人才管理的策略

人才管理的策略

人才是目前最稀缺的資源，有句話說：二十一世紀(jì)最貴的就是人才。然而我接觸到許多企業(yè)目前卻處在人才危機(jī)中，人才荒與人才慌同時(shí)存在。當(dāng)我們高喊千里馬難覓時(shí)，卻不知有多少身邊的人才給浪費(fèi)了，原因是把人財(cái)當(dāng)人材在用，另外由于人才管理的缺失，人才沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。所以，解決人才的浪費(fèi)已經(jīng)迫在眉捷。

我們不禁會(huì)問：為什么三國中劉備執(zhí)政時(shí)期能出現(xiàn)五虎上將叱咤風(fēng)云，而諸葛亮執(zhí)政時(shí)卻是蜀中無大將的尷尬境地呢？一個(gè)是想方設(shè)法讓別人動(dòng)腦筋、自己解決問題的“無為弱者”，而另一個(gè)卻是足智多謀、指點(diǎn)江山的“曠世奇才”，看似弱小的劉備卻培育了強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，能人諸葛亮的團(tuán)隊(duì)卻逐漸消亡。

在我們博思人才網(wǎng)近十六年的企業(yè)服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)很少有在管理上卓有成效的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)倒閉的例子，而那些經(jīng)營紅火，在管理上卻漏洞百出的企業(yè)，往往不會(huì)存活太久。這是因?yàn)闃?gòu)成企業(yè)的主要元素就是人。而管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

在人才管理過程中，正確恰當(dāng)?shù)貙T工的工作動(dòng)機(jī)進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)，是絕大多數(shù)經(jīng)理人的重要任務(wù)之一。每個(gè)企業(yè)都有自己的管理方式，五花八門、不一而足，有些企業(yè)事半功倍，員工與企業(yè)相處融洽，向心力極強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展自然也就迅速；有些企業(yè)卻事倍功半，工資沒少開，但離職率卻高企不下，企業(yè)經(jīng)營自然也就江河日下。這就是管理上的差異帶來的不同后果。

有沒有一個(gè)行之有效的人才管理方法呢？其實(shí)古往今來，無論是帝王將相，還是企業(yè)大鱷，都一直苦苦尋找管理的真諦，一言以蔽之，就是“曉之以情，動(dòng)之以理?！?/p>

情：在“疏”不在“堵”

“大禹治水”的故事想必眾人皆知。傳說公元四千多年前，黃河流域洪水滔天，久久不退。當(dāng)時(shí)的部落首領(lǐng)堯?yàn)榇藨n心如焚，派鯀去治水。鯀采用筑壩堵水的方法，結(jié)果堵了這邊，另一邊卻又決了口。堵來堵去花了九年工夫總是無法將洪水治服。后來堯傳位給舜。舜又派鯀的兒子大禹去治水。

大禹吸取了父親治水挫敗的教訓(xùn)，采取疏導(dǎo)的辦法治理黃河洪水。他疏浚河道，開渠排洪，終于把肆虐的洪水引入了大海，消除了水患。

同樣是治水，大禹父子采取“堵”與“疏”的方法，卻得到不同的結(jié)果。

由此，我們可以聯(lián)想到企業(yè)管理。其實(shí)在企業(yè)運(yùn)營過程中，重點(diǎn)所針對的就是企業(yè)員工，而企業(yè)管理主要的也就是對員工的思想管理。人的思想就好比洪水一樣，雖然是無形的，但是內(nèi)在力量卻十分強(qiáng)大，如果合理地利用，將會(huì)產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力。但是如果沒有利用好的話，那么產(chǎn)生的危機(jī)和危害同樣也是十分可怕的，這不啻于企業(yè)遭受一場“滔天巨浪”。

在這方面做得最出色的當(dāng)屬美國通用電氣公司。該公司從最高決策層到各級主管，均實(shí)行敞開式辦公即門戶開放政策，隨時(shí)歡迎職工進(jìn)入他們的辦公室反映各種情況。最具特別的一點(diǎn)就是：公司從上到下，不論是總經(jīng)理還是一般員工，見面都是直呼其名，取消職務(wù)代稱，沒有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依賴，上下級之間的關(guān)系非常親切、融洽，員工的感覺就像是一個(gè)和睦的大家庭。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。

理：在“理”不在“管”

管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則進(jìn)行自我管理。這個(gè)游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。其中責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能。

一個(gè)公司如果沒有建立完善的責(zé)、權(quán)、利體系，流程體系、內(nèi)控體系，事事都在等著上級領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)話，而不是自然地運(yùn)行，即使公司掐斷了網(wǎng)線、領(lǐng)導(dǎo)天天在眼前轉(zhuǎn)悠、杜絕員工工作分神，那結(jié)果也是管人管不住心，公司即使完成任務(wù)，績效也不會(huì)太高。反之，如果公司建立了這個(gè)明確的體系，并且輔助競爭上崗、學(xué)習(xí)型組織的管理模式，將會(huì)大大節(jié)省企業(yè)的時(shí)間成本。管理者將有大量時(shí)間處理更加重要的事情。員工也會(huì)盡全力投入工作，推諉扯皮現(xiàn)象明顯減少。

