工廠損失分析與成本控制PPT課件講義

工廠損失分析與成本控制培訓(xùn)目的樹立成本與損失意識掌握確定損失源的方法學(xué)習(xí)并掌握消除現(xiàn)場浪費(fèi)的工具與手段學(xué)習(xí)建立并維護(hù)工廠成本控制體系課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理事件距離(秒)時(shí)間（秒）個人選擇順序小組選擇順序兩者之差異（絕對值）小孩突然哭了，該哄他2030突然下雨，該收外邊的衣服6010電話鈴響了，該接電話5－門鈴?fù)蝗豁懥耍_門10－關(guān)電視22水嘩嘩的在流，要關(guān)水龍頭503總和現(xiàn)場管理的產(chǎn)出現(xiàn)場PDQCSMDACB態(tài)度取向態(tài)度強(qiáng)度消極積極堅(jiān)定弱定動動腦？當(dāng)你遇到問題時(shí)，你想的最多的是困難還是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你會著手于行動！你怎么想就會怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你同意嗎？Ｂ：消極弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標(biāo)難度不小，我可能做不到?。茫悍e極弱定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)！我盡力而為吧?。模悍e極堅(jiān)定－－－－－－－－－每月平均成本降低5％的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)，但我一定能想辦法完成目標(biāo)?。粒合麡O堅(jiān)定－－－－－－－－－平均成本降低5％的目標(biāo)，太高了!

我肯定做不到！態(tài)度的二維矩陣

人、物、場所現(xiàn)場管理千頭萬緒，基本要素卻只有三個：人、物、場所；現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流”：物流和信息流；作為現(xiàn)場管理者必須對這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。為企業(yè)創(chuàng)造利潤為顧客提供需要為社會積累財(cái)富為員工增加收益生產(chǎn)的目的生產(chǎn)活動的要義作業(yè)方法M機(jī)器M工作流程環(huán)境材料M人員M產(chǎn)品客戶MONEY安全S服務(wù)S交期D成本C質(zhì)量Q效率P士氣M輸入輸出三種經(jīng)營思想成本中心思想售價(jià)=成本+利潤根據(jù)成本和計(jì)劃利潤決定售價(jià)僅適用于賣方市場售價(jià)中心思想利潤=售價(jià)-成本利潤根據(jù)售價(jià)變動屬于被動利潤型利潤中心思想成本=售價(jià)-利潤根據(jù)售價(jià)變化主動降低成本擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險(xiǎn)提高產(chǎn)品價(jià)格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊(duì)伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報(bào)豐厚怎樣創(chuàng)造利潤什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個問題直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷售費(fèi)總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)＋直接勞務(wù)費(fèi)＋直接經(jīng)費(fèi)＋間接材料費(fèi)＋間接勞務(wù)費(fèi)＋間接經(jīng)費(fèi)售價(jià)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費(fèi)＋銷售費(fèi)＝總成本＋利潤＝售價(jià)成本的概念過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計(jì)購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動力售后廣告維修標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值工程互利關(guān)系長期合作免除檢驗(yàn)設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費(fèi)適宜廣告精干高效成本的形成成本的控制成本管理成本降低與成本控制是不同的概念成本控制是確保成本保持在一個可接受的范圍之內(nèi)成本降低是在假設(shè)當(dāng)前的成本水平過高有降低的可能性前提下，采取的有計(jì)劃的、主動的流程成本降低是在不削弱產(chǎn)品或者服務(wù)的基本特性前提下對產(chǎn)品成本的削減成本管理的兩個層面產(chǎn)能成本陷阱戰(zhàn)略運(yùn)營投、融資兼并收購競爭策略確立成本目標(biāo)成本輔導(dǎo)實(shí)施成本評估改善…………特殊成本陷阱庫存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時(shí)間成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本壓縮層面上的變革－－避免懸在空中，就是不著地?。刹僮鳎┦蹆r(jià)利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本售價(jià)利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用全面成本管理采購價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)采購市場調(diào)查采購談判準(zhǔn)時(shí)采購采購計(jì)劃價(jià)值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計(jì)價(jià)值分析資金管理財(cái)務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費(fèi)制造過多等待浪費(fèi)

