組織文化變革的時(shí)機(jī)與步驟課件

第三節(jié)組織文化變革的時(shí)機(jī)與步驟第七章組織文化的變革與創(chuàng)新第三節(jié)組織文化變革的時(shí)機(jī)與步驟第七章組織文化的變革與創(chuàng)1LOGO———————————勒溫1947年對(duì)組織變革作出界定：“一個(gè)成功的組織變革，應(yīng)遵循三步驟：解凍（Unfreezing）——變革（Movement）——再凍結(jié)（Refreezing）”“變革要有效，速度就要快”關(guān)鍵還在于把握好時(shí)機(jī)和遵循一定的步驟。LOGO———————————勒溫1947年對(duì)組織變革作出界2LOGO一.把握好組織文化變革的時(shí)機(jī)變革的思想時(shí)時(shí)要有，但變革的行動(dòng)不是時(shí)時(shí)所需。LOGO一.把握好組織文化變革的時(shí)機(jī)變革的思想時(shí)時(shí)要有，3———————————以下五種情況下，組織中的最高管理層應(yīng)該考慮把重新塑造文化當(dāng)作與自己最主要使命息息相關(guān)的工作。LOGO（一）組織傳統(tǒng)價(jià)值觀喪失推動(dòng)力時(shí)（二）組織處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中時(shí)（三）組織出于生命周期轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)（四）組織成績(jī)平平或境遇每況愈下時(shí)（五）組織高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)時(shí)———————————以下五種情況下，組織中的最高管理層應(yīng)該4（一）組織傳統(tǒng)價(jià)值觀喪失推動(dòng)力時(shí)當(dāng)組織周?chē)h(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，傳統(tǒng)的價(jià)值觀將導(dǎo)致嚴(yán)重破壞。所以，這些價(jià)值觀必須改變，這也是對(duì)組織文化驚醒變革和重塑的有利時(shí)機(jī)。LOGO（一）組織傳統(tǒng)價(jià)值觀喪失推動(dòng)力時(shí)當(dāng)組織周?chē)h(huán)境發(fā)生巨變時(shí)，傳5（二）組織處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成功組織的秘訣是全身心服務(wù)于迅速增長(zhǎng)和高度活力的市場(chǎng)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈時(shí)，反倒可以抓緊時(shí)機(jī)，進(jìn)行組織文化變革，確保在應(yīng)對(duì)環(huán)境變化時(shí)處于行業(yè)領(lǐng)先地位。LOGO（二）組織處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成功組織的秘訣6（三）組織出于生命周期轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)為了避免組織的衰敗，在生命周期中階段交疊的每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，組織都應(yīng)該注意把握時(shí)機(jī)重塑組織文化。LOGO規(guī)模擴(kuò)大發(fā)展初期高速發(fā)展發(fā)展成熟（三）組織出于生命周期轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)為了避免組織的衰敗，在生命周期7（四）組織成績(jī)平平或境遇每況愈下時(shí)成功找到組織文化重塑的關(guān)鍵點(diǎn)會(huì)成為組織起死回生的法寶。出于類似困境的其他組織應(yīng)該深入盤(pán)點(diǎn)一下自身的文化，借機(jī)重振旗鼓，走向成功。LOGO案例——長(zhǎng)虹電視（四）組織成績(jī)平平或境遇每況愈下時(shí)成功找到組織文化重塑的關(guān)鍵8（五）組織高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)時(shí)新的領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必與舊的領(lǐng)導(dǎo)者在風(fēng)格上有所不同，如果這時(shí)，新的組織領(lǐng)導(dǎo)者能把握時(shí)機(jī)，安撫組織成員的情緒，鼓舞士氣，將目前組織所需的文化元素及時(shí)補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，必然可以重塑一個(gè)強(qiáng)而持久的組織文化，對(duì)組織后期的發(fā)展產(chǎn)生積極作用。LOGO（五）組織高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)時(shí)新的領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必與舊的領(lǐng)導(dǎo)者在風(fēng)格9案例分析福特汽車(chē)——1913年，全美國(guó)有50%的汽車(chē)都是福特公司生產(chǎn)的。然而至1918年底，全美國(guó)的汽車(chē)有一半都是T型車(chē)。當(dāng)時(shí)絕大部分T型車(chē)的顏色都是清一色的黑色，基本沒(méi)有什么其他顏色可供選擇。據(jù)傳亨利·福特有一句名言：“顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要它是黑色?！币馑季褪穷櫩椭荒軌蛸?gòu)買(mǎi)黑色的T型車(chē)。亨利·福特并不是對(duì)黑色有什么特殊癖好，其堅(jiān)持黑色的真正原因在于黑色油漆干燥得快，可以使汽車(chē)在落地后第一時(shí)間能夠被賣(mài)出去。這也算是亨利·福特追求生產(chǎn)效率的極端表現(xiàn)之一。LOGO案例分析福特汽車(chē)——LOGO10總結(jié)LOGO總結(jié)LOGO11二.組織文化變革的步驟強(qiáng)化溝通與廣泛開(kāi)展培訓(xùn)構(gòu)建適合進(jìn)行文化變革的組織形式不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展文化變革制定新的組織文化規(guī)劃建立變革委員會(huì)組織內(nèi)外環(huán)境調(diào)查有機(jī)整體組織文化診斷1234567各個(gè)環(huán)節(jié)彼此相互聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣、缺一不可二.組織文化變革的步驟強(qiáng)化溝通與廣泛開(kāi)展培訓(xùn)構(gòu)建適合進(jìn)行文化12步驟一：構(gòu)建適合進(jìn)行文化變革的組織形式1.營(yíng)造部門(mén)文化

