到回報（7）如何協(xié)調(diào)鼓勵企業(yè)精英參加社會和學(xué)術(shù)活動與防范人才流失之間的關(guān)系（8）如何建立新的人員評價標準體系并使之貢獻于企業(yè)的實際管理效率和經(jīng)濟利益。這些關(guān)于人力資源管理的新課題是對傳統(tǒng)人事管理的挑戰(zhàn)，只有越過與此相關(guān)的重重障礙，通過觀念更新，構(gòu)筑新的指導(dǎo)性理念，現(xiàn)代人力資源才能越上一個新臺階。這就要求企業(yè)的高層管理者把人力資源管理放到應(yīng)有的首要位置，確認人才是公司成敗的關(guān)鍵。正如通用電器公司總裁杰克韋爾奇不久前所說:我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此，我的全部責(zé)任也以物色適用人才為核心。第四節(jié)日本人力資源管理內(nèi)容升職和評估在日本，年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認和獎勵。因此他們?yōu)榱斯餐睦娑ハ鄥f(xié)作。再者評估個人表現(xiàn)是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現(xiàn)和知識的前面。獎勵對職工心理上的影響比經(jīng)濟上的影響大。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期望有立即的公認和獎勵。日本公司一般每年年底根據(jù)公司的經(jīng)濟增長情況，給工人發(fā)相當(dāng)于五個月工資的紅利。非專業(yè)生涯途徑終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。這種長期繼續(xù)培訓(xùn)的實踐方法使職工能學(xué)到企業(yè)各方面的知識和經(jīng)驗，與許多人建立同志式的關(guān)系。當(dāng)個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標的影響。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實現(xiàn)公司的總目標服務(wù)。終身職業(yè)制在日本，長期職業(yè)可轉(zhuǎn)換成“終身職業(yè)”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，經(jīng)過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉(zhuǎn)成終身雇員，直到退休為止。公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經(jīng)濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員不解雇，而是向他們提供福利、培訓(xùn)。這種政策使個人更加忠實與公司。每一個雇員都能在信任的基礎(chǔ)上與公司建立長期的關(guān)系。質(zhì)量圈日本管理另一個突出的方式是質(zhì)量圈。二戰(zhàn)失敗后，日本認識到要打開國際市場，而且要在國際市場上占主要位置，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量不僅僅是成品問題，還包括按時出產(chǎn)品、及時交貨、發(fā)票賬單準確無誤，以及維修服務(wù)等一整套措施。降低上述每一項成本都可以提高生產(chǎn)率。有了這些認識以后，日本科學(xué)家和工程師協(xié)會邀請美國的管理專家愛德華茲---戴明到日本作關(guān)于質(zhì)量控制的系列學(xué)術(shù)報告。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和行動(ActiOn)四個環(huán)節(jié)組成,P-D-C-A-P 循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，在提高管理質(zhì)量上和改善企業(yè)經(jīng)營管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環(huán)”。戴明強調(diào)將質(zhì)量管理及控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實際相結(jié)合，把質(zhì)量控制的責(zé)任交給車間，就這樣形成了質(zhì)量圈。每個質(zhì)量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。質(zhì)量圈的成員都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎(chǔ)的數(shù)學(xué)方法的訓(xùn)練。他們定期聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。同時也為改善工作條件，提高自我發(fā)展等問題提出解決的方法。這些成員是組織最好利用的有創(chuàng)造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調(diào)動起來。這種質(zhì)量圈的管理方法充分發(fā)揮出了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，這正是日本重視人力資源管理的具體表現(xiàn)。5、集體決策這是日本企業(yè)決策的特點。每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決策并表示同意，實際上任何事情都做不好。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致承諾，因此執(zhí)行起來花的時間就少了。6、日本是世界上罕見的同質(zhì)社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上也是少有的。把無次品管理群體和質(zhì)量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。第二篇戰(zhàn)略計劃與發(fā)展規(guī)劃(3課時)★★★（人性）第一節(jié)人力資源計劃的制定人力資源計劃的內(nèi)容從內(nèi)容的性質(zhì)上講，企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略計劃和策略計劃。戰(zhàn)略計劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃則重點強調(diào)了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源計劃應(yīng)包括以下幾個方面★★★（注意板書順序）1、總計劃人力資源總計劃闡述了人力資源計劃的總原則、總目標、總方針。2、職務(wù)編制計劃職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。3、人員配置計劃人員配置計劃闡述了每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。4、人員需求計劃通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。5、人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同內(nèi)部招聘等）人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。6、教育培訓(xùn)計劃包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)的形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容7、人力資源管理政策調(diào)整計劃計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。8、投資預(yù)算上述各項計劃的費用預(yù)算。編寫人力資源計劃的典型步驟由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源計劃的典型步驟，學(xué)員可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行變化。制定職務(wù)編制計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。