領(lǐng)導(dǎo)行為理論教材課件

第十一章

領(lǐng)導(dǎo)行為理論第十一章

領(lǐng)導(dǎo)行為理論1要么領(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無它徑?！┑隆ぬ乩找搭I(lǐng)導(dǎo)，要么服從，別無它徑。2LeadershipStudiesTimeLineTo19301940-mid1960sMid1960s-1980s1990sonTraitTheories------LeaderselectionBehavioralTheories------LeadertrainingContingencyTheories------Leader-situationmatchingNewerTheories------CharissmaAndbeyondLeadershipStudiesTimeLineTo3一、領(lǐng)導(dǎo)理論性格理論（特質(zhì)理論）——研究有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的個(gè)人品質(zhì)、特性行為理論——研究領(lǐng)導(dǎo)者行為對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響權(quán)變理論（環(huán)境理論）——研究不同的情況下，采用何種領(lǐng)導(dǎo)行為（或領(lǐng)導(dǎo)方式）為佳一、領(lǐng)導(dǎo)理論性格理論（特質(zhì)理論）——研究有效領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的個(gè)41性格理論——側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、素質(zhì)、品質(zhì)等方面的特征，把個(gè)人的品質(zhì)和特點(diǎn)作為區(qū)別一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者與不成功的領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)志。2、性格理論中涉及的主要性格特征：A身體特征——指領(lǐng)導(dǎo)者的精力、體重、身高、年齡和儀表等。表明有效的領(lǐng)導(dǎo)者與體格因素二者之間有一定的聯(lián)系。一般認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的身高﹥員工的平均身高B個(gè)性特征——領(lǐng)導(dǎo)者的自信心、成就感、適應(yīng)性、指揮控制他人的天賦、工作中的協(xié)調(diào)、靈活性、感情的自我平衡、正義感、獨(dú)立性、責(zé)任心、幽默感等。研究結(jié)論之一：敢于展示個(gè)人特征的領(lǐng)導(dǎo)者是有效的領(lǐng)導(dǎo)者。問題的關(guān)鍵在于：找到度量個(gè)性的方法。（一）性格理論——（特質(zhì)論）（Traittheory)1性格理論——側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、素質(zhì)、品質(zhì)等方面的特征5C才智特征（能力特征）——包括管理才能、智商、判斷力、知識水平、精通專業(yè)的程度、以及評議表達(dá)的流暢程度等。研究結(jié)論之一：管理才能與職位高低正相關(guān)。研究結(jié)論二：領(lǐng)導(dǎo)者的智商比下屬高。3、區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的七項(xiàng)特質(zhì)：研究者發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有七項(xiàng)特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者——進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、誠實(shí)與正直、自信、智慧、工作相關(guān)的知識、外向性C才智特征（能力特征）——包括管理才能、智商、判斷力、知識水64、評價(jià)A它忽略了管理環(huán)境，如被領(lǐng)導(dǎo)者的地位和影響。B領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征內(nèi)容過于復(fù)雜，且隨不同情況而變化，難以尋求由此獲得成功的真正因素。C難以探索領(lǐng)導(dǎo)者所有性格特性彼此的相對重要性。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還必須采取正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，然而在一定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，在另一環(huán)境下卻未必正確。4、評價(jià)7（二）行為理論（Behavioraltheory)1三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論代表人物：懷特李皮特領(lǐng)導(dǎo)類型：權(quán)威式（專權(quán)式、獨(dú)裁式）民主式放任式結(jié)論：民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。（二）行為理論（Behavioraltheory)82密歇根大學(xué)的研究——”工作中心“與“員工中心”理論代表人物：倫西斯·利克特研究目的：確定領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)，以及與工作績效的關(guān)系。研究對象：對企業(yè)、醫(yī)院和政府各種組織機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的研究，通過問卷、面談等方式進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)方式的類型：（1）工作導(dǎo)向型——以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的完成、強(qiáng)調(diào)技術(shù)、規(guī)范、嚴(yán)格監(jiān)督，主要關(guān)心任務(wù)的完成，視下屬為達(dá)到目標(biāo)的工具，缺乏人情味，以工作為重。（2）員工導(dǎo)向型——以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式重視人際關(guān)系、關(guān)心下屬的需要（滿意度），注重調(diào)動(dòng)人員的主觀能動(dòng)性去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。2密歇根大學(xué)的研究9結(jié)論：（1）兩種領(lǐng)導(dǎo)方式比較，員工導(dǎo)向型為優(yōu)（2）認(rèn)為以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式和以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式不能兼容（當(dāng)然這為我們所不能接受）結(jié)論：103、俄亥俄州立大學(xué)——二元構(gòu)面理論（四分圖理論）代表人物：拉爾夫·斯托格迪爾卡羅爾·沙特爾研究目的：與前相似（探討領(lǐng)導(dǎo)行為與績效的關(guān)系），但有所發(fā)展（將兩種領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了組合，更合理。將領(lǐng)導(dǎo)行為用兩個(gè)構(gòu)面來描述：（1）關(guān)懷維度——領(lǐng)導(dǎo)者對于下屬所給予的尊重、信任和相互了解的程度。（2）定規(guī)維度——領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的地位、角色和工作方式，是否都制定有規(guī)章或工作程序。3、俄亥俄州立大學(xué)11高關(guān)懷低高“關(guān)懷”低“定規(guī)”低“關(guān)懷”低“定規(guī)”高“關(guān)懷”高“定規(guī)”低“關(guān)懷”高“定規(guī)”低定規(guī)高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖（二元理論）結(jié)論：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：高定規(guī)、高關(guān)懷高定規(guī)、低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差高關(guān)懷低高“關(guān)懷”低12管理方格理論在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論基礎(chǔ)上，1964年布萊克和莫頓提出的。領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)于兩類：

