第七章跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)課件

第七章跨國(guó)公司的組織管理第一節(jié)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)概述第二節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇第三節(jié)跨國(guó)公司的管理控制體制第七章跨國(guó)公司的組織管理第一節(jié)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)概述1第一節(jié)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)概述一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的含義是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。第一節(jié)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)概述一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的含義2二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則1.一般原則（1）組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)（2）管理范圍與管理層次（3）各管理層的權(quán)力和責(zé)任2.特有原則（1）要符合技術(shù)與產(chǎn)品的要求（2）要符合職能與專業(yè)的要求（3）要符合地區(qū)與環(huán)境的要求二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則1.一般原則3三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下6種因素：①企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況；②成立的年限與規(guī)模；③所從事的增值活動(dòng)及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點(diǎn)；④與其他企業(yè)建立的關(guān)系的形式；⑤跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布；⑥制定并正在實(shí)施的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。三、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決4

跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變：1.出口部階段憑借出口方式進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)初期，委托營(yíng)的貿(mào)易公司代理出口業(yè)務(wù)產(chǎn)品出口量擴(kuò)大，設(shè)立一個(gè)出口部門專門負(fù)責(zé)出口業(yè)務(wù)在出口地區(qū)生產(chǎn)增加，海外子公司地位增強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2.國(guó)際部階段一個(gè)獨(dú)立部門專門負(fù)責(zé)開拓跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變：53.跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段多國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：以地區(qū)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：以地區(qū)導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向結(jié)合的某種網(wǎng)絡(luò)一體化式組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)是在國(guó)內(nèi)企業(yè)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上逐漸演變過來(lái)的，一般的演變過程為：銷售部出口部國(guó)際部地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)3.跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段6第二節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式1.國(guó)際業(yè)務(wù)部1）國(guó)際業(yè)務(wù)部的適用條件組織結(jié)構(gòu)：第二節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇一、組織結(jié)構(gòu)的基本形7董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開發(fā)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部C副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部D副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開發(fā)8適用條件：①企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大；②國(guó)外市場(chǎng)地理集中，國(guó)外業(yè)務(wù)的好壞對(duì)企業(yè)影響不大適用條件：92）國(guó)際業(yè)務(wù)部形式的優(yōu)點(diǎn)①集中國(guó)際業(yè)務(wù)②有利于形成統(tǒng)一的國(guó)際市場(chǎng)觀念，制定必要的策略③有關(guān)國(guó)外業(yè)務(wù)，統(tǒng)一由一個(gè)機(jī)構(gòu)指揮④有利于正確處理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)的關(guān)系2）國(guó)際業(yè)務(wù)部形式的優(yōu)點(diǎn)103）國(guó)際業(yè)務(wù)部形式存在的問題①潛在的渠道梗塞②內(nèi)、外銷之爭(zhēng)可能影響出口③限制了整個(gè)公司管理才能的發(fā)揮3）國(guó)際業(yè)務(wù)部形式存在的問題114）跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格策略對(duì)利潤(rùn)在各部門之間的分配產(chǎn)生影響①將國(guó)際業(yè)務(wù)部列為出口的利潤(rùn)中心，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品部變?yōu)槌杀局行?，減少它們之間的內(nèi)銷和出口方面的摩擦；②將國(guó)內(nèi)產(chǎn)品部列為接受利潤(rùn)信貸中心，國(guó)際業(yè)務(wù)部作為成本中心，從而減少它們之間對(duì)盈利的爭(zhēng)奪；③實(shí)行滑動(dòng)利潤(rùn)的辦法，避免國(guó)內(nèi)產(chǎn)品部和國(guó)際業(yè)務(wù)部就費(fèi)用和利潤(rùn)分離等問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。