企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)課件

整體思路公司人才梯隊(duì)建設(shè)2023/8/181

人才梯隊(duì)建設(shè)

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。定義人才梯隊(duì)建設(shè)所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化運(yùn)作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機(jī)制。完整的人才梯隊(duì)建設(shè)管理體系包括人才梯隊(duì)資源地、人才區(qū)分機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、人才選拔機(jī)制和人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制等五個(gè)部分。這五個(gè)組成部分是以人才梯隊(duì)資源池為中心，其他四個(gè)組成部分圍繞資源池運(yùn)作的?！叭瞬盘蓐?duì)資源池”就像一個(gè