房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績效管理體系介紹課件

附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較萬科龍湖華潤

附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較萬科a)萬科：績效考核模式演進(jìn)(1)擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前--項目運(yùn)作為主職責(zé)+計劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂關(guān)鍵點操作型管控充分授權(quán)采用BSC+業(yè)務(wù)計劃強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運(yùn)營型管控統(tǒng)一考核模式以BSC為主基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)a)萬科：績效考核模式演進(jìn)(1)擴(kuò)張前擴(kuò)張初期擴(kuò)張中期目前-區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理員工年度考核季度考核管理層述職+

不做季度考核

專業(yè)評價經(jīng)營目標(biāo)完成+

年終KPI考核（BSC）五項基準(zhǔn)指標(biāo)+

注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤集團(tuán)資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度

不做季度考核部門經(jīng)理管理能力+

部門KPI考核（BSC）行為指標(biāo)+

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

一般管理人員管理能力+

計劃目標(biāo)行為指標(biāo)+行為指標(biāo)+計劃目標(biāo)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)

季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)萬科績效體系考核總體框架區(qū)域公司總經(jīng)理城市公司總經(jīng)理員工年度考核季度考核管理層述職+學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)知識準(zhǔn)備度知識管理體系建設(shè)經(jīng)驗教訓(xùn)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品庫、案例庫標(biāo)桿學(xué)習(xí)組織準(zhǔn)備度決策體系兩個平臺基于戰(zhàn)略合作的架構(gòu)調(diào)整人員準(zhǔn)備度員工資質(zhì)模型的建立外部獵人系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系聚焦客戶價值產(chǎn)品品質(zhì)地產(chǎn)服務(wù)品牌卓越績效體系風(fēng)險防范體系工程質(zhì)量保證提升運(yùn)營效率客戶導(dǎo)向品類選擇全面家居標(biāo)準(zhǔn)化項目運(yùn)營策劃戰(zhàn)略合作資源整合產(chǎn)品線整合、專業(yè)報建規(guī)模擴(kuò)張、持續(xù)增長精細(xì)運(yùn)營產(chǎn)品競爭整合運(yùn)作提升市場占有率戰(zhàn)略四個層面戰(zhàn)略目標(biāo)萬科KPI考核：建立戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)知識準(zhǔn)備度知識管理體系建設(shè)組織準(zhǔn)備5萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略地圖分解得到KPI指標(biāo)財務(wù)顧客運(yùn)營學(xué)習(xí)成長特點：1）效率優(yōu)先——占用集團(tuán)資源、運(yùn)營周轉(zhuǎn)2）人才成長——優(yōu)才培養(yǎng)5萬科KPI考核：基于戰(zhàn)略地圖分解得到KPI指標(biāo)財務(wù)顧客運(yùn)營6集團(tuán)KPI指標(biāo)在各部門/下屬公司進(jìn)行分解6集團(tuán)KPI指標(biāo)在各部門/下屬公司進(jìn)行分解a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年度考核框架區(qū)域管理層述職+

KPI考核（BSC）指標(biāo)維度考核指標(biāo)計算方法評分方法權(quán)重（%）財務(wù)（25%）銷售回款回款口徑的銷售額基準(zhǔn)指標(biāo)作為公司獎金計算基礎(chǔ)和第一負(fù)責(zé)人業(yè)績評價基數(shù)，不設(shè)定權(quán)重凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤占用總資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用總資源營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率