TQC活動廣告管理預(yù)算制度財(cái)務(wù)制度審計(jì)制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理工時(shí)定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費(fèi)法成本控制六大方法定額成本法消除七大浪費(fèi)價(jià)值工程消除不增值活動價(jià)值工程法成本動因材料定額價(jià)值分析課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容案例：生產(chǎn)什么賺錢？CHINA公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品X、產(chǎn)品Y、產(chǎn)品Z。產(chǎn)品X是三種產(chǎn)品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產(chǎn)品Y工藝相對復(fù)雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品Z工藝最復(fù)雜，公司每年銷售4000件。公司設(shè)有一個生產(chǎn)車間，主要工序包括零部件排序準(zhǔn)備、自動插件、手工插件、壓焊、技術(shù)沖洗及烘干、質(zhì)量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。CHINA公司一直采用傳統(tǒng)成本計(jì)算法計(jì)算產(chǎn)品成本。公司有關(guān)的成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造費(fèi)用（元）3894000年直接人工工時(shí)（小時(shí)）30000800008000118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？在傳統(tǒng)成本計(jì)算法下，CHINA公司以直接人工工時(shí)為基礎(chǔ)分配制造費(fèi)用如下：采用傳統(tǒng)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)年直接人工工時(shí)30000800008000118000分配率3894000/118000＝33制造費(fèi)用99000026400002640003894000產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計(jì)20700006040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位產(chǎn)品成本207302126案例：生產(chǎn)什么賺錢？公司的定價(jià)策略：公司采用成本加成定價(jià)法作為定價(jià)策略，按照產(chǎn)品成本的125％設(shè)定目標(biāo)售價(jià)，如下表所示：產(chǎn)品銷售方面的困境近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問題。產(chǎn)品X按照目標(biāo)售價(jià)正常出售。但來自外國公司的競爭迫使公司將產(chǎn)品Y的實(shí)際售價(jià)降低到328元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)售價(jià)377.5元。產(chǎn)品Z的售價(jià)定于157.5元時(shí)，公司收到的訂單的數(shù)量非常多，超過其生產(chǎn)能力，因此公司將產(chǎn)品Z的售價(jià)提高到250元。即使在250元這一價(jià)格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品Z的市場上無力與公司競爭。上述情況表明，產(chǎn)品X的銷售及盈利狀況正常，產(chǎn)品Z是一種高盈利低產(chǎn)量的優(yōu)勢產(chǎn)品，而產(chǎn)品Y是公司的主要產(chǎn)品，年銷售量最高，但現(xiàn)在卻面臨困境，因此產(chǎn)品Y成為公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)成本計(jì)算法提供的成本資料的正確性產(chǎn)生了懷疑。他們決定使用作業(yè)成本計(jì)算法重新計(jì)算產(chǎn)品成本。產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本207.00302.00126.00目標(biāo)售價(jià)（產(chǎn)品成本×125％）258.75377.50157.50實(shí)際售價(jià)258.75328.00250.00案例：生產(chǎn)什么賺錢？管理人員經(jīng)過分析，認(rèn)定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質(zhì)作業(yè)成本庫，然后將間接費(fèi)用歸集到各作業(yè)成本庫中。歸集的結(jié)果如下表所示：制造費(fèi)用金額（元）裝配1212600材料采購200000物料處理600000起動準(zhǔn)備3000質(zhì)量控制421000產(chǎn)品包裝250000工程處理700000管理507400合計(jì)3894000案例：生產(chǎn)什么賺錢？管理人員認(rèn)定各作業(yè)成本庫的成本動因并計(jì)算單位作業(yè)成本如下：制造費(fèi)用成本動因作業(yè)量產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計(jì)裝配機(jī)器小時(shí)（小時(shí)）1000025000800043000材料采購定單數(shù)量（張）120048001400020000物料處理材料移動（次數(shù)）7003000630010000起動準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）100040001000015000質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時(shí)（小時(shí)）40008000800020000產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）4003000660010000工程處理工程處理時(shí)間（小時(shí)）10000180001200040000管理直接人工（小時(shí)）30000800008000118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？單位作業(yè)成本：：制造費(fèi)用成本動因年制造費(fèi)用年作業(yè)量單位作業(yè)成本裝配機(jī)器小時(shí)（小時(shí)）12126004300028.2材料采購定單數(shù)量（張）2000002000010物料處理材料移動（次數(shù)）6000001000060起動準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）3000150000.2質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時(shí)（小時(shí)）4210002000021.05產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）2500001000025工程處理工程處理時(shí)間（小時(shí)）7000004000017.5管理直接人工（小時(shí)）5074001180004.3案例：生產(chǎn)什么賺錢？將作業(yè)成本庫的制造費(fèi)用按單位作業(yè)成本分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品：單位作業(yè)成本X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）裝配28.210000282000250007050008000225600材料采購1012001200048004800014000140000物料處理607004200030001800006300378000起動準(zhǔn)備0.210002004000800100002000質(zhì)量控制21.0540008420080001684008000168400產(chǎn)品包裝25400100003000750006600165000工程處理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合計(jì)－－734400－1836200－1323400案例：生產(chǎn)什么賺錢？經(jīng)過重新計(jì)算，管理人員得到的產(chǎn)品成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000起動準(zhǔn)備2008002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)（元）181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位產(chǎn)品成本（元）181.44261.81390.85案例：生產(chǎn)什么賺錢？采用作業(yè)成本計(jì)算法取得的產(chǎn)品成本資料令人吃驚。產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y在作業(yè)成本法下的產(chǎn)品成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)成本計(jì)算法下的產(chǎn)品成本。這為公司目前在產(chǎn)品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據(jù)作業(yè)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本，產(chǎn)品Y的目標(biāo)售價(jià)應(yīng)是327.26元，公司原定377.5元的目標(biāo)售價(jià)顯然是不合理的。公司現(xiàn)有的328元的實(shí)際售價(jià)與目標(biāo)售價(jià)基本吻合。產(chǎn)品X的實(shí)際售價(jià)258.75元高于重新確定的目標(biāo)售價(jià)229.30元，是一種高盈利的產(chǎn)品。產(chǎn)品Z在傳統(tǒng)成本法下的產(chǎn)品成本顯然低估了，公司制定的目標(biāo)售價(jià)過低，導(dǎo)致實(shí)際售價(jià)250元低于作業(yè)成本計(jì)算得到的產(chǎn)品成本390.85元。如果售價(jià)不能提高或產(chǎn)品成本不能降低，公司應(yīng)考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品Z產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本（傳統(tǒng)成本計(jì)算法）209.00302.00126.00產(chǎn)品成本（作業(yè)成本計(jì)算法）181.44261.81390.85目標(biāo)售價(jià)（傳統(tǒng)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本×125％）258.75377.50157.50目標(biāo)售價(jià)（作業(yè)成本計(jì)算法下產(chǎn)品成本×125％）226.80327.26488.56實(shí)際售價(jià)258.75328.00250.00工資

700庫房人工 300折舊

600運(yùn)費(fèi) 510包裝

400其它 200總成本

2,710傳統(tǒng)成本方法物料搬運(yùn) 410反修與退運(yùn)

300聯(lián)系供應(yīng)商 1,300加快費(fèi)用

300質(zhì)量170數(shù)據(jù)處理 230總成本

2,710ABC方法ABC非常直觀,改變我們的成本觀.基于活動的成本管理顯示真正的成本傳統(tǒng)成本的不足傳統(tǒng)成本計(jì)算是以數(shù)量為基礎(chǔ)，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)成本準(zhǔn)確性值得懷疑傳統(tǒng)成本信息決策相關(guān)性差作業(yè)的劃分ABC作業(yè)特征多元化：一般以成本中心為作業(yè)基礎(chǔ)（西方100--1000個）作業(yè)鏈供應(yīng)商作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)N顧客作業(yè)的分類數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動因有：人工小時(shí)，機(jī)器小時(shí)，材料數(shù)量批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單輔助作業(yè)（包括產(chǎn)品，客戶）前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā)作業(yè)間的關(guān)系輔助作業(yè)數(shù)量作業(yè)批次作業(yè)作業(yè)動因什么是動因動因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的成本動因選擇舉例如下：動因選擇第一種：業(yè)務(wù)動因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計(jì)量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動因計(jì)量成本最低，但準(zhǔn)確性最差第二種：時(shí)間動因以作業(yè)所耗用的時(shí)間作為計(jì)量單位。它假設(shè)單位時(shí)間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，生產(chǎn)調(diào)試時(shí)間等時(shí)間動因計(jì)量成本較高，但準(zhǔn)確性上升第三種：直接動因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計(jì)算產(chǎn)品或勞務(wù)的成本舉例：以銷售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶的成本（假設(shè)所有客戶耗用相同）第二種選擇，每一客戶單位時(shí)間成本（時(shí)間不同，單位時(shí)間耗費(fèi)相同）第三種選擇，每一客戶實(shí)際成本（時(shí)間不同，單耗也不一樣）為什么要推行作業(yè)成本管理運(yùn)作部門市場部門財(cái)務(wù)部門高級管理層面臨的主要問題運(yùn)作效率降低成本產(chǎn)品收益率客戶收益率預(yù)算成本管理公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃公司業(yè)績作業(yè)成本管理能夠解決的問題識別高成本、無附加價(jià)值的作業(yè)模擬業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生變化的情況深入掌握資源使用情況識別成本客體的資源使用情況模擬采用不同技術(shù)的情況識別成本誘因，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確有助于提高財(cái)務(wù)分析能力有助于提高戰(zhàn)略決策能力提供了對整個企業(yè)的公平、一致的績效考核方法作業(yè)成本管理法能夠?yàn)槠髽I(yè)各個部門提供極其有價(jià)值的信息，滿足這些職能部門不同的管理需求。課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析生產(chǎn)成本控制的工具與方法如何通過消除浪費(fèi)降低成本工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容生產(chǎn)的過程設(shè)備物料人力其它產(chǎn)品浪費(fèi)兩個問題什么是損失？什么是可采取行動的損失？成本三元分析法成本＝X×Y×Z用基本單位、單價(jià)、時(shí)間三個觀點(diǎn)來理解成本X軸基本單位Y軸單價(jià)Z軸時(shí)間0當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況差距NewInitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossEliminationMASTERPLANOGSM損失分析未來業(yè)務(wù)狀況損失分析消除損失活動創(chuàng)新性工廠損失分析的產(chǎn)出可采取行動的損失降低課題經(jīng)過優(yōu)先性排序的、可行動的損失全體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動的緊密聯(lián)系什么讓損失可以采取行動損失發(fā)生的位置已知損失發(fā)生的位置即損失源必須細(xì)化到流程或者組織足夠細(xì)微的部分損失的類型已知損失的類型即損失事件可以進(jìn)行對比對比即可衡量損失源頭設(shè)備工作流程任何可以產(chǎn)生損失的源頭損失事件全部損失1.0設(shè)備損失2.0材料損失3.0方法（工作流程）損失4.0人力損失5.0建筑/布局損失6.0環(huán)境損失7.0其它損失四類損失設(shè)備損失－當(dāng)設(shè)備不能按照正常的方式運(yùn)作對設(shè)備運(yùn)行時(shí)間的損失人力損失－對工作流程或者活動效率的負(fù)面影響材料損失－材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符其它損失－非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問題設(shè)備損失分類停機(jī)生產(chǎn)調(diào)整設(shè)備故障工藝故障質(zhì)量缺陷正常生產(chǎn)非正常生產(chǎn)循環(huán)利用損失７大損失與生產(chǎn)之關(guān)系暖機(jī)損失暫停、空轉(zhuǎn)損失故障損失換模換線調(diào)整損失暫停、空轉(zhuǎn)損失換模換線調(diào)整損失暫停空轉(zhuǎn)損失速度降低損失不良、修改損失能力100%七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系價(jià)值稼動時(shí)間不良損失設(shè)備凈稼動時(shí)間性能損失負(fù)荷時(shí)間稼動時(shí)間(1)故障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(jī)(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)(6)速度下降(7)不良．修改設(shè)備總合效率的計(jì)算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)人力損失分類管理損失動作損失生產(chǎn)線組織損失后勤供應(yīng)損失檢測與調(diào)整損失材料損失分類接收與處理材料生產(chǎn)造成的材料損失成品管理損失運(yùn)輸過程損失能源損失分類低效率的能源使用計(jì)劃低效率的能源利用系統(tǒng)設(shè)計(jì)造成的能源浪費(fèi)其它損失環(huán)境資產(chǎn)利用衡量指標(biāo)關(guān)于損失的幾個專用術(shù)語當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)(ex.建材法規(guī))當(dāng)前損失全部損失未來損失零損失狀態(tài)未來狀態(tài)損失分析的過程損失分析準(zhǔn)備明確損失分析的目的與目標(biāo)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作損失數(shù)據(jù)收集如果企業(yè)想把所有的項(xiàng)目都展現(xiàn)出來，數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成分析數(shù)據(jù)并確立目標(biāo)比對業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)設(shè)定是損失分析的關(guān)鍵步驟，其目標(biāo)設(shè)定必須明確并依據(jù)深入的根本原因分析，同時(shí)要與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行比對損失降低行動計(jì)劃行動計(jì)劃必須遵循最初的目標(biāo)設(shè)定并且與業(yè)務(wù)需求想一致對預(yù)算的影響了解工廠可能存在的損失分析的層次工廠設(shè)備設(shè)備模塊設(shè)備部件原材料Vision=“無人運(yùn)作”工廠分廠制造部門線設(shè)備線設(shè)備設(shè)備包裝部門后勤部門外部工作流程內(nèi)部工作流程價(jià)值流分析理解流程…看到價(jià)值…憧憬未來狀態(tài)供應(yīng)商

