華信惠悅-香江地產(chǎn)績效管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)（全體員工）

香江集團

績效管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)香江集團人力資源總部二00七年四月內(nèi)容績效管理概述一績效管理在香江集團的具體運作二四香江集團績效管理主要工具簡介三香江集團績效管理工具使用方法介紹香江集團績效管理工具使用方法介紹本課程目的了解香江集團績效管理思路及運作框架理解績效管理理念掌握績效管理工具的使用方法清晰了解香江集團績效管理流程及與日常工作的聯(lián)系內(nèi)容績效管理概述一績效管理的定義什么是績效管理？績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效考核的定義區(qū)分績效管理與績效考核績效考核是為完成績效管理目標(biāo)所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應(yīng)該是績效管理的一個組成部分?？冃Ч芾碓瓌t績效指導(dǎo)績效評估績效回報績效計劃績效考核同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則直線經(jīng)理指導(dǎo)原則團隊績效高于個人績效原則結(jié)果與過程并重原則強制分布原則績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則業(yè)態(tài)區(qū)別原則績效同薪酬掛鉤原則差異化原則末尾淘汰原則績效管理原則與績效管理循環(huán)的對應(yīng)關(guān)系?？冃Ч芾碜饔脤κ裁礃拥膯T工進行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策“強調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效”，既是績效管理的要點，也是新的企業(yè)文化所注重的核心價值之一把公司、部門、團隊、崗位的目標(biāo)與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化為激勵提供客觀依據(jù)實時監(jiān)控績效狀況

并支持決策為員工指明工作努力的方向績效管理體系的核心作用緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理的核心作用是能將員工目標(biāo)和公司目標(biāo)緊密結(jié)合在一起、指導(dǎo)員工的努力方向、監(jiān)控企業(yè)的健康經(jīng)營、并支持建立一個高效執(zhí)行的企業(yè)文化。內(nèi)容績效管理在香江集團的具體運作二概述2.1香江集團績效管理運作與日常工作的聯(lián)系2.2內(nèi)容概述2.1推行績效管理目的2.1.1績效管理的組織架構(gòu)2.1.2績效管理體系運作框架2.1.3績效管理具體運作流程2.1.4績效目標(biāo)分解流程2.1.5績效管理各流程時間安排2.1.6績效管理相關(guān)表格2.1.7績效考核設(shè)定2.1.82.1.1香江集團推行績效管理目的

構(gòu)建新的績效管理體系，提升組織的績效并形成一個以績效為導(dǎo)向的文化。推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施將組織的目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)聯(lián)系起來

為優(yōu)秀員工的績效表現(xiàn)提供展示舞臺2.1.2香江集團績效管理的組織架構(gòu)

績效管理組織架構(gòu)主要由四個層級的小組組成，上下層級間是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。人力資源部是各績效管理小組間的協(xié)調(diào)單位。香江集團績效管理委員會香江集團績效管理工作小組二級公司績效管理工作小組三級公司績效管理工作小組2.1.3香江集團績效管理運作機制香江集團績效管理委員會會議香江集團績效管理工作小組會議二級公司績效管理工作小組會議三級公司績效管理工作小組會議月度月度季度

