企業(yè)培訓(xùn)：疑行無(wú)成,疑事無(wú)功

企業(yè)培訓(xùn)：疑行無(wú)成，疑事無(wú)功--明陽(yáng)天下拓展培訓(xùn)“拿來(lái)主義”與“賣(mài)身契”之弊在時(shí)下的人才招聘會(huì)上，國(guó)內(nèi)strong>企業(yè)的招聘攤位的宣傳廣告上，無(wú)一例外地詳盡宣傳自己企業(yè)的雄厚實(shí)力和優(yōu)厚待遇，而許多應(yīng)聘者也只在乎誰(shuí)給的待遇高。應(yīng)聘者與招聘者似乎達(dá)成了一種私下默契：雙方都只字不提“深造培訓(xùn)”的事。與此恰恰相反的則是：在一些外企、合資企業(yè)的招聘廣告里，除了說(shuō)明各類(lèi)人才將得到的相應(yīng)待遇外，還特別強(qiáng)調(diào)“海外受訓(xùn)”或?qū)⑻峁┟磕暌坏絻纱蔚脑诼毰嘤?xùn)機(jī)會(huì)之類(lèi)。在談到外企的好處時(shí)，人們一般會(huì)歸結(jié)為這樣幾個(gè)方面：薪酬高、管理科規(guī)范、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)多。實(shí)際的情況也確實(shí)如此，大多數(shù)外企都非常重視培訓(xùn)工作。一般來(lái)說(shuō)，它們都有比較成熟的培訓(xùn)理念和培訓(xùn)項(xiàng)目，并與行業(yè)特色、公司文化緊密結(jié)合，有充足的資金支持。培訓(xùn)(training)是企業(yè)人力資源管理(rm)的重要組成部分，外企無(wú)論大小從來(lái)都特別重視員工的培訓(xùn)、深造工作。以著名的摩托羅拉公司為例：在員工走進(jìn)摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個(gè)工作歷程當(dāng)中，哪個(gè)經(jīng)理不給你培訓(xùn)，你可以找上級(jí)投訴他，他將被撤職?！敝型馄髽I(yè)的本質(zhì)差別就在于外企認(rèn)為受教育培訓(xùn)既是每一個(gè)員工的義務(wù)，也是每一個(gè)員工的權(quán)利，更是企業(yè)生存發(fā)展所必須開(kāi)展的人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備工作。而有些國(guó)內(nèi)企業(yè)則認(rèn)為在招聘時(shí)就已經(jīng)將所需要的人才種類(lèi)、必須達(dá)到的素質(zhì)等等設(shè)定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現(xiàn)成的人才，根本沒(méi)有必要花培訓(xùn)這筆冤枉錢(qián)。從中可以看出中外企業(yè)的觀(guān)念差異。愿意對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)講究的是培訓(xùn)回報(bào)率，尤其是對(duì)企業(yè)委培、出國(guó)深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓(xùn)之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣(mài)身契”式的文書(shū)：培訓(xùn)結(jié)束后，必須回企業(yè)工作，并××年內(nèi)不得離開(kāi)企業(yè)另謀他職，如有違反，加倍賠償企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用等。更有甚者，一些企業(yè)為限制人才流失，硬性規(guī)定擁有初、中、高級(jí)技術(shù)職稱(chēng)人員離職時(shí)的不同處罰金額。其實(shí)，這樣做恰恰會(huì)適得其反。一方面，“拿來(lái)主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來(lái)的人才別人只要給予的待遇超過(guò)你，你的人才便很容易被別人“現(xiàn)成拿去”；另一方面，“賣(mài)身契”式培訓(xùn)方法會(huì)嚴(yán)重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會(huì)認(rèn)可，很容易被“賣(mài)身契”激走。因此說(shuō)，靠“賣(mài)身契”一類(lèi)的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏(yíng)得人才的心，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的，到頭來(lái)落得個(gè)雞飛蛋打的結(jié)局也不在少數(shù)。在人才來(lái)源問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)企業(yè)與“洋企業(yè)”的差距是顯而易見(jiàn)的。國(guó)內(nèi)企業(yè)把人才的來(lái)源首先定位在引進(jìn)上，其次才是培訓(xùn)。事實(shí)上，由于對(duì)人才開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)的不重視，使國(guó)內(nèi)一些企業(yè)吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來(lái)說(shuō)，各方面條件俱佳的應(yīng)聘者大都選擇外企、合資企業(yè)，甚至私企，而國(guó)企，包括一些有名的國(guó)企，往往只能引進(jìn)些二三流的人才。原因何在？應(yīng)聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶(hù)口固然培訓(xùn)并不只是簡(jiǎn)單地提升員工技能，傳播公司文化和經(jīng)營(yíng)理念、溝通員工、提升組織學(xué)習(xí)能力、實(shí)施制度和戰(zhàn)略等等，都離不開(kāi)培訓(xùn)。