顧客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值時(shí)間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時(shí)間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時(shí)間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%

的時(shí)間是增值的！從增值比率看改善空間價(jià)值流圖析步驟Productfamily產(chǎn)品族工作計(jì)劃及實(shí)施Currentstatus當(dāng)前狀態(tài)圖Futurestatus未來狀態(tài)圖將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的設(shè)計(jì)一個精益價(jià)值流制訂“未來狀態(tài)”的實(shí)施計(jì)劃課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理＄增值

工作的根本目的是給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。一切不增加對顧客和企業(yè)價(jià)值的活動都是浪費(fèi)。浪費(fèi)除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義：不增加價(jià)值的活動，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費(fèi)。用不同的評判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個動作、行為、方法或計(jì)劃時(shí)，所得到的浪費(fèi)程度都會不同Waste任何非必需的東西！現(xiàn)場浪費(fèi)之源浪費(fèi)的概念傳統(tǒng)的看法材料、報(bào)廢、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義所有一切不增值的活動和所用資源超過“絕對最少”界限的活動。（精益生產(chǎn)）等待浪費(fèi)表現(xiàn)形式自動機(jī)器操作中，人員的“閑視”等待作業(yè)充實(shí)度不夠的等待設(shè)備故障、材料不良的等待生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待上下工程間未銜接好造成的工程間的等待等待不創(chuàng)造價(jià)值搬運(yùn)浪費(fèi)表現(xiàn)形式搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸主副線中的搬運(yùn)出入庫次數(shù)多的搬運(yùn)破損、刮痕的發(fā)生搬運(yùn)并不創(chuàng)造價(jià)值空間、時(shí)間、人力和工具浪費(fèi)安全隱患搬運(yùn)的成本浪費(fèi)不能變成錢的移動操作的成本距離重量時(shí)間次數(shù)一些數(shù)據(jù)制造費(fèi)用中的25％－40％是搬運(yùn)費(fèi)工程中的80％是搬運(yùn)及滯留時(shí)間工廠發(fā)生事故的85％是因搬運(yùn)作業(yè)引起的減少搬運(yùn)浪費(fèi)的效果加工時(shí)間比例增加生產(chǎn)所需時(shí)間減少節(jié)約搬運(yùn)成本減少庫存空間減少半成品減少事故發(fā)生……完全排除搬運(yùn)是不可能的加工1加工2加工3加工4必要的時(shí)候必要的東西在容易加工的位置、方向距離短次數(shù)少不要出現(xiàn)停頓搬運(yùn)方便系數(shù)方便系數(shù)方便系數(shù)=每次搬運(yùn)系數(shù)和/搬運(yùn)次數(shù)方便系數(shù)大于2.3為佳案例：搬運(yùn)方便系數(shù)分析工序搬運(yùn)操作方便系數(shù)1散放在地上02裝入車內(nèi)33搬運(yùn)44卸放在地上05裝入車內(nèi)36搬運(yùn)47放置在車架上38搬運(yùn)49放在平板上210用叉車搬運(yùn)4消除搬運(yùn)浪費(fèi)的手段5S改善工廠布局看板自動化JIT生產(chǎn)改進(jìn)搬運(yùn)的著眼點(diǎn)整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方式減少不合理搬運(yùn)安全輕松的搬運(yùn)重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)整理整頓從整理入手確保安全通道的暢通整理可以發(fā)現(xiàn)以前忽視的問題，找到改進(jìn)的辦法主意操作環(huán)節(jié)搬運(yùn)的誤區(qū)－水平搬運(yùn)與垂直搬運(yùn)減少再操作重視放置方式放置物體時(shí)要考慮下一次搬運(yùn)散貨有一定數(shù)量的物體搬運(yùn)輔助工具地臺板小推車減少不合理搬運(yùn)不要搬運(yùn)空氣搬運(yùn)物料的例子安全輕松的搬運(yùn)消除通路的凹凸不平斜坡盡量修成較緩和坡度不要設(shè)置臺階不要設(shè)置障礙物及時(shí)清理垃圾重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)盡量減少連接點(diǎn)連接點(diǎn)的設(shè)計(jì)改進(jìn)搬運(yùn)的幾個問題有沒有不用搬就可以解決的辦法？能否消除轉(zhuǎn)載貨物？能否把放置臺原封不動的當(dāng)作搬運(yùn)車來使用？在貨物的方向轉(zhuǎn)換上能否不使用夾具？能否輕松完成？能否不利用機(jī)械力？能否在同一場所作業(yè)？不良返工表現(xiàn)形式因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時(shí)所造成的浪費(fèi)因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi)材料費(fèi)增加不良造成額外成本材料損失設(shè)備折舊人工損失能源損失價(jià)格損失訂單損失信譽(yù)損失動作浪費(fèi)表現(xiàn)形式兩手空閑單手空閑作業(yè)動作停止動作幅度過大左右手交換步行多轉(zhuǎn)身角度大移動中變換動作未掌握作業(yè)技巧伸背動作彎腰動作重復(fù)/不必要動作多余動作，增加強(qiáng)度降低效率下限位置上限位置下限位置上限位置適合作業(yè)區(qū)域最適合作業(yè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)動作動作經(jīng)濟(jì)十原則雙手的動作應(yīng)是同時(shí)的和對稱的工具和物料應(yīng)盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點(diǎn)盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點(diǎn)只要條件允許，工具和物料應(yīng)放在預(yù)先確定的位置盡可能采用“下墜式”傳送方式在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用物料和工具應(yīng)放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節(jié)奏減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復(fù)的動作，采用流暢和連續(xù)的動作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應(yīng)具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適三角形原理物料（或工具）放置點(diǎn)、產(chǎn)品組裝點(diǎn)、操作者手的位置形成的三角形的邊長越小越好。人組裝點(diǎn)物料不當(dāng)加工浪費(fèi)表現(xiàn)形式在加工時(shí)超過必要以上的距離所造成的浪費(fèi)沖床作業(yè)上重復(fù)的試模，不必要的動作成型后去毛頭，加工的浪費(fèi)鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費(fèi)最終工序的修正動作過剩加工造成的浪費(fèi)：設(shè)備折舊人工損失輔助材料損失能源消耗庫存浪費(fèi)表現(xiàn)形式原材料、零部件半成品成品在制品輔助材料在途品庫存是萬惡的根源產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動作使先進(jìn)先出的作業(yè)困難損失利息及管理費(fèi)用物品之價(jià)值會減低，變成呆滯品占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)造成無形的浪費(fèi)額外的搬運(yùn)儲存成本造成先進(jìn)先出作業(yè)困難掩蓋問題，造成假象過量/過早生產(chǎn)表現(xiàn)形式物流阻塞庫存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過早取得影響計(jì)劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力制造過多/過早是浪費(fèi)只是提前用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并無其它好處會把等待的浪費(fèi)隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題會使制程間積壓在制品，制程時(shí)間變長，現(xiàn)場工作空間變大會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難會造成庫存空間的浪費(fèi)損失缺貨造成機(jī)會損失