制定人員配置計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤將艮告，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。預(yù)測人員需求根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)算方法，來進行人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)闡明需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。制定培訓(xùn)計劃為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重要的。培訓(xùn)計劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。制定人力資源管理政策調(diào)整計劃計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。編寫人力資源部費用預(yù)算其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算。關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。人力資源計劃編寫完畢后，應(yīng)先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結(jié)果進行修改，最后再提交公司決策層審議通過。案例：某公司2000年度人力資源管理計劃職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃根據(jù)公司2000年發(fā)展計劃和經(jīng)營目標，人力資源協(xié)同各部門制定了公司2000年的職務(wù)設(shè)置與人員設(shè)置。在2000年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責(zé)行政部和人力資源部，財務(wù)總監(jiān)負責(zé)財務(wù)部，營銷總監(jiān)負責(zé)銷售一部、銷售二部和產(chǎn)品部，技術(shù)總監(jiān)負責(zé)開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下：決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名財務(wù)部（4人）財務(wù)部經(jīng)理1名、會計1名、出納1名、財務(wù)文員1名人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名人員招聘計劃招聘需求根據(jù)2000年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名招聘方式開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會招聘招聘策略學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網(wǎng)上招聘等三種方式。招聘人事政策本科生：A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇2000元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右（養(yǎng)老保險、事業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助；考上研究生后協(xié)議書自動解除；適用期三個月簽定三年勞動合同研究生：A、待遇：轉(zhuǎn)正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右（養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等）。試用期基本工資3000遠，滿半月有住房補助考上博士后協(xié)議書自動解除試用期3個月公司資助員工攻讀在職博士簽定不定期勞動合同，員工來去自由成為公司骨干員工后，可享有公司股份風(fēng)險預(yù)測由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風(fēng)險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應(yīng)該留有后選人員。由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應(yīng)重點通過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。選擇方式調(diào)整計劃1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經(jīng)理、主管副總、部門經(jīng)理共同參與面試，以提高面試效率。績效考評政策調(diào)整計劃1999年已經(jīng)開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整：建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進行考評溝通建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關(guān)心在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置，加強考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。培訓(xùn)政策調(diào)整計劃公司培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三部分。崗前培訓(xùn)在1999年已經(jīng)開始進行，管理培訓(xùn)和技能培訓(xùn)從2000年開始由人力資源部負責(zé)。在今年，培訓(xùn)政策將做以下調(diào)整：加強崗前培訓(xùn)管理培訓(xùn)與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓(xùn)人員。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓(xùn)。技術(shù)培訓(xùn)根據(jù)相關(guān)人員申請進行。采取公司內(nèi)訓(xùn)和聘請培訓(xùn)教師兩種分式進行。人力資源預(yù)算招聘費用預(yù)算招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學(xué)校，共8次。每次費用300元，預(yù)算2400元。交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元宣傳材料費：2000元報紙廣告費：6000元培訓(xùn)費用1999年實際培訓(xùn)費用35000元，按20%遞增，預(yù)計今年培訓(xùn)費用約為42000元，社會保障金1999年社會保險金共交納******元，按20%遞增，預(yù)計今年社會保障金總額為*****元。人力資源部2000年1月5日第二節(jié)企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施當(dāng)預(yù)測企業(yè)的人力資源未來可能發(fā)生短缺時，可根據(jù)具體情況選擇下列不同方案以避免。將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可根據(jù)《勞動法》有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。制定提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成的計劃，提高工人勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時工計劃?？傊?，以上措施，雖是解決企業(yè)人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學(xué)的激勵計劃，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。