為保證績效管理目標(biāo)的最終達成，必須對績效管理實施過程中的進度、遇到的問題作定期地檢討、對照，并形成相應(yīng)的調(diào)整方案，“績效管理會議”就是為了達到這樣的管理目的。季度2.1.4香江集團績效管理體系運作框架績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效評估績效回報績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定公司目標(biāo)與行動計劃部門目標(biāo)與行動計劃績效計劃制訂明年的績效計劃溝通指導(dǎo)集團戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)崗位目標(biāo)2.1.5香江績效管理具體運作流程香江集團戰(zhàn)略及指標(biāo)確定各二級集團戰(zhàn)略及指標(biāo)確定績效管理計劃制作審核績效完成情況收集分析年度績效完成情況匯總考核績效改進方案反饋調(diào)整考核結(jié)果匯總適用激勵機制備案總結(jié)審批開始審批NNYY流程一：集團戰(zhàn)略規(guī)劃和指標(biāo)確定流程流程二：集團戰(zhàn)略及指標(biāo)分解流程流程三：績效監(jiān)控管理流程流程四：年終績效考核流程附圖：《指標(biāo)分解/產(chǎn)出成果圖示》附表：《績效管理流程時間安排表》N集團戰(zhàn)略及指標(biāo)分解績效會議績效改進決議Y績效管理計劃匯總年度績效完成情況公布指導(dǎo)戰(zhàn)略及指標(biāo)的確定流程一流程二流程三流程四2.1.6香江集團績效目標(biāo)分解流程公司部門員工公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)一級集團二級集團\公司三級公司2.1.7香江集團績效管理各流程時間安排

在實際應(yīng)用中，績效管理需要清晰地確定各個環(huán)節(jié)的時間節(jié)點，形成一個周而復(fù)始的有序循環(huán)。主要活動十一月十二月一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)制定及分解

績效管理計劃制定績效監(jiān)控年底績效考核2.1.8績效相關(guān)表格:績效計劃表表1

O(目的)G(目標(biāo))S(戰(zhàn)略)M(衡量)

1、

1.

1.

OGSMBSC主計劃成績卡崗位KPI2.1.8績效相關(guān)表格:績效監(jiān)控表一2.1.8績效相關(guān)表格:績效監(jiān)控表二2.1.8績效相關(guān)表格:績效指標(biāo)修訂調(diào)整申請表2.1.9績效考核設(shè)定

績效考核是正式的對員工績效表現(xiàn)的評估，以認(rèn)可激勵優(yōu)秀的績效，并為未來的績效提高制訂計劃。根據(jù)員工的層級特點以及崗位性質(zhì)不同，具體考核方法如下表所示：

規(guī)劃與目標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控和指導(dǎo)績效考核績效結(jié)果應(yīng)用考核對象適用表格考核內(nèi)容計劃制定時間考核時期公司、部門第一負(fù)責(zé)人公司或部門BSCBSC各項指標(biāo),評估全年各項指標(biāo)實際達成情況年初/上年年末一月到十二月其他各崗位員工崗位KPIKPI各項指標(biāo),評估全年各項指標(biāo)實際達成情況年初/上年年末從一月到十二月內(nèi)容香江集團績效管理運作與日常工作的聯(lián)系2.22.2香江績效管理運作與日常工作聯(lián)系(1)績效各環(huán)節(jié)集團負(fù)責(zé)人各二級、三級公司負(fù)責(zé)人

各部門負(fù)責(zé)人

各崗位員工

績效計劃制定環(huán)節(jié)

1、根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)；2、將各項目標(biāo)分解到相應(yīng)二級公司。1、根據(jù)集團或二級公司分解的各項目標(biāo)與各部門負(fù)責(zé)人討論制定公司年度的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；2、將相應(yīng)指標(biāo)分解到各公司或各部門。1、根據(jù)集團或二級公司分解的相應(yīng)指標(biāo)，協(xié)助公司負(fù)責(zé)人討論制定本公司的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；

2、根據(jù)本公司分解的各項指標(biāo)，與部門員工討論制定本部門績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；3、將部門相應(yīng)指標(biāo)分解到各崗位，與各崗位溝通確定崗位KPI。1、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人共同討論制定本部門的績效計劃（OGSM、主計劃及BSC）；2、根據(jù)部門分解的相應(yīng)指標(biāo)結(jié)合崗位職責(zé)，與部門負(fù)責(zé)人共同溝通確定出本崗位的KPI。2.2香江績效管理運作與日常工作聯(lián)系(2)績效各環(huán)節(jié)集團負(fù)責(zé)人各二級、三級公司負(fù)責(zé)人