部門(mén)化指根據(jù)不同的工作任務(wù)，將組織內(nèi)有特殊專長(zhǎng)的組織成員集合起來(lái)，歸在一個(gè)部門(mén)或是團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

營(yíng)造部門(mén)文化利于：?組織內(nèi)營(yíng)造和諧的人際關(guān)系?凝聚組織成員的戰(zhàn)斗力?為組織文化的營(yíng)造及變革的順利開(kāi)展創(chuàng)造良好的組織條件

前提：部門(mén)文化建設(shè)必須圍繞績(jī)效展開(kāi)、發(fā)展和完善。步驟一：構(gòu)建適合進(jìn)行文化變革的組織形式13步驟一：構(gòu)建適合進(jìn)行文化變革的組織形式2.打造學(xué)習(xí)型組織

1990年，彼得·圣吉出版的《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，書(shū)中提出了著名的學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉。改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)自我超越系統(tǒng)思考精神基礎(chǔ)最關(guān)鍵地位五項(xiàng)修煉案例：寶山鋼鐵創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織步驟一：構(gòu)建適合進(jìn)行文化變革的組織形式2.打造學(xué)習(xí)型組織改善14案例1——學(xué)習(xí)型組織寶山鋼鐵股份有限公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)學(xué)習(xí)型組織的三點(diǎn)認(rèn)識(shí)1）現(xiàn)代管理理論2）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義3）更新思考，去除智障創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的四項(xiàng)行動(dòng)

1）創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

2）構(gòu)建機(jī)制促使成員邁向共同愿景——“啟發(fā)因素”支持者

3）營(yíng)造鼓勵(lì)共同合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍——交流知識(shí)、提高能力

4）建立學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的三點(diǎn)體會(huì)

第一，以觀念更新為先導(dǎo)。

第二，以基層為基石。

第三，思想政治工作是有效途徑。案例1——學(xué)習(xí)型組織寶山鋼鐵股份有限公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織15步驟二：建立變革委員會(huì)

霍夫斯泰德曾在1986年對(duì)如何進(jìn)行成功的文化變革提出看法，“成功的文化變革必須由一個(gè)掌權(quán)者和一位專家的聯(lián)合作用?！?/p>

掌權(quán)者=董事長(zhǎng)或高級(jí)管理群體專家促進(jìn)者=來(lái)自組織外的專家

變革委員會(huì)主要負(fù)責(zé)：

組織文化變革的目標(biāo)、方案的制訂、具體實(shí)施與控制等工作。

變革委員會(huì)的組成應(yīng)遵循以下原則：

權(quán)威性、代表性、創(chuàng)新性、豐富性

變革委員會(huì)（推進(jìn)主體）步驟二：建立變革委員會(huì)變革委員會(huì)16步驟三：組織內(nèi)外環(huán)境調(diào)查外部環(huán)境調(diào)查內(nèi)部環(huán)境調(diào)查1）環(huán)境能夠容忍組織發(fā)生的變化2）組織與環(huán)境的一致性程度，中等程度的一致性是有利的1）組織內(nèi)部存在過(guò)剩的、適于變化的資源2）系統(tǒng)的易接受性3）組織內(nèi)部依賴程度低4）組織領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力步驟三：組織內(nèi)外環(huán)境調(diào)查外部環(huán)境調(diào)查內(nèi)部環(huán)境調(diào)查1）環(huán)境能夠17步驟四：組織文化診斷1.現(xiàn)有文化診斷

