經(jīng)理人管理技巧-目標(biāo)與績效管理課件

目標(biāo)管理與績效考核甲上咨詢管理顧問（昆山）有限公司顧問師：周笑寒/winnerE-mail:winner@2006-3-111目標(biāo)管理與績效考核甲上咨詢管理顧問（昆山）有限公司2006-自我簡介姓名：周笑寒經(jīng)歷：1、在全球第三大電腦散熱系統(tǒng)之臺資集團(tuán)任職九年；先后任職品保課長（四年）、生產(chǎn)課長（四年）及制造部經(jīng)理（一年）；參與多年集團(tuán)的目標(biāo)與績效管理活動；2、在“甲上咨詢顧問管理公司”，不僅參與多家大型臺資企業(yè)之“品質(zhì)改善、績效提升”之輔導(dǎo)，更以多年之實(shí)際“品質(zhì)管制、生產(chǎn)管理”等心得向各企業(yè)內(nèi)訓(xùn)干部作輔導(dǎo)交流；對“QCC、SPC、SIXSIGMA、FMEA、JIT、目標(biāo)與績效管理”等各種管理手法深有理會！

2006-3-112自我簡介姓名：周笑寒2006-3-112請各位思考：您在您的企業(yè)管理實(shí)踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業(yè)管理問題是什么？為什么？2006-3-113請各位思考：2006-3-113一、企業(yè)面臨的問題第一章問題提出2006-3-114一、企業(yè)面臨的問題第一章問題提出2006-3-1141-1、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題2006-3-1151-1、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金1-2、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題2006-3-1161-2、企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關(guān)系分析資金問題技術(shù)二、企業(yè)管理面臨的問題2006-3-117二、企業(yè)管理2006-3-1172-1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并協(xié)調(diào)統(tǒng)一員工的意志行為，以共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？2006-3-1182-1、核心問題如何讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，2-2、激勵問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為被管理者的目標(biāo)，使之自主自覺地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)而全身心地努力工作？2006-3-1192-2、激勵問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)或管理者2-3、績效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？如何實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)職責(zé)的綜合平衡？如何實(shí)現(xiàn)不同崗位績效水平的橫向比較？2006-3-11102-3、績效考核問題－－三大問題如何實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化？22-4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的熱忱，并推動企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢？2006-3-11112-4、企業(yè)創(chuàng)新問題如何激發(fā)員工的技術(shù)創(chuàng)新和

2-5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實(shí)現(xiàn)有機(jī)的統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)1+1＞2的團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績水平的提升？2006-3-11122-5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題如何才能使個人英雄主2-6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題如何讓企業(yè)組織作為一個有機(jī)整體，能及時有效地對周圍環(huán)境的大小變化作出迅速反應(yīng)，以抓住更多的市場機(jī)遇，躲避市場危機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的穩(wěn)定發(fā)展？2006-3-11132-6、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)問題如何讓企業(yè)組織作為2-7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證責(zé)權(quán)利平衡，以最大限度地發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性和創(chuàng)造性，并變這種積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展？2006-3-11142-7、授權(quán)問題如何進(jìn)行充分有效的授權(quán)，保證2-8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意志想法，并實(shí)現(xiàn)對企業(yè)、員工意志利益的雙重認(rèn)同，以實(shí)現(xiàn)共贏基礎(chǔ)上的共同發(fā)展？2006-3-11152-8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意2-9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)容協(xié)調(diào)的企業(yè)管理制度，以協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)上下左右的意志行為，使之像一個統(tǒng)一的有機(jī)體一樣行動？2006-3-11162-9、管理規(guī)范問題如何建立一套系統(tǒng)完整、內(nèi)2-11、人際關(guān)系融合問題如何消除企業(yè)上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關(guān)，榮辱以共，以消除組織內(nèi)耗？2006-3-11172-11、人際關(guān)系融合問題如何消除企業(yè)上至董第二章目標(biāo)管理MBO（解決企業(yè)管理問題的“利器”）2006-3-1118第二章目標(biāo)管理2006-3-1118MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克2006-3-1119MBOManagementByObjectivesPet目標(biāo)的重要性1、哈佛的調(diào)查2、目標(biāo)的作用第一講為何要進(jìn)行“目標(biāo)管理”？2006-3-1120目標(biāo)的重要性1、哈佛的調(diào)查第一講為何要進(jìn)行“目標(biāo)管理”？2哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：

2006-3-1121哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)結(jié)果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)2006-3-1122結(jié)果：

3%10%60%27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短3%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英

大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等

幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)。靠社會救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界

2006-3-11233%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自案例分析:

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲.查德威克。這一次如果成功了，她就是第一個游過這個卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。

15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。2006-3-1124案例分析:1952年7月4日清晨，加利福案例分析（續(xù)）:

幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說："說實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來。"

人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標(biāo)，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù)。

2006-3-1125案例分析（續(xù)）:幾十分鐘之后--從她出發(fā)目標(biāo)的作用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力2006-3-1126目標(biāo)的作用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行

訂目標(biāo)的功能1.

目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」2.

目標(biāo)能帶來「達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力」的效果3.

目標(biāo)使「解決問題」成為可能4.

目標(biāo)能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以「連帶感」連結(jié)2006-3-1127

訂目標(biāo)的功能2006-3-112719世紀(jì)美國哲學(xué)家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個世界都為他讓路！”2006-3-112819世紀(jì)美國哲學(xué)家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人為什么要達(dá)到這個目標(biāo)目的與目標(biāo)的區(qū)別目標(biāo)：將來完成事情的標(biāo)準(zhǔn)，既做什么、做多少、做到什么程度目的：為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價值的追求行為研究結(jié)論表明，人不會持續(xù)不斷地做自己都不知道為什么要做的事情2006-3-1129為什么要達(dá)到這個目標(biāo)目的與目標(biāo)的區(qū)別2006-3-1129目標(biāo)：期望達(dá)成的重要成果項(xiàng)目

量度：衡量成果的指標(biāo)包括數(shù)量、品質(zhì)、時間、成本等

達(dá)成基準(zhǔn)：用以評價目標(biāo)的達(dá)成尺度

NOTE:有時一個目標(biāo)需將近四項(xiàng)指標(biāo)均予列明,而有時只能列出其二、三項(xiàng)甚或只能列出一項(xiàng)

重要術(shù)語重要術(shù)語解釋2006-3-1130目標(biāo)：期望達(dá)成的重要成果項(xiàng)目重要術(shù)語重要術(shù)語解釋2006-3如何設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)的選取明確設(shè)立目標(biāo)的目的目標(biāo)的要求設(shè)立目標(biāo)的誤區(qū)2006-3-1131如何設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)的選取2006-3-1131好的目標(biāo)管理1.把從業(yè)人員當(dāng)獨(dú)立的人來尊重。2.讓他清楚了解自己工作成果。3.給他權(quán)力任他工作。4.根據(jù)業(yè)績決定待遇。5.公開評價公開競爭。2006-3-1132好的目標(biāo)管理1.把從業(yè)人員當(dāng)獨(dú)立的人來尊重。2006-3-1好目標(biāo)應(yīng)具備的條件1.

