國美：案例分析(經(jīng)典版)課件

國美案例分析經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系國美案例分析經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系競爭優(yōu)勢：強(qiáng)大的上游價值鏈經(jīng)營能力

低價采購國美早在創(chuàng)業(yè)初期就首創(chuàng)“包銷”制，形成獨特的供銷模式，擺脫一切中間商，與廠家直接接觸。直接向廠家進(jìn)貨和規(guī)模采購所支撐的“砍價能力”，可以讓國美贏得相對低得多的進(jìn)貨價，給國美帶來了強(qiáng)大的競爭力。反映到市場上，就是國美家電產(chǎn)品的價格普遍比其他零售商低，從而掌握市場的主動權(quán)，薄利多銷，多銷成厚利。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系競爭優(yōu)勢：強(qiáng)大的上游價值鏈經(jīng)營能力低價采購經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會年底返利許多廠家為了鼓勵銷售，往往以年底返利的形式定期讓利給進(jìn)貨量大的連鎖商。連鎖巨頭獲得的年底返利一般在0．5％-l％之間。銷售得越多，得到的讓利越大。像國美這樣的公司已經(jīng)不再靠進(jìn)貨加價出售的方式賺取利潤，基本上是按進(jìn)價出售，有些時候甚至是進(jìn)銷倒掛。他們一方面靠大的銷量從廠家拿年終返利，更重要的則是靠向廠家收取各種費用來賺錢。對于大多數(shù)非高端家電產(chǎn)品如電視機(jī)、空凋、冰箱等來說，國美的盈利完全不是掙差價，他們要求廠家提供當(dāng)?shù)刈畹偷倪M(jìn)貨價格，然后以這個價格出售。年底返利是國美利潤的基本來源之一。

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系年底返利許多廠家為了鼓勵銷售，往往以年底返利的形式定期讓利給與供應(yīng)商合作推出專供機(jī)國美采購一般向進(jìn)場廠家提出這樣一個要求，其提供的產(chǎn)品必須包含“特價機(jī)”、“常規(guī)機(jī)”和“專供機(jī)”三種類型?！皩９C(jī)”是指國美獲得某個品牌或某個品牌的某些型號產(chǎn)品區(qū)域?qū)Ｙu權(quán)，如說北京國美主推康佳、廈華等家電產(chǎn)品。專賣商品一般能保證15％的毛利，比一般商品高出2％至5％。專供機(jī)的利潤來源可以分為三個方面：(1)進(jìn)價。專供機(jī)的進(jìn)價比常規(guī)機(jī)一般要低，黑家電如彩電每臺一般可以低30~50元左右，如果以每臺售價2500元計算，相當(dāng)于至少獲取利潤1．2％(30／2500)；(2)商場銷售利潤。有效地規(guī)避了不同商場間同種機(jī)型的惡性價格競爭，該環(huán)節(jié)利潤率為2％。(3)年底返利。在包銷方式下，國美年底返利可以達(dá)3個點左右。順次相加，在專供機(jī)包銷方面，國美的利潤率至少可以達(dá)到6．2％(1．2％+2％+3％)。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系與供應(yīng)商合作推出專供機(jī)國美采購一般向進(jìn)場廠家提出這樣一個要求競爭優(yōu)勢：內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的特色

經(jīng)營品種的擴(kuò)展電器配件和白家電銷售。賣黑家電(尤其彩電)不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，象電池、天線、耳機(jī)、磁帶、機(jī)柜等。顧客一般不太去比較這些產(chǎn)品的價格，又是急用，大多愿意一起買。白家電如冰箱、空調(diào)、微波爐的利潤率也不低，小家電利潤率更高，最高可達(dá)200％。數(shù)碼類產(chǎn)品的銷售。從目前的發(fā)展趨勢來看，手機(jī)、電腦為首的數(shù)碼類產(chǎn)品銷售額大幅度上升，產(chǎn)品利潤率遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，是國美今后寄予厚望的利潤來源，因此國美的經(jīng)營品種也在不斷擴(kuò)展，從家電產(chǎn)品延伸到PC、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等IT產(chǎn)品。

