白象品牌食品公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃項目商業(yè)建議書

10白象食品公司進展戰(zhàn)略規(guī)劃工程商業(yè)建議書名目一、工程背景 3戰(zhàn)略規(guī)劃目的 3戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題 3二、工程內(nèi)容 3戰(zhàn)略規(guī)劃四階段 3戰(zhàn)略規(guī)劃具體實施及相應成果舉例 3戰(zhàn)略定位 3內(nèi)局部析 4行業(yè)分析 5戰(zhàn)略構架 7治理流程 10業(yè)績考核與鼓勵 10三、工程組織 11詢問公司簡介 11工程構造 12四、工作打算及報價 13\l“_TOC_250000“戰(zhàn)略規(guī)劃工程時間框架 13工程費用估算及付款條款 14一、工程背景建立公司在市場領域中的地位成功地同競爭對手進展競爭滿足顧客的需求2.戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題遠景目標白象集團要成為什么樣的集團企業(yè)？遠景目標用什么樣的指標來衡量集團的戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)？在多元化拓展的過程中什么是白象集團的核心競爭力？白象集團應優(yōu)先進展哪些業(yè)務？業(yè)務組合戰(zhàn)略白象集團應選擇性進展哪些業(yè)務？業(yè)務組合戰(zhàn)略白象集團應退出哪些業(yè)務？這些業(yè)務五年的量化業(yè)務目標是什么？白象集團如何實現(xiàn)與下級成員單位的母子公司治理關系？白象集團的治理架構如何為各項獨立的業(yè)務單元制造價值二、工程內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃四階段制定集團戰(zhàn)略目標體系—戰(zhàn)略架構制定將來白象集團的核心治理流程—治理流程制定人力資源治理流程和鼓勵機制—考核與鼓勵制定集團戰(zhàn)略目標體系—戰(zhàn)略架構制定將來白象集團的核心治理流程—治理流程制定人力資源治理流程和鼓勵機制—考核與鼓勵戰(zhàn)略規(guī)劃具體實施及相應成果舉例階段任務白象集團的使命和愿景集團整體業(yè)務目標和需要優(yōu)先進展的業(yè)務領域企業(yè)核心力量的分析重點領域的業(yè)務規(guī)劃，財務和投資目標的評估主要的行動方案和戰(zhàn)略舉措內(nèi)局部析〔1〕遠景分析 企業(yè)的使命企業(yè)的績效目標企業(yè)行為原則 4、我們努力想取得什么樣的結果？〔股東，員工，社區(qū)和顧客〕1、集團要成為什么樣的企業(yè)？3、我們必需在哪些領域具有核心競爭力？

2事方法有什則？內(nèi)部關鍵因素評價矩陣舉例分析企業(yè)核心競爭力〔3〕核心競爭力分析價值物力資源財務資源人力資源技術資源組織資源營銷資源價值物力資源財務資源人力資源技術資源組織資源營銷資源稀缺性核心競爭力稀缺性核心競爭力仿照壁壘仿照力量〔1〕行業(yè)環(huán)境分析—波特五力模型波特五力模型能夠簡潔明白地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避開將留意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。潛在競爭進入潛在競爭進入購置者議價力量競爭供給協(xié)商價力量購置者議價力量競爭潛在替代品的開發(fā)潛在替代品的開發(fā)(2)波士頓矩陣2：明星12：明星1：問題:3：金牛4：瘦狗產(chǎn)業(yè)銷售增長率低高 低在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額傳統(tǒng)觀點我們的觀點金牛傳統(tǒng)觀點我們的觀點金牛由于其強大的市場地企業(yè)在一個穩(wěn)定的市場上擁有強大位能夠產(chǎn)出大量現(xiàn)金。由 的地位。你擁有生產(chǎn)設施、分銷渠道、關于它們的市場格外穩(wěn)定或 于顧客的學問——這是企業(yè)進一步進展過量的現(xiàn)金，還期盼它們些饑渴的明星業(yè)務上。只是轉變?yōu)槊餍恰Ｃ餍? 在快速增長的市場這是快速增長的市場它們總會導致中擁有強大的市場地位。競爭者的涌入生產(chǎn)力量過剩每家的市向它們投資，由于它們是場份額很低大局部廠家都在虧損保持公司的將來，即使在短期低姿勢，讓別人去承受最初啟動的苦痛，內(nèi)它們可能并非有利可然后當有人受夠了這一切，期望退出時，圖。