問題導(dǎo)向型2.具體化

做何事、從何項(xiàng)做起、做多少(量化)如何做、何時做好,與何人做3.多元化目標(biāo)單位:個人目標(biāo)、小組目標(biāo)、單位目標(biāo)目標(biāo)領(lǐng)域:業(yè)務(wù)目標(biāo)、培植部屬目標(biāo)、自我啟發(fā)目標(biāo)目標(biāo)分類:維持目標(biāo)、改善目標(biāo)、革新目標(biāo)4.系統(tǒng)化各級目標(biāo)(上司的目標(biāo)、自己的目標(biāo)、同事的目標(biāo)、部屬的目標(biāo))應(yīng)像齒輪一樣密切銜接，目標(biāo)內(nèi)容雖有不同，但保持方向一致好目標(biāo)應(yīng)具備的條件2006-3-1133好目標(biāo)應(yīng)具備的條件1.問題導(dǎo)向型好目標(biāo)應(yīng)具備的條件2006好目標(biāo)的條件

1.

問題導(dǎo)向型目標(biāo)看得見的問題、待發(fā)掘的問題，及要創(chuàng)造的問題意識問題、界定問題，解決問題戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，戰(zhàn)斗目標(biāo)如何提高問題意識？2006-3-1134好目標(biāo)的條件

2006-3-1134◆不是問題的問題eg.●機(jī)器發(fā)生故障

●庫存品越來越多

●客戶抱怨增加※預(yù)期水平明確，只要把脫離常軌的現(xiàn)象當(dāng)作問題處理就是?？吹靡姷膯栴}

—戰(zhàn)鬥層次

看得見的問題2006-3-1135看得見的問題—戰(zhàn)鬥層次看得見的問題2006-3-

待發(fā)掘的問題—戰(zhàn)術(shù)層次※如果不用眼力去觀察，是無法洞悉問題的癥結(jié)eg.●已采取某種措施，成本仍未降低●已采取獎勵辦法，而新品開發(fā)效率未見提高●大家都在全力工作，而效率卻未見提高待發(fā)掘的問題2006-3-1136待發(fā)掘的問題—戰(zhàn)術(shù)層次※如果不用眼力去觀察，eg.●需要創(chuàng)造的問題

—戰(zhàn)略層次eg.

●

A產(chǎn)品仍有利潤，但已進(jìn)入成熟期，應(yīng)否著手研究開發(fā)替代的新產(chǎn)品？

●

以往一直是在設(shè)備及人力方面采取收支平衡的政策，今后是否應(yīng)將重點(diǎn)放在省力設(shè)備的投資方面？●

依目前情況，雖無迫切需要，是否應(yīng)趁此機(jī)會，大量培養(yǎng)產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的技術(shù)人才？※目前不成問題，但在若干時日后（三～五年或十年）可能成為問題需要創(chuàng)造的問題2006-3-1137需要創(chuàng)造的問題—戰(zhàn)略層次eg.●A產(chǎn)品仍有利潤具體化(量化)

做何事、從何項(xiàng)做起

(優(yōu)先順序)、做多少（量化）如何做、何時做好、與何人做預(yù)算達(dá)成率銷貨量、生產(chǎn)量、利潤實(shí)績成長率

銷貨量生產(chǎn)量、訂貨量、貨款回收率、新客戶數(shù)量(A、B級各多少)節(jié)約率人員、人事費(fèi)用、差旅費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、外包加工費(fèi)、動力費(fèi)、廣告費(fèi)顧客滿意度

交期準(zhǔn)確率、交貨前置時間工時效率設(shè)備稼動率、標(biāo)準(zhǔn)工時、加班時數(shù)安衛(wèi)指標(biāo)

工傷次數(shù)改進(jìn)成績制程技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)/投入數(shù)、機(jī)器設(shè)備事務(wù)管理、電腦化目標(biāo)量化2006-3-1138具體化做何事、從何項(xiàng)做起(優(yōu)先順序)、做多少（量化）預(yù)算2、目標(biāo)訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要達(dá)成哪些成果以及

實(shí)現(xiàn)的程度，即目標(biāo)Measurable

–可進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量的衡量Achievable

–目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant–與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)繫Timeframed–規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的時間2006-3-11392、目標(biāo)訂定的Smart原則Specific–清楚地說明要目標(biāo)的分解1。剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個小目標(biāo)，再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時目標(biāo)2006-3-1140目標(biāo)的分解1。剝洋蔥法大目標(biāo)小目標(biāo)更小目標(biāo)即時目標(biāo)2006-生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖

總體目標(biāo)（人生核心軸）終極目標(biāo)（人生真諦）長期目標(biāo)（5-10年）中期目標(biāo)（2-3年）短期目標(biāo)（5-1年）0.近期目標(biāo)（月、周、日、即時等）2006-3-1141生涯規(guī)劃系統(tǒng)的剝洋蔥圖總體目標(biāo)終極2.多杈樹法樹干代表大目標(biāo)每一根樹枝代表小目標(biāo)葉子代表即時的目標(biāo)，即現(xiàn)在要去做的每一件事2006-3-11422.多杈樹法樹干代表大目標(biāo)2006-3-1142目標(biāo)分解的原則小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2006-3-1143目標(biāo)分解的原則小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件2006-3-1143多杈樹的畫法1。寫下一個大目標(biāo)2。寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹杈3。寫出實(shí)現(xiàn)每個小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈4。如此類推，直到畫出所有的樹葉-即時目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹的分解5。檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹枝2006-3-1144多杈樹的畫法1。寫下一個大目標(biāo)2006-3-1144目標(biāo)可行性評估在目標(biāo)管理課程上，有個同學(xué)舉手問老師："老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬！請問我應(yīng)該如何計劃我的目標(biāo)呢？"老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知道要通過哪個行業(yè)來達(dá)成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險行業(yè)?！崩蠋熃又謫査?你認(rèn)為保險業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo)？"他說："只要我努力，就一定能達(dá)成。"“我們來看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力：根據(jù)我們的提成比例,100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績。一年：300萬業(yè)績；一個月：25萬業(yè)績；每一天：8300元業(yè)績?！袄蠋焼枺好恳惶?300元業(yè)績，大概要拜訪多少客戶？他說：“大概要50個人”，"那么一天要50人：一個月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個客戶。"這時老師又問他：“請問你現(xiàn)在有沒有18000個A類客戶？”他說沒有?！叭绻麤]有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個人要談上多長時間呢？”他說：“至少20分鐘。”老師說“每個人要談20分鐘，一天要談50個人，也就是說你每天要花16個多小時在與客戶交談上，還不算路途時間。請問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個能達(dá)成的計劃而定的。"的確，計劃是目標(biāo)的度量儀。2006-3-1145目標(biāo)可行性評估在目標(biāo)管理課程上，有個同學(xué)舉手問老師："老師，避免訂立目標(biāo)時陷入誤區(qū)不要將沒有量化、沒有時間限的想法當(dāng)成是目標(biāo)要依據(jù)自已現(xiàn)有的能力確定目標(biāo)；2006-3-1146避免訂立目標(biāo)時陷入誤區(qū)不要將沒有量化、沒有時間限的想法當(dāng)成是目標(biāo)管理的缺失如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短期目標(biāo)的達(dá)成，而犧牲了長遠(yuǎn)的目標(biāo)。(2)各部門為了追求自己目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)常會有本位主義的情況發(fā)生。(3)公司的資源未能做最佳的分配。2006-3-1147目標(biāo)管理的缺失如果經(jīng)營環(huán)境不佳時，部門經(jīng)理為了追求短期目標(biāo)的組織目標(biāo)的功能健全的組織及個人必須有合理的奮斗目標(biāo)!目標(biāo)指示努力的正確方向

依目標(biāo)擬訂計劃

依計劃內(nèi)容分派成員的職掌與事權(quán)