由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：

☆緊急訂單造成額外成本

☆延遲訂單造成額外成本

☆訂單取消造成利潤損失☆客戶流失造成市場機(jī)會損失貨缺尋找浪費(fèi)的方法人(Man)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？工作效率如何？有解決問題意識嗎？責(zé)任心怎樣？還需要培訓(xùn)嗎？有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？是否適合于該工作？有改進(jìn)意識嗎？人際關(guān)系怎樣？身體健康嗎？設(shè)備(Machine)設(shè)備能力足夠嗎？能按規(guī)定工藝要求加工嗎？是否正確潤滑了？保養(yǎng)情況如何？是否經(jīng)常出故障？工作準(zhǔn)確度如何？設(shè)備布置正確嗎？噪音如何？設(shè)備數(shù)量夠嗎？運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的方法材料(Material)數(shù)量是否足夠或太多？是否符合質(zhì)量要求？標(biāo)牌是否正確？有雜質(zhì)嗎？進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？材料浪費(fèi)情況如何？材料運(yùn)輸有差錯嗎？是否對加工過程足夠注意？材料設(shè)計(jì)是否正確？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？方法(Method)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？工作方法安全嗎？這種方法能保證質(zhì)量嗎？這種方法高效嗎？工序安排合理嗎？工藝卡是否正確？溫度和濕度適宜嗎？通風(fēng)和光照良好嗎？前后道工序銜接好嗎？思維方式的轉(zhuǎn)變浪費(fèi)浪費(fèi)沒有被清晰定義或者無法一目了然發(fā)生大問題才解決需要改進(jìn)了才行動搬運(yùn)不良加工動作等待制造過多浪費(fèi)浪費(fèi)清晰可見明確了所有的小的改進(jìn)機(jī)會，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變持續(xù)改進(jìn)庫存LEAN缺貨課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低成本生產(chǎn)成本控制的工具與方法工廠成本控制體系建立與管理生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器降低成本的原則－ECRSEliminate剔除不必要的操作Combine/change組合/改變操作Reorganize/reduce重組/減少工序Simplify簡化、優(yōu)化工序E.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的工作優(yōu)化后的流程順序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作順序B+DAE4.簡化不同的操作B+DFB+D問題為什么?采取的行動備注在剔除、合并、變更操作或者減少操作步驟之后，我們就該去思考如何做才更好順序的變更可能導(dǎo)致連鎖的剔除、合并與減少改善操作的順序可能會減少運(yùn)費(fèi)、測試或者控制兩個操作合并在一起做通常會比分開做節(jié)省資源和時(shí)間通常情況下操作是被改善而不是剔除為什么這個操作是必需的?

可以剔除嗎?為什么一定要在這里做?