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系競爭優(yōu)勢：內(nèi)部價值鏈經(jīng)營的特色經(jīng)營品種的擴(kuò)展經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)連鎖店的迅速擴(kuò)張開店本身也是一條增加盈利之路。根據(jù)慣例，國美新開門店要向生產(chǎn)企業(yè)收取新店開業(yè)費，每個品牌須繳納的新店開業(yè)費平均為6000元左右。按照現(xiàn)在的實際情況，一家國美的門店至少有200個品牌，僅此一項新開一家門店就有120萬元進(jìn)賬。而國美為此所需要支出的僅僅是物業(yè)租賃費用以及員工支出費用。即使在這兩個方面，國美也有規(guī)避的余地。由于強(qiáng)勁的市場號召力，國美的物業(yè)租賃費用可以在運營一段時間以后再繳納。而人員費用則可以要求生產(chǎn)企業(yè)派駐促銷員來解決。這樣一方面既可以減少企業(yè)自己的人員開支；另一方面又可以向各家企業(yè)收取一筆不菲的促銷人員管理費用。

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系連鎖店的迅速擴(kuò)張開店本身也是一條增加盈利之路。根據(jù)慣例，國美擠占貨款獲利很多零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負(fù)利率。一般國美以9O天為結(jié)款期限，如果3個月的銷售款不用還，1天銷售額為lO萬元的話，9O天就有900萬元，國美手中就一直有大額的現(xiàn)金在流動，這部分錢存在銀行，不僅不付貸款利息，反而有源源不斷的存款利息。從某種意義上說，國美已經(jīng)將商品經(jīng)營運作成功地轉(zhuǎn)化為一種短期貨幣經(jīng)營。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系擠占貨款獲利很多零售業(yè)的真正利潤并非只靠銷售商品，而是靠賺負(fù)競爭優(yōu)勢：各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)經(jīng)營利用行業(yè)價值鏈上的分工在不同行業(yè)展開經(jīng)營，通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和多贏發(fā)展，達(dá)到1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路．鵬潤集團(tuán)包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)和鵬泰投資．房地產(chǎn)業(yè)與家電零售業(yè)之間具有某種密不可分的聯(lián)系：零售業(yè)短期現(xiàn)金流量大而利潤較薄，房地產(chǎn)長期沉淀資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系競爭優(yōu)勢：各行業(yè)之間價值鏈的關(guān)聯(lián)經(jīng)營利用行業(yè)價值鏈上的分工整個鵬潤集團(tuán)而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)務(wù)恰恰需要國美電器為之提供一個足夠大的現(xiàn)金流。同時在商業(yè)地產(chǎn)上的擴(kuò)張也會為國美電器大大降低成本。因為零售業(yè)運營成本中最大的一塊就是店租，以一家年營業(yè)額1億元的店面為例，其年租金成本就高達(dá)300萬元。而全球零售巨頭沃爾瑪在處理這部分成本上的成功經(jīng)驗是先掙了錢再花出去，即選址后先買下土地進(jìn)行一級開發(fā)并售出，而后再租用其作為零售店面。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系整個鵬潤集團(tuán)而言，房地產(chǎn)和資本運營才是高利潤所在，而這兩項業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)．1996年開工建造面積達(dá)34萬平方米的“鵬潤家園”，銷售收入2O余億元；之后是開發(fā)以出租業(yè)務(wù)為主的京城單體面積最大、附帶超五星級豪華酒店、樓頂建有兩個直升機(jī)停機(jī)坪的寫字樓一國美總部“鵬潤大廈”；2004年投資建造位于北京東四環(huán)以外、面積達(dá)100萬平方米的“國美第一城”。國美第一城于2005年1月1日開盤，售價每平方米在5000元到5500元之間，低于周邊房價近千元。很明顯。此地產(chǎn)項目直接借用了“國美”的品牌優(yōu)勢。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系房地產(chǎn)開發(fā)鵬潤地產(chǎn)基本上套用做國美家電的方式來做房地產(chǎn)．19資本運營通過“左手倒右手”方式，國美電器成功借殼中國鵬潤在香港曲線上市，鵬潤的主要業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)變?yōu)殡娖髁闶?，并改名為“國美電器控股國美電?0493．hk)”。這項財技運作完成之后決了三個大問題：(1)個人財富的迅速增加。(2)財富的套現(xiàn)。2004年9月28日，國美大股東黃光裕配售他掌握的2．4億股，套現(xiàn)近1O億港元；2004年12月15日黃光裕實施借殼上市以來的第二次配售，通過荷銀洛希爾配售2．2億股；套現(xiàn)13．75億港元，持股比例將由此前的74．9％下降到65．5％。(3)解決了困擾國美電器多時的資金問題。