對成員定責(zé)任，限成效(績效標(biāo)準(zhǔn))；

使個人努力有目標(biāo)，工作有規(guī)范

凝聚共識，齊心一德，以

消除本位主義與個人主義

促成團(tuán)結(jié)與協(xié)調(diào)避免沖突與矛盾目標(biāo)的功能2006-3-1148組織目標(biāo)的功能目標(biāo)指示努力的正確方向目標(biāo)的功能2006-3-

一個人對自己的工作不會認(rèn)為是有興趣的、有意的，除非使他的

工作和一個偉大的目標(biāo)相結(jié)合箴言2006-3-1149箴言2006-3-1149目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyplanning）；目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理（Notmanagementofobjective）；目標(biāo)管理是通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理（Managementbyobjective）；目標(biāo)管理是管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標(biāo)管理是與等級控制相對立的一種管理技術(shù)。什么是目標(biāo)管理？2006-3-1150目標(biāo)管理不是計劃管理(Managementbyplan目標(biāo)管理

目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的。

它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評價標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級人員，以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營績效的目的。2006-3-1151目標(biāo)管理

2006-3-1151管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵，外加交換。以獎為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。等級推式管理關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理等級推式管理與關(guān)系平等的目標(biāo)拉式管理的比較模型2006-3-1152管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。不得不努力他怕什么人生游戲序號活動內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：A、認(rèn)真地作了；B、僅僅形式上作了；C、很不情愿地動了動；D、不想作也完全沒作。活動記錄ABCD1起立；

2雙臂伸直向前，雙手上舉，掌心向前，雙臂向上抬舉10次；

3雙臂自然落下，扠腰，向左扭轉(zhuǎn)90度3次，向右轉(zhuǎn)90度3次；

4向左轉(zhuǎn)3圈，向右轉(zhuǎn)3圈；

5停手，放松，雙手平放膝上，掌心向下，默頌“志高頭不低，空白鬂與須。橫梁齊眼眉，躬行目自舉。”3分鐘；

6默頌“1234567，7654321”21遍。

7向左伸出左腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為右邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

8向右伸出右腳，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，為左邊的同桌，擦拭皮革上的塵土；

9起立，右轉(zhuǎn)，用右手重?fù)粲疫呁赖挠壹绫?下，左肩背3下；

10對向轉(zhuǎn)，手伸到對方的口袋里，對方不得阻攔，1分鐘時間，拿到的就歸自己所有。

回顧上述10個活動，并真實(shí)性地做出記錄，并在您的活動記錄對應(yīng)欄畫上勾；反思，上述10個活動中，為什么有的我自己沒有做，有的又作了。2006-3-1153人生游戲序號活動內(nèi)容及記錄標(biāo)準(zhǔn)：A、認(rèn)真地作了；B、僅僅形式經(jīng)理人的類型半個經(jīng)理人：「獨(dú)裁型」的（指揮式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）儘管表面上績效良好，卻不得人心「民主型」（授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）雖然深受屬下愛戴，卻績效表現(xiàn)無法令上司滿意。有效的經(jīng)理人：善於促進(jìn)員工對工作的滿足感與成就感，透過部屬達(dá)成良好的績效。

2006-3-1154經(jīng)理人的類型半個經(jīng)理人：「獨(dú)裁型」的（指揮式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）200有效經(jīng)理人的管理ABC活化劑（Activators）

就是在期望員工完成一項(xiàng)目標(biāo)以前，管理人員必須先做的一些事情行為（Behavior）

就是員工在工作上的所作所為結(jié)果（Consequence）

也就是管理人員對員工行為表現(xiàn)所採取的反應(yīng)或回饋

A＋C＝＞B要訣：知道如何適時提出他的活化劑（A）及結(jié)果

（C）,以獲得更有效率的員工行為表現(xiàn)（B）

2006-3-1155有效經(jīng)理人的管理ABC活化劑（Activators）20

管理的目標(biāo)

生產(chǎn)力組織績效

流動率缺勤率支持要素員工能力敬業(yè)態(tài)度行為表徵

活化劑（管理手段）

曠職率設(shè)定目標(biāo)流動率讚賞懲戒2006-3-1156管理的目標(biāo)生產(chǎn)力流動率支持要素行為表徵活管理ABC摘要活化劑行為結(jié)果

管理過程代表的意義管理人員在員工行為表現(xiàn)之前所做的事員工在工作上的所作所為管理人員對員工的行為表現(xiàn)所採取的反應(yīng)

事例目標(biāo)設(shè)定職責(zé)範(fàn)圍績效標(biāo)準(zhǔn)指示撰寫報告銷售產(chǎn)品準(zhǔn)時上班延誤進(jìn)度犯錯誤如期交貨一分鐘讚賞立即ˋ具體而明確分享感受一分鐘懲戒立即ˋ具體而明確分享感受對個人表示支持重新指導(dǎo)沒有反應(yīng)2006-3-1157管理ABC摘要活化劑行為結(jié)果目標(biāo)管理的精神

員工的行為結(jié)果好的不好的該做的不該做的目標(biāo)管理的重心以明確的目標(biāo)導(dǎo)引員工預(yù)期的行為結(jié)果，讓所有員工都參與組織績效的改進(jìn)2006-3-1158目標(biāo)管理的精神員工的行為結(jié)果好的不好的該做的不該做的目標(biāo)管理的過程設(shè)定目標(biāo)追蹤評估工作表現(xiàn)引導(dǎo)行為引導(dǎo)行為回饋/反應(yīng)2006-3-1159目標(biāo)管理的過程設(shè)定目標(biāo)追蹤評估工作表現(xiàn)引導(dǎo)行為引導(dǎo)行為回饋/目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵『信賞必罰』

做「錯」時（距離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)）～一分鐘懲戒做「對」的事（朝正確的目標(biāo)努力）～一分鐘讚賞

2006-3-1160目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵『信賞必罰』2006-3-1160忌諱：很多管理人員常常依自己當(dāng)天的情緒心情來賞罰，完全不顧員工的實(shí)際表現(xiàn)

結(jié)果：賞罰無一定的標(biāo)準(zhǔn)，在員工面前必然威信掃地2006-3-1161忌諱：很多管理人員常常依自己當(dāng)天的2006-3-1161第二講如何展開“目標(biāo)管理”？2006-3-1162第二講如何展開“目標(biāo)管理”？2006-3-1162戰(zhàn)略思考四問我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什麼？我們主要的客戶是誰？我們的專長或核心能力是什麼？公司現(xiàn)在和未來的的目標(biāo)是什麼？2006-3-1163戰(zhàn)略思考四問我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什麼？2006-3企業(yè)核心能力

能力Know-How彈性生產(chǎn)對應(yīng)供應(yīng)鍊管理客戶關(guān)係管理新產(chǎn)品開發(fā)製程經(jīng)營模式作業(yè)流程客戶資料企業(yè)文化價值觀經(jīng)營理念組織文化

資產(chǎn)

有形資金廠房設(shè)備無形商譽(yù)品牌專利商標(biāo)開發(fā)設(shè)計數(shù)據(jù)庫特許執(zhí)照著作權(quán)人脈2006-3-1164企業(yè)核心能力能力資事業(yè)/產(chǎn)品關(guān)鍵成功要素掌握稀有原材料資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)成本最低彈性生產(chǎn)製程能力全球化的經(jīng)營規(guī)模對客戶最了解創(chuàng)作新能力設(shè)計能力專利權(quán)品牌掌握通路