各部門負(fù)責(zé)人

各崗位員工

績效指導(dǎo)監(jiān)控環(huán)節(jié)

1、1、按時組織召開集團績效管理會議，對目標(biāo)達成情況進行階段性回顧，解決績效實施過程中遇到的相關(guān)問題；2、根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整并將信息迅速傳達至各二級、三級公司，指導(dǎo)督促其及時對原定計劃進行修訂。

1、按時組織召開公司的績效管理會議，對目標(biāo)達成情況進行階段性回顧，解決績效實施過程中遇到的相關(guān)問題；2、根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整，并指導(dǎo)督促各三級公司或各部門及時對原定計劃進行修訂。

1、按時召開部門月度績效會議，對部門目標(biāo)達成情況進行回顧，針對未完成計劃制定相應(yīng)改進措施，并監(jiān)督落實；2、定期與各崗位員工進行績效面談，對KPI各項指標(biāo)的完成情況進行回顧，共同制定相應(yīng)改進計劃并跟蹤落實；3、根據(jù)實際情況及時對績效計劃進行修訂。1、1、按時參加部門月度績效會議，對工作計達成情況進行總結(jié)，提出需要的工作支持；2、2、定期與部門負(fù)責(zé)人進行績效溝通，就KPI達成情況進行回顧，共同制定下階段計劃或目標(biāo)；3、積極參與部門的績效計劃修訂討論2.2香江績效管理運作與日常工作聯(lián)系(3)績效各環(huán)節(jié)集團負(fù)責(zé)人各二級、三級公司負(fù)責(zé)人

各部門負(fù)責(zé)人

各崗位員工

本崗位考核對各部門負(fù)責(zé)人考核本崗位考核對部門各崗位考核績效評估環(huán)節(jié)1、根據(jù)各二級公司的BSC各項指標(biāo)實際達成值進行評分并計算BSC最終得分；2、與員工進行績效面談；3、就考核評定結(jié)果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。1、提供年度個人工作報告及本項目BSC成績報送單；2、與考核人進行績效面談；3、就考核評定結(jié)填寫個人意見；4、考核申訴。1、根據(jù)各部門的BSC各項指標(biāo)實際達成值進行評分并計算BSC最終得分；2、與員工進行績效面談3、就考核評定結(jié)果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。

1、提供年度個人工作報告及部門BSC成績報送單；2、與考核人進行績效面談；3、就考核評定結(jié)填寫個人意見；4、考核申訴。

1、根據(jù)員工的KPI各項指標(biāo)實際達成值進行評分并計算KPI最終得分2、與員工進行績效面談；3、就考核評定結(jié)果填寫綜合意見及員工發(fā)展建議。1、提供年度個人工作報告及KPI成績報送單；2、與考核人進行績效面談；3、就考核評定結(jié)填寫個人意見；4、考核申訴。內(nèi)容香江集團績效管理主要工具簡介三香江集團績效管理選用的工具OGSM工作主計劃平衡計分卡(BSC)崗位KPI成績卡績效工具項目公司項目各部門√√√√√集團集團部門√√√√√√√注：集團包括集團與二級集團，項目公司包括區(qū)域、門店√√√各崗位香江集團績效管理工具運用說明OGSM—公司及部門層級適用明確業(yè)務(wù)單元的定位、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及衡量標(biāo)準(zhǔn)“定位子”工作主計劃—公司及部門層級適用明確實現(xiàn)戰(zhàn)略的可實施關(guān)鍵行動“找路子”平衡計分卡(BSC)—公司及部門層級適用將戰(zhàn)略落實到具體的指標(biāo)上秤桿子OGSM、主計劃、BSC的關(guān)系NO1Howtogetit?Howtoknow?崗位KPI—各崗位適用將組織目標(biāo)落實到具體崗位秤桿子成績卡---部門層級適用對階段性目標(biāo)達成情況及影響部門工作的主要數(shù)據(jù)進行監(jiān)控“定位子”檢查監(jiān)督內(nèi)容香江集團績效管理工具使用方法介紹四OGSMOGSM是一種管理工具，通過它我們可以掌握：本業(yè)務(wù)單元的定位（O）本業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)（G）實現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的主要手段（S）衡量本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)實現(xiàn)的指標(biāo)（M）主要是幫助各業(yè)務(wù)單元理清思路、明確工作與目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系OGSM外在形式目的Objectives目標(biāo)Goals策略Strategies衡量Measures可衡量的數(shù)據(jù)或文字文字文字可衡量的數(shù)據(jù)或文字O：目的（Objectives)▲對公司而言，是指公司的定位，需要達成什么，或者指工作的方向?！鴮τ诓块T而言，則是該部門存在的意義或價值 比如： 成為全球第一流的日用消費品公司（Clorox)。 成為全球最好的日用消費品和服務(wù)公司（P&G)。