進展廉價收購。問題 有弱小的市場地位。由于 的進入者將大量涌入快速地其弱小的市場地位，幾乎 將你的業(yè)務賣給那些被市場增長率所打不產(chǎn)生現(xiàn)金。假設擁有足 業(yè)再過一段時間他們才會意識夠的投資，能夠轉化為明 到的是在過度飽和的市場上的星。 一只瘦狗。瘦狗 在穩(wěn)定的市場上，擁 在穩(wěn)定的市場上擁有弱小的市場地有弱小的市場地位。由于 的競爭對手可能已經(jīng)滿足了在數(shù)市場不再增長，能夠獲得 中他們始終投資缺乏甚至可能期望退的市場份額都是來自于其 出。主動出擊——在日本企業(yè)挖掘出潛他競爭者。撤出投資。 被視為瘦狗。行業(yè)吸引力與競爭地位確實定行業(yè)吸引力評價例如競爭地位評價例如工程方法問卷調(diào)查數(shù)據(jù)庫業(yè)分析方法階段結果加深對公司的了解，得出診斷性結論進一步確定工程內(nèi)容的側重為后續(xù)內(nèi)容的開放奠定根底公司面臨的戰(zhàn)略問題現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地預防五種競爭力氣是否應當調(diào)整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反響公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)將來成功因素很好地匹配起來公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很好地利用了公司的資源強勢勢和力量公司應當實行哪些措施來訂正資源劣勢和防范公司所面臨的外部威逼公司是否擁有競爭優(yōu)勢，是否應當實行行動來抵消公司的競爭劣勢公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么司的競爭地位戰(zhàn)略構架階段任務

對白象集團目前的戰(zhàn)略治理模式及目標體系進展診斷評估，并進展改進戰(zhàn)略治理的方法建立一個有競爭力、生產(chǎn)力量和資源力氣的組織以成功地實施戰(zhàn)略。建立預算將足夠的資源投入到對戰(zhàn)略至關重要的價值鏈活動中。建立支持戰(zhàn)略的政策和程序。對價值鏈活動進展最正確運作，并不斷提高其運作水平。建立信息、溝通和運營系統(tǒng)，使公司的人員在日常能夠擔當其戰(zhàn)略角色。創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。專題培訓會研討會專題指導頭腦風暴桌面爭論組織構架以各部門核心力量分析、設計、明確其組織單元及崗位進而協(xié)作各項企業(yè)流程及流程負責人的規(guī)劃，確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，并向扁平式組織目標邁進--依部門分工單位的核心力量規(guī)劃必要崗位，以改善關鍵業(yè)務與人力運用的任務角色建立明確的架構原則、薪資制度建立明確的進展根底--通過明確水平與垂直層級設計，建立各部門間制度化的匯報/協(xié)作關系系統(tǒng)組織構架成果例如戰(zhàn)略目標成果例如治理流程評估白象集團現(xiàn)有的治理流程設計滿足白象集團要求的核心治理流程〔策略規(guī)劃流程，財務治理流程，內(nèi)部審計流程，裁決流程等〕在關鍵流程形成的根底上，確定總部各相關部門的崗位職責工程方法

研討會重點訪談內(nèi)部爭論業(yè)績考核與鼓勵階段任務流程，以及關鍵人力資源部門崗位的設置和描述制定相應的績效考核體系，績效指標，和薪酬體系制定集團高層領導的鼓勵機制

制定具有競爭力的酬勞體系〔收入構成＼各局部的比例和數(shù)量〕公司總體薪酬規(guī)模估算〔公司可以承受〕

內(nèi)外訪談薪酬調(diào)查案例爭論研討會桌面爭論必需以戰(zhàn)略目標為依據(jù)由上而下的績效目標三、工程組織詢問公司簡介機構。4480共擁有7000多名詢問參謀。九略大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分40250多位詢問參謀。在過去十年中，九略在大中華區(qū)完成了構、制造/選購/供給鏈、技術、產(chǎn)品研發(fā)等領域。供給卓越的客戶效勞。工程構造工程小組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃、組織/治理流程設計兩個方面的人員構成。工程指導委員會工程指導委員會九略：小甲，小藝董事白象集團：待定質(zhì)量監(jiān)視小丁總裁工程日常治理白象集團：待定集團戰(zhàn)略規(guī)劃九略：小三，小四參謀白象集團：待定集團組織架構和治理流程九略：小五，小六參謀白象集團：待定四、工作打算及報價戰(zhàn)略規(guī)劃工程時間框架時間〔周〕時間〔周〕工程步驟1234567891011121、戰(zhàn)略定位內(nèi)局部析外局部析2、戰(zhàn)略構架組織構架戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃3、治理流程4、考核