長期競爭優(yōu)勢必須透過上述能力組合轉(zhuǎn)換以創(chuàng)造出策略性價,即核心競爭能力卓越的服務(wù)特殊客戶關(guān)係/客戶群特殊經(jīng)營模式市場反應(yīng)能力最快捷促銷能力強(qiáng)大的銷售人力有效的流程商品化管理能力資金取得優(yōu)勢事業(yè)績效經(jīng)營團(tuán)隊(duì)產(chǎn)業(yè)群集優(yōu)勢2006-3-1165事業(yè)/產(chǎn)品關(guān)鍵成功要素掌握稀有原材料資源卓越的服務(wù)2006-強(qiáng)化企業(yè)的無形資產(chǎn)軟性競爭力開發(fā)員工的潛能和積極性，改善流程的品質(zhì)與效率發(fā)展顧客關(guān)係，維繫既有

顧客的忠誠度以低廉的成本和迅捷的前置時間，提供

客制化的產(chǎn)品和服務(wù)2006-3-1166強(qiáng)化企業(yè)的無形資產(chǎn)軟性競爭力2006-3-1166定量目標(biāo)(數(shù)值目標(biāo))其設(shè)定含有經(jīng)營者的意志力及對市場的預(yù)估,它代表的是一種強(qiáng)烈的期望,這種期望將激發(fā)員工的共識,並朝實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力;如:營收獲利生產(chǎn)力為主定性目標(biāo)指出企業(yè)經(jīng)營資源在三–五年內(nèi)要投入的方向,其設(shè)定以競爭地位,技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)員工能力開發(fā),企業(yè)變革,市場成長,獲利成長

等為主要範(fàn)疇*以上二種目標(biāo)的提出,都不能憑恃經(jīng)營者的直覺做決定,它必須是在願景使命

的範(fàn)疇內(nèi),因?yàn)橹衅谀繕?biāo)終究是實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù),達(dá)成企業(yè)願景的階段性目標(biāo)；*設(shè)定達(dá)成中期目標(biāo)的時間點(diǎn)非常重要,太早不能發(fā)揮預(yù)期效果,太晚則會坐失良機(jī)目標(biāo)的性質(zhì)2006-3-1167定量目標(biāo)(數(shù)值目標(biāo))目標(biāo)的性質(zhì)2006-3-1167定性目標(biāo)全球化的佈局從製造優(yōu)勢轉(zhuǎn)型為以智慧財產(chǎn)贏得優(yōu)勢從銷售硬件轉(zhuǎn)型為銷售軟件及服務(wù)企業(yè)e化企業(yè)再造建立TQM管理制度垂直整合開拓新市場跨入新事業(yè)範(fàn)疇開發(fā)新技術(shù)併購開拓一百家連鎖店以達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模整頓及關(guān)閉不具競爭力的連鎖店/事業(yè)積極投入研究發(fā)展重點(diǎn)人力素質(zhì)提升國際化人才的培育取得某項(xiàng)技術(shù)合作2006-3-1168定性目標(biāo)全球化的佈局積極投入研究發(fā)展2006-3-1168實(shí)施目標(biāo)管理的前提外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)特點(diǎn)屬于流程型組織功能型組織，網(wǎng)絡(luò)型組織，時效型組織中哪種？2、外部環(huán)境對企業(yè)的主業(yè)務(wù)需求的頻率和變化情況3、競爭對手目標(biāo)調(diào)整和變動情況4、企業(yè)內(nèi)部可控目標(biāo)與外部市場聯(lián)系緊密情況1、企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和階段工作計劃2、以往企業(yè)階段計劃執(zhí)行情況評估3、員工參與討論的文化氛圍是否具備4、組織職責(zé)和個人責(zé)任是否相對明確5、授權(quán)管理情況判斷內(nèi)容操作活動1、企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略評估2、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程評估3、組織運(yùn)作模式和管理基礎(chǔ)評估4、授權(quán)管理定位分析與評估5、領(lǐng)導(dǎo)力與內(nèi)部管理風(fēng)格評估1、基于行業(yè)分析企業(yè)的組織模式2、宏觀和外部環(huán)境分析3、基于產(chǎn)品價值實(shí)現(xiàn)分析價值鏈4、外部競爭對手經(jīng)營情況評估與調(diào)查2006-3-1169實(shí)施目標(biāo)管理的前提外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)特點(diǎn)屬于流程型組織實(shí)施目標(biāo)管理前的準(zhǔn)備活動通過規(guī)范提供組織上保障通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)技能平臺一致通過研討會議確保認(rèn)識統(tǒng)一組織活動個體活動1、結(jié)合企業(yè)情況擬定相關(guān)程序規(guī)范和制度2、擬定各類使用的表格3、建立管理小組，監(jiān)督小組4、明確管理小組，監(jiān)督小組責(zé)任和處理問題流程1、組織培訓(xùn)，（擬定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)效果）2、評估參訓(xùn)者目標(biāo)分解過程與方法技能掌握情況1、組織全員管理干部和主要骨干人員參加研討2、通過研討達(dá)成對目標(biāo)意義作用與操作方法的統(tǒng)一1、參與相關(guān)制度和流程的擬定與宣傳活動2、明晰管理小組，監(jiān)督小組工作職責(zé)和權(quán)利3、掌握違規(guī)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)1、參與培訓(xùn)2、積極宣傳3、掌握目標(biāo)分解技能與方法1、參與研討2、積極思考達(dá)成共識2006-3-1170實(shí)施目標(biāo)管理前的準(zhǔn)備活動通過規(guī)范提供通過培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)通過研討會議明確目標(biāo)管理實(shí)施的成功要素，避免目標(biāo)管理失敗高層支持員工參與目標(biāo)具體化檢查監(jiān)督有效對目標(biāo)管理影響度1、目標(biāo)管理實(shí)施的過程主要是自上而下的，通過總經(jīng)理/部門負(fù)責(zé)人向基層傳遞目標(biāo)，并首先進(jìn)行自我目標(biāo)的分解，達(dá)到可操作性2、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，只有通過大量高層，中層的溝通設(shè)立下一階段工作重點(diǎn)以及量化的考核目標(biāo)1、公司各種目標(biāo)都是通過各級員工完成的，同時通過結(jié)合個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)激勵企業(yè)、組織的目標(biāo)落實(shí)，整個過程是互動的2、溝通是落實(shí)目標(biāo)分解的有效方式，通過參與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可操作和可實(shí)現(xiàn)1、目標(biāo)是分層分類型的，有主要目標(biāo)，但是落實(shí)在操作層面就是指標(biāo)的形式，同時符合SMART，缺一不可2、目標(biāo)不具體容易導(dǎo)致整個目標(biāo)管理活動失去意義1、檢查監(jiān)督是組織保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力工具2、檢查監(jiān)督職能應(yīng)相對獨(dú)立，同時通過抽查等形式評估管理干部3、監(jiān)督和處罰流程建立標(biāo)準(zhǔn)，形成制度和規(guī)范化的目標(biāo)管理保障2006-3-1171明確目標(biāo)管理實(shí)施的成功要素，高層支持員工參與目標(biāo)具體化檢查監(jiān)實(shí)施目標(biāo)管理過程中角色與分工計劃/目標(biāo)的訂立目標(biāo)計劃執(zhí)行與調(diào)整目標(biāo)/計劃的實(shí)現(xiàn)與評估主要活動角色分工輸入輸出1、分析外部和戰(zhàn)略2、組織和參與研討3、分析和資源平衡4、簽訂協(xié)議書1、各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)各級目標(biāo)落實(shí)與調(diào)整2、人力資源部負(fù)責(zé)檢查和監(jiān)督3、企業(yè)最高團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)違規(guī)處罰1、各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)評估所管轄的相關(guān)部門2、員工參與自評和完成階段自評報告1、檢查監(jiān)督制度落實(shí)2、目標(biāo)調(diào)整各項(xiàng)活動3、資源配置與階段評估1、工作述職與評估2、結(jié)果對應(yīng)激勵1、公司戰(zhàn)略計劃和經(jīng)營策略規(guī)劃2、總體目標(biāo)和完成目標(biāo)的工作計劃3、競爭環(huán)境分析與資源配置關(guān)系1、公司經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書2、部門目標(biāo)協(xié)議書3、個人目標(biāo)協(xié)議書1、檢查監(jiān)督記錄2、關(guān)鍵事件情況3、個人發(fā)展情況評估1、各類評估結(jié)果2、培訓(xùn)需求與計劃報告3、目標(biāo)評估報告1、日常檢查記錄2、外部市場變化報告3、資源配置階段評估1、各級人員階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況1、公司目標(biāo)由公司第一責(zé)任人負(fù)責(zé)2、部門目標(biāo)由部門第一責(zé)任人負(fù)責(zé)3、個人目標(biāo)由本人簽署協(xié)議書負(fù)責(zé)2006-3-1172實(shí)施目標(biāo)管理過程中角色與分工計劃/目標(biāo)的訂立目標(biāo)計劃執(zhí)行與調(diào)目標(biāo)信息的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1173目標(biāo)信息的來源公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃200