對人的關(guān)心（縱軸）對生產(chǎn)成果(或任務(wù))的關(guān)心（橫軸管理方格理論139.11.15.59.91.9對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心低低高高管理方格圖貧乏型任務(wù)型團(tuán)隊(duì)型鄉(xiāng)村俱樂部型中庸之道型9.11.15.59.91.9對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心低低高高14(1)1.1方式為貧乏型（放任型）管理,對職工和生產(chǎn)任務(wù)都不太關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者對職工漠不關(guān)心,領(lǐng)導(dǎo)本人也只以最低限度來完成必須做的工作。(2)1.9方式為鄉(xiāng)村俱樂部型管理,領(lǐng)導(dǎo)者非常關(guān)注職工的情況，支持、關(guān)心和體諒職工,但對任務(wù)的完成則很少關(guān)心（不重視指揮、監(jiān)督、規(guī)章制度）。(1)1.1方式為貧乏型（放任型）管理,對職工和生產(chǎn)任務(wù)都15(3)9.1方式為權(quán)威型（任務(wù)型）管理,領(lǐng)導(dǎo)者只注重任務(wù)的完成,但不注重人的因素,對下屬的士氣和發(fā)展很少注意（重任務(wù)輕人）。(4)9.9方式為團(tuán)隊(duì)型管理,對職工和生產(chǎn)都極為關(guān)心,努力使個(gè)人需要和組織目標(biāo)最為有效的結(jié)合.(5)5.5方式為中庸之道型管理,領(lǐng)導(dǎo)對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡,追求正常的效率和令人滿意的士氣。（缺乏革新精神，員工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難以取勝）。(3)9.1方式為權(quán)威型（任務(wù)型）管理,領(lǐng)導(dǎo)者只注重任務(wù)的完16結(jié)論：9.9的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效評價(jià)：貢獻(xiàn)：對于培養(yǎng)有效的領(lǐng)導(dǎo)者是有用的工具，深化了領(lǐng)導(dǎo)方式的劃分不足：完成方格圖花費(fèi)太大，劃分過細(xì)也無必要。其結(jié)論不能證明在所有條件下都適用。結(jié)論：9.9的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效17（三）權(quán)變理論基本觀點(diǎn)：認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點(diǎn)可用下式反映：有效領(lǐng)導(dǎo)=F(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。兩種典型的模型：菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。（三）權(quán)變理論基本觀點(diǎn)：認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)18菲德勒模型1951年由美國伊利諾大學(xué)心理學(xué)和管理學(xué)家菲德勒提出的。設(shè)計(jì)了一種名叫“最難共事者”問卷（LPC）LeastpreferredcoworkerquestionnaireLPC值來測定人屬于哪種類型（工作型、人際關(guān)系型）菲德勒模型1951年由美國伊利諾大學(xué)心理學(xué)和管理學(xué)家菲德勒提19LPC測試問卷格式設(shè)想一個(gè)最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事或是過去的同事。這人不一定是你最不喜歡的人，而是你認(rèn)為最難共事的人，請描述你對這人的印象。LPC測試問卷格式設(shè)想一個(gè)最不能共事的人，此人是你現(xiàn)在的同事20快樂－87654321－不快樂友善－87654321－不友善拒絕－12345678－接納有益－87654321－無益不熱情-12345678－熱情緊張－12345678－輕松疏遠(yuǎn)－12345678－親密快樂－87654321－不快樂21冷漠－12345678