彭超等學(xué)者認(rèn)為：“通過(guò)對(duì)組織文化的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，有利于把握組織文化變革的重點(diǎn)與強(qiáng)度?！?/p>

組織從舊文化過(guò)渡到新文化，必須有一個(gè)“參照物”，通過(guò)診斷所得出的現(xiàn)有組織文化類型與發(fā)展的強(qiáng)度來(lái)判斷是強(qiáng)勢(shì)文化還是弱勢(shì)文化

強(qiáng)勢(shì)文化不隨組織高層管理者的變更而變化，而且組織新成員接受快；弱勢(shì)文化則反之。2.文化需求評(píng)估

分清現(xiàn)狀與理想之間的差距步驟四：組織文化診斷1.現(xiàn)有文化診斷18步驟五：制定新的組織文化規(guī)劃

使組織文化變革做到有章可循，要從組織理念文化、組織制度文化、組織物質(zhì)文化三個(gè)方面制定出組織文化變革的戰(zhàn)略方案。

制訂方案需要做到：1）具有可行性和可操作性2）抓住戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵部分3）集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題4）集體研討及評(píng)估5）選出最佳方案和應(yīng)變方案6）制定具體行動(dòng)計(jì)劃步驟五：制定新的組織文化規(guī)劃19步驟六：不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展文化變革貫徹到底文化變革把握時(shí)機(jī)適時(shí)變革步驟六：不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展文化變革貫徹到底文化變革把握時(shí)機(jī)適時(shí)變20步驟七：強(qiáng)化溝通與廣泛開(kāi)展培訓(xùn)強(qiáng)化溝通

可以了解對(duì)變革的態(tài)度和看法。為何進(jìn)行溝通與培訓(xùn)？開(kāi)展培訓(xùn)

使倡導(dǎo)的各種理念深入人心達(dá)到效果。新的組織文化才能在組織內(nèi)部扎根并得到長(zhǎng)久發(fā)展。步驟七：強(qiáng)化溝通與廣泛開(kāi)展培訓(xùn)強(qiáng)化溝通為何進(jìn)行溝通與培訓(xùn)？開(kāi)21案例二IBM文化變革一.傳統(tǒng)IBM文化特征在沃森父子的多年努力下，IBM名利雙收，一直名列世界500強(qiáng)，然而，20世紀(jì)80年代后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)每況愈下，到1993年，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化，IBM變得步履維艱，虧損高達(dá)160億美元，面臨著被拆分的危險(xiǎn)。

原因就在于文化理念理解與執(zhí)行中的“老化”和“變味”?！白鹬貍€(gè)人”津貼式文化“服務(wù)至上”服務(wù)的單邊關(guān)系“追求完美”完美的固執(zhí)迷戀

這種文化越來(lái)越顯出它的守舊性和不合時(shí)宜，最終導(dǎo)致了IBM步入困境。環(huán)境調(diào)查文化診斷的結(jié)果案例二IBM文化變革一.傳統(tǒng)IBM文化特征環(huán)境調(diào)查22案例二IBM文化變革二.IBM新生文化特征變革時(shí)機(jī)出現(xiàn)1993年4月1日新CEO郭士納接掌帥印，下大手筆使IBM起死回生。郭士納的最大功績(jī)正是成功地領(lǐng)導(dǎo)了IBM企業(yè)文化的變革。新的組織文化規(guī)劃績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)價(jià)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)合作的精神快速行動(dòng)的作風(fēng)力爭(zhēng)取勝的激情案例二IBM文化變革二.IBM新生文化特征變革時(shí)機(jī)出現(xiàn)23案例二IBM文化變革三.傳統(tǒng)的IBM文化向新文化的成功轉(zhuǎn)型郭士納上任伊始，著手從戰(zhàn)略和文化上