我們在哪里做會更合適?為什么我們這個時(shí)候進(jìn)行這個操作，而不是其它時(shí)候?什么時(shí)候做會更合適?為什么要這個人來操作?誰來做會更合理?為什么我們這么做?有沒有更簡化或者更好的辦法來做呢?該怎么做?What目的是什么？Where在哪里進(jìn)行操作？When什么時(shí)候進(jìn)行操作?Who誰來操作?How怎么去做?剔除不必要的工作合并或者變更減少合并或者更改時(shí)間或者順序減少合并或者更換人員簡化或者改進(jìn)方法ECRSECRS&5W1HNO.操作當(dāng)前狀況改進(jìn)后的狀況whywhowhathowwhenwhere時(shí)間距離問題ECRS理想做法目標(biāo)生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器成本控制管理方法工程型成本控制IE工業(yè)工程VE價(jià)值工程重視成本的設(shè)計(jì)系統(tǒng)型成本控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略型成本控制外部委托SCM開放式采購工程型成本控制IE工業(yè)工程VE價(jià)值工程重視成本的設(shè)計(jì)IE工業(yè)工程的定義工業(yè)工程(IndustrialEngineering)是對有關(guān)人員、物資、設(shè)備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(IntegratedSystem)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改進(jìn)和實(shí)施的學(xué)科。它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)的專門知識與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預(yù)測和評價(jià)工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設(shè)備作為一個整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學(xué)；它是進(jìn)行經(jīng)營管理系統(tǒng)方面的設(shè)計(jì)、改善與設(shè)置工作的學(xué)科。為了規(guī)定、預(yù)測、評價(jià)經(jīng)營管理系統(tǒng)的成果，運(yùn)用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會科學(xué)中的特定知識，同時(shí)使用技術(shù)分析與歸納的原理和方法工業(yè)工程是將基礎(chǔ)科學(xué)、工業(yè)知識和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領(lǐng)域中應(yīng)用的技術(shù)。為了提高生產(chǎn)效率，為了研究某項(xiàng)政策對其它政策的經(jīng)濟(jì)有利性，要對工具準(zhǔn)備建立適當(dāng)?shù)某绦?。為了達(dá)到上述目的，必須經(jīng)常將成果和成本結(jié)合起來考慮。因此，工業(yè)工程是經(jīng)營技術(shù)部門的活動，應(yīng)注意處理下列有關(guān)問題：決定產(chǎn)品品種、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化、成本分析、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、設(shè)備配置、運(yùn)輸管理、工具設(shè)計(jì)、動作與時(shí)間研究、獎勵工資、合理化建議、人際關(guān)系等生產(chǎn)過程工業(yè)工程IE產(chǎn)品工序分析聯(lián)合工序分析作業(yè)工序分析路徑工序分析WF法（操作要素法）MTM法基本動作法記秒表法既定時(shí)間法延時(shí)法作業(yè)采樣法瞬間觀測法持續(xù)觀測法管理剩余率生理富余率工種富余率事務(wù)流程分析工程分析動作分析時(shí)間分析運(yùn)轉(zhuǎn)分析剩余分析方法研究工作研究標(biāo)準(zhǔn)資料IEIE七大手法簡介名稱 目的動改法改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干防錯法如何避免做錯事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實(shí)現(xiàn)五五法借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想.雙手法研究人體雙手在工作時(shí)的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方人機(jī)法研究探討操作人員與機(jī)器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方流程法研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點(diǎn)之流動關(guān)系,藉以發(fā)掘出可資改善的地方抽查法借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象工業(yè)工程IE現(xiàn)場觀測發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)狀分析(動作和時(shí)間)改善目標(biāo)的設(shè)定探討(工藝,設(shè)備和布局)改善方案完成實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化改善的重復(fù)VE（價(jià)值工程）VE的展開方法確定對象功能定義價(jià)值評估其它步驟V=——FCV—Value價(jià)值，F(xiàn)—Function功能，C—Cost成本。提高VE價(jià)值的選擇方式V=——FC降低成本型功能提高型混合型相對型FC功能不變，使成本降低成本不變，使功能提高成本略有提高，功能有很大提高功能略有下降，成本大幅度下降使功能提高同時(shí)使成本下降提高產(chǎn)品價(jià)值的方法

懷疑的原則－所有的對象都有不經(jīng)濟(jì)、不合理的地方，都可以使成本更低；標(biāo)準(zhǔn)化原則－擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件；減少自制件，擴(kuò)大外購件；減少品種、規(guī)格、用料、用人排除的原則－去掉無用、多余、過量的功能、生產(chǎn)方式和組織方式替代的原則－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地點(diǎn)、運(yùn)輸方式等

價(jià)值工程的四項(xiàng)原則重視成本的設(shè)計(jì)產(chǎn)品成本的大部分由設(shè)計(jì)時(shí)的思考方法決定。成本的主要部分是材料和零件。設(shè)計(jì)制造累積曲線對產(chǎn)品成本的影響度系統(tǒng)型成本控制將經(jīng)營作為一個系統(tǒng)來看待，是一種注重成本發(fā)生面的研究方法。介紹三種方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略性成本控制外部委托SCM開放式采購生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器Kai=改變Zen=好、更好基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。改善（Kaizen）Kaizen活動過程1.確定范圍和目標(biāo)2.建立和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)3.通過時(shí)間/方法研究收集數(shù)據(jù)4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優(yōu)先性6.試行所有方案7.核查結(jié)果8.考慮布局9.審核更新操作指導(dǎo)10.審核并實(shí)施計(jì)劃11.向管理層做匯報(bào)12.實(shí)施改善方案13.表彰團(tuán)隊(duì)14.跟蹤計(jì)劃實(shí)施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現(xiàn)

標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生達(dá)到預(yù)計(jì)結(jié)果未達(dá)到預(yù)計(jì)的結(jié)果計(jì)劃Plan試行Do核查Check實(shí)施Action找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計(jì)結(jié)果，找到方案實(shí)施方案評估Kaizen的過程人方法物料機(jī)器Kaizen優(yōu)先性當(dāng)我們選擇Kaizen機(jī)會時(shí)，我們以成本和是否容易達(dá)到來決定優(yōu)先性。另一種方式是從人,方法,材料到機(jī)器來排定優(yōu)先性。方法/機(jī)器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人/方法運(yùn)用特定工具方法平衡員工工作負(fù)荷人減少走動距離優(yōu)先性Kaizen想法Kaizen例子PDCA管理循環(huán)Plan,do,check,action計(jì)劃，實(shí)施，審核和改進(jìn)。目標(biāo)：快速決定POKAYOKE防呆防錯檢測錯和漏機(jī)器人性化防錯思路防錯思路目標(biāo)方法評價(jià)削除消除可能的失誤通過產(chǎn)品及制造過程的重新設(shè)計(jì),加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的過程代替目前的過程以降低失誤運(yùn)用機(jī)器人技術(shù)或自動化生產(chǎn)技術(shù)較好簡化使作業(yè)更容易完成合并生產(chǎn)步驟,實(shí)施工業(yè)工程改善較好檢測在缺陷流入下工序前對其進(jìn)行檢測并剔除使用計(jì)算機(jī)軟件,在操作失誤時(shí)予以告警.較好減少將失誤影響降至最低采用保險(xiǎn)絲進(jìn)行過載保護(hù)等好防錯原理斷根原理:將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯誤.保險(xiǎn)原理:采用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.自動原理:以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機(jī)構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯誤之發(fā)生.目前這些自動開關(guān)非常普遍,非常簡易的“自動化”之應(yīng)用.相符原理:藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發(fā)生.順序原理:避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可以減少或避免錯誤的發(fā)生.隔離原理:藉分隔不同區(qū)域的方式,來達(dá)到保護(hù)某些地區(qū),使不能造成危險(xiǎn)或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護(hù)原理.復(fù)制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復(fù)制”方式來達(dá)成,省時(shí)又不錯誤.層別原理:為避免將不同工作做錯,而設(shè)法加以區(qū)別出來警告原理:如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告”的訊號,以避免錯誤即將發(fā)生.緩和原理:以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度.生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器現(xiàn)場成本控制的實(shí)施現(xiàn)場管理的三大工具標(biāo)準(zhǔn)化目視管理管理看板現(xiàn)場管理的三大工具標(biāo)準(zhǔn)化將“定型”的工作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)思考或因忙而盲，且便于不斷改進(jìn)。牽引力止動力（標(biāo)準(zhǔn)化）標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作就是：所記錄的當(dāng)前實(shí)現(xiàn)安全有效生產(chǎn),達(dá)到必要質(zhì)量水平的最佳生產(chǎn)方式?，F(xiàn)場管理的三大工具目視管理通過視覺引起意識變化的管理方法。人的行動的60%是從視覺的感知開始的目視管理作為使問題“顯露化”的道具，有非常大的效果。但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在“便于使用”上下功夫。目視管理—盡量讓各種管理狀況“一目了然”目的：容易明白、易于遵守。要點(diǎn)：無論是誰都能判明是好是壞（異常）能迅速判斷，精度高判斷結(jié)果不會因人而異現(xiàn)場管理的三大工具管理看板展示改善過程展示改善成績營造競爭氛圍展示現(xiàn)場活力讓客戶有信心展示老板的經(jīng)營理念、事業(yè)宏圖展示重大活動的推行方法生產(chǎn)成本控制的工具與方法降低成本的原則－ECRS成本控制管理方法成本控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器現(xiàn)場成本控制的實(shí)施現(xiàn)場成本控制的實(shí)施如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)消除時(shí)間浪費(fèi)的考慮方向IE時(shí)間分析班組管理時(shí)間分析線平衡分析快速換型換型過程中的時(shí)間損失損失時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間生產(chǎn)速度時(shí)間訂單一訂單二內(nèi)部時(shí)間VS外部時(shí)間內(nèi)部時(shí)間生產(chǎn)停滯時(shí)所進(jìn)行的換型作業(yè)(只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操作所需要的時(shí)間(例如,裁斷換斬刀的取放時(shí)間,針車換線,大底換型時(shí)變換膠藥水的時(shí)間)外部時(shí)間生產(chǎn)進(jìn)行的同時(shí)所進(jìn)行的換型作業(yè).(可以在機(jī)器運(yùn)行的情況下進(jìn)行的操作的需要的時(shí)間)快速換型的好處提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前