－熱心合作－87654321－不合作助人－87654321－敵意無聊－12345678

－有趣好爭-12345678

－融洽自信－87654321－猶豫高效－87654321－低效郁悶－12345678

－開朗開放－87654321－防備冷漠－12345678－熱心22將以上16項(xiàng)的得分相加若LPC大于或等于64分人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)者LPC較低（58分以下）工作型的領(lǐng)導(dǎo)者LPC（58-63分）處于較為理想的位置，但也必須根據(jù)具體情境來分析使用LPC問卷只能對個(gè)人的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評估。將以上16項(xiàng)的得分相加23

菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸于三個(gè)方面：

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具有的權(quán)力的大小。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。

上下級關(guān)系：即領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護(hù)和支持的程度；菲德勒把影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素歸于三個(gè)方面：24上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱情境類型12345678情境特征有利適中不利有效的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)型關(guān)系型任務(wù)型關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型高低費(fèi)德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖上下級關(guān)系好差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)25

高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售狀況的最新報(bào)告：銷售額比去年同期下降了25％、利潤下降了10％，而且顧客的投訴上升。更為糟糕的是，公司內(nèi)部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名銷售分店的經(jīng)理提出辭呈。他立即召集各主管部門的負(fù)責(zé)人開會討論解決該問題。會上，高總說：“我認(rèn)為，公司的銷售額之所以下滑都是因?yàn)槟銈冾I(lǐng)導(dǎo)不得力。公司現(xiàn)在簡直成了俱樂部。每次我從賣場走過時(shí)，我看到員工們都在各處站著，聊天的、煲電話煲的，無處不有，而對顧客卻視而不見。他們關(guān)心的是多拿錢少干活。要知道，我們經(jīng)營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿錢，門兒都沒有。你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴(yán)密監(jiān)督和控制。我認(rèn)為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理。當(dāng)員工沒有履行職責(zé)時(shí)，你們要警告他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”案例誰的方式更有效高明是一位空調(diào)銷售公司的總經(jīng)理。他剛接到有關(guān)公司銷售26部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對意見。她認(rèn)為問題的關(guān)鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機(jī)會讓員工真正發(fā)揮潛力。她認(rèn)為每個(gè)人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并做出貢獻(xiàn)的愿望。所以解決問題的方式應(yīng)該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從事這一工作而引以自豪。同時(shí)在業(yè)務(wù)上給予指導(dǎo)，花大力氣對員工進(jìn)行專門培訓(xùn)。

然而，高總并沒有采納李燕的意見，而是責(zé)令所有的部門主管在下星期的例會上匯報(bào)要采取的具體措施。針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，請結(jié)合案例分析說明高總應(yīng)該采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有效？

部門主管們對高總的指示都表示贊同。惟有銷售部經(jīng)理李燕提出反對27根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境），據(jù)此，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要取決于：（1）領(lǐng)導(dǎo)者的特征；（2）追隨者的特征；（3）領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。而領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境又具體可劃分為：上下級關(guān)系、職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)。高總采取的是權(quán)威型或任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，從領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的三個(gè)因素（上下級關(guān)系好、任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確和職位權(quán)力弱）分析中，該公司的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中度有利或不利，故采用關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更有效，可見，高總采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不是很有效。

根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式S＝f（領(lǐng)導(dǎo)，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)28二、明茨伯格的管理者角色理論信息傳遞方面監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人人際關(guān)系方面掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者決策制定方面企業(yè)家混亂駕駛者資源分配者談判者二、明茨伯格的管理者角色理論信息傳遞方面人際關(guān)系方面決策制定29角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下屬參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。發(fā)感謝信，從事外部委員會的工作，從事其他有外部人員參與的活動(dòng)角色描述特征活動(dòng)人掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的30角色描述特征活動(dòng)信息傳遞方面監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時(shí)的），以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實(shí)的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)舉行信息交流會，用打電話的方式傳達(dá)信息發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息角色描述特征活動(dòng)信息監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多31角色描述特征活動(dòng)決策制定方面企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃制定戰(zhàn)略、檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項(xiàng)目?；靵y駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)。制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級的工作。談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進(jìn)行合同談判角色描述特征活動(dòng)決策企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)32案例：甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞州拿撒勒市被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，就像Steinway的大鋼琴、RollsRoyce的轎車，或者Buffet的單簧管一樣，馬丁吉他每把價(jià)格超過10000美元，卻是你能買到的最好的東西之一。這家家族式的企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是克里斯琴?弗雷德里克?馬丁四世，他秉承了吉他的制作手藝。他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為它們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么？一個(gè)重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。

