戰(zhàn)略型區(qū)域型職能型房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理具體措施和構(gòu)架課件

從

戰(zhàn)

略

到

執(zhí)

行

--房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理從戰(zhàn)略到執(zhí)行1計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管戰(zhàn)略型集團(tuán)總部計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管戰(zhàn)略型集團(tuán)總部2計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管地區(qū)PMO型計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管地區(qū)PMO型3計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管職能型中小企業(yè)誰來管？財務(wù)副總財務(wù)管理部運(yùn)營發(fā)展部人力資源部工程副總設(shè)計副總設(shè)計管理部工程管理部董事長總經(jīng)理營銷管理部合同預(yù)算部景觀裝飾部材料設(shè)備部投資副總會計核算稅務(wù)籌劃審計監(jiān)察財務(wù)分析投資融資戰(zhàn)略規(guī)劃報批報建項(xiàng)目拓展法律事務(wù)人力資源企業(yè)文化行政后勤客戶服務(wù)營銷策劃產(chǎn)品定位銷售管理高層部門主要職能合同管理商務(wù)談判甲供材料分包總包景觀設(shè)計景觀施工成本管理計劃運(yùn)營資產(chǎn)運(yùn)營部資產(chǎn)管理招商運(yùn)營產(chǎn)品研究市場研究市場策劃品牌管理營銷副總行政管理部行政副總?cè)耸滦姓媱澾\(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管職能型中小企業(yè)誰來管？財務(wù)副總43內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的跟蹤與考核3內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的跟5中國的企業(yè)講得最多的就是執(zhí)行力不夠，“戰(zhàn)略是清晰的，就是執(zhí)行力不夠”，執(zhí)行力不夠是指的什么？

4從執(zhí)行力講起中國的企業(yè)講得最多的就是執(zhí)行力不夠，“戰(zhàn)略是清晰的，就是執(zhí)從6在關(guān)注公司目標(biāo)的完成中，最多的往往是進(jìn)度領(lǐng)導(dǎo)忙

策劃看領(lǐng)導(dǎo)

規(guī)劃等策劃

報建待圖紙工程量清單編制和目標(biāo)成本等

圖紙審核招投標(biāo)等工程量清單和目標(biāo)成本

項(xiàng)目等招標(biāo)定標(biāo)和材料采購

5說法一：或者我們不能按時完成進(jìn)

度、或者我們雖然完成了進(jìn)度，

但是用日夜趕工換來的、或者我

們雖然按時完工了，可是留下了

很多隱患說法二：在進(jìn)度和質(zhì)量、成本的選擇

中，我優(yōu)先考慮的一定是進(jìn)度在關(guān)注公司目標(biāo)的完成中，最多的往往是進(jìn)度領(lǐng) 策劃看領(lǐng)導(dǎo) 圖7為什么房地產(chǎn)企業(yè)會關(guān)注進(jìn)度？---進(jìn)度本質(zhì)上是現(xiàn)金流的問題由于建設(shè)工期的拖長，房地產(chǎn)投資機(jī)會風(fēng)險加大進(jìn)度時間，決定管理費(fèi)和財務(wù)費(fèi)用的增加——“一天一輛奧迪？”影響公司的IRR，而它作為大部分房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目投資決策的重要依據(jù)，如：金地測算低于15%的不考慮拿地，萬科測算要求16％以上，龍湖測算低于19%不考慮拿地；所以三邊工程是一個常態(tài)內(nèi)外部接口多，“協(xié)同”與“協(xié)調(diào)”非常復(fù)雜計劃管理是管理人員的必備工具

6為什么房地產(chǎn)企業(yè)會關(guān)注進(jìn)度？---進(jìn)度本質(zhì)上是現(xiàn)金流的問題由8然而，單純的計劃管理并不能解決從戰(zhàn)略到執(zhí)行的問題從戰(zhàn)略到執(zhí)行本身就存在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間的脫節(jié)問題計劃本身不能解決業(yè)務(wù)模式和流程的問題影響進(jìn)度計劃的原因中，相當(dāng)一部分是因?yàn)楣ぷ鞯某晒|(zhì)量原因計劃解決不了激勵的問題……

8然而，單純的計劃管理并不能解決從戰(zhàn)略到執(zhí)行的問題從戰(zhàn)略到執(zhí)行9所以，更多的企業(yè)開始關(guān)注綜合運(yùn)營管理世茂運(yùn)營中心：綜合計劃管理（含戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)度計劃和證照管理）、流程管理、知識管理龍湖：最早提出運(yùn)營概念之一的企業(yè)萬科：總經(jīng)辦最早設(shè)立運(yùn)營管理崗更多中小企業(yè)開始關(guān)注運(yùn)營……