目標(biāo)的特性目標(biāo)的范圍目標(biāo)的數(shù)量步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃目標(biāo)設(shè)定要素:2006-3-1174目標(biāo)的特性步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃目標(biāo)設(shè)定要素:目標(biāo)設(shè)定舉例:好的例子差的例子步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1175目標(biāo)設(shè)定舉例:好的例子步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-好的例子目標(biāo)內(nèi)容完成時間完成第一季度銷售額200萬2003年3月31日完成一月份招聘計劃,招聘到20個合適人選2003年1月31日步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1176好的例子目標(biāo)內(nèi)容完成時間完成第一季度銷售額200萬2003年差的例子進(jìn)一步提高第一季度的銷售額滿足公司發(fā)展所需的人力,加快招聘速度目標(biāo)內(nèi)容完成時間2003年2003年步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1177差的例子進(jìn)一步提高第一季度的銷售額目標(biāo)內(nèi)容完成時間2003年顧客財務(wù)管理人力資源目標(biāo)的范圍:步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃市場/銷售生產(chǎn)研究開發(fā)其他2006-3-1178顧客目標(biāo)的范圍:步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃市場/銷售200目標(biāo)的數(shù)量:專業(yè)人員:6-10個管理人員:6-12個不宜過多或過少步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1179目標(biāo)的數(shù)量:專業(yè)人員:6-10個步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂目標(biāo)設(shè)定總目標(biāo),總?cè)蝿?wù)找出關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)設(shè)定優(yōu)先級和理由目標(biāo)描述(具體的目標(biāo))所需資源了解目標(biāo)并使之量化行動計劃,工作程序,作業(yè)指導(dǎo)時間表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃計劃制定2006-3-1180目標(biāo)設(shè)定總目標(biāo),總?cè)蝿?wù)找出關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)設(shè)定優(yōu)先級和理目標(biāo)設(shè)定的具體操作上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1181目標(biāo)設(shè)定的具體操作上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬步驟一:設(shè)定目主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)一、目標(biāo)溝通的重要性設(shè)定目標(biāo)應(yīng)有上下級人員共同作出決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達(dá)成總目標(biāo)而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1182主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)一、目標(biāo)溝通的重要性步驟一:設(shè)主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃二、會談溝通的心理運(yùn)用技巧2006-3-1183主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標(biāo)不受干擾步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標(biāo)及實(shí)施計劃主管審閱草案目標(biāo)主管與部屬單獨(dú)溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進(jìn)行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配〔職責(zé)范圍、工作內(nèi)容〕修改后定稿，建立目標(biāo)體系圖步驟一:設(shè)定目標(biāo)和制訂計劃2006-3-1184協(xié)助部屬設(shè)定目標(biāo)的步驟主管將目標(biāo)、方針告知部屬步驟一:設(shè)定企業(yè)文化經(jīng)營理念愿景使命價值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理經(jīng)營品質(zhì)方針目標(biāo)管理策略規(guī)劃人力資源管理品質(zhì)日常管理品質(zhì)系統(tǒng)提案改善教育訓(xùn)練自主研究會標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計管制進(jìn)料管制制程管制自動化合理化自主檢查倉儲管理設(shè)備保養(yǎng)儀校管理環(huán)境品質(zhì)6S活動作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生資源回收環(huán)境綠化服務(wù)品質(zhì)交期服務(wù)品質(zhì)服務(wù)銷售服務(wù)訂單服務(wù)持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營2006-3-1185企業(yè)文化經(jīng)營理念愿景使命價值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理經(jīng)營品質(zhì)方方針目標(biāo)管理目標(biāo)方策執(zhí)行計劃實(shí)施檢討回饋矯正公司目標(biāo)與方策部門SWOT分析往年問題之分析研發(fā)內(nèi)部之資源部門方策實(shí)施項(xiàng)目管理特性目標(biāo)值實(shí)施期間、參與者目視看板管理不定期執(zhí)行成果診斷研發(fā)資源應(yīng)用、調(diào)度定期檢討分析異常分析矯正方策檢討更新技術(shù)能力累積標(biāo)準(zhǔn)化2006-3-1186方針目標(biāo)管理目標(biāo)方策執(zhí)行計劃實(shí)施檢討回饋矯正公司目標(biāo)與方策部*目標(biāo)與戰(zhàn)略的關(guān)係目標(biāo)

(Objective)

:我們要做什麼(Whattodo)戰(zhàn)略(Strategy):如何做(Howtodo)實(shí)務(wù)運(yùn)作上,中期計劃因時間較長,彈性較大,並且目標(biāo)通常含有經(jīng)營者的強(qiáng)烈意志,因此,大部分的中期計劃都是先決定目標(biāo),再擬定如何達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施過程的管制

利用方針管理中的目標(biāo)值及管理項(xiàng)目對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程予以管制,以管理項(xiàng)目及目標(biāo)值

控管每項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的品質(zhì),每項(xiàng)戰(zhàn)略的管理項(xiàng)目能達(dá)成目標(biāo)值,才能確保目標(biāo)能夠達(dá)成2006-3-1187*目標(biāo)與戰(zhàn)略的關(guān)係2006-3-1187企業(yè)長、短期目標(biāo)設(shè)定的思考方式分析經(jīng)營任務(wù)/使命長/短期目標(biāo)外在環(huán)境政策、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)產(chǎn)業(yè)、競爭者市場成長率、市場占有率客戶需求內(nèi)在環(huán)境長處、短處組織和環(huán)境的關(guān)系資源(人力、物力、資金)明確回答企業(yè)存在的理由我們創(chuàng)造什么價值給客戶訂定長(5-10年)/短期(1年)目標(biāo)以達(dá)成企業(yè)任務(wù)能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計劃作為營運(yùn)計劃的策略依據(jù)引導(dǎo)長期資源投入的優(yōu)先順序作為管理控制的標(biāo)準(zhǔn)2006-3-1188企業(yè)長、短期目標(biāo)分析經(jīng)營任務(wù)/使命長/短期目標(biāo)外在環(huán)境明確回年度目標(biāo)的訂定方式獲利率