通常依照公司戰(zhàn)略周期而定G：目標(biāo)（Goals)通過G來說明實現(xiàn)目的（O）要達到的效果

對目的按階段或項目進行分解

目標(biāo)應(yīng)該是明確的，可衡量，可實現(xiàn)并且與目的一致。制定目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S：策略（Strategies)策略是指怎樣達到目標(biāo)，通常包括：所用工具，核心事務(wù)，以及通往成功的關(guān)鍵點。業(yè)務(wù)策略

--我們怎樣贏得競爭優(yōu)勢；

--一套選擇，包括我們將不去做的事；

--通常指1-3年的時間；

--2,3個選擇，完成后將達到各自的目的或目標(biāo)。組織策略

--我們?nèi)绾闻渲媚芰Y源以推行業(yè)務(wù)策略？

▲策略不能太多，太多就會失去重心，分散資源，因此要有所選擇。通常限定在5個或更少。設(shè)定策略目標(biāo)釋例目的(O)策略（S）xx是一個能夠迅速反應(yīng)市場改變的彈性產(chǎn)銷體系

AQR&flexiblesystemforproduction&marketing/sales目標(biāo)（G）建立強大的市場情報收集機制PowerfulInformationcollectionmechanism提升彈性化的研發(fā)資源運用能力

FlexibleallocationofRDresources快速有效之產(chǎn)、銷、研發(fā)協(xié)調(diào)能力Fast&effectivecoordination每年成功上市三項新產(chǎn)品Atleast3NPsuccessfullaunchper-year

公元2000年時新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的30％NPsalesreach30%oftotalsalesatY2K與至少10家外部相關(guān)研究機構(gòu)成立至少10件應(yīng)用性研發(fā)計劃（當(dāng)年完成）linkwithatleast10Labsfor10projectsM：衡量（Measures)怎樣衡量策略是否成功，是一系列可衡量的指標(biāo)。

衡量指標(biāo)應(yīng)該是明確的，可衡量的，可實現(xiàn)并與目的一致。 制定衡量指標(biāo)也要遵循SMART原則。XX房地產(chǎn)公司OGSM舉例O(目的)G(目標(biāo))S(戰(zhàn)略)M(衡量)創(chuàng)建一個居住與世界同步的國際化生態(tài)社區(qū)，不斷提供客戶的增值機會和服務(wù)，配合集團完成發(fā)展戰(zhàn)略。到2007年開發(fā)面積達到24萬平方米。到2007年銷售收入達10億元。凈資產(chǎn)回報率達到12%1.制定合理、科學(xué)的開發(fā)計劃，控制開發(fā)流程和進度，選擇高素質(zhì)的合作伙伴。2．加強產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計，提高產(chǎn)品品質(zhì)，提升品牌美譽度。3．制訂有效的市場營銷方案，提高銷售水平和銷售進度。4．合理控制費用支出，降低公司運營成本，實現(xiàn)利潤最大化。5．加強員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，有計劃地引進關(guān)鍵人才，建立一支高績效團隊。開發(fā)成本控制率年度開發(fā)計劃完成率非正常返修率客戶的綜合滿意度銷售計劃完成率（含尾貨與新貨）廣告支出比例關(guān)鍵人才流失率