北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司

9所以，更多的企業(yè)開始關(guān)注綜合運(yùn)營管理世茂運(yùn)營中心：綜合計劃管1010所以，更多的企業(yè)開始關(guān)注綜合運(yùn)營管理

計劃管理體系－計劃管理

管理型運(yùn)營體系－營運(yùn)績效管理－運(yùn)營計劃管理－階段成果管理－關(guān)鍵決策管理－信息與知識管理－流程管理

專業(yè)型運(yùn)營體系－投資決策管理－運(yùn)營績效管理－運(yùn)營計劃管理－階段成果管理－關(guān)鍵決策管理－資金預(yù)算管理－目標(biāo)成本管理－信息與知識管理－流程管理

1410所以，更多的企業(yè)開始關(guān)注綜合運(yùn)營管理 計劃管理體系 管理1111內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的跟蹤與考核11內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的12產(chǎn)

產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成

成本戰(zhàn)略合

合作伙伴管理戰(zhàn)略品

品牌戰(zhàn)略客

客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在管理的實(shí)踐中，最常見的是戰(zhàn)略思路是有的，可是和目標(biāo)之間的脫節(jié)的，戰(zhàn)略、目標(biāo)以及執(zhí)行之間缺乏清晰的鏈接品研發(fā)戰(zhàn)略本戰(zhàn)略作伙伴管理戰(zhàn)略戶關(guān)系管理戰(zhàn)略牌戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略與能力建設(shè)規(guī)劃

愿景

價值取向戰(zhàn)略思路與目標(biāo)體系

力。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

目前職能戰(zhàn)略缺失導(dǎo)致：各部門缺乏協(xié)同；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程規(guī)劃失去方向。區(qū)域戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價值鏈戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢成長規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競爭力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成合產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成成本戰(zhàn)略合合作伙伴管理戰(zhàn)略品品牌戰(zhàn)略1313策略需要化為行動，而且他們之間必須是有邏輯的項(xiàng)次策略責(zé)任部門（人）工作項(xiàng)目備注1目標(biāo)客戶及產(chǎn)品定位策略

H總營銷部/HJ公司1.12007年完成社會新銳”、“健康養(yǎng)老”、“彰顯地位的成功”、“經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)”、“望子成

龍”五類顧客家庭的細(xì)分調(diào)查和特征歸納報告；2產(chǎn)品研發(fā)策略

Z總設(shè)計部2.1對所有新開發(fā)組團(tuán)均采用“7對眼睛”按照技術(shù)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審視2.2組織產(chǎn)品研發(fā)人員外出考察，并形成考察報告。2.307年投入研發(fā)的資金不小于50萬元，每半年形成設(shè)計研究成果報告。專注目標(biāo)客

戶適應(yīng)的產(chǎn)品研究，即將產(chǎn)品定位轉(zhuǎn)化成設(shè)計語言；2.4提升設(shè)計質(zhì)量，完成環(huán)境工程設(shè)計細(xì)部指引為代表的系列設(shè)計質(zhì)量文件，完成B3、

A地塊的設(shè)計目錄編制。2.5嘗試新開發(fā)組團(tuán)運(yùn)用1-2項(xiàng)創(chuàng)新成果。（如：戶型、材料設(shè)備、配套設(shè)施、建筑風(fēng)

格等方面實(shí)現(xiàn)有利于加快銷售速度、或降低成本的創(chuàng)新）動劃3推行優(yōu)質(zhì)工程質(zhì)量及無質(zhì)量缺陷文化策略G總工程部3.13.23.307年制定《崗位業(yè)務(wù)操作說明書》07年開始建立《各專業(yè)典型工程問題處理案例庫》每半年對工程管理類流程進(jìn)行全面優(yōu)化。3.4新開發(fā)組團(tuán)從開工至竣工工期實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：低、多層10個月，高層（18層以下）