南京大學(xué)趙曙明教授調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育、培訓(xùn)費(fèi)，年人均在10元以下；20%的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費(fèi)年人均在10元-30元之間。而早在20世紀(jì)80年代，美國(guó)就有90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算，雇員每年平均接受15小時(shí)以上的培訓(xùn)，大公司每年平均花費(fèi)52.7萬(wàn)美元用于培訓(xùn)，小公司平均每年花費(fèi)21.8萬(wàn)美元，全美每年花費(fèi)300億美元用于正式的培訓(xùn)方案，1800億美元用于非正式的培訓(xùn)，從1986年到1988年，美國(guó)公司的培訓(xùn)支出增加了38%。據(jù)日本有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，員工文化水平每提高一個(gè)等級(jí)，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過(guò)良好教育和培訓(xùn)的管理人員，因創(chuàng)造和運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30%。20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，對(duì)員工培訓(xùn)每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟(jì)收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓(xùn)方面增加經(jīng)費(fèi)400萬(wàn)美元，新增培訓(xùn)科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國(guó)，據(jù)蘇州市一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工同未經(jīng)培訓(xùn)的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90%。這足以說(shuō)明人力資本投資回報(bào)率是很高的。一些員工在培訓(xùn)中成長(zhǎng)，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認(rèn)為，與其這樣，不如湊合著過(guò)。其實(shí)，因噎廢食顯然是不可取的。培訓(xùn)可以幫助員工補(bǔ)充和更新知識(shí)，提高技能。技能提高后，員工對(duì)自己的發(fā)展自然會(huì)有更高的期望，公司也希望員工對(duì)公司能作出更大的貢獻(xiàn)。因此，許多公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合了起來(lái)。職業(yè)生涯規(guī)劃(careerplanning)是企業(yè)人力資源管理中一個(gè)重要內(nèi)容，指企業(yè)幫助員工確定個(gè)人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)（職位的變動(dòng)及工作理想的實(shí)現(xiàn)），并提供員工在工作中增長(zhǎng)職業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)和協(xié)調(diào)一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏(yíng)關(guān)系，進(jìn)而結(jié)成緊密的利益共同體。企業(yè)的培訓(xùn)需要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃保持一致，重要的在于使員工的發(fā)展和培訓(xùn)同步，或培訓(xùn)略超前于職業(yè)發(fā)展。要讓員工看到不斷學(xué)習(xí)與不斷提升的相關(guān)。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)便是與員工職業(yè)發(fā)展聯(lián)系緊密。在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)一般的服務(wù)生是在店堂里，通過(guò)學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞手冊(cè)和現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)摩實(shí)習(xí)實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)的培訓(xùn)主要是技能方面的。如果要升為店長(zhǎng)，則必須進(jìn)入當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)，這時(shí)，管理培訓(xùn)就成為主要內(nèi)容。積累經(jīng)驗(yàn)后，如果有可能升為地區(qū)經(jīng)理，則要進(jìn)入全國(guó)性的培訓(xùn)中心學(xué)習(xí)。而要成長(zhǎng)為大區(qū)經(jīng)理，則要到美國(guó)麥當(dāng)勞總部去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，其接受培訓(xùn)的知識(shí)內(nèi)容和方式都隨之變化。在逐級(jí)提升的每一次培訓(xùn)中，員工或管理者素質(zhì)也隨著工作內(nèi)容和要求的變化而變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)要求與學(xué)習(xí)交流的互動(dòng)過(guò)程。