培訓(xùn)計劃的設(shè)計與實施制作OGSM的一般規(guī)范與要求：清晰的戰(zhàn)略定位,與集團或公司戰(zhàn)略保持一致G控制在3個左右（結(jié)果性指標(biāo))S控制在5個，是主要策略的描述M控制在8個，可衡量用WORD文檔制作制作OGSM的要點提示：在公司S中分解和尋找本部門的O確定G時注意與O的結(jié)合（G是O的數(shù)量化說明、分解）S不是日常工作的堆積，選擇最核心的幾個能直接支持O實現(xiàn)的策略或行動設(shè)計上述指標(biāo)時，可將所有選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的指標(biāo)具體的 Specific

可衡量的 Measurable可達到的(可實現(xiàn)的) Attainable

結(jié)果導(dǎo)向的 Result-oriented

有時限的 Time-bound制定G-目標(biāo)時SMART原則本原則同樣適用于BSC、成績卡及KPI指標(biāo)的設(shè)計補充：SMART對錯理解說明原則正確做法錯誤做法具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未細(xì)化的復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可衡量的Measurable可以界定的有邊界的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主管判斷數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間過長結(jié)果導(dǎo)向的Result-oriented能產(chǎn)出工作成果的對公司有價值的沒有成果產(chǎn)出對公司沒有價值有時限的Time-bound使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效模糊的時間概念多工作主計劃是在部門內(nèi)部確定支持目標(biāo)達成并與策略緊密聯(lián)系的具體工作任務(wù)的工具。工作主計劃的外在形式行動計劃優(yōu)先級別負(fù)責(zé)人2010年調(diào)整計劃1月…12月XXX部二0一0年工作主計劃制作工作主計劃的規(guī)范與要求：按照“s”進行細(xì)化，能夠看出清晰的工作設(shè)想和思路細(xì)化的措施盡量用時間、頻率等限定時間安排科學(xué),合理責(zé)任人清晰格式的要求excel模版重要性為H\M\LS為藍(lán)色字體,斜體,加粗分解退后一格,黑色工作主計劃制作要點:制定實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的主行動計劃對主行動計劃的內(nèi)容進行行動分解制定各個子行動計劃的負(fù)責(zé)人確定各個行動計劃的完成時間同上級經(jīng)理討論主計劃跟蹤主計劃完成情況工作主計劃制作要點提示:緊扣S考慮工作主計劃工作主計劃的結(jié)果要能支持到S的實現(xiàn)工作主計劃是過程監(jiān)控工具，注意每個計劃的成果與時間性注意部門對工作的可控性設(shè)計計劃時，可將所有選項一一列出，然后按20/80的原則選擇最核心的計劃XX部2010年工作主計劃舉例平衡計分卡（BSC）▲是考核工具，同時具有戰(zhàn)略意義。它具備四個方面的平衡：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工2、所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等3、定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)BSC的外在形式XXX部門2010年BSC評估目標(biāo)類別評估指標(biāo)年度目標(biāo)評估頻率權(quán)重系數(shù)計算方法/簡要說明評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源1…1財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長利潤運作成本銷售財務(wù)客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部營運員工建議員工士氣,能力學(xué)習(xí)和成長BSC四個層面的因果關(guān)系從下往上的支持聯(lián)系部門BSC制定流程