(稅前獲利率≧5%)效率(成本下降5%,庫存周轉(zhuǎn)率不超過45天)市場(市場占有率20%,新開發(fā)250家POP店,3家分公司,6家營業(yè)所)員工滿意度(薪資水準(zhǔn)比同業(yè)高15%,收入的0.5%作為員工培訓(xùn))營業(yè)收入(營收成長率≧經(jīng)濟(jì)成長率的3倍)營收組合(4WGS-15%,統(tǒng)一-65%,船舶-3%,產(chǎn)業(yè)-7%,2W-10%)員工生產(chǎn)力

(每人年毛利自__萬提升至__萬)2006-3-1189年度目標(biāo)的訂定方式獲利率(稅前獲目標(biāo)層次關(guān)聯(lián)圖

公司

部門

員工願景策略年度目標(biāo)年度營運(yùn)計劃年度目標(biāo)年度部門計劃個人目標(biāo)個人工作計劃協(xié)調(diào)性一致性2006-3-1190目標(biāo)層次關(guān)聯(lián)圖公司部門方針的展開總經(jīng)理(GeneralManager)方針

目標(biāo)(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(biāo)(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)

目標(biāo)(Objective)

方策(Strategy)績效衡量(Measure)處長或事業(yè)部副經(jīng)理(DivisionalManager)方針部門經(jīng)理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一般形式2006-3-1191方針的展開總經(jīng)理目標(biāo)方針目標(biāo)的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)絞出下階層部門的執(zhí)行方策?？偨?jīng)理方針處長方針經(jīng)理方針課長方針目標(biāo)↓方策以上階層主管的方策做為下階層主管目標(biāo)之方針展開方式目標(biāo)↓方策目標(biāo)↓方策目標(biāo)↓方策2006-3-1192方針目標(biāo)的展開1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。例：某公司的製造處處長有一方針如下目標(biāo)方策提高生產(chǎn)量10%1.提昇生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率2.降低在製品、成品的不良率3.減少停工待料的次數(shù)為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，製造處處長之下的生產(chǎn)部門經(jīng)理、品管部門經(jīng)理、生管部門經(jīng)理就分別以處長方針中的各個方策做為經(jīng)理方針。其所展開之方針列表如下：部門別方針目標(biāo)方策生產(chǎn)品管生管提高生產(chǎn)效率10%改善再製品、成品不良率50%停工待料次數(shù)降到01.推行5S運(yùn)動2.作業(yè)改善、製程改善3.推行平準(zhǔn)化生產(chǎn)1.強(qiáng)化製程品管2加強(qiáng)自主管理及QCC活動3.加強(qiáng)進(jìn)料管制1.與配合度高的協(xié)力廠合作2.加強(qiáng)跟催及做好外包管理3.加強(qiáng)對協(xié)力廠的輔導(dǎo)從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門經(jīng)理的目標(biāo)。2006-3-1193例：某公司的製造處處長有一方針如下目標(biāo)總經(jīng)理方針：目標(biāo)方策製造處長方針：目標(biāo)方策1.提高生產(chǎn)量10%2.………..3.………..1.1提昇生產(chǎn)線之生產(chǎn)效率1.2降低在製品、成品的不良率1.3減少停工待料的次數(shù)2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn)2.2…….目標(biāo)方策1.停工待料次數(shù)降到02.………3.………..1.1與配合度高的協(xié)力廠合作1.2加強(qiáng)跟催及做好外包管理1.3加強(qiáng)對協(xié)力廠的輔導(dǎo)生管經(jīng)理方針：利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標(biāo)之展開型“將製造處處長方針展開到生管經(jīng)理方針之示意圖方策絞出2006-3-1194總經(jīng)理方針：目標(biāo)方策製造處長方針：目標(biāo)方目標(biāo)體系圖經(jīng)理目標(biāo)1：2：3：4：5：課長A目標(biāo)1：2：3：4：5：目標(biāo)1：2：3：4：5：目標(biāo)1：2：3：4：5：課長B課長C組長A組長C目標(biāo)1：2：3：4：5：目標(biāo)1：2：3：4：5：2006-3-1195目標(biāo)體系圖經(jīng)理目標(biāo)1：課長A目標(biāo)1：目標(biāo)1：目標(biāo)1：課長B課重點(diǎn)目標(biāo)的選定企業(yè)功能部門

目標(biāo)績效衡量尺度生產(chǎn)降低成本產(chǎn)能利用率交期準(zhǔn)確率庫存量水平產(chǎn)品良率銷售客戶滿意度抱怨數(shù)24小時上門服務(wù)顧客關(guān)系客戶延續(xù)率年交易額成長率2006-3-1196重點(diǎn)目標(biāo)的選定企業(yè)功能部門目標(biāo)績效衡量尺度生產(chǎn)降行銷企劃HR重點(diǎn)目標(biāo)的選定

目標(biāo)企業(yè)功能部門績效衡量尺度員工滿意度流動率提案改善件數(shù)出勤率前程規(guī)劃普及率年人均銷售額財務(wù)創(chuàng)新新產(chǎn)品導(dǎo)入數(shù)(產(chǎn)品深度/廣度)渠道開發(fā)新機(jī)制利潤投資報酬率現(xiàn)金流動性2006-3-1197行銷企劃HR重點(diǎn)目標(biāo)的選定目標(biāo)企業(yè)功能部門績效衡量尺想要同時滿足上述所有的目標(biāo)是不實(shí)際的!

年度重點(diǎn)目標(biāo)的訂定,必須從企業(yè)整體的觀點(diǎn)做選擇,必須決定相對的重要性&優(yōu)先順序;同時,必須隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變

(經(jīng)濟(jì)狀況、政府法規(guī)、競爭者、人口、

科技環(huán)境、社會變遷、供應(yīng)商、自然環(huán)境)及時修正年度重點(diǎn)目標(biāo)及優(yōu)先順序,否則

必然喪失其適應(yīng)和創(chuàng)新的能力2006-3-1198想要同時滿足上述所有的目標(biāo)年度重點(diǎn)目標(biāo)的訂定,2006-3-2.設(shè)定年度重點(diǎn)目標(biāo)INPUTPARAMETER公司中期目標(biāo)新年度內(nèi)、外環(huán)境評估結(jié)果GOALSETTING年度重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目加強(qiáng)專業(yè)市場的產(chǎn)品導(dǎo)入積極開拓中高曾客戶市場占有率強(qiáng)化部門/單位績效評價制度建立外銷體系積極培育重點(diǎn)人才營運(yùn)目標(biāo)收入目標(biāo):8500萬成本目標(biāo):??營業(yè)利益:400萬市場占有率:21%人均銷售毛利:??萬/月員工人數(shù):??人以下2006-3-11992.設(shè)定年度重點(diǎn)目標(biāo)INPUTPARAMETER公司中期目設(shè)定年度基本策略

目前

優(yōu)勢弱點(diǎn)

未來財務(wù)市場研發(fā)/創(chuàng)新員工資源策略1.策略2.策略3.2006-3-11100設(shè)定年度基本策略目前設(shè)定年度基本策略策略優(yōu)勢的尋找方向