=銷售回款÷(平均存貨＋平均應(yīng)收款-平均應(yīng)付款-平均預(yù)收賬款)20土地儲備周轉(zhuǎn)期年末土地儲備建筑面積/當(dāng)年實際開工建筑面積x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客戶（25%）客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分考核得分客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分考核分按照線性計算得分15客戶推薦購買意向得分客戶推薦購買意向考核得分客戶推薦購買意向考核分按照線性計算得分10內(nèi)部運(yùn)營（30%）項目運(yùn)營能力基于項目運(yùn)營管理辦法15工程管理質(zhì)量以客戶調(diào)查獲得的工程質(zhì)量滿意度分值作為考核指標(biāo)工程管理質(zhì)量考核分按照線性計算得分8物業(yè)管理質(zhì)量用物業(yè)管理客戶滿意度、物業(yè)管理質(zhì)量事故控制情況綜合得分轉(zhuǎn)化為BSC綜合得分7學(xué)習(xí)成長（20%）人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤/公司年度人力成本X=人力投入產(chǎn)出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10關(guān)鍵人員價值流失率當(dāng)年所有離職骨干和優(yōu)才人員月崗位工資/本年度內(nèi)公司所有骨干和優(yōu)才人員月崗位工資考核得分按照當(dāng)年各一線公司關(guān)鍵人員價值流失率進(jìn)行線性分布5優(yōu)才成長指數(shù)（優(yōu)才人員職務(wù)晉升得分+輸出得分）/當(dāng)年優(yōu)才人員總數(shù)5指標(biāo)導(dǎo)向：周轉(zhuǎn)/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門評價業(yè)務(wù)計劃或管理目標(biāo)完成情況+五項基準(zhǔn)指標(biāo)+基礎(chǔ)指標(biāo)計算方法評分說明凈利潤本年度調(diào)整后的考核凈利潤打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為兩分。集團(tuán)資源回報率調(diào)整后的考核凈利潤/平均占用集團(tuán)資源（含區(qū)域）與集團(tuán)平均數(shù)相比，平均為P≥2p或集團(tuán)前三名為5分，≥1.5p或集團(tuán)前六為4分；≥p為3分；≥0.6P為2分；≥0.3p為1分；＜0.3p為0分銷售收入按簽約口徑計算打分標(biāo)準(zhǔn)：區(qū)域內(nèi)排名，第一名為5分，第二名為4分；第三名為3分；第四名為2分。客戶滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：集團(tuán)平均數(shù)p，≥1.2p或集團(tuán)前三名為5分，≥1.1p或集團(tuán)前六名為4分；≥p為3分；≥0.9P為兩分；≥0.8p為1分；＜0.8p或集團(tuán)后三名為0分員工滿意度問卷調(diào)查數(shù)據(jù)打分標(biāo)準(zhǔn)：≥80，或為集團(tuán)前三得5分，≥78或集團(tuán)前6名得4分；≥75為3分；≥70為兩分；≥65為1分；＜65或集團(tuán)后三名為0分a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)城市公司年度考核框架區(qū)域?qū)I(yè)部門評價業(yè)務(wù)計劃或管理目標(biāo)完成情9萬科城市公司的考核指標(biāo)示意9萬科城市公司的考核指標(biāo)示意員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé)、評價KPI指標(biāo)評價工作計劃KPI指標(biāo)評價工作計劃-副總裁/集團(tuán)職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理—50-60%50-40%50-60%50-40%—員工類別季度業(yè)績考核年度考核工作職責(zé)評價KPI指標(biāo)評價工作計劃評價季度業(yè)績考核平均能力評價態(tài)度評價集團(tuán)部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理—40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門/下屬公司其他管理技術(shù)類員工—100%80%10%10%集團(tuán)部門/下屬公司事務(wù)類員工100%——80%5%15%備注：表中列舉的考核評價指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整。對不同層級/部門員工采用有差別的績效考核指標(biāo)員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé)、評價KPI指標(biāo)工作計劃K普通員工管理通用萬科的職業(yè)行為考核示意普通員工管理通用萬科的職業(yè)行為考核示意12績效考核運(yùn)用1－季度獎金12績效考核運(yùn)用1－季度獎金13績效考核運(yùn)用2－年終獎金公司年終獎金總額=考核凈利潤*計提系數(shù)*BSC評估指標(biāo)計提系數(shù)。其中計提系數(shù)由占用集團(tuán)資源回報率決定，其測算關(guān)系為：占用集團(tuán)資源回報率=年度考核利潤（稅后）/平均占用集團(tuán)資源×100%BSC計提系數(shù)＝3.3％*BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果+88%，BSC計提系數(shù)取值在0.95－1.05范圍其中，2<=BSC述職指標(biāo)評估結(jié)果<=513績效考核運(yùn)用2－年終獎金公司年終獎金總額=考核凈利潤*計根據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力量:進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績職業(yè)行為績效考核運(yùn)用3－考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)根據(jù)企業(yè)文化要求設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/b)龍湖：績效