案例、麥當(dāng)勞公司員工的成長每一個到過麥當(dāng)勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引，他們身著統(tǒng)一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣;他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要……也許人們不大了解，麥當(dāng)勞還擁有一支規(guī)模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約35000名大學(xué)生組成，他們在課余時間定期到麥當(dāng)勞打工，他們中的50%將成為公司明天的高級管理人員。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當(dāng)勞公司里去，成為麥當(dāng)勞各個階層的中堅力量。麥當(dāng)勞的年輕人來源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了2--5年的人組成。麥當(dāng)勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始，因為每一個剛進入麥當(dāng)勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包、烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥當(dāng)勞人的必經(jīng)之路。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當(dāng)勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創(chuàng)造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。不過，飲食行業(yè)是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。這樣，剩下來的人大部分都是經(jīng)受過考驗的年輕人，他們將成為麥當(dāng)勞的中堅力量。在進入麥當(dāng)勞8-14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時，他們就又肩負了更多更重要的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨擋一面。他們的管理才能也日趨完善。這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進一步升為經(jīng)理，實現(xiàn)他們當(dāng)老板的夢想。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學(xué)進修十五天。三年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)相當(dāng)于“麥當(dāng)勞公司的外交官。”作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責(zé)任重大，他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士。而一個從炸土豆條做起，由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。當(dāng)然成績優(yōu)秀的地區(qū)代表依然可以晉升，成為更大的區(qū)域的地區(qū)代表，直到成為麥當(dāng)勞某一國家或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長。和麥當(dāng)勞公司內(nèi)快速的晉升制度一樣，麥當(dāng)勞人的收入變動也是頻繁而快速的。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快的提高。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。這同樣是麥當(dāng)勞吸引年輕人的一個重要原因。比如，在麥當(dāng)勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別。而后，人們從第五個月開始就每年領(lǐng)取13萬至15萬法郎的工資。兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人已經(jīng)順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每就可以掙到18萬法郎。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對麥當(dāng)勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。麥當(dāng)勞公司非常重視培養(yǎng)團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是賣當(dāng)勞更強調(diào)這一點。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。麥當(dāng)勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。這是麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則。這一條規(guī)則保證了麥當(dāng)勞的管理人才不會青黃不接，因為這關(guān)系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養(yǎng)接班人。麥當(dāng)勞的升遷制度，工資政策和企業(yè)文化，的確值得好好借鑒。第三節(jié)企業(yè)定員企業(yè)定員的概念和范圍概念定員是企業(yè)單位在用人方面的一種標準。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限。范圍企業(yè)定員范圍，從職工工作崗位的性質(zhì)的特點來看，包括工人、學(xué)徒、工程技術(shù)人員、管理人員和服務(wù)人員，這些人員是企業(yè)正常生產(chǎn)所必需的。定員的作用定員作為一項基礎(chǔ)工作，是企業(yè)科學(xué)組織勞動力，并在此基礎(chǔ)上進行現(xiàn)代化管理的必不可少的先決條件。定員是企業(yè)組織生產(chǎn)的科學(xué)依據(jù)企業(yè)要組織生產(chǎn)經(jīng)營，就要在生產(chǎn)經(jīng)營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結(jié)合。現(xiàn)代企業(yè)分工細密，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜。無論是為了保證企業(yè)的發(fā)展，還是為了及時滿足市場的需求，都應(yīng)組織好均衡生產(chǎn)。這就要預(yù)先了解生產(chǎn)經(jīng)營過程中各個崗位、各個階段所需勞動力的質(zhì)量和數(shù)量，合理確定各類人員的比例關(guān)系，使和工種、各環(huán)節(jié)的職工需要量得到保證，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。定員是提高勞動生產(chǎn)率的重要措施企業(yè)要提高勞動生產(chǎn)率就必需注意合理的使用勞動力，企業(yè)定員是合理節(jié)約使用勞動力的重要保證。定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營工作需要的前提下，合理節(jié)約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗獲得最大的經(jīng)濟效益。確定了定員，企業(yè)在用人方面就有了明確的標準，這有助于各車間，班組、科室注意節(jié)約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀律松弛的現(xiàn)象。企業(yè)少用人、多辦事，其結(jié)果是勞動生產(chǎn)率的不斷提高。定員是加強勞動紀律的基本保證勞動紀律是企業(yè)各項工作得以順利開展的重要保證。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用。而勞動紀律松懈的重要原因之一，是企業(yè)定員工作沒有做好。崗上人員安排過多，仍難完成任務(wù)，緊張的工作節(jié)奏也無法長期維持。至于因為用人不當(dāng)，影響到職工收入，更會損害勞動紀律。