顯然，越是有發(fā)展前途或?qū)驹绞侵匾娜瞬?，就越?huì)得到不斷提升的培訓(xùn)，培訓(xùn)后，他的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作能力的提升給公司創(chuàng)造價(jià)值；同時(shí)，他個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會(huì)降低。公司培訓(xùn)的成本就不會(huì)變成“為他人做嫁衣裳”。西門(mén)子也有一個(gè)員工綜合發(fā)展計(jì)劃，培訓(xùn)是其中的一個(gè)重要部分。西門(mén)子（中國(guó)）公司人力資源總監(jiān)博德指出，如果對(duì)所有的員工采取統(tǒng)一的培訓(xùn)程序，那么只是一小部分人從中有所獲益。所以公司會(huì)區(qū)分部門(mén)，針對(duì)不同員工與其職位要求的差距，制訂系統(tǒng)化的培訓(xùn)程序。為支持公司的培訓(xùn)工作，西門(mén)子專(zhuān)門(mén)成立了西門(mén)子管理學(xué)院，對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，該學(xué)院可以根據(jù)員工的不同需求，提供各種與專(zhuān)業(yè)及個(gè)人發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)，迄今為止已有3000多名員工在此接受過(guò)各種培訓(xùn)。管理人員培訓(xùn)最重要企業(yè)培訓(xùn)大致可分為三個(gè)層面，最上層的是經(jīng)營(yíng)策略類(lèi)培訓(xùn)，涉及到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向和戰(zhàn)略層面，是屬于企業(yè)的高端需求；中間層面是屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)，針對(duì)某一特殊行業(yè)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)展開(kāi)培訓(xùn)；第三層是基礎(chǔ)層面的通用類(lèi)職業(yè)培訓(xùn)，這種培訓(xùn)教給員工們一種統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則和思維方式，形成對(duì)事物的公共看法，使大家在按照同一目標(biāo)前進(jìn)時(shí)，溝通和協(xié)作更有效率。在過(guò)去20年中，經(jīng)理人員始終是美國(guó)勞動(dòng)力教育培訓(xùn)的核心。據(jù)美國(guó)教育部提供的有關(guān)20世紀(jì)90年代初的成人教育參與率的統(tǒng)計(jì)資料表明，管理人員的參與率為52.2%，是平均參與率的2.5倍。在此過(guò)程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓(xùn)的主要提供者和支持者。美國(guó)企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的培訓(xùn)支持，主要通過(guò)提供課程、在崗培訓(xùn)、報(bào)銷(xiāo)學(xué)費(fèi)、資助參加管理研討等形式進(jìn)行。據(jù)美國(guó)教育部90年代初進(jìn)行的一次調(diào)查統(tǒng)計(jì)。調(diào)查前12個(gè)月中，管理和專(zhuān)業(yè)人員中有52%的人接受過(guò)不同形式的企業(yè)支持：其中，有36%的人接受過(guò)企業(yè)提供的課程支持。有18%的人接受過(guò)工作中的培訓(xùn)，有22.6%的人接受過(guò)企業(yè)對(duì)個(gè)人需要課程的支持、有49.8%的人在培訓(xùn)時(shí)間上得到過(guò)支持，有51.3%的人得到過(guò)學(xué)習(xí)費(fèi)用支持。美國(guó)的大公司一般都設(shè)有自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。有的稱(chēng)之為培訓(xùn)中心，有的稱(chēng)之為人力資源發(fā)展中心，有的則稱(chēng)之為公司大學(xué)。公司大學(xué)在美國(guó)的巨型公司中是一種比較常見(jiàn)的機(jī)構(gòu)，大多數(shù)知名的跨國(guó)公司都有自己的公司大學(xué)。公司大學(xué)的主要任務(wù)是培訓(xùn)公司內(nèi)部的經(jīng)理人員等骨干雇員。很多公司大學(xué)有自己獨(dú)立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施和住宿條件，受送培訓(xùn)的經(jīng)理可以在公司大學(xué)專(zhuān)心致志地接受和參與培訓(xùn)。施樂(lè)公司大學(xué)是美國(guó)公司大學(xué)的典型代表。建立公司大學(xué)，施樂(lè)公司當(dāng)初的一個(gè)想法是把全國(guó)各地的應(yīng)受訓(xùn)的管理人員和技術(shù)人員集中起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)。隨著培訓(xùn)工作“小型化”、“機(jī)動(dòng)化”和通訊技術(shù)和手段的提高，施樂(lè)公司正在改變培訓(xùn)模式，即將大規(guī)模集中式培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾∫?guī)模、分散式培訓(xùn)。目前，施樂(lè)大學(xué)的作用較多地體現(xiàn)在對(duì)培訓(xùn)的調(diào)查評(píng)估、項(xiàng)目提供規(guī)劃性、指導(dǎo)性的工