采用SMED之后需要加班的時(shí)間總共可以工作的時(shí)間321213要求有產(chǎn)出的時(shí)間換線時(shí)間和頻率需求增加縮短換線時(shí)間不需要加班213縮小批量的大小降低存儲量提高靈活性縮短備貨時(shí)間提高質(zhì)量減少浪費(fèi)提高換線的頻率減少換型時(shí)間的黃金法則去除，簡化，自動化－只按照此順序進(jìn)行一種方法，正確的方法，相同的方法－始終如一在系統(tǒng)中建立所要求的精度－無需調(diào)整內(nèi)轉(zhuǎn)外-把內(nèi)部時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)至外部時(shí)間進(jìn)行平行作業(yè)手可動腳勿動使用道具不用工具盡量不用螺栓不要取下螺栓標(biāo)準(zhǔn)不要變動事前充分準(zhǔn)備快速切換7法則快速切換的實(shí)施法則現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時(shí)間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動分析所有換型動作把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn)

STEP8快速換型八步法現(xiàn)場成本控制的實(shí)施如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)如何發(fā)現(xiàn)人員的浪費(fèi)損失分析人均生產(chǎn)效率工資總額標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分析加班現(xiàn)場觀察思考：人工成本=工資？人工成本結(jié)構(gòu)工資總額從業(yè)人員的勞動報(bào)酬不在崗職工生活費(fèi)社會保險(xiǎn)費(fèi)用福利費(fèi)用教育經(jīng)費(fèi)勞動保護(hù)費(fèi)用住房費(fèi)用其他人工成本算帳（57/100）人工成本分類取得成本使用成本開發(fā)成本離職成本人力浪費(fèi)的原因欠缺對標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)教導(dǎo)之概念欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù)人工成本控制的方法合理設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)建立“原子核組織”合理定崗、定編提高招聘質(zhì)量靈活用工方式差異化的勞動合同期限精簡業(yè)務(wù)流程降低輔助崗位人數(shù)利用技術(shù)，減少人數(shù)跨部門管理加強(qiáng)勞動組織，適才適所人工成本控制的方法短期B職干A職的活業(yè)務(wù)外包提高培訓(xùn)的針對性降低員工離職率一專多能嚴(yán)格人工預(yù)算，實(shí)行增人不增資，減人減半工資政策強(qiáng)化工時(shí)管理實(shí)施持股計(jì)劃，減少經(jīng)營成本工資與福利有效匹配人工成本控制的方法用一次性獎金代替漲工資靈活多樣的工資形式（周薪/小時(shí)工資）清理整頓工資外收入，變暗補(bǔ)為明收考核量化到個人，工效掛鉤（降低3%）競爭上崗，末位淘汰建立內(nèi)部人力資源市場（朗訊PIP計(jì)劃、艾睿電子CAP計(jì)劃）辭退冗員及績效不佳者停薪留職制度（效益下降時(shí)基本生活保障）適當(dāng)?shù)男莨?增加無薪假期鼓勵高齡員工提前退休（內(nèi)部退養(yǎng)）項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例個別效率≠整體效率線不平衡造成中間在庫，降低整體效率線平衡Line

Balancing

線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之達(dá)到能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是：

☆提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率

☆減少產(chǎn)品的工時(shí)消耗，降低成本

☆減少在制品，降低在庫

☆實(shí)現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善計(jì)算節(jié)拍時(shí)間節(jié)拍時(shí)間=凈運(yùn)作時(shí)間

/時(shí)段顧客需求數(shù)量

/時(shí)段**時(shí)段必須要一致(班﹑日﹑周…)計(jì)算節(jié)拍時(shí)間的實(shí)例－齒輪組裝節(jié)拍時(shí)間=可用時(shí)間顧客需求480分鐘

20分鐘(故障)30分鐘(小組會議)30分鐘(清掃保養(yǎng))400分鐘(每日可用時(shí)間)顧客需求=1000件/天4001000==0.4分鐘010203040節(jié)拍時(shí)間周期時(shí)間工人工人工人工人工人工人節(jié)拍時(shí)間與周期時(shí)間生產(chǎn)線平衡010203040節(jié)拍時(shí)間工人工人工人工人工人工人ABCDEF生產(chǎn)線平衡-目的物流快速﹐縮短生產(chǎn)周期減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所消除生產(chǎn)瓶頸﹐提高作業(yè)效率提升工作士氣﹐改善作業(yè)秩序穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)線平衡表12345合計(jì)11231885976351人851821658標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間配置人數(shù)工序編號10標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(秒)不平衡時(shí)間8642生產(chǎn)線平衡-分析不平衡損失

=(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間X合計(jì)人數(shù))–合計(jì)工序時(shí)間