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題。定員是實行經(jīng)濟責(zé)任制的必要條件企業(yè)實行經(jīng)濟責(zé)任制的關(guān)鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關(guān)系，真正做到多勞多得。這需要認真核定企業(yè)各崗位的工作量，合理安排人員。如果在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分職工的勞動能力的發(fā)揮就會受到限制，造成他們的勞動能力與勞動支出脫節(jié)。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結(jié)合在一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。因此，實行經(jīng)濟責(zé)任制，把職工勞動支出與勞動報酬緊密結(jié)合的先決條件之一是作好定員工作，使職工的勞動能力與崗位相匹配，與勞動支出相一致。定員管理的標準進行定員管理，有一個如何確定員工工作的問題。例如維修車間，一個維修工應(yīng)該負責(zé)幾臺設(shè)備的維修？紡織車間，一個擋車工應(yīng)該看管幾臺織布機？等等。這就需要建立定員標準。定員標準的建立，需要參照技術(shù)條件和組織條件，在不同的技術(shù)條件或組織條件下，有不同的定員標準。例如隨著自動監(jiān)管系統(tǒng)的設(shè)置，擋車工所看管的織機數(shù)量就會增加。在實踐中，不同的員工和不同的企業(yè)，工作效益是不一樣的，但定員標準必須相對同意，才能達到標準化管理的要求。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標準，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標準。第三篇組織設(shè)計與職務(wù)設(shè)計（5個課時）第一章人事主管的素質(zhì)與職責(zé)（2個課時）第一節(jié)人事主管的職責(zé)企業(yè)人事主管的主要職責(zé)，就是以經(jīng)營性的思想、方法和手段，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，選配合適的人才；二是因人拓事，即根據(jù)企業(yè)人力資源的優(yōu)勢和潛力，拓展企業(yè)工作。在這里，經(jīng)營性的思想、方法和手段的運用，是人事主管區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長的本質(zhì)內(nèi)涵。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。由于不具備經(jīng)營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權(quán)，因而不可避免地導(dǎo)致人力資源配置效益的低下。而現(xiàn)代企業(yè)人事主管則要具有使用價值的人作為構(gòu)成生產(chǎn)力的經(jīng)濟要素，樹立經(jīng)營性開發(fā)的觀念。在市場經(jīng)濟中，現(xiàn)代企業(yè)人事主管要把企業(yè)職工的才能作為一種無限開發(fā)的資源，進行持續(xù)的發(fā)掘與激勵，把職工看作創(chuàng)造價值的源泉和企業(yè)之本，推動企業(yè)實行“以人為先”的資源開發(fā)戰(zhàn)略；人事主管是根據(jù)企業(yè)總體目標需求，面對市場變化，在人力資源領(lǐng)域獨立作出判斷、決策并具有實施能力的戰(zhàn)略性管理者。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發(fā)揮，是以人才配置的優(yōu)化的人才效益的發(fā)揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此，人是決定企業(yè)興衰的第一要素。這就決定了人事主管在企業(yè)組織中的重要性和特殊性。在某種意義上說，在一個企業(yè)中的所有部門主管中，人事主管當(dāng)為龍首。三、 人事主管的作用人事主管的工作是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力人事主管的工作是對企業(yè)中的員工有效的進行管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓(xùn)、考核、還是調(diào)整勞動組織合理進行分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，組織工資、獎勵、保險和福利，其目的都是為了合理節(jié)約使用勞動力，降低消耗，提高工效。特別是人事主管要通過組織實施物質(zhì)與精神鼓勵，不斷激發(fā)職工的主觀能動性和聰明才智，為推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭中取勝的制高點隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。企業(yè)外部社會環(huán)境的深刻變化，促使企業(yè)竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領(lǐng)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了贏得經(jīng)營戰(zhàn)略上的勝利，應(yīng)當(dāng)占領(lǐng)哪些制高點呢？管理學(xué)家認為，有四個制高點，即人才的制高點、技術(shù)的制高點、產(chǎn)品的制高點和市場的制高點，而人才制高點是關(guān)鍵。現(xiàn)代企業(yè)競爭的實踐證明，企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)上是人才的競爭，哪個企業(yè)擁有大批高素質(zhì)的人才，哪個企業(yè)就能開發(fā)、改進、采用新技術(shù)，開發(fā)、研制出新的高質(zhì)量產(chǎn)品，并運用最新的經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)去占領(lǐng)市場，最終在競爭中獲勝。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍。而引進人才，并使人才發(fā)揮最大的效益正是人事主管的本職工作。因此從事主管決定著企業(yè)能否配置到高素質(zhì)的人才，占領(lǐng)人才制高點，能否相繼占領(lǐng)技術(shù)、產(chǎn)品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即決定著企業(yè)的命運?？傊?，企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè)組織中的核心管理者，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略勝利的制高點。第二節(jié)人事主管應(yīng)具備的素質(zhì)一、 應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)在社會主義市場經(jīng)濟下，人事主管應(yīng)具備的基礎(chǔ)素質(zhì)是：堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風(fēng)邪氣作斗爭的政治素質(zhì)具有實事求是，認真負責(zé)，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質(zhì)大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴于律己，遵紀守法，作風(fēng)民主的道德素質(zhì)精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質(zhì)。二、應(yīng)具備的專業(yè)能力素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)人事主管應(yīng)具備的專業(yè)能力素質(zhì)，可以概括為以下幾個方面。分析、判斷能力分析判斷能力是對事物本質(zhì)屬性以及事物之間內(nèi)在聯(lián)系的深刻揭示能力。