12個月，高層（30層以下）18個月。3.5“總體工程質(zhì)量滿意率”2007年達(dá)93%，以后每年在上年基礎(chǔ)上提高2個百分

點(diǎn)。3.6工程整改及時完成不小于75%。完成率不小于95%3.7力爭07年獲取重慶市優(yōu)質(zhì)工程結(jié)構(gòu)獎一項(xiàng)舉例：從策略到行動計劃（策略任務(wù)）分解13策略需要化為行動，而且他們之間必須是有邏輯的項(xiàng)策略責(zé)任部14化而首先這一切，必須清晰的厘定戰(zhàn)略的思路---不在于你選擇了什么戰(zhàn)略，而在于他們之間的邏輯！商業(yè)模式???增長階梯核心能力產(chǎn)品價值鏈區(qū)域企業(yè)愿景、企業(yè)定位在哪里競爭如何競爭何時競爭凈資產(chǎn)收益率權(quán)益乘數(shù)增加銷售收入控制成本提高存貨周轉(zhuǎn)率低價策略多區(qū)域

運(yùn)作提升價格相對優(yōu)勢增加銷售面積在全國低價買入大片有發(fā)展?jié)摿Φ?/p>

土地吸引客戶擴(kuò)充資

金量擴(kuò)充資產(chǎn)凈利潤率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*高品質(zhì)

策略依靠多元化的物業(yè)提升住宅價值低價快銷控制業(yè)務(wù)運(yùn)作成本=端客戶把握較

把握邊遠(yuǎn)成熟市

不成熟市場的低

場的高端客戶

提升產(chǎn)品

性價比客戶需求以配套建設(shè)推動城市化進(jìn)程，強(qiáng)化

政府關(guān)系

土地上下游垂直一

體化合法避稅上下游公司交易內(nèi)部

化快速開發(fā)同時段所有項(xiàng)目同質(zhì)

化提升全集團(tuán)業(yè)務(wù)開發(fā)

效率產(chǎn)品同一高度標(biāo)準(zhǔn)

1總部職能部門一管到

底高度集權(quán)管理

速度上市融資，構(gòu)造“土地—股市增發(fā)—資本—土地”

的融資渠道

資本化而首先這一切，必須清晰的厘定戰(zhàn)略的思路---不在于你選擇了15其次，就是如何把你的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的目標(biāo)與計劃，而這是計劃與運(yùn)營的源頭

通常會存在兩個大

的問題：

1.經(jīng)營計劃和項(xiàng)目

計劃目標(biāo)的合理性

2.忽視職能計劃對

項(xiàng)目計劃的支撐作

用

15其次，就是如何把你的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的目標(biāo)與計劃，而這是計劃1616沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略，是很難執(zhí)行的戰(zhàn)略，無論是公司戰(zhàn)略還是職能戰(zhàn)略公司年度經(jīng)營目標(biāo)概述年度經(jīng)營目標(biāo)概述：財務(wù)類指標(biāo)：

利潤：萬元

ROC

……客戶類指標(biāo)：

客戶滿意度

品牌價值

……內(nèi)部流程類指標(biāo)：

建立成本管理體系

……學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：

……年度重要的經(jīng)營節(jié)點(diǎn)計劃概

述：A項(xiàng)目XX月XX日開盤B……重要的管理計劃概述：推行績效考核計劃優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成本管理系統(tǒng)信息化建設(shè)………………年度經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該來源于戰(zhàn)略目項(xiàng)目

標(biāo)的分解

C項(xiàng)目

……

……16沒有目標(biāo)的戰(zhàn)略，是很難執(zhí)行的戰(zhàn)略，無論是公司戰(zhàn)略還是職能1717目標(biāo)管理對企業(yè)的意義XX公司的XX部門績效責(zé)任書17目標(biāo)管理對企業(yè)的意義XX公司的XX部門績效責(zé)任書1818內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的跟蹤與考核18內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的1919A教堂街米蘭德街

邱吉爾街

B

大衛(wèi)街多爾街目標(biāo)?是個體或組織的期望產(chǎn)出?提供管理決策的方向?構(gòu)成衡量標(biāo)準(zhǔn)計劃?規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?描述了資源分配、進(jìn)度以及其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