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系資本運營通過“左手倒右手”方式，國美電器成功借殼中國鵬潤在財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)見教材P69表3-7戰(zhàn)略計劃型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型管理控制模式經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略計劃型財務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型管理控制模式經(jīng)濟(jì)與財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程平衡計分卡BalancedScoreCard于1992年是由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓提出的戰(zhàn)略管理工具。BSC提供了將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)和方法。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來評價公司的業(yè)績。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系平衡計分卡的發(fā)展歷程199219962000第一代第二代第三代發(fā)展史1990年:研究未來組織的績效衡量方法，有12家企業(yè)共同參與，由哈佛教授Kaplan和Norton負(fù)責(zé)組織研究1992年:提出BSC1993年:發(fā)表BSC的實踐1996年:出版《平衡計分卡》2000年:出版《戰(zhàn)略執(zhí)行》經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系平衡計分卡的發(fā)展歷程199219962000第一代第二代第三平衡計分卡的四個緯度VisionandStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務(wù)“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshare-holders?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives學(xué)習(xí)與成長“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧客“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”O(jiān)bjectivesMeasuresTargetsInitiatives內(nèi)部流程“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”顧客的外界衡量內(nèi)部衡量衡量過去的努力成果驅(qū)動未來績效經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系平衡計分卡的四個緯度VisionandObjectivesBSC四個緯度的內(nèi)涵是什么財務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財務(wù)回報？——內(nèi)涵是什么顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？——內(nèi)涵是什么？流程我們要在哪些內(nèi)部運作及流程上超越他人？——內(nèi)涵是什么？員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？——內(nèi)涵是什么？經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系BSC四個緯度的內(nèi)涵是什么財務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財務(wù)回報經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系平衡記分卡的指標(biāo)間的因果關(guān)系

學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系平衡記分卡的指標(biāo)間的因果關(guān)系結(jié)內(nèi)部營運面客戶面財務(wù)面后向指平衡計分卡四個緯度的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實際上是一連串的假設(shè)問題：如果我們有出色的員工，那么服務(wù)和質(zhì)量就會提高。如果服務(wù)和質(zhì)量提高，那么消費者的忠誠度就會提高。如果消費者的忠誠度提高，那么財務(wù)回報就會提高。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系平衡計分卡四個緯度的內(nèi)在邏輯關(guān)系平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系實際財務(wù)視角的指標(biāo)如何建立？

股東期望的最大財務(wù)回報財務(wù)回報是所有投資者所追逐的，投資者通常會選擇幾個最核心的財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功的標(biāo)志。RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系財務(wù)視角的指標(biāo)如何建立？

股東期望的最大財務(wù)回報財務(wù)回報是所財務(wù)視角－股東期望的最大財務(wù)回報營業(yè)收入收入趨勢投資回報率經(jīng)濟(jì)增加值等……現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率等……盈利性流動性主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢新產(chǎn)品銷售比率銷售預(yù)測準(zhǔn)確度等……股票價格市盈率每股市價對帳面價值的比率等……銷售市場價值經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系財務(wù)視角－股東期望的最大財務(wù)回報營業(yè)收入現(xiàn)金流量盈利性流動財務(wù)方面每股收益（EPS）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）現(xiàn)金凈流量或回款率董事、管理層與員工的報酬增長率社會貢獻(xiàn)（納稅額與社會公益性捐贈）收入增長率利潤增長率資產(chǎn)利用率經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系財務(wù)方面每股收益（EPS）經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系聯(lián)想集團(tuán)運作簡介財務(wù)視角：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財務(wù)方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系聯(lián)想集團(tuán)運作簡介財務(wù)視角：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”客戶視角的指標(biāo)如何建立？

最大化實現(xiàn)顧客的價值主張除非你讓顧客的價值主張變?yōu)楝F(xiàn)實，否則我們所做的一切根本沒有任何意義。PhilipKotler經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系客戶視角的指標(biāo)如何建立？