它可以幫助人事主管在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象中，抓住主要矛盾，運用創(chuàng)造性思維，進行科學(xué)的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結(jié)，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關(guān)全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經(jīng)理取得一直意見才能辦的特殊工作。分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系中，準確判斷各個層次、各類職工個體和群體的德才表現(xiàn)、思想態(tài)度和相互關(guān)系，然后區(qū)別情況，分別調(diào)整他們的積極性和主動性。市場經(jīng)濟條件下的人事主管，不再是計劃經(jīng)濟模式下的單純執(zhí)行者，而是以為在人力資源工作領(lǐng)域享有相對決策權(quán)和指揮權(quán)的開拓者，因此，分析判斷能力的高低關(guān)系到他所主持的人力資源管理工作的成敗。決策能力決策能力是指決定企業(yè)經(jīng)營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟、實現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機遇的關(guān)鍵能力。人事主管應(yīng)具備的決策能力包括戰(zhàn)略決策能力、管理決策能力和業(yè)務(wù)決策能力。戰(zhàn)略決策能力戰(zhàn)略決策能力主要體現(xiàn)在人事主管工作目標的選擇上。任何一個企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)都應(yīng)該有自己的近期、中期、遠期的發(fā)展藍圖，選擇目標、規(guī)劃未來是人事主管必須抓好的一項戰(zhàn)略性工作。企業(yè)的人力資源工作和勞動生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達到什么目標，人事主管必須成竹在胸。管理決策能力管理決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的工作的規(guī)范措施上。規(guī)范措施，最主要的就是建立科學(xué)合理的現(xiàn)代人力資源管理體制，組織高效的組織機構(gòu)和使人力資源工作正常運作的法制化建設(shè)。任何一個企業(yè)，其人力資源工作只要完成了“規(guī)范措施”的管理決策，必定會走上順利發(fā)展的軌道。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。業(yè)務(wù)決策能力業(yè)務(wù)決策能力主要體現(xiàn)在人事主管的日常工作的決斷上。日常決斷并不是事無巨細，樣樣都管。人事主管主要對尚未明確職責(zé)范圍的非規(guī)范事件和涉及全局性的重大問題作出及時而明確的決斷。而要做到這一點，人事主管必須具備以下素質(zhì)：精通人力資源及其管理的業(yè)務(wù)知識了解市場行情、把握人力資源信息反應(yīng)敏捷，判斷準確處事果斷，敢于負責(zé)總之，決策是一種綜合能力的應(yīng)用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。組織指揮能力組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經(jīng)濟效益，對被管理的組織和個人實行有效管理和控制的能力。組織指揮能力的差異，可以導(dǎo)致企業(yè)人才效益和經(jīng)濟效益的明顯不同。組織指揮能力的關(guān)鍵在于能否抓住“用人授權(quán)”和“有效指揮”這兩個環(huán)節(jié)。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。企業(yè)人事主管如果不僅能放權(quán)用人，而且能對其提出目標，規(guī)范行為，進行必要的利益導(dǎo)向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標、方式和效果實行“遙控”，勢必成為一位牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業(yè)人力資源管理工作中具有強大的凝聚力和引導(dǎo)力。疏通、協(xié)調(diào)能力疏通、協(xié)調(diào)能力主要是指人事主管妥善處理同上級、同級和下級之間人際關(guān)系的能力。在人事管理工作中，人事主管要以相當(dāng)?shù)木τ脕硖幚砀鞣N復(fù)雜的人際關(guān)系。是否具有較強的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標志之一。了解、尊重對方；向其提出目標并明確職責(zé)，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。疏通、協(xié)調(diào)能力是人事主管的道德品質(zhì)、文化修養(yǎng)、知識見解、才能、氣質(zhì)等多種要素所決定的綜合能力，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和進取策略的統(tǒng)一。應(yīng)變能力應(yīng)變能力是指人事主管根據(jù)不斷發(fā)展的主客觀條件，隨時調(diào)整行為目標和行為策略的創(chuàng)新能力，是市場經(jīng)濟對人事主管的一項基本要求。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。無數(shù)事例說明：應(yīng)變能力是人事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)的一種“自控”能力。為此，人事主管必須放棄靜止的、單純執(zhí)行地呆板的傳統(tǒng)工作方法，在市場經(jīng)濟的動態(tài)平衡中去追求新的、應(yīng)變型的工作方法。專業(yè)能力專業(yè)能力是指人事主管應(yīng)掌握一定的人力資源專業(yè)知識，并用以解決人力資源管理工作實踐中遇到的各類難題的能力。人事主管應(yīng)明確認識人力資源管理工作是一項專業(yè)性強、涉及面廣的復(fù)雜工作。一個優(yōu)秀的人事主管，必須是一位具有廣博專業(yè)知識的實干型的人力資源專家。知識是能力的基礎(chǔ)。他除了必須具備一般基本知識外，還應(yīng)該具備哲學(xué)、系統(tǒng)論、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、人才學(xué)、人力資源管理學(xué)、人力資源會計、組織行為學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、市場營銷學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等十多門學(xué)科的相關(guān)知識。知識不等于能力，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實問題的能力。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化必須具備以下四個條件：合理的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)豐富的人力資源管理工作的實踐經(jīng)驗。強烈的接受新事物，勇于創(chuàng)新的意識自覺開拓的創(chuàng)造性思維。知人善任的能力知人善任的能力是人事主管良好的內(nèi)在素質(zhì)的結(jié)晶，是人事主管業(yè)務(wù)能力的核心。知人善任能力主要包括三個方面：愛惜人才。這是人事主管必須具備的道德素質(zhì)。只要愛惜人才，人事主管就會主動尋找、發(fā)掘人才，不會疾賢妒能，打擊人才，也不會忽視、埋沒人才，企業(yè)就會出現(xiàn)人才濟濟、兵精將強的可喜局面伯樂之才。即人事主管具有識別人才的能力，這是實現(xiàn)愛惜人才的橋梁。有愛才之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。必然會造成人才的消費與流失，企業(yè)也就失去了不斷發(fā)展的后勁。因此人事主管不僅要具有“識才”的慧眼，而且要有明確的選材標準。知人善任。愛惜人才、識別人才最終都要落實到“知人善任”上來，如果選出的人才未能任用到合適的崗位，愛惜人才與識別人才就如同“葉公好龍”一樣。自我完善能力自我完善能力是人事主管具備的一種自覺提高自身素質(zhì)、修正缺陷和不足、適應(yīng)市場變化、不斷自我發(fā)展的能力。