透過企業(yè)長處及弱點(diǎn)的分析掌握機(jī)會,克服威脅,以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)影響策略制定的關(guān)鍵因素財務(wù)員工資源制造市場2006-3-11101設(shè)定年度基本策略策略優(yōu)勢的尋找方向透過企業(yè)長處及弱點(diǎn)的分析策略優(yōu)勢的尋找方向財務(wù)層面資金取得成本、利息負(fù)擔(dān)是否優(yōu)于競爭者成本核算、預(yù)算計劃、利潤計劃、內(nèi)控程序是否優(yōu)于競爭者,并能提供有效的決策情報2006-3-11102策略優(yōu)勢的尋找方向財務(wù)層面資金取得成本、利息負(fù)擔(dān)是否優(yōu)于競爭市場行銷層面市場占有率有效市場研究部門產(chǎn)品組合服務(wù)品質(zhì)新產(chǎn)品導(dǎo)入的前置時間(速度)專利包裝價格策略銷售力(銷售人員、渠道、廣告、促銷)售后服務(wù)品牌形象2006-3-11103市場行銷層面市場占有率2006-3-11103制造層面成本競爭力產(chǎn)能對應(yīng)市場需求能力高效率制程設(shè)備有效取得材料的能力(LCD材料、面版…)衛(wèi)星廠商的能力及關(guān)系工廠設(shè)置地點(diǎn)的地利條件生產(chǎn)管理制度是否優(yōu)于競爭者是否有效的垂直整合2006-3-11104制造層面成本競爭力2006-3-11104人員員工素質(zhì)經(jīng)營者的能力/高階經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的和諧度勞資和諧度

基層人員的生產(chǎn)力與薪資水準(zhǔn)是否有良好的HR制度:績效評價、升遷、訓(xùn)練及能力開發(fā)、薪資

、紅利2006-3-11105人員員工素質(zhì)2006-3-11105企業(yè)資源企業(yè)的信譽(yù)有效的組織機(jī)構(gòu)及工作氣氛企業(yè)規(guī)模–新加入競爭的難易度策略規(guī)劃與管理能力對法規(guī)、政府的影響力

信息處理與管理能力研究開發(fā)的實(shí)力(3M、MediaTek..)

幕僚作業(yè)能力

商品開發(fā)能力(SONY

)2006-3-11106企業(yè)資源企業(yè)的信譽(yù)2006-3-11106(1)經(jīng)營理念革新創(chuàng)造激發(fā)潛能進(jìn)軍國際共享成果公司願景產(chǎn)品系列世界第一全球化經(jīng)營產(chǎn)品多角化企業(yè)文化成功者，找方法失敗者，找理由經(jīng)營目標(biāo)營業(yè)：62~108億淨(jìng)利：稅前12%品質(zhì)：3.4ppm研發(fā)：專利70件/年管理：超國界企業(yè)經(jīng)營策略子公司股票在當(dāng)?shù)厣鲜幸?guī)劃及執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)：能源材料網(wǎng)羅世界各地人才獲取國際知識與創(chuàng)新能力長期(2010~2013年)經(jīng)營目標(biāo)營業(yè)：23~30億淨(jìng)利：稅前8.3%品質(zhì)：100ppm研發(fā)：專利30件/年管理：國際企業(yè)年度目標(biāo)短期(2004~2006年)全面執(zhí)行六倍標(biāo)準(zhǔn)差(6δ)管理研發(fā)創(chuàng)新，速度優(yōu)先，品質(zhì)第一股票上櫃上市積極拓展東北亞市場搶攻大陸內(nèi)銷市場XX集團(tuán)規(guī)劃及執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)：與國際知名大廠策略聯(lián)盟大陸設(shè)立第四製造廠自動化生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品開發(fā)推行TS16949品質(zhì)系統(tǒng)導(dǎo)入商業(yè)智慧(BI)管理模式建立環(huán)境關(guān)聯(lián)物質(zhì)系統(tǒng)管理經(jīng)營目標(biāo)營業(yè)：36~52億淨(jìng)利：稅前10%品質(zhì)：31.8ppm研發(fā)：專利50件/年管理：全球企業(yè)經(jīng)營策略中期(2007~2009年)子公司股票在當(dāng)?shù)厣鲜幸?guī)劃及執(zhí)行邁入科技化產(chǎn)業(yè)歐美設(shè)立第五製造廠申請國家品質(zhì)獎垂直/水平企業(yè)整合併購建立製造與行銷獨(dú)立體系XX公司經(jīng)營理念、目標(biāo)與策略圖例：2006-3-11107(1)經(jīng)營理念革新創(chuàng)造公司願景產(chǎn)品系列世界第一企業(yè)文化成功者

XX有限公司

2005年經(jīng)營計劃SWOT分析

外在內(nèi)在

O機(jī)會

T威脅S強(qiáng)點(diǎn)W弱點(diǎn)例：2006-3-11108XX有限公司2005年經(jīng)營計劃SWOT分析目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什麼判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給予獎勵或糾正2006-3-11109目標(biāo)導(dǎo)向的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必名詞釋義objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其他成員同意的

需在績效考評期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述?？冃繕?biāo)必須明確而不能模糊。goal（長期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營

長期目標(biāo)。2006-3-11110名詞釋義objective（目標(biāo)）2006-3-11110KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，-也是對公司經(jīng)營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)。2006-3-11111KRA&KPIKRA:KeyResultArea,KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌2006-3-11112KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作執(zhí)掌20步驟二:跟進(jìn)和觀察目標(biāo)完成

進(jìn)展情況檢查點(diǎn)計劃回顧會議對影響計劃實(shí)施的問題作專題討論對目標(biāo)的修改應(yīng)有記錄,以便考核和評估2006-3-11113步驟二:跟進(jìn)和觀察目標(biāo)完成