=(8X9)-58=14生產(chǎn)線平衡率=合計(jì)工序時(shí)間/(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間X合計(jì)人數(shù))=58/(9x8)=80.6%作業(yè)方法改善作業(yè)拆解分割改進(jìn)工具夾具提高設(shè)備效率提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員增加作業(yè)人員瓶頸改善合并微小動作取消不必要動作重排作業(yè)工序簡化復(fù)雜動作瓶頸改善的方法分擔(dān)轉(zhuǎn)移作業(yè)改善增加人員1人→2人拆解去除重新分配改善合并線平衡改善的方法生產(chǎn)余力控制余力控制指對工時(shí)計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃執(zhí)行情況的控制，即每天余力調(diào)查的基礎(chǔ)上調(diào)整每天的負(fù)荷與能力，防止浪費(fèi)和不足，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)計(jì)劃。對照比較每個車間或每個工人、每臺機(jī)器的當(dāng)前預(yù)定負(fù)荷與當(dāng)前作業(yè)能力及作業(yè)狀況，其目的使調(diào)整余力，減少作業(yè)能力的浪費(fèi)和防止延誤工作。余力盤操作者機(jī)器2h4h6h8h張三車床＃1032h＃1042h＃1052h＃1062h李四銑床＃1032.5h#1052h#1061.7h王五磨床#1031.7h#1042.1h#1052.1h現(xiàn)場成本控制的實(shí)施如何消除時(shí)間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)工程信息殘缺溝通文件含糊（E-mail)會議準(zhǔn)備不足一切事后管理都是浪費(fèi)管理的本質(zhì)是防患未然企業(yè)會議的通病各類會議多，一個接一個經(jīng)理人埋頭于文山會海里沒有統(tǒng)籌安排各類會議沒有在年初統(tǒng)一規(guī)劃各類會議會議成效差會議通知草率會議通知只提開會，不告知內(nèi)容參會人來不及/無法準(zhǔn)備隨意選擇與會人會議不能準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會議沒有追蹤系統(tǒng)為什么會議沒有實(shí)效會議前會議中會議后有效會議的會務(wù)準(zhǔn)備會議目標(biāo)的設(shè)定；與會者的選擇；會議時(shí)間的選擇；會議地點(diǎn)的選擇；會議場地的布置；議程的指定；會議通知的派發(fā)；準(zhǔn)備會務(wù)用品。有效控制會議申明時(shí)間表按時(shí)間表進(jìn)行發(fā)言點(diǎn)名時(shí)間控制黃牌提示紅牌罰下圓桌發(fā)言設(shè)備壞掉領(lǐng)導(dǎo)離開議題失控會前測試后備元件支援人員強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)告知眾盼告知成本休會等待會前溝通議程表提醒鬧鐘打斷終止如何防范會議陷阱資料不足當(dāng)事人未出席中途溜號資料備份提前發(fā)放專人檢查會前提醒代理出席會后告知罰款制度會前協(xié)議會中監(jiān)督會后通報(bào)罰款制度開小會申明規(guī)則沉默等候噓聲提示會后單議如何防范會議陷阱時(shí)間失控權(quán)威不夠信息不全相互攻擊鬧鐘提醒紅黃牌制肢體語言強(qiáng)行終止提議對事相互贊揚(yáng)真誠幫助分析問題借助老板請人主持申明紀(jì)律吁請幫助征求信息會前反饋專題小組呼吁提供如何防范會議陷阱課程內(nèi)容管理人員角色與成本意識基于活動的成本管理－作業(yè)成本法（ABC）現(xiàn)場成本控制的前提－損失分析生產(chǎn)成本控制的工具與方法如何通過消除浪費(fèi)降低成本工廠成本控制體系建立與管理課程內(nèi)容成本控制工程的展開方法成本控制工程的開端準(zhǔn)備階段正式團(tuán)隊(duì)的啟動正式團(tuán)隊(duì)的活動成本控制的效果測定生產(chǎn)部門成本控制活動過程初步測算生產(chǎn)成本控制效益目標(biāo)產(chǎn)生生產(chǎn)成本控制方案引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系設(shè)計(jì)、討論和確定業(yè)績合同中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定義協(xié)商、修改和確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)值和權(quán)重主要活動至上而下的方法：根據(jù)財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)估算生產(chǎn)部門成本控制效益遠(yuǎn)景與生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人溝通，啟動生產(chǎn)成本控制方案制定工作甄別生產(chǎn)成本控制的主要領(lǐng)域至下而上的方法由生產(chǎn)部門討論并提交生產(chǎn)成本控制方案及初步目標(biāo)匯總上述方案的總體效益由上而下提出對方案的反饋意見重復(fù)上述步驟與公司主要領(lǐng)導(dǎo)人溝通，確定引入業(yè)績合同管理體系召開主要部門負(fù)責(zé)人研討會，介紹業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同管理體系啟動業(yè)績指標(biāo)設(shè)定程序召開研討會，確定各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與企管部、技術(shù)部定義各項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)容根據(jù)下面上報(bào)的目標(biāo)初步下達(dá)合同指標(biāo)和各項(xiàng)權(quán)重管理層與各生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)就合同指標(biāo)和權(quán)重進(jìn)行協(xié)商和確認(rèn)各部門根據(jù)確認(rèn)的2001年指標(biāo)分解其2001年季度監(jiān)測指標(biāo)和主要措施方案確定業(yè)績合同的全部內(nèi)容，包括評分方法和主要獎懲方案制做待簽業(yè)績合同等相關(guān)文件文件簽署簽定業(yè)績合同使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門使用業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體部門(續(xù))遵守兩個基本原理控制成本發(fā)生的過程（過程控制方法PDCA循環(huán)）持續(xù)地降低和保持，最終使成本降到盡可能低的水平控制成本的四項(xiàng)基本原則所有的生產(chǎn)成本都是可以而且應(yīng)該降低的要降低成本必須找出影響成本的主要因素對影響成本因素制定進(jìn)行改善的方法步驟有效地實(shí)施這些改裝措施和消除改善障礙序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)銷售價(jià)格目標(biāo)成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細(xì)化，匯制成表設(shè)計(jì)、技術(shù)、工藝、財(cái)會協(xié)調(diào)。事先與采購供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化國家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價(jià)高的材料最佳性價(jià)比價(jià)值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評審組合同法及相關(guān)法規(guī)3

采購供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后供應(yīng)部供方評定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗(yàn)規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步供應(yīng)部與生產(chǎn)部門溝通掌握進(jìn)度貨款結(jié)算分期、延緩付款供應(yīng)、財(cái)務(wù)以互利合作為前提成本系列控制要點(diǎn)序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運(yùn)輸運(yùn)輸方式減少自備車，盡量委托第三方行政部委托協(xié)議運(yùn)輸費(fèi)用降低噸公里費(fèi)用行政、財(cái)務(wù)價(jià)格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動時(shí)間工時(shí)定額技術(shù)、工藝部工時(shí)定額表工序操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量手持標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗定額動力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝營銷、供應(yīng)包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化營銷、供應(yīng)7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲供應(yīng)部采購計(jì)劃積壓庫存一年以上不動用處理供應(yīng)、財(cái)務(wù)盤存表成本系列控制要點(diǎn)操作要點(diǎn)1：樹立成本壓縮文化心變則態(tài)度變，態(tài)度變則行為變，行為變則習(xí)慣變關(guān)鍵點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運(yùn)動化”從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化操作實(shí)務(wù)設(shè)立成本改進(jìn)看板操作要點(diǎn)2：建立成本節(jié)省獎勵機(jī)制作用–化學(xué)反應(yīng)理論化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，成本壓縮也是一樣關(guān)鍵點(diǎn)成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員和工人第一輪改進(jìn)更多應(yīng)側(cè)重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰利用過程性改進(jìn)指標(biāo)體系，將改進(jìn)效果與參與人員的獎勵相關(guān)聯(lián)案例老板的100元寶潔的改善大獎制度某成本壓縮項(xiàng)目——成本節(jié)省金額的20％獎勵給員工操作實(shí)務(wù)建立全員成本責(zé)任制以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度0-1+1增加價(jià)值提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加價(jià)值消除浪費(fèi)最大限度地減少不增值勞動創(chuàng)造性的管理活動封閉性的管理活動管理的實(shí)質(zhì)謝謝!!生產(chǎn)成本控制六大方法2023/8/8193不能做到成本最低，就不能做到價(jià)格最低。不能做到價(jià)格最低，就不能做到世界級工廠。2023/8/8194成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點(diǎn)是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同時(shí)也是失敗之本2023/8/8195生產(chǎn)的目的為企業(yè)創(chuàng)造利潤為顧客提供需要為社會積累財(cái)富為員工增加收益2023/8/8196怎樣創(chuàng)造利潤擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險(xiǎn)提高產(chǎn)品價(jià)格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊(duì)伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報(bào)豐厚2023/8/8197什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什么方法去控制成本？弄清楚幾個問題2023/8/8198直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷售費(fèi)總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)＋直接勞務(wù)費(fèi)＋直接經(jīng)費(fèi)＋間接材料費(fèi)＋間接勞務(wù)費(fèi)＋間接經(jīng)費(fèi)售價(jià)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費(fèi)＋銷售費(fèi)＝總成本＋利潤＝售價(jià)成本的概念2023/8/8199過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計(jì)購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動力售后廣告維修標(biāo)準(zhǔn)化價(jià)值工程互利關(guān)系長期合作免除檢驗(yàn)設(shè)備TPM(全員維護(hù))JIT生產(chǎn)消除浪費(fèi)適宜廣告精干高效成本的形成TPM是TotalProductiveMaintenance第一個字母的縮寫，本意是“全員參與的生產(chǎn)保全”,也翻譯為“全員維護(hù)”,即通過員工素質(zhì)與設(shè)備效率的提高，使企業(yè)的體質(zhì)得到根本改善。TPM起源于50年代的美國，最初稱事后保全，經(jīng)過預(yù)防保全、改良保全、保全預(yù)防、生產(chǎn)保全的變遷。60年代傳到日本，1971年基本形成現(xiàn)在公認(rèn)的TPM。80年代起，韓國等亞洲國家、美洲國家、歐洲國家相繼開始導(dǎo)入TPM活動。90年代，中國一些企業(yè)開始推進(jìn)TPM活動。