不斷的自我完善是促使現(xiàn)代企業(yè)人事主管在市場經(jīng)濟中常葆活力的重要前提。它主要體現(xiàn)在兩個方面：學(xué)習(xí)能力。主要包括學(xué)習(xí)、領(lǐng)會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領(lǐng)的能力。在新舊體制轉(zhuǎn)換時期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現(xiàn)，人事主管只有不斷學(xué)習(xí)才能跟上時代的步伐。但學(xué)習(xí)必須是有目標、有選擇的，要學(xué)習(xí)社會主義市場經(jīng)濟的知識，不斷提高專業(yè)理論水平。在學(xué)習(xí)與實踐中完善自己。自省能力。這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、不斷揚長棄短，提高自身才能素質(zhì)的能力。古人曰：“吾一日三省吾身”。它既是自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。通過自省可以達到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。這一點對需要從事競爭性、風(fēng)險性決策的人事主管來說，尤為重要。第三節(jié)人事主管的任務(wù)和目標一、人事主管的任務(wù)人事管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率、工作效率和社會經(jīng)濟效益的提高，進而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體講，現(xiàn)代企業(yè)人事主管的任務(wù)主要有以下幾個方面：通過規(guī)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證以一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動力和各種專業(yè)人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高他們的文化知識和技術(shù)業(yè)務(wù)水平。結(jié)合每一個員工的具體職業(yè)生涯發(fā)展目標，搞好對員工的選拔、使用、考核和獎懲工作，做到能發(fā)現(xiàn)人才、合理使用人才和充分發(fā)揮人才的作用。采取各種措施，包括思想教育，合理安排勞動和工作，關(guān)心員工的生活和物質(zhì)利益等，激發(fā)員工的工作積極性。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求，做好工資、福利等工作，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。四、 人事主管工作內(nèi)容人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個方面：人力資源規(guī)劃。通過制訂這一規(guī)劃，一方面保證人力資源管理活動與企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標相一致；另一方面，保證人力資源管理活動的各個環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)，避免互相沖突。同時，在實施此規(guī)劃時還必須要在法律和道德觀念方面創(chuàng)造一種公平的就業(yè)機會。招聘計劃。這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計劃。如果企業(yè)現(xiàn)有員工大于所需數(shù)，則企業(yè)可制定出裁員計劃，如果企業(yè)現(xiàn)有人數(shù)不足，則可制定招聘計劃。職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析。這是人事主管管理工作中的一項重要的工作。通過對工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計為不同的職務(wù)，規(guī)定每個職務(wù)應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和工作條件、工作作用等。這樣可使企業(yè)吸引和保持合格的員工。招聘。這是為企業(yè)補充所缺員工，而采取尋找和發(fā)現(xiàn)合乎工作要求的申請者的辦法。選擇。人事主管要為企業(yè)挑選最合適的求職者，并錄用安排在一定職位上。事業(yè)生涯開發(fā)。這是根據(jù)職工個人性格、氣質(zhì)、能力、興趣、價值觀等特點，同時結(jié)合組織的需要，為職工制定一個事業(yè)發(fā)展的計劃，并為之不斷開發(fā)員工的潛能?？冃гu價。通過考核員工工作績效，及時作出信息反饋，獎優(yōu)罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效。培訓(xùn)與開發(fā)。通過培訓(xùn)提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能。工資福利。根據(jù)員工的工作績效的大小和優(yōu)劣，建議企業(yè)給予不同的報酬和獎勵。就工資、福利及工作條件等問題進行談判，協(xié)調(diào)勞企關(guān)系。第四節(jié)做一名成功的管理者一、 提高決策水平有效的人事主管應(yīng)當(dāng)作出有效的決策。所謂有效的決策應(yīng)當(dāng)是抓大事、做決策；選準決策目標；提高執(zhí)行者認可程度。抓大事人事主管要抓住大事做決策。在紛繁復(fù)雜的事務(wù)面前，人事主管不能事無巨細，眉毛胡子一把抓。有效的決策不是解決當(dāng)前需要的“短期行為”而是戰(zhàn)略性的“大手筆”、“大文章”，是高層次的、例外的重大決策。選準目標人事主管要選準決策目標。一項有效的決策，必須具有明確的目標，但事物的復(fù)雜性往往使決策的目標不限于一個，如何選準目標則成為決策有效與無效的分水嶺。由于目標之間相互交織、相互制約，解決問題的方案也往往不止一個。人事主管往往在“能否被人接受”、在眾說紛紜中折中，在各種方案的可取之處困惑，或者喪失決策的初衷，或者作出錯誤的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進行可行性研究，從眾多的決策目標中，選擇可行的目標，他們進行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。提高執(zhí)行者的認可程度人事主管要盡可能提高執(zhí)行者對決策的認可程度。決策有四種類型：第一種是與單位。企業(yè)有密切關(guān)系而與干部、職工個人利益無直接聯(lián)系的，屬于高質(zhì)量、低認可性質(zhì)的決策；第二種是與干部、職工個人需要密切相關(guān)而與單位、企業(yè)效益直接關(guān)系不大的，屬于高認可、低質(zhì)量性質(zhì)的決策；第三種是對雙方關(guān)系都很密切的高質(zhì)量、高認可的決策；第四種是對雙方關(guān)系都不大，可采用隨機方法的決策。決策的類型不同，決策的形式也不同。一般決策的形式有下列各種：集體性決策。由集體討論決定解決問題的方案，集體決策。征詢性決策。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。宣傳性決策。人事主管進行決策，經(jīng)廣泛宣傳和解釋，取得大家的認同和支持。修正性決策。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。獨斷性決策。強制推行的個人獨斷性決策。限定性自由決策和非限定性自由決策。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。人事主管要根據(jù)決策的不同類型，選擇不同的方式。一般對高質(zhì)量、高認可和高認可、低質(zhì)量性質(zhì)的問題應(yīng)當(dāng)采取集體決定性決策、征詢性和修正性決訛傳，按照民主程序，經(jīng)過認真討論，有的還要由執(zhí)行部門提出方案經(jīng)過專家論證。這不僅可以保證決策的高質(zhì)量，一些與干部、職工關(guān)系密切的問題，通過發(fā)揚民主，大家討論決定則可有效地提高決策的“認可”水平。其他類型的決策，可采取宣傳性決策或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實際實行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當(dāng)機立斷、適時退卻。