進(jìn)展情況檢查點(diǎn)2006-實(shí)施目標(biāo)管理三項(xiàng)構(gòu)成要素制定執(zhí)行評估企業(yè)經(jīng)營運(yùn)營管理，可以透過循環(huán)實(shí)現(xiàn)，如果需要調(diào)整目標(biāo)，也是通過循環(huán)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理也是圍繞這三個重要環(huán)節(jié)開展工作，確保三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的連貫和實(shí)現(xiàn)2006-3-11114實(shí)施目標(biāo)管理三項(xiàng)構(gòu)成要素制定執(zhí)行評估企業(yè)經(jīng)營運(yùn)營管理，可以透制定執(zhí)行評估實(shí)施目標(biāo)管理構(gòu)成要素一：制定制定內(nèi)容制定原則制定方法1、基于戰(zhàn)略和經(jīng)營策略需要的整體目標(biāo)定位（符合SMART原則）2、實(shí)現(xiàn)計劃過程各階段資源配置計劃（人力計劃，資金計劃等）3、組織內(nèi)部責(zé)任明確和分工計劃4、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)協(xié)議，個人目標(biāo)協(xié)議以及個人成長計劃5、階段目標(biāo)完成情況評估方法1、參與原則2、授權(quán)原則3、協(xié)調(diào)原則4、SMART原則1、基于戰(zhàn)略和經(jīng)營策略訂立公司級別戰(zhàn)略目標(biāo)（符合SMART原則）2、結(jié)合組織職能，團(tuán)隊(duì)績效和資源情況落實(shí)部門目標(biāo)3、個人結(jié)合個人責(zé)任和資源控制情況訂立個人目標(biāo)（團(tuán)隊(duì)中個人目標(biāo)完成累計總額度需要略大于部門總體目標(biāo)）4、目標(biāo)匯總從下向上進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡和確認(rèn)，簽訂目標(biāo)協(xié)議文件，做為階段目標(biāo)績效評估的依據(jù)文件2006-3-11115制定執(zhí)行評估實(shí)施目標(biāo)管理構(gòu)成要素一：制定制定內(nèi)容制定原則制定制定執(zhí)行評估實(shí)施目標(biāo)管理構(gòu)成要素二：執(zhí)行執(zhí)行內(nèi)容執(zhí)行要點(diǎn)執(zhí)行方法1、目標(biāo)完成各階段時間表，質(zhì)量記錄文本等文件2、過程要點(diǎn)的檢查監(jiān)督與記錄，以及階段評估3、計劃執(zhí)行過程中的調(diào)整4、檢查反饋時期溝通記錄1、監(jiān)督原則2、協(xié)作原則3、授權(quán)原則4、反饋及時原則1、上下級有效溝通確認(rèn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步驟和資源配給的原則要點(diǎn)2、明確目標(biāo)項(xiàng)目階段權(quán)限和責(zé)任，明確授權(quán)級別和關(guān)系3、任務(wù)（目標(biāo)）實(shí)施過程中，管理重點(diǎn)是檢查和監(jiān)督,（如果資源和市場發(fā)生20％變化，及時調(diào)整，擬定新的目標(biāo)以及調(diào)整考核目標(biāo)）4、根據(jù)階段計劃，及時提供資源支持(資金支持，人員支持）5、根據(jù)各階段時間表和質(zhì)量記錄，及時評估反饋，缺乏執(zhí)行有效2006-3-11116制定執(zhí)行評估實(shí)施目標(biāo)管理構(gòu)成要素二：執(zhí)行執(zhí)行內(nèi)容執(zhí)行要點(diǎn)執(zhí)行制定執(zhí)行評估實(shí)施目標(biāo)管理構(gòu)成要素三：評估評估內(nèi)容評估原則評估程序1、完成目標(biāo)與計劃目標(biāo)(計劃調(diào)整后）對比績效2、公司目標(biāo)，部門目標(biāo)，個人目標(biāo)績效情況3、過程指標(biāo)4、個人（小團(tuán)隊(duì)）能力提升績效1、定量原則2、客觀原則3、相對全面原則4、基于改進(jìn)原則1、落實(shí)擬定的評估方法，提供及時良好的資源支持開展評估2、評估過程監(jiān)督與評估結(jié)果記錄3、基于改進(jìn)要求，確認(rèn)下一階段改進(jìn)要點(diǎn)，反饋4、形成個人，部門，組織目標(biāo)的評估報告，做為年度目標(biāo)過程文件2006-3-11117制定執(zhí)行評估實(shí)施目標(biāo)管理構(gòu)成要素三：評估評估內(nèi)容評估原則評估目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異常現(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行利潤指標(biāo)（營業(yè)額、利潤額、利潤分配）費(fèi)用指標(biāo)（宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等）投資指標(biāo)（投資項(xiàng)目、期限、投資額、資金來源）市場指標(biāo)（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、客戶忠誠度等）人事指標(biāo)（員工數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、員工流動率、培訓(xùn)人數(shù)等）財務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)增值保值率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、資金周轉(zhuǎn)率、速動比率、成本費(fèi)用利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率）其他指標(biāo)（研發(fā)、合格率、設(shè)備完好率、能耗定額、事故次數(shù)等）2006-3-11118目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)管目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行1、明確目標(biāo)執(zhí)行的步驟和方法，確認(rèn)和儲備相關(guān)資源整合內(nèi)部運(yùn)作平臺，確保各項(xiàng)資源及時到達(dá)2、目標(biāo)設(shè)定落實(shí)分成兩大類型，績優(yōu)目標(biāo)和一般目標(biāo)3、績效優(yōu)秀的目標(biāo)是需要共同努力是可以實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)的同時員工受到獎勵，一般目標(biāo)是必須實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容，沒有實(shí)現(xiàn)訂立處罰標(biāo)準(zhǔn)4、目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程訂立標(biāo)準(zhǔn)時候需要明確責(zé)任人以及他的工作授權(quán)情況5、目標(biāo)主要通過“質(zhì)量，數(shù)量，成本，時間”四個維度來分類和訂立標(biāo)準(zhǔn)6、目標(biāo)正式啟動前，通過正式溝通確認(rèn)雙方工作契約，以書面形式確定2006-3-11119目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)管目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異常現(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行1、明確各項(xiàng)資源提供責(zé)任人，（資源提供的時間指標(biāo)，效率指標(biāo)，準(zhǔn)備是否充分）2、由目標(biāo)完成者按照原先擬定的計劃，自行啟動目標(biāo)實(shí)現(xiàn)計劃3、各級經(jīng)營管理者協(xié)調(diào)資源和人力，監(jiān)督和審批資源提供和使用情況，并確保資源配給及時和經(jīng)濟(jì)性4、上級引導(dǎo)和支持下級完成其任務(wù)目標(biāo)，但完成任務(wù)的責(zé)任主體依然是下級自身5、下級工作和資源調(diào)配擁有自主權(quán)利，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源使用情況，同時需要結(jié)合目標(biāo)授權(quán)情況，分層分類向上級及時溝通資源使用狀況，以及目標(biāo)完成情況2006-3-11120目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)管目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行1、建立檢查和監(jiān)督機(jī)制2、明確目標(biāo)調(diào)整流程3、建立信息共享和信息記錄制度4、責(zé)任明確，處罰標(biāo)準(zhǔn)分層規(guī)范5、檢查和監(jiān)督職能相對獨(dú)立檢查監(jiān)督是目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵步驟同時也是資源有效控制與利用的保障2006-3-11121目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)管目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行1、根據(jù)目標(biāo)落實(shí)情況，分層落實(shí)承諾的各項(xiàng)個人收益計劃2、分析考核結(jié)果與原先計劃差異產(chǎn)生原因，由目標(biāo)執(zhí)行者本人提出評估意見和報告3、與上級溝通下一階段改進(jìn)工作要點(diǎn)和方法，以及評估改進(jìn)情況的方法達(dá)成一致4、結(jié)果對應(yīng)薪酬，培訓(xùn)，福利，晉升，在職消費(fèi)等項(xiàng)目，通過各種形式的組合實(shí)現(xiàn)目標(biāo)完成后個人利益與企業(yè)利益分享2006-3-11122目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)管目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異常現(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果通過檢查監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行1、根據(jù)分析目標(biāo)差異的原因，評估目標(biāo)現(xiàn)狀對企業(yè)經(jīng)營策略，企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響2、根據(jù)實(shí)際情況由目標(biāo)執(zhí)行人提交改進(jìn)意見和思路3、由公司高層提議，人力資源部組織進(jìn)行問題分析和研討，確定候選目標(biāo)執(zhí)行人的審核和匹配準(zhǔn)備4、由于宏觀環(huán)境影響的問題，需要分類對待，如果出現(xiàn)問題，擬定計劃中應(yīng)改包含應(yīng)急計劃，如果臨時突變影響目標(biāo)和計劃，是否按照流程及時提交變更意見與思路等5、由于內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境的問題，根據(jù)原先規(guī)范的責(zé)任人，提出相關(guān)評估質(zhì)詢，對于資源提供交叉責(zé)任沒有落實(shí)的，由目標(biāo)執(zhí)行人對擬定資源計劃不準(zhǔn)確負(fù)責(zé)2006-3-11123目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，執(zhí)行目標(biāo)管目標(biāo)管理實(shí)施的步驟設(shè)計總目標(biāo)訂立目標(biāo)管理工作目標(biāo)，工作期限，數(shù)值標(biāo)準(zhǔn)，以及達(dá)成目標(biāo)的計劃執(zhí)行目標(biāo)管理計劃的各項(xiàng)工作考核執(zhí)行結(jié)果追蹤以及檢查審核未達(dá)成目標(biāo)的原因，發(fā)掘以及改善異?，F(xiàn)象最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績效健全企業(yè)體制通過目標(biāo)對應(yīng)評估企業(yè)階段發(fā)展成果