案例：甜美的音樂馬丁吉他公司成立于1833年，位于賓夕法尼亞33馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個(gè)角落。不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。因?yàn)橹谱骷枰玫教烊荒静模痉浅徤骱拓?fù)責(zé)地使用這些傳統(tǒng)的天然材料，并鼓勵(lì)引入可再生的替代木材品種?；趯︻櫩偷难芯?，馬丁公司向市場推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高檔吉他，然而，這在其他廠家看來幾乎是無法接受的。

馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)地整合在一起。雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。家庭成員弗蘭克?亨利?馬丁在1904年出版的公司產(chǎn)品目錄的前言里向潛在的馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品34

顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密。它需要細(xì)心和耐心。細(xì)心是指要仔細(xì)選擇材料，巧妙安排各種部件。關(guān)注每一個(gè)使演奏者感到愜意的細(xì)節(jié)。所謂耐心是指做任何一件事不要怕花時(shí)間。優(yōu)質(zhì)的吉他是不能用劣質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)格造出來的。但是誰會因?yàn)橘I了一把價(jià)格不菲的優(yōu)質(zhì)吉他而后悔呢？”雖然100年過去了，但這些話仍然是公司理念的表述。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁卻毫不遲疑地推動(dòng)公司朝向新的方向。例如，在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個(gè)大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價(jià)格低于800美元的吉他。低端市場在整個(gè)吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品位和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價(jià)格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！?/p>