最大化實現(xiàn)顧客的價值主張除非你讓顧顧客視角－最大化實現(xiàn)顧客的價值主張具有競爭力的價格優(yōu)良的質(zhì)量購買便捷準(zhǔn)時提交產(chǎn)品等……產(chǎn)品出色的功能新產(chǎn)品等……產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品功能融洽的關(guān)系完整的解決方案出色的服務(wù)個性化需求滿足等……服務(wù)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系顧客視角－最大化實現(xiàn)顧客的價值主張具有競爭力的價格產(chǎn)品出色的顧客方面市場份額用戶排名調(diào)查新客戶的增加客戶保有率客戶滿意度經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系顧客方面市場份額經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系客戶視角：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的反映。客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。聯(lián)想集團(tuán)運作簡介經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系客戶視角：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過內(nèi)部視角的指標(biāo)如何建立？

整合流程以實現(xiàn)優(yōu)勢戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動，也就是選擇與競爭對手不同的過程，或與競爭者不同的活動。每一個活動和過程都是競爭優(yōu)勢的單元。MichaelE.Porter經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系內(nèi)部視角的指標(biāo)如何建立？

整合流程以實現(xiàn)優(yōu)勢戰(zhàn)略的根本在于企內(nèi)部視角－整合流程以實現(xiàn)優(yōu)勢經(jīng)營過程的時間概念快速響應(yīng)縮短運作周期等……經(jīng)營過程的質(zhì)量概念提高產(chǎn)品質(zhì)量提高服務(wù)質(zhì)量等……對流程&活動的反應(yīng)速度進(jìn)行衡量對流程&活動的運作質(zhì)量進(jìn)行衡量經(jīng)營過程的成本概念降低成本等……對流程&活動的運作成本進(jìn)行衡量經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系內(nèi)部視角－整合流程以實現(xiàn)優(yōu)勢對流程&活動的反應(yīng)速度進(jìn)行衡量對企業(yè)內(nèi)部流程產(chǎn)品質(zhì)量勞動生產(chǎn)率產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)周期預(yù)測準(zhǔn)確率計劃完成率監(jiān)評企業(yè)內(nèi)部控制制度經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系企業(yè)內(nèi)部流程產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系聯(lián)想集團(tuán)運作簡介內(nèi)部運作流程視角：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題，關(guān)注公司內(nèi)部效率，如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系聯(lián)想集團(tuán)運作簡介內(nèi)部運作流程視角：其目標(biāo)是解決“我們擅長什么員工視角的指標(biāo)如何建立？

形成支持戰(zhàn)略新的能力如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系員工視角的指標(biāo)如何建立？

形成支持戰(zhàn)略新的能力如果把我們最優(yōu)組織學(xué)習(xí)與成長員工滿意度人均創(chuàng)收員工建議及采納數(shù)教育費投資人員技術(shù)、學(xué)歷構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)人員素質(zhì)員工素質(zhì)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系組織學(xué)習(xí)與成長員工滿意度經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系聯(lián)想集團(tuán)運作簡介學(xué)習(xí)和成長：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題。如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系聯(lián)想集團(tuán)運作簡介學(xué)習(xí)和成長：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”回顧－平衡計分卡的核心內(nèi)涵財務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財務(wù)回報？——為股東創(chuàng)造價值顧客我們該滿足客戶怎樣的需求？——戰(zhàn)略要實現(xiàn)顧客的價值主張流程我們要在哪些內(nèi)部運作及流程上超越他人？——整合流程&活動以實現(xiàn)顧客價值主張員工我們的員工該如何學(xué)習(xí)和成長？——形成支持實現(xiàn)戰(zhàn)略的能力經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系回顧－平衡計分卡的核心內(nèi)涵財務(wù)我們要達(dá)成股東什么樣的財務(wù)回報某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷售收入稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度績效管理實施進(jìn)度骨干員工維持率培訓(xùn)計劃完成率新業(yè)務(wù)計劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場份額客戶滿意度品牌質(zhì)量服務(wù)利潤……客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時處理比例財務(wù)學(xué)習(xí)與成長顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系某制造企業(yè)的BSC銷量銷量ISO9000實施目標(biāo)達(dá)成率新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維·諾頓(DavidP.Norton)提出。他們是平衡記分卡的創(chuàng)始人，在對實行平衡計分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。“平衡計分卡”只建立了一個戰(zhàn)略框架，而缺乏對戰(zhàn)略進(jìn)行具體而系統(tǒng)、全面的描述。2004年1月，兩位創(chuàng)始人的第三部著作《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》出版。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。見教材P72圖3-11經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系戰(zhàn)略執(zhí)行圖經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖

三者間的關(guān)系示意圖

戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖

三者間的關(guān)系示意圖戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地戰(zhàn)略地圖的一些基本特點戰(zhàn)略地圖中的所有指標(biāo)都是有邏輯上的因果關(guān)系的指標(biāo)在四個層面的典型分配：財務(wù)5個、客戶5個、內(nèi)部運作8－10個、員工學(xué)習(xí)5個并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是4個緯度，可以是3個或者2個緯度一般財務(wù)和顧客角度是數(shù)字指標(biāo)、流程和員工角度是事件指標(biāo)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系戰(zhàn)略地圖的一些基本特點戰(zhàn)略地圖中的所有指標(biāo)都是有邏輯上的因果描述戰(zhàn)略—平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖增進(jìn)股東價值營收成長戰(zhàn)略增進(jìn)生產(chǎn)力戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提升顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的營收來源顧客利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東資本報酬率(ROE)價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品

/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客價值主張作業(yè)優(yōu)勢顧客關(guān)系產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)顧客爭取顧客延續(xù)顧客滿意

開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢

(創(chuàng)新流程)增加顧客價值(顧客管理流程)建立作業(yè)優(yōu)勢(作業(yè)流程)承擔(dān)社會責(zé)任(法律規(guī)范與環(huán)保等)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候（環(huán)境）財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系描述戰(zhàn)略—平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖增進(jìn)股東價值營收成長戰(zhàn)略增進(jìn)生

某流行服飾商的戰(zhàn)略地圖

學(xué)習(xí)與成長“品牌領(lǐng)導(dǎo)”主題“時尚領(lǐng)導(dǎo)”主題“貨源與配銷”主題“購物經(jīng)驗”主題戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合員工能力科技基礎(chǔ)時尚設(shè)計品質(zhì)良好價格/效益貨色齊全供貨完備購物經(jīng)驗品牌形象可獲利的成長成長生產(chǎn)力形象塑造合適的產(chǎn)品購物經(jīng)驗建立商標(biāo)卓越的營運增進(jìn)顧客價值財務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略增加顧客衣柜占有率實現(xiàn)利潤增長以提高資產(chǎn)生產(chǎn)力以及改善存貨管理來提高營運效率經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系某流行服飾商的戰(zhàn)略地圖學(xué)習(xí)與成長“品牌領(lǐng)導(dǎo)”“時尚領(lǐng)導(dǎo)”CSF和KPI關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactor）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（KeyPointIndicator）進(jìn)行定量。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系CSF和KPI經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率將CSF化為KPI指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲運部門/生產(chǎn)部門儲運部門/生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門/銷售部門提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門公司關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)方面的KPI指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)一般關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場所需要的產(chǎn)品最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值技術(shù)開發(fā)部門向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門及時反饋客戶提出的意見對客戶意見進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問卷的質(zhì)量評定級別銷售部門銷售部門制定并維護(hù)合理的市場價格產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門銷售部門提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門關(guān)鍵績效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開發(fā)部門核心指標(biāo)一般指標(biāo)對沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門銷售部門市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)市場穩(wěn)定顧客方面的KPI指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門提高最終客戶提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開發(fā)的有效性技術(shù)開發(fā)部門提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量技術(shù)開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)的周期技術(shù)開發(fā)部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的KPI指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計劃銷售收入提高技術(shù)開發(fā)持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量開發(fā)合理有效的培訓(xùn)計劃人力資源部門確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個員工每年的平均培訓(xùn)時間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門人力資源部門/各部門組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿意度員工計算機(jī)培訓(xùn)的平均時間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時間人力資源部門信息技術(shù)部門企業(yè)發(fā)展部門合理控制培訓(xùn)費用培訓(xùn)費用占銷售額的比例人力資源部門關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長方面的KPI指標(biāo)

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計劃制訂的及時性和質(zhì)量總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)KPI指標(biāo)的分解順序

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院會計系總經(jīng)理部門