換句話說，企業(yè)發(fā)展的核心是經(jīng)營。而經(jīng)營的核心不是經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是經(jīng)營人才。而在現(xiàn)代社會(huì)里，人才是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人才發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真考慮的問題，人人都是千里馬，放對位置并讓其參與賽馬，用科學(xué)方法使人與人、人與事作適當(dāng)?shù)呐浜希l(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，即“人與事配合，事得其人，人盡其才”，取得最大的使用價(jià)值。優(yōu)秀人力資源管理四步走

羅伯特·利弗林(RobertLevering)和米爾頓·莫斯科維茨(MiltonMoskowitz)可以被視為最早系統(tǒng)進(jìn)行最佳雇主排行的先行者。1984年，兩人開創(chuàng)性地對美國境內(nèi)的企業(yè)雇主進(jìn)行了系統(tǒng)研究，并出版了暢銷書《美國100家最適宜工作的公司》(The100BestCompaniestoWorkforinAmerica)。我們可以從后來層出不窮的雇主排行榜中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀雇主的評判標(biāo)準(zhǔn)主要有員工的敬業(yè)度、客戶的滿意度，以及企業(yè)的業(yè)績水平，而高效的人力資源管理在其中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

人力資源管理的質(zhì)量直接影響著企業(yè)整體運(yùn)營的效果，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源管理的重要性。雖然不同類型的企業(yè)在人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)不太一樣，但總體來講，一家優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)有三個(gè)人力資源管理的大原則。第一，人力資源的整體規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景有機(jī)地結(jié)合在一起；第二，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景應(yīng)該具有振奮人心的作用，也就是員工除了完成工作任務(wù)之外，應(yīng)該擁有一個(gè)與企業(yè)同步的崇高追求，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具有一個(gè)這樣的崇高追求，并且要不斷強(qiáng)調(diào)，這是很關(guān)鍵的；第三，每家企業(yè)都是根據(jù)各自的核心競爭力為基礎(chǔ)達(dá)到發(fā)展的目標(biāo)，對于一家優(yōu)秀的企業(yè)來講，這種核心競爭力中應(yīng)該包括了人力資源方面的競爭力，也即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該明確人才是企業(yè)的核心競爭力。

不管是制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)，還是知識型企業(yè)，在管理上雖然各有側(cè)重，但是也都有共同點(diǎn)。不管企業(yè)是什么類型、處在什么行業(yè)，只要它是比較開放型的企業(yè)，就都要具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而每個(gè)企業(yè)都要意識到人是核心競爭優(yōu)勢中非常重要的一個(gè)要素。制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是效率，這也是大家都要共同追求的目標(biāo)，所以在日常工作中要非常遵守企業(yè)制定的原則，同時(shí)比較偏重于對人的培訓(xùn)，發(fā)掘每個(gè)人的優(yōu)勢和側(cè)重點(diǎn)。

對于服務(wù)型企業(yè)而言，產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制都很關(guān)鍵，但服務(wù)業(yè)與制造業(yè)有一個(gè)很大的不同點(diǎn)，很多前線的員工會(huì)跟客戶的接觸比較多，而且多是單對單的，所以對于服務(wù)業(yè)的員工來說，以客為尊的理念很重要，而且公司也要適當(dāng)?shù)亟o予前線員工更多的授權(quán)，使得員工在與客戶交流的時(shí)候有足夠的靈活性，從而達(dá)到客戶的要求。海底撈是在這方面做得很好的中國企業(yè)，而在國外也有很成功的案例，即北歐航空公司前CEO詹·卡爾森(JanCarlzon)通過分權(quán)政策將決策權(quán)下放到公司的一線，目的就是讓雇員可以用最快的時(shí)間為客戶解決問題，而不是層層匯報(bào)級級審批，這樣不僅能提高客戶的滿意度，而且可以在很大程度上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

知識型企業(yè)的要求可能會(huì)更高，員工的激勵(lì)機(jī)制不僅是經(jīng)濟(jì)方面的，還需要有一些非經(jīng)濟(jì)方面的激勵(lì)，比如對于知識的追求，一般在這種企業(yè)里做得比較優(yōu)秀的員工都是在知識方面有更多追求的，所以這時(shí)非經(jīng)濟(jì)型的激勵(lì)也許比經(jīng)濟(jì)型的激勵(lì)更重要。同時(shí)，很多知識型企業(yè)也處在服務(wù)行業(yè)中，所以客戶的評價(jià)和反饋對于知識型員工很重要，往往對他們在行業(yè)里、崗位上不斷發(fā)展有一個(gè)很大的推動(dòng)力。

為了應(yīng)對如今商業(yè)大環(huán)境所帶來的種種難題和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，從而構(gòu)建各自獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。我們就有一套簡單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎(chǔ)，并經(jīng)過多次咨詢項(xiàng)目加以實(shí)戰(zhàn)論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動(dòng)。

這一框架的核心，是一個(gè)四步流程。第一步是確定企業(yè)需要哪些能力：企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應(yīng)該如何行動(dòng)。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價(jià)值主張相聯(lián)系，從而設(shè)定其人才目標(biāo)。第三步是企業(yè)開始著手設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃，從而激勵(lì)員工并使其參與其中，并吸引、挽留、發(fā)展員工。第四步是對行