顧客解釋道：“怎么制作具有如此絕妙聲音的吉他并不是一個(gè)秘密35馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，在2000年接近6億美元。位于拿撤勒市的制造設(shè)施得到擴(kuò)展，新的吉他品種不斷推出。雇員們描述他的管理風(fēng)格是友好的、事必躬親的，但又是嚴(yán)格的和直截了當(dāng)?shù)?。雖然馬丁吉他公司不斷將其觸角伸向新的方向，但卻從未放松過對盡其所能制作頂尖產(chǎn)品的承諾。在馬丁的管理下，這種承諾決不會動(dòng)搖。馬丁公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官馬丁的管理表現(xiàn)出色，銷售收入持續(xù)增長，36案例：甜美的音樂教學(xué)功能：本案例主要涉及管理者的技能與角色，管理者到底應(yīng)該具備哪些技能，又如何扮演好其管理角色？通過本案例，學(xué)生們可以成功管理者的管理風(fēng)采及角色定位。案例關(guān)鍵詞：管理技能、管理者角色案例：甜美的音樂教學(xué)功能：37思考1、根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。2、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）當(dāng)馬丁在評估新型吉他的有效性時(shí)；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)；3、馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了。”這句話對全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制職能意味著什么？4、馬丁的管理風(fēng)格被員工描述為友好、事必躬親，但是嚴(yán)格和直截了當(dāng)。你認(rèn)為這意味著他是以什么方式計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的？你認(rèn)為這種管理風(fēng)格對其他類型的組織也有效嗎？說明你的觀點(diǎn)。思考1、根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最38管理是否有效，在很大程度上取決于管理者所必須具備的管理技能。美國管理學(xué)專家卡特茲指出，有效的管理者應(yīng)具備概念技能、人際技能、技術(shù)技能。一般來講，概念技能對高層管理者最重要，因?yàn)橛筛邔庸芾碚咚鞯挠?jì)劃、決策等都需要概念技能，技術(shù)技能對基層管理者特別重要，因?yàn)槠渥罱咏F(xiàn)場作業(yè)。由于管理工作的工作對象是人，因此人際技能是所有層次上的管理者所必須掌握的基本技能。知識點(diǎn)鏈接管理是否有效，在很大程度上取決于管理者所必須具備的管理技能。39明茨伯格提出了一個(gè)管理者在做什么的分類框架。他認(rèn)為，管理者實(shí)際上在扮演三大方面10種不同的但高度相關(guān)的角色。人際關(guān)系角色包含了人與人（下級和組織外的人）以及其他具有禮節(jié)性和象征性的職責(zé)。具體角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，具體角色包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。決策制定角色是作出抉擇，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。明茨伯格提出了一個(gè)管理者在做什么的分類框架。他認(rèn)為，管理者實(shí)40案例主題管理者到底應(yīng)該具備哪些技能？如何扮演好其管理角色？背景：首席執(zhí)行官：馬丁四世公司基本背景：產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格、銷售收入公司理念：高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策新舉措：采用表面有缺陷的天然木材制作高檔吉他。公司承諾：始終關(guān)注象質(zhì)量這樣的重要問題。關(guān)注：變革案例主題管理者到底應(yīng)該具備哪些技能？41案例分析1、根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬丁最重要？解釋你的理由。從案例中我們知道馬丁是首席執(zhí)行官，發(fā)屬于高層管理者，作為高層管理者，概念技能對其最重要，因?yàn)樗仨氈贫ㄖ笇?dǎo)性計(jì)劃和吉他公司的發(fā)展愿景。這種管理技能往往來自組織的高層，即高層管理者馬丁。除此馬丁還必須具備一定的人際技能，以便其將公司的指導(dǎo)性計(jì)劃和發(fā)展愿景與中、基層管理者以及操作者進(jìn)行溝通，取得他們的支持，從而帶來組織的成功。馬丁需要最少的是技術(shù)技能，他應(yīng)該會雇傭有必備技術(shù)技能的員工去制造質(zhì)量卓越的馬丁吉他。然而雇傭能滿足組織宗旨和計(jì)劃的員工是一項(xiàng)困難的工作，因此這種技能必須來自馬丁。案例分析1、根據(jù)卡特茲的三大技能理論，你認(rèn)為哪種管理技能對馬422、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么角色？解釋你的選擇。（1）當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)；（2）當(dāng)馬丁在評估新型吉他的有效性時(shí)；（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)；從案例中我們看到：當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時(shí)，他在扮演掛名首腦、監(jiān)聽者、傳播者、領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)馬丁代表公司環(huán)世界訪問時(shí)，他在扮演掛名首腦；當(dāng)馬丁訪問經(jīng)銷商，并向他們展示堅(jiān)定的、值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)采時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)馬丁將公司總部的信息傳遞給各個(gè)經(jīng)銷商，并提供給他們最新的公司信息時(shí)，他在扮演傳播者；當(dāng)馬丁訪問各個(gè)經(jīng)銷商時(shí)，由于他能匯集各個(gè)經(jīng)銷商的信息給公司總部，以便改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，因此他在扮演監(jiān)聽者。2、根據(jù)明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么角色43（2）當(dāng)馬丁在評估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕馭者。作為企業(yè)家，馬丁站在技術(shù)前沿，尋求公司的發(fā)展機(jī)會，帶領(lǐng)公司達(dá)到新的水平。馬丁在評估新型吉他的有效性時(shí)，他要在多種設(shè)計(jì)方案間進(jìn)行比較，選擇最終方案是否與新型吉他相匹配，這時(shí)他在扮演混亂駕駛者。（3）當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時(shí)，他在扮演領(lǐng)導(dǎo)者、談判者和資源分配者。馬丁吉他的長期原則是公司過去、現(xiàn)在乃至將來發(fā)展的關(guān)鍵因素。馬丁作為領(lǐng)導(dǎo)者，他重申并使員工始終聚集于該目標(biāo)上。他還可以運(yùn)用這些原則處理各種沖突和資源配置，這時(shí)他在扮演談判者、和資源分配者。（2）當(dāng)馬丁在評估新型吉他的有效性時(shí)，他在扮演企業(yè)家和混亂駕443、馬丁宣布：“如果馬丁公司只是崇拜它的過去而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了?！边@句話對全公司的管理者履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制職能意味著什么？這里馬丁實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)馬丁吉他必須變革，才能走向美好的明天。如果馬丁的管理層假定顧客需求和競爭者仍然保持現(xiàn)狀，馬丁吉他公司將走向衰退乃至退出。因此，他的這句話對管理者要始終牢記在產(chǎn)品、過程和服務(wù)上進(jìn)行變革和創(chuàng)新。也就是說管理者要在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等所有職能的履行中進(jìn)行