有的要經(jīng)群眾討論修正和改變原來的決策。五、 提高選人、用人能力有效的人事主管必須知人善任，善于發(fā)現(xiàn)人才、選撥人才、使用人才和培育人才。善于發(fā)現(xiàn)人才有效的人事主管要善于發(fā)現(xiàn)人才。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運行。人根據(jù)其情緒行為可以分為理性型和情緒型。有的人重視邏輯推理，待人接物比較理智；有的人情緒偏激，缺乏理智。管理者總是希望自己的員工都是理智型的人，而實際上任何人在相互交往中都很難排除情緒因素的影響，包括管理者自身在內(nèi)。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。一般選擇領(lǐng)導(dǎo)班子的成員應(yīng)當(dāng)是理性型的人。對易受情緒影響，容易產(chǎn)生出自私、情緒沖動等非理性行為的人，不要安排進領(lǐng)導(dǎo)班子，特別不能選任為高層領(lǐng)導(dǎo)。人事主管本人在識人時，要從本單位大局出發(fā)，盡量減少自己對員工的情緒因素，根據(jù)理性因素擇人。人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。一般具有主見和創(chuàng)造性的人，比較注重自己的價值和觀念的實現(xiàn)，希望能顯示自己的能力。這種主導(dǎo)型的人如果缺乏正確導(dǎo)向，會使一個單位產(chǎn)生對抗領(lǐng)導(dǎo)、分裂等無組織形象。依附型的人缺乏主見，能完成分派的任務(wù)，服從管理。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。但是，這是一種十分風(fēng)險的傾向。因為依附型的人發(fā)展到一定程度，就會表現(xiàn)為阿諛奉承、欺上瞞下的不良風(fēng)氣，使一個單位缺乏活力和創(chuàng)造精神最終將被社會淘汰。人事主管在識別人中要善于處理個性與群體的關(guān)系。個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前發(fā)展。但作為群體的單位和企業(yè)往往需要抑制個體的發(fā)展。要求個體作出犧牲才能保證群體發(fā)展；當(dāng)然群體的發(fā)展會為個體發(fā)展提供更好的條件。這就要求人事主管要善于識別這良種心理素質(zhì)的人員，引導(dǎo)他們擺正個人和群體、內(nèi)外，以及上下級之間的關(guān)系，做到團結(jié)協(xié)作，使單位或企業(yè)能高效率、有秩序地運轉(zhuǎn)。善于選拔人才有效的人事主管要善于選拔人才。有效的人事主管貴在選拔優(yōu)秀的人才。選擇人才不能靠印象，不能感情用事，要從政治素質(zhì)、智力素質(zhì)、非智力素質(zhì)和身體條件等方面，全面考察被選對象。由于單位、企業(yè)不同，人員所處地位、層次不同，對其素質(zhì)要求也不同，但一些基本素質(zhì)是必須具備的，人事主管選才要從以下基本素質(zhì)考核：道德品質(zhì)方面，考核愿意承擔(dān)責(zé)任的主動性，對組織的忠誠、紀律性。考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)?？己司C合能力，實踐能力、知人用人的組織能力、協(xié)調(diào)能力等智力素質(zhì)。考核事業(yè)心、責(zé)任心、開拓獻身精神、自控能力等非智力素質(zhì)?？己藦娊〉捏w魄等方面的身體素質(zhì)。選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。要善于現(xiàn)實的表現(xiàn)預(yù)測其發(fā)展，把有真才實學(xué)具有發(fā)展前途的人才選拔出來。要善于給人才提供實踐的機會，使其潛在的才能變成對事業(yè)的貢獻，從而脫穎而出。選才要從“伯樂相馬”到“公開賽馬”，在競爭中發(fā)現(xiàn)本單位所需要的人才。要擴大視野，采取多種方式，如報標、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。善于使用人才有效的人事主管要善于使用人才。知人善任。優(yōu)才要優(yōu)用。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。要做到這一點，管理者一定要為人盡其能創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，即一個單位要有人才的科學(xué)組合，把不同專業(yè)特長的人安排到不同崗位，使之專業(yè)配套，結(jié)構(gòu)合理，智能互補能綜合為集體智能。相反，如果一個單位存在“近親繁殖”“能人寺”“武大郎開店”等現(xiàn)象，不但不能發(fā)揮“雜交優(yōu)勢”，能級不能相濟，而且會相互抵消，人必然不可能盡其能，優(yōu)才也不可能優(yōu)用，這個單位的管理一定是混亂無效的。人事主管用人要善于用其所長。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。人事主管要善于發(fā)現(xiàn)所屬人員的長處，才干越高的人，其缺點也往往越突出，如果只見其缺點而看不見其優(yōu)點，這個人事主管本身就是以為弱者。人事主管要克服疾賢妒能的思想，要敢于選用能力強于自己的人共事。部屬的才干與管理者相比，部屬往往是一技之長，人事主管是用人之長。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。美國的卡內(nèi)基在總結(jié)一生經(jīng)營管理經(jīng)驗時，集中概括為“知道選用比他人能力更強的人來為他工作?！比耸轮鞴懿灰蛉嗽O(shè)事，而要思事用人。要做到這一點，首先，要科學(xué)地設(shè)計各種崗位，合理的職位才能有效地發(fā)揮人的才干。其次，要有嚴格的崗位責(zé)任，其提出的標準有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。再次，著眼于所用之人的績效，而不能著眼于同自己的關(guān)系。有效的人事主管與直接下屬均保持適當(dāng)?shù)木嚯x，都不是太親密。這樣可使人事決策公平、公正，確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，避免產(chǎn)生幫派體系。建立科學(xué)的考績制度?？伎兊哪康牟辉谟诎l(fā)現(xiàn)員工的錯誤和缺點，而在于從其績效中發(fā)現(xiàn)所長，充分開發(fā)員工的才能。否則，勢必影響人事主管與部屬的團結(jié)、合作。人事主管在用人之所長時，能容人之短。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。一位校長聘用不會奉承的優(yōu)秀教師，經(jīng)理和校長承受的發(fā)脾氣、不奉承，正是他們使用人才所付出的代價，是管理者用人之長、容人之短的素質(zhì)。善于培養(yǎng)人才有效的人事主管要善于培養(yǎng)人才，一是要提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)；二是要重視人才資源開發(fā)。在市場經(jīng)濟條件下不可避免會有競爭，其本質(zhì)是人才的競爭。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。首先，要從思想品質(zhì)入手，調(diào)動員工自我成才的積極性，把外在的培養(yǎng)變?yōu)閮?nèi)在的要求，自學(xué)能力的提高是防止“新文盲”產(chǎn)生和知識老化的最有效的途徑。其次，要在全員中樹立競爭意識，產(chǎn)生使自己成才的緊迫感和使命感。再次，采取多種形式的培訓(xùn)，提供一切使員工成才的機遇。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習(xí)與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。案例：IBM人事經(jīng)理責(zé)任人員配置配置有才能的人才對每個職工，根據(jù)其工作成績及將來可能具有的必要技能，提出他今后在公司內(nèi)的幾中發(fā)展前途。根據(jù)需要，對職工進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。培養(yǎng)為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。