溝通與審批

確定有關(guān)信息確定考核指標(biāo)找到關(guān)鍵領(lǐng)域與關(guān)鍵戰(zhàn)略以BSC為導(dǎo)向以SMART原則為方法充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程明確內(nèi)外部客戶關(guān)系確定指標(biāo)名稱以部門OGSM為前提以部門年度目標(biāo)為依據(jù)以帕雷托原則為方法（80/20）確定計算方式設(shè)計評分區(qū)間界定資料來源各類指標(biāo)相對權(quán)重考核頻率與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通與專業(yè)主管溝通與相關(guān)部門溝通報上級審批BSC制作要點提示：BSC的指標(biāo)要能支撐到G的實現(xiàn)，即BSC是G的分解設(shè)計指標(biāo)時，不要為考核而設(shè)計指標(biāo)（支持戰(zhàn)略實現(xiàn)）注意與上一層機構(gòu)指標(biāo)的銜接注意指標(biāo)的可控性（實現(xiàn)的可能性、考核的可能性）XX部BSC舉例成績卡幫助進行階段性的目標(biāo)達成情況監(jiān)控，更清晰和關(guān)注于目標(biāo)的達成，使管理者和業(yè)務(wù)單位能夠更加明確目前的目標(biāo)達成情況以及需要改進的方向，利于有針對性地對策略作調(diào)整，加快反應(yīng)速度。

主計劃主要是明確要達成某些目標(biāo)所要做的具體的工作，通過主計劃的監(jiān)控落實，保證支持目標(biāo)達成的每項工作的完成，從而保證目標(biāo)的實現(xiàn)?；靖拍钆c主計劃比較1根據(jù)目標(biāo)達成及時調(diào)整所對應(yīng)的策略和工作計劃1通過主計劃的完成保證既定目標(biāo)的實現(xiàn)成績卡制作要點：1、指標(biāo)應(yīng)為延續(xù)性的可量化指標(biāo)：“完成崗位KPI推廣完成情況”不是延續(xù)性的指標(biāo)；“關(guān)鍵人才流失率”則是延續(xù)性指標(biāo)。2、成績卡僅作為績效考核的參考而不作為直接依據(jù)；3、可直接使用部門的BSC中符合成績卡指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)原則的指標(biāo)；4、BSC中一次工作指標(biāo)較多的部門，可通過分析部門職責(zé)地圖中對部門的主要定位，確定在現(xiàn)有基礎(chǔ)上需要或者可以擴展的職能，從而確定可以跟蹤的指標(biāo)。

如：人力資源部，擴展人力成本分析職能，可以確定在成績卡中列入“人力成本”指標(biāo)；5、某些用于考核上尚不成熟的指標(biāo)也可以列入成績卡，逐漸積累考核數(shù)據(jù)。

如：人力資源部“關(guān)鍵人才流失率”。表格1、實現(xiàn)與上年度的目標(biāo)達成情況的對比月度監(jiān)控區(qū)，實現(xiàn)對目標(biāo)的階段性的監(jiān)控。示例項目2003年2004年負(fù)責(zé)人2004年成績YTD調(diào)整成績目標(biāo)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累計人力資源狀況

員工總數(shù)(在職）768跟蹤龍生705701709711701805903922851

851

員工平均年齡40<=3940.0039.9539.6739.4839.3539.4439.2438.9838.96

38.96

管理人員平均年齡42<=4041.0040.6739.1938.8538.7839.5539.4739.0338.79

38.79

管理人員擁有本科學(xué)歷％38>=5035.0035.9640.1442.1142.8643.3543.6144.7744.02

44.02

人力資源成本

員工工資總額（萬元）2988跟蹤龍生310212.82325.41242.08263.62246.48254.81253.83286.8

2395.81

補償費用（萬元）

200

006.076.1953.794.321.923.68.9

84.79

管理人員與其他員工的比例1:7.7<=1:8.5陳姐1:10.51:10.51:6.961:7.21:5.231:4.191:4.151:4.111:4.11

1:4.11

人均產(chǎn)值（包含借工）（萬元）78.28>=85龍生7.136.0026.917.0036.517.214.985.746.69

58.17

培訓(xùn)成本15<=25小李0.0040.0040.0210.0080.3660.2910.1650.0510.177

2.1862

招聘成本7<15小李0000.04041.50.700

6.24

人力資源管理體系