2023/8/8200JIT生產(chǎn)方式的誕生

JIT（ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ）生產(chǎn)方式是豐田汽車公司在逐步擴(kuò)大其生產(chǎn)規(guī)模、確立規(guī)模生產(chǎn)體制的過程中誕生和發(fā)展起來的。以豐田汽車公司的大野耐一等人為代表的JIT生產(chǎn)方式的創(chuàng)造者一開始就意識到需要采取一種更能靈活適應(yīng)市場需求，盡快提高競爭力的生產(chǎn)方式。

JIT生產(chǎn)方式作為一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下，高質(zhì)量、低消耗地進(jìn)行生產(chǎn)的方式，是在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來的。在20世紀(jì)70年代發(fā)生石油危機(jī)以后，市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，許多傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)日漸明顯。從此，采用JIT生產(chǎn)方式的豐田汽車公司的經(jīng)營績效與其它汽車制造企業(yè)的經(jīng)營績效開始拉開距離，JIT生產(chǎn)方式的優(yōu)勢開始引起人們的關(guān)注和研究。2023/8/82011．JIT生產(chǎn)方式的含義、特點(diǎn)及考慮方法:

JIT生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已經(jīng)廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要時(shí)，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ一詞所要表達(dá)的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，并為此開發(fā)了包括看板在內(nèi)的一系列具體方法，逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。JIT生產(chǎn)方式的特點(diǎn)是零庫存，并能夠快速的應(yīng)對市場的變化。JIT生產(chǎn)方式要做到用一半的人員和生產(chǎn)周期、一半的場地和產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、一半的投資和少得多的庫存，生產(chǎn)出品質(zhì)更高、品種更為豐富的產(chǎn)品。JIT生產(chǎn)方式考慮的方法是將其看作一個理想的生產(chǎn)方式，不斷地追求零庫存，零庫存可以無限接近，但永遠(yuǎn)也達(dá)不到。這樣，就可以不斷地降低庫存，對所暴露出的一些問題進(jìn)行改進(jìn)。經(jīng)過如此周而復(fù)始的優(yōu)化，將庫存降低到最低水平。另外，JIT是一個不斷改進(jìn)的動態(tài)過程，不是一朝一夕就可以完成的，需要企業(yè)不斷的持續(xù)改善才能達(dá)到目標(biāo)。2023/8/8202JIT真的能消除浪費(fèi)嗎1．用JIT的觀點(diǎn)看待浪費(fèi)

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，工廠里的浪費(fèi)是不可避免的。為了消除這些浪費(fèi)，首先必須改變觀點(diǎn)和方法，用創(chuàng)新的思維來處理浪費(fèi)問題。從JIT的角度看來，浪費(fèi)都是可以避免的，否則就不能稱其為浪費(fèi)。例如搬運(yùn)這一動作，舊的觀念認(rèn)為搬運(yùn)是不可缺少的，但是JIT可以將兩個設(shè)備擺放在一起，中間產(chǎn)品完成一道工序后直接移到第二道工序中，這樣就避免了原來搬運(yùn)產(chǎn)生的浪費(fèi)。2．消除員工的不良習(xí)慣

很多浪費(fèi)問題都是由于員工的不良習(xí)慣造成的，為此，企業(yè)首先要通過培訓(xùn)和宣導(dǎo)等方式，用5Ｓ、ＴＰＭ、JIT等新的觀念和方法來給員工宣導(dǎo)，從而代替原有的舊觀念和舊方法，使他們意識到JIT確實(shí)能夠消除浪費(fèi)。

對員工進(jìn)行培訓(xùn)之后，企業(yè)還要制定相應(yīng)的制度和操作辦法，使員工能夠按照新的操作方法和規(guī)定實(shí)施作業(yè)，并要制定相應(yīng)的獎勵和懲罰措施，幫助員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。數(shù)據(jù)表明，一個人的習(xí)慣只要重復(fù)23次就可以改變。因此，企業(yè)的管理層應(yīng)該不斷規(guī)范員工的行為，使之成為員工的習(xí)慣。

2023/8/82032023/8/8204成本的控制全面成本管理采購價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)采購市場調(diào)查采購談判準(zhǔn)時(shí)采購采購計(jì)劃價(jià)值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計(jì)價(jià)值分析資金管理財(cái)務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費(fèi)制造過多等待浪費(fèi)

TQC活動廣告管理預(yù)算制度財(cái)務(wù)制度審計(jì)制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營成本管理工時(shí)定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費(fèi)法成本控制方法定額成本法消除七大浪費(fèi)價(jià)值工程消除不增值活動價(jià)值工程法成本動因材料定額價(jià)值分析2023/8/8207基礎(chǔ)定額工作勞動工時(shí)定額職工生產(chǎn)單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時(shí)間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員人員定額2023/8/8208原材料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗(yàn)、檢驗(yàn)損耗、運(yùn)輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性損耗的重量總和+2023/8/8209輔料消耗定額的制定與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計(jì)；與設(shè)備開動時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時(shí)間或工作日來制定。如潤滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計(jì)算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。2023/8/8210燃料消耗定額的制定對動力用燃料可按發(fā)每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準(zhǔn)燃料（即每公斤標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量7000大卡）計(jì)算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實(shí)際燃料。

2023/8/8211動力消耗定額的制定

動力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水電力熔煉時(shí)每噸金屬耗電機(jī)械設(shè)備的每小時(shí)耗電、每工作日耗電風(fēng)動工具的每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣印染加工的每千米布耗電、耗蒸氣2023/8/8212工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時(shí)間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時(shí)間額定2023/8/8213物資消耗定額的制定技術(shù)計(jì)算法－由技術(shù)設(shè)計(jì)人員按加工零件的形狀、尺寸和材質(zhì)計(jì)算出凈重，然后按工藝文件確定其工藝定額，適用于產(chǎn)量大或貴重材料的產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)分析法－按同類產(chǎn)品積累的統(tǒng)計(jì)資料，類比制定物資的消耗定額，適用于量大面廣的產(chǎn)