調(diào)動職工積極性制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務(wù)目標確認職工進修業(yè)務(wù)與評定標準進行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督最大限度地發(fā)揮職工的知識與技能按業(yè)務(wù)目標，定期對職工的成績進行評定推薦晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔(dān)更重要的工作對取得成績者給予適當(dāng)?shù)膱蟪辏载瀼卣_的管理為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件對主動承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應(yīng)的待遇選擇典型實例向職工推薦對工作優(yōu)異、做出貢獻者予以表彰。授權(quán)充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)與雇員的關(guān)系為了了解職工需要什么和關(guān)心什么，有效地確立并堅持兩種交流。確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔l(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。安全與健康通過對操作方法和機械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危險完全與健康的因素。對操作方法進行實驗與說明公司財產(chǎn)的安全與保密對自己管轄的一切公司財產(chǎn)負有保證安全與管理的責(zé)任教育職工懂得人人都于確保公司財產(chǎn)安全的義務(wù)熟悉有關(guān)公司財產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當(dāng)措施。機會均等在所有部門的業(yè)務(wù)活動中，都不分人種、信仰、膚色、年齡、性別、國籍或身體是否殘疾，一律實行“機會均等”，采取積極的行動。為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。社會責(zé)任充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責(zé)任在履行經(jīng)營責(zé)任的同時，要堅持不懈地關(guān)心社會責(zé)任要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練，并充分安排時間關(guān)于組織管理的責(zé)任計劃制訂長期、短期的業(yè)務(wù)目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。在確定計劃時，要根據(jù)經(jīng)驗提出改進方案組織要經(jīng)常保持能夠隨機應(yīng)變的組織形式要熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)在必要情況下，對現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。實施為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務(wù)為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作為使職工能對公司、負責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。交流不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進共同目標的實現(xiàn)。有關(guān)重大事項，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報告?？刂坪藢崍?zhí)行情況是否符合制訂的計劃按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)案例評點：IBM人事管理責(zé)任手冊給人突出的一點印象是，IBM非常重視上級與下級之間的交流。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調(diào)負責(zé)人必須留出充足的時間與部下進行交流。這種反復(fù)強調(diào)與雇員進行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點。遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動IBM發(fā)展的動力。IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。第二章組織設(shè)計（2課時）一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則（1）統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長［經(jīng)理］負責(zé)制下，企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其負責(zé)，企業(yè)里的每個人都應(yīng)知道誰負責(zé)和有那些人應(yīng)該對自己負責(zé)，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責(zé)。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯(lián)系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時，由于嚴格地實行“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負責(zé)但實際大家都不負責(zé)的現(xiàn)象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個方面加以彌補，一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權(quán)，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯(lián)系，下屬將其行動的結(jié)果及時報告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一原則的貫徹實施。當(dāng)然，上級向下級授權(quán)必須適度或合理，要做到合理授權(quán)。因為授權(quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重則會使該部門乃至整個企業(yè)虧損或破產(chǎn)。二是為了避免上級領(lǐng)導(dǎo)的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務(wù)過程中的陽奉陰違，必須使上級從利益上都對企業(yè)總目標負責(zé)，上級對企業(yè)總目標的實現(xiàn)負有責(zé)任，下級為實現(xiàn)企業(yè)的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務(wù)誰負責(zé)。統(tǒng)一指揮原則的實施，還可以通過諸如經(jīng)濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。合理的管理幅度原則合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內(nèi)部的各級管理層次上，一個指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領(lǐng)導(dǎo)人員的最多數(shù)。如果一個人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費人才。那么，一個領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應(yīng)有多大，有人作過調(diào)查，認為一個管理人員管轄人數(shù)的幅度可以在1~24人之間。一個管理人員的管理幅度受管理機構(gòu)的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)程度等的影響。譬如，管理機構(gòu)層次越高，管理的幅度應(yīng)該相對較小，一個企業(yè)的經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)人員要比一個車間主