4）跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)移價(jià)格策略對(duì)利潤(rùn)在各部門之間的分配產(chǎn)生影響122.全球職能組織結(jié)構(gòu)1）適用條件組織結(jié)構(gòu)：適用：產(chǎn)品品種不多、市場(chǎng)相續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開發(fā)副總經(jīng)理工程技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理采購(gòu)2.全球職能組織結(jié)構(gòu)1）適用條件董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)132）全球職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)①有利于增加在全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)能力②不會(huì)出現(xiàn)人員重疊的現(xiàn)象③不會(huì)導(dǎo)致各利潤(rùn)中心彼此沖突的情況3）全球職能組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)①不利于相互之間信息交流與溝通②因?yàn)椴煌毮懿块T之間的協(xié)調(diào)問題而拖延時(shí)間③不利于綜合考核跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)2）全球職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)143.全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)CEO歐洲區(qū)北美區(qū)拉美區(qū)遠(yuǎn)東區(qū)非洲區(qū)甲國(guó)乙國(guó)丙國(guó)計(jì)劃人事研究發(fā)展生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C1.地區(qū)-職能式結(jié)構(gòu)2.地區(qū)-產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)甲國(guó)附屬機(jī)構(gòu)乙國(guó)附屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)3.全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)CEO歐洲區(qū)北美區(qū)拉美區(qū)遠(yuǎn)東區(qū)非洲151)適用條件：①產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國(guó)對(duì)產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高；②東道國(guó)的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設(shè)在東道國(guó)的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求為主；③跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域頒較為分散。2）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)①實(shí)現(xiàn)了地區(qū)性分散化②有利于適應(yīng)不同市場(chǎng)的需要③有利于地區(qū)內(nèi)職能機(jī)構(gòu)的相互配合，使其有效地行使權(quán)力。1)適用條件：16

3）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)①容易重視地區(qū)業(yè)績(jī)，忽視公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)②往往忽略產(chǎn)品改進(jìn)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及地區(qū)間的技術(shù)協(xié)作③各個(gè)地區(qū)同類人員重疊，地區(qū)總部缺乏真正懂得國(guó)際業(yè)務(wù)的人3）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)174.全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開發(fā)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部E4.全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)CEO總部職能機(jī)構(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)181)適用條件：①存在產(chǎn)品的全球性市場(chǎng)，產(chǎn)品不需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整；②產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)；③東道國(guó)國(guó)內(nèi)的進(jìn)口壁壘較低，運(yùn)輸成本較低，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售2）優(yōu)點(diǎn)：①?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品和技術(shù)②加強(qiáng)統(tǒng)一管理③最大限度地縮小國(guó)內(nèi)和國(guó)外的業(yè)務(wù)差別1)適用條件：193）缺點(diǎn)①削弱了有國(guó)外業(yè)務(wù)知識(shí)和專長(zhǎng)人員的職責(zé)②不利于中央層的集中統(tǒng)一③機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊④地區(qū)性功能被削弱了3）缺點(diǎn)205.混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu)董事會(huì)CEO參謀產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部D產(chǎn)品部E部門參謀甲國(guó)乙國(guó)5.混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu)董事會(huì)CEO參謀產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品21董事會(huì)CEO參謀產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3A1B1C1D1A2A3B2B3C2C3D2D3董事會(huì)CEO參謀產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3A222）優(yōu)點(diǎn)：有利于應(yīng)付復(fù)雜的國(guó)際業(yè)務(wù)環(huán)境使各公司根據(jù)自身情況，選擇適合于本身不同成分的組合3）弱點(diǎn)各層次的關(guān)系和利益難以完全協(xié)調(diào)一致2）優(yōu)點(diǎn)：23二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇1.