的必要行動

目標(biāo)和計劃的關(guān)系：目標(biāo)是企業(yè)的方向，計劃是目標(biāo)的落實(shí)途徑A教堂街米蘭德街

邱吉爾街

B

大衛(wèi)街多爾街19A教堂街米蘭德街多目標(biāo)計劃目標(biāo)和計劃的關(guān)系：目標(biāo)是企業(yè)的20計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管戰(zhàn)略型集團(tuán)總部計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管戰(zhàn)略型集團(tuán)總部21計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管地區(qū)PMO型計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管地區(qū)PMO型22計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管職能型中小企業(yè)誰來管？財務(wù)副總財務(wù)管理部運(yùn)營發(fā)展部人力資源部工程副總設(shè)計副總設(shè)計管理部工程管理部董事長總經(jīng)理營銷管理部合同預(yù)算部景觀裝飾部材料設(shè)備部投資副總會計核算稅務(wù)籌劃審計監(jiān)察財務(wù)分析投資融資戰(zhàn)略規(guī)劃報批報建項(xiàng)目拓展法律事務(wù)人力資源企業(yè)文化行政后勤客戶服務(wù)營銷策劃產(chǎn)品定位銷售管理高層部門主要職能合同管理商務(wù)談判甲供材料分包總包景觀設(shè)計景觀施工成本管理計劃運(yùn)營資產(chǎn)運(yùn)營部資產(chǎn)管理招商運(yùn)營產(chǎn)品研究市場研究市場策劃品牌管理營銷副總行政管理部行政副總?cè)耸滦姓媱澾\(yùn)營管理的架構(gòu)---誰來管職能型中小企業(yè)誰來管？財務(wù)副總23計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---如何管1.

計劃管理的根本不是計劃制訂本身而是有效的管理2.

分級管理，逐級細(xì)分，并且隨著時間的順延，逐步清晰和明確3.

節(jié)點(diǎn)計劃為主線控制點(diǎn)，明確節(jié)點(diǎn)成果標(biāo)準(zhǔn)（同樣適應(yīng)于職能計劃）4.

過程預(yù)警和監(jiān)控5.

基于結(jié)果導(dǎo)向的節(jié)點(diǎn)考核驅(qū)動

23計劃運(yùn)營管理的架構(gòu)---如何管1.計劃管理的根本不是2424案例：深圳萬科的三級計劃管理體系各項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)

書公司三年經(jīng)營計劃各部門年度工作目標(biāo)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度

計劃各項(xiàng)目目標(biāo)成本管理指引書各項(xiàng)目營銷費(fèi)用控制

計劃公司費(fèi)用控制

計劃各項(xiàng)目前期開發(fā)工作

計劃部門年

度工作

執(zhí)行計

劃公司層面年度部門和職能層面月（季）度執(zhí)行層面24案例：深圳萬科的三級計劃管理體系各項(xiàng)目公司三年經(jīng)營計劃各25一級計劃：在三年經(jīng)營計劃中列出公司層面各項(xiàng)主要的目標(biāo)?三年經(jīng)營規(guī)劃—財務(wù)指標(biāo)

表1-1：03-05年總體利潤規(guī)劃

表1-2：A公司03-05年財務(wù)指標(biāo)匯總

25一級計劃：在三年經(jīng)營計劃中列出公司層面各項(xiàng)主要的目標(biāo)?三年經(jīng)2626一級計劃：三年經(jīng)營規(guī)劃—客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長三個維度的目標(biāo)26一級計劃：三年經(jīng)營規(guī)劃—客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長三個維度的目27一級計劃：各項(xiàng)目標(biāo)要在《三年經(jīng)營計劃》中轉(zhuǎn)化當(dāng)年實(shí)施的策略?三年經(jīng)營規(guī)劃—實(shí)施策略

集團(tuán)一級計劃應(yīng)給出下屬公司（部門）一級計劃的目標(biāo)要求；下屬公司（部門）一級計劃應(yīng)給出上述目

標(biāo)的分解計劃（或測算依據(jù)）及實(shí)施策略。

27一級計劃：各項(xiàng)目標(biāo)要在《三年經(jīng)營計劃》中轉(zhuǎn)化當(dāng)年實(shí)施的策略?2828一級計劃轉(zhuǎn)變?yōu)槎売媱潱簩ⅰ度杲?jīng)營計劃》中的各項(xiàng)策略落實(shí)到各部門和項(xiàng)目二級計劃各部門《年度工作目標(biāo)》各項(xiàng)目《前期工作計劃》各項(xiàng)目《開發(fā)工作指導(dǎo)書》各項(xiàng)目《目標(biāo)成本管理指引書》《公司費(fèi)用管理指導(dǎo)書》《項(xiàng)目營銷費(fèi)用控制計劃》28一級計劃轉(zhuǎn)變?yōu)槎売媱潱簩ⅰ度杲?jīng)營計劃》中的各項(xiàng)策略落2929二級計劃：部門《年度工作目標(biāo)》的主要內(nèi)容三年經(jīng)營計劃中責(zé)任部門為本部門的實(shí)施策略應(yīng)轉(zhuǎn)化為本部門的工作目標(biāo)，并制定相應(yīng)的工作績效衡量指標(biāo)。部門自行擬定的其它管理目標(biāo)。部門與項(xiàng)目開發(fā)直接相關(guān)的業(yè)務(wù)操作計劃見項(xiàng)目各期的項(xiàng)目各期開發(fā)(Project)進(jìn)度計劃；29二級計劃：部門《年度工作目標(biāo)》的主要內(nèi)容三年經(jīng)營計劃中責(zé)30二級計劃：項(xiàng)目《前期工作計劃》的主要內(nèi)容?產(chǎn)品范圍描述