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高效的績效文化龍湖的績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實現(xiàn)績效的目的，并認(rèn)為過度量化目標(biāo)可能會導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵員工不顧成本拿地的結(jié)果龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來06年下半年引入績效指標(biāo)體系b)龍湖：績效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高區(qū)域聚焦高溢價高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結(jié)算凈利潤ROIC提成平衡記分卡得分市場地位1集團(tuán)戰(zhàn)略2戰(zhàn)略方向3考核指標(biāo)/工具區(qū)域公司績效獎單項獎4戰(zhàn)略導(dǎo)向做大做強(qiáng)持續(xù)領(lǐng)先重點導(dǎo)向b)龍湖：績效考核體系(2)區(qū)域聚焦高溢價高周轉(zhuǎn)高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評估辦法權(quán)重（%）財務(wù)（50%）結(jié)算收入與利潤1、結(jié)算凈利潤目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分152、銷售凈利潤率≥21%，100分10現(xiàn)金流3、銷售回款目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分10項目融資4、項目融資目標(biāo)值達(dá)標(biāo)或超標(biāo)，100分5資金計劃準(zhǔn)確性5、預(yù)算資金計劃偏差率偏差率≤15%，100分56、月度資金計劃偏差率偏差率10%，100分5客戶（20%）全面客戶體驗評估8、客戶忠誠度總得分=（準(zhǔn)業(yè)主數(shù)*準(zhǔn)業(yè)主得分+磨合期業(yè)主數(shù)*磨合期得分+穩(wěn)定期業(yè)主數(shù)*穩(wěn)定期得分+老業(yè)主數(shù)*老業(yè)主得分）/四個階段業(yè)主數(shù)總和20運(yùn)營（20%）市場占有率7、相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速當(dāng)年簽約備案金額/本地最大競爭對手簽約備案金額-上年簽約備案金額/上年競爭對手簽約備案金額20學(xué)習(xí)成長（10%）員工敬業(yè)度9、員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度調(diào)查問卷中28個關(guān)鍵問題的平均認(rèn)同度10龍湖地產(chǎn)績效管理的成功之處并不在于其擁有先進(jìn)的績效管理技術(shù)，而在于其對于集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向傳遞和支撐。不同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達(dá)10倍以上b)龍湖：績效考核體系(3)指標(biāo)維度考核內(nèi)容KPI目標(biāo)值及評估辦法權(quán)重（%）財務(wù)（50%2、龍湖的績效管理示例2、龍湖的績效管理示例龍湖對下屬公司的評價與激勵龍湖對下屬公司的評價與激勵房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績效管理體系介紹ppt課件房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績效管理體系介紹ppt課件房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績效管理體系介紹ppt課件1.體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等2.與集團(tuán)管控結(jié)合，促進(jìn)各區(qū)域/項目“均好”——各評價指標(biāo)能落到城市公司/項目，匯總結(jié)果評價到大區(qū)，以促進(jìn)大區(qū)幫助推進(jìn)城市公司各項目的開發(fā)和銷售3.體現(xiàn)公平。按照商業(yè)邏輯編制預(yù)算，指標(biāo)設(shè)置要實現(xiàn)——即時預(yù)算報高了，沒實現(xiàn)也不會吃虧；預(yù)算報低了，實現(xiàn)了也不占便宜。通過指標(biāo)的設(shè)置及計分方式，體現(xiàn)各區(qū)域、各項目的差異C)華潤：績效體系設(shè)置原則1.體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等C)華潤：績效體指標(biāo)維度KPI權(quán)重（%）標(biāo)桿值（150分）基本值（100分）最低值（50分）財務(wù)（72%）1、凈利潤102、簽約面積423、動態(tài)稅后利潤率54、動態(tài)ROIC15客戶（3%）5、綜合滿意度指數(shù)3運(yùn)營（25%）6、增值服務(wù)推廣比例107、開發(fā)效率（拿地到開盤）15C)華潤：大區(qū)考核指標(biāo)設(shè)置達(dá)到平均值或完成預(yù)算為100分，高于內(nèi)部優(yōu)秀值為150分，低于內(nèi)部較差值為50分。如預(yù)算做高了，但沒完成，只要高于內(nèi)部平均值，也不吃虧；若預(yù)算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大區(qū)考核得分=KPI評價指標(biāo)得分*85%+關(guān)鍵管理主題*15%+加減分值指標(biāo)維度KPI權(quán)重（%）標(biāo)桿值基本值最低值財務(wù)（72%）1、3、恒大的績效考核與激勵薪酬由固定工資和浮動工資兩部分組成，固定與浮動部分原則上各占50%實行月度獎勵機(jī)制，根據(jù)經(jīng)營計劃指標(biāo)完成情況月度計發(fā)獎金3、恒大的績效考核與激勵薪酬由固定工資和浮動工資兩部分組成，房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的績效管理體系介紹ppt課件績效考核體系比較萬科龍湖華潤發(fā)展階段成熟期快速擴(kuò)張期快速擴(kuò)張期指標(biāo)設(shè)置特點1.戰(zhàn)略導(dǎo)向2.指標(biāo)維度及