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司（即國(guó)際公司）：國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司（即多國(guó)公司）：地區(qū)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司：產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司：混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)二、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的選擇1.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)242.企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度國(guó)外銷售額占銷售總額的百分比國(guó)外生產(chǎn)多樣性，即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)國(guó)外銷售占銷售總額的百分比跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量O2.企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度國(guó)外銷售額占銷售總額的百分比產(chǎn)品組織結(jié)253.管理人員的能力（1）管理人員的經(jīng)營(yíng)思想（2）管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)（3）管理人員適應(yīng)變化的能力3.管理人員的能力（1）管理人員的經(jīng)營(yíng)思想26第三節(jié)跨國(guó)公司的管理控制體制一、管理控制的必要性控制職能未能發(fā)揮應(yīng)有的作用引起一些問題在公司開拓新市場(chǎng)時(shí)，子公司或分公司間易發(fā)生爭(zhēng)奪市場(chǎng)客戶的情況跨國(guó)公司分部門權(quán)力過大原因：控制松懈跨國(guó)公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制的目的：（一）發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的誤差，并采取措施糾正偏差，以確保全球戰(zhàn)略計(jì)劃和全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）促使各直線和各參謀組織之間、各子公司之間及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標(biāo)與分目標(biāo)的平衡（三）保證國(guó)內(nèi)外子公司和各部門管理人員（尤其是國(guó)外公司經(jīng)理）素質(zhì)第三節(jié)跨國(guó)公司的管理控制體制一、管理控制的必要性27二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織管理控制1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)①正確把握公司在全球經(jīng)營(yíng)中的演變過程，使其全球戰(zhàn)略行之有效；②公司上層機(jī)構(gòu)，對(duì)近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的內(nèi)外市場(chǎng)進(jìn)行合理布局③在謀求公司最優(yōu)長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)目標(biāo)下，公司結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)業(yè)務(wù)性質(zhì)及產(chǎn)品戰(zhàn)略④公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)管理哲學(xué)及經(jīng)營(yíng)特色一致⑤使公司各層組織具有一定的應(yīng)變能力⑥具有市場(chǎng)調(diào)研及信息處理的能力⑦公司各級(jí)管理人員的數(shù)量、素質(zhì)及人才開發(fā)應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相配套。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與組織管理控制1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)282.組織管理控制公司尚未真正開展全球戰(zhàn)略時(shí)：國(guó)際部的組織形式公司國(guó)際業(yè)務(wù)擴(kuò)大后：產(chǎn)品線有限，不同地區(qū)不同市場(chǎng)趨勢(shì)不重要：職能式組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)品線有限，地區(qū)專門知識(shí)特別重要：地區(qū)組織形式產(chǎn)品線多，技術(shù)復(fù)雜，銷售市場(chǎng)差異：產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)從實(shí)際出發(fā)2.組織管理控制公司尚未真正開展全球戰(zhàn)略時(shí)：國(guó)際部的組織形式29三、企業(yè)決策的集中與分散1.與集中與分散決策有關(guān)的因素（1）公司的歷史、規(guī)模及管理哲學(xué)（2）經(jīng)營(yíng)效率的要求（3）業(yè)務(wù)環(huán)境的差異程度（4）業(yè)務(wù)種類（5）各層面人員的數(shù)量和素質(zhì)2.決策的集中與分散同國(guó)際業(yè)務(wù)相互依存的關(guān)系國(guó)際業(yè)務(wù)相互依存的程度越高，集中決策越能體現(xiàn)國(guó)外子公司與其他子公司的業(yè)務(wù)依存關(guān)系三、企業(yè)決策的集中與分散1.與集中與分散決策有關(guān)的因素303．集中決策與分散決策的優(yōu)缺點(diǎn)集中決策優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部相互依存帶來(lái)的降低成本和節(jié)約開支的好處；盡可能分散應(yīng)該分散的權(quán)力，以激發(fā)各單位的積極性和靈活性缺點(diǎn)：容易造成子公司管理者對(duì)其控制單位的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)能為力集中決策要求母公司與國(guó)外子公司之間信息完全溝通國(guó)際市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，集中決策延誤良機(jī)3．集中決策與分散決策的優(yōu)缺點(diǎn)314.跨國(guó)公司組織體制的演變公司組織體制的設(shè)計(jì)要經(jīng)歷以下五步：（1）分工-責(zé)任的分派（2）管理職能的下放（3）設(shè)立專門委員會(huì)（4）管理職能的協(xié)調(diào)--集體決策（5）決策權(quán)的下放公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程是一個(gè)不斷分權(quán)的過程公司總部與子公司之間的權(quán)力關(guān)系經(jīng)歷三個(gè)階段，采取三種不同的形式：（1）分權(quán)制（2）高度集權(quán)制（3）集中控制與分權(quán)相結(jié)合體制4.跨國(guó)公司組織體制的演變公司組織體制的設(shè)計(jì)要經(jīng)歷以下五步：32四、對(duì)國(guó)外子公司的管理與