政府批準(zhǔn)的規(guī)劃指標(biāo)

公司已經(jīng)明確的項(xiàng)目產(chǎn)品定位?管理范圍說明?項(xiàng)目的經(jīng)營管理目標(biāo)?利潤分期實(shí)現(xiàn)表?進(jìn)度目標(biāo)：序號工作內(nèi)容開始時間結(jié)束時間執(zhí)行責(zé)任部

門備注(需要著重

說明的其它過

程節(jié)點(diǎn)時間)\[J1]

\

\

\項(xiàng)目綜合資料收集和匯總設(shè)計指導(dǎo)書（正稿）規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)任務(wù)書規(guī)劃方案評審（公司）總體規(guī)劃布局確認(rèn)項(xiàng)目分期計劃確定[J2]規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃設(shè)計部

項(xiàng)目部明確“項(xiàng)目前期開發(fā)進(jìn)度控制性里程碑”事項(xiàng)的進(jìn)度?風(fēng)險管理目標(biāo)：提前識別項(xiàng)目前期開發(fā)階段面臨的運(yùn)作管理風(fēng)險，分析其發(fā)生的可能性及可能的后果，制定

應(yīng)對預(yù)案，并在風(fēng)險發(fā)生時給予及時處理

30二級計劃：項(xiàng)目《前期工作計劃》的主要內(nèi)容?產(chǎn)品范圍描述31三年經(jīng)營計劃中責(zé)任部門為本項(xiàng)目的實(shí)施策略應(yīng)轉(zhuǎn)化為本項(xiàng)目的工作目標(biāo)，并制定相應(yīng)的工作績效衡量指標(biāo)。項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)度控制目標(biāo)（到進(jìn)度控制性里程碑即可）。項(xiàng)目成本控制目標(biāo)：其策劃由項(xiàng)目經(jīng)理部與成本管理部共同進(jìn)行。項(xiàng)目產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)：其策劃由項(xiàng)目經(jīng)理部與客戶服務(wù)中心共同進(jìn)行。項(xiàng)目風(fēng)險管理計劃。項(xiàng)目自行擬定的其它管理目標(biāo)。下級計劃編制時間表：項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度表、成本管理進(jìn)度表。

31二級計劃：《項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)書》的主要內(nèi)容三年經(jīng)營計劃中責(zé)任部門為本項(xiàng)目的實(shí)施策略應(yīng)轉(zhuǎn)化為本項(xiàng)目的工作32控制的實(shí)際需要后，設(shè)定各專業(yè)工作之間公司后或并行邏各項(xiàng)各項(xiàng)輯關(guān)系，并設(shè)定時間延遲。責(zé)任人。三級計劃是具體到項(xiàng)目和月（季）度執(zhí)行計劃，包括項(xiàng)目進(jìn)度控制計劃和按月度調(diào)整的部門年度工作執(zhí)行計劃

項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計劃《項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計劃》應(yīng)對本項(xiàng)目相關(guān)的設(shè)計、

工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門月度工作計劃部門年度工作目標(biāo)各項(xiàng)目前期工作計劃項(xiàng)目營銷費(fèi)用控制計劃關(guān)中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)

編制應(yīng)按照以下步驟進(jìn)行：

工作結(jié)構(gòu)分解：經(jīng)策劃后，明確各部門與本項(xiàng)目直接相公司的主要工作成果并在計劃中列出。

工期設(shè)定：對于所有的非摘要工作，初步設(shè)定其單項(xiàng)工

作的工期。

邏輯關(guān)系設(shè)定：根據(jù)客觀的工作流程并考慮對工期進(jìn)度指步編開發(fā)指導(dǎo)劃》、成

的前目開目目年度

工作分派：對所有的非摘要工作項(xiàng)，明確其責(zé)任部門和發(fā)工標(biāo)成費(fèi)用作計劃優(yōu)化：檢查初本指制后的《項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)度控制計導(dǎo)書，從工期、進(jìn)度導(dǎo)書本、風(fēng)險四個方面檢驗(yàn)是否滿足《項(xiàng)目開發(fā)工作指導(dǎo)書》中對項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)要求；并通過對上述步驟進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

部門年度工作執(zhí)行計劃結(jié)合年度工作目標(biāo)和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控制計劃及其他要

求設(shè)定本部門的月度工作計劃部門工作作出協(xié)同安排。

項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度控項(xiàng)目開

的關(guān)進(jìn)度在于制計劃

排！關(guān)鍵點(diǎn)在于協(xié)同安排

32制計劃發(fā)

鍵點(diǎn)控

協(xié)同安的控制的實(shí)際需要后，設(shè)定各專業(yè)工作之間公司后或并行邏各項(xiàng)各33

33三級計劃：項(xiàng)目進(jìn)度開發(fā)計劃的關(guān)鍵在于各專業(yè)部門的協(xié)同安排三級計劃：項(xiàng)目進(jìn)度開發(fā)計劃的關(guān)鍵在于各專業(yè)部門的協(xié)同安排34案例：中小企業(yè)計劃體系案例：中小企業(yè)計劃體系35項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)設(shè)計項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)設(shè)計3641舉例項(xiàng)目細(xì)分節(jié)點(diǎn)計劃表舉例項(xiàng)目名稱：計劃編制日期：項(xiàng)目經(jīng)理簽名：項(xiàng)目分管副總簽名：工程部經(jīng)理簽名：總經(jīng)理簽名：項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計劃表41舉例項(xiàng)目細(xì)分節(jié)點(diǎn)計劃表舉例項(xiàng)目名稱：計劃編制日期：項(xiàng)目經(jīng)3742內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的跟蹤與考核42內(nèi)容從執(zhí)行力看計劃運(yùn)營從戰(zhàn)略到目標(biāo)從目標(biāo)到計劃運(yùn)營計劃的3843計劃跟蹤、調(diào)整是計劃管理的必備環(huán)節(jié)??計劃是對各種可利用的資源、各種變化的書面反映，為了適應(yīng)新情況、新問題的出現(xiàn)，必須要對原有的工作計劃進(jìn)行修正；完善的計劃管理可以根據(jù)外界環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的變化對計劃進(jìn)行調(diào)整。43計劃跟蹤、調(diào)整是計劃管理的必備環(huán)節(jié)?計劃是對各種可利用的39計劃執(zhí)行過程中的跟蹤，是保證計劃得以落實(shí)的有效手段計劃跟蹤的優(yōu)點(diǎn)?確信工作按照工作計劃進(jìn)行；?確信可以達(dá)到預(yù)計的工作成果；?確信組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守；?及時發(fā)現(xiàn)潛在的危險和問題，并做好準(zhǔn)備，采取必要的補(bǔ)救措施；

44計劃執(zhí)行過程中的跟蹤，是保證計劃得以落實(shí)的有效手段計劃跟蹤的40各級管理人員是對工作計劃進(jìn)行跟蹤的主體管理人員在工作計劃跟蹤方面的職責(zé)衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)如果在跟蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的糾正措施，或者變更計劃

45各級管理人員是對工作計劃進(jìn)行跟蹤的主體管理人員在工作計劃跟蹤4146工作計劃跟蹤的方法步驟之一：收集信息方法一：個人工作報告方法二：部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料方法三：會議跟蹤方法四：協(xié)同工作方法五：他人的反映（要做到只對事不對人）

第一種情況：對人的反映(統(tǒng)統(tǒng)不能予以采用)第二種情況：對事的反映(作為上述幾種方法的印證)步驟之二：評估要點(diǎn)一：按照工作重要性進(jìn)行評估要點(diǎn)二：避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)挖出發(fā)生偏差的原因步驟之三：將進(jìn)展情況反饋給員工這樣員工就能夠：第一：知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在第二：尋求改善缺點(diǎn)的方法第三：習(xí)慣于自我進(jìn)行工作計劃跟蹤及管理46工作計劃跟蹤的方法步驟之一：收集信息方法二：部門、公司內(nèi)42管理人員在工作計劃跟蹤中容易出現(xiàn)的問題問題一：進(jìn)行跟蹤時，使用的資料有偏差問題二：不跟蹤到底問題三：管理人員不在意自己態(tài)度或行為問題四：只對做得不好的下屬進(jìn)行跟蹤問題五：沒有制定計劃和采用有效的手段進(jìn)行工作計劃跟蹤

47管理人員在工作計劃跟蹤中容易出現(xiàn)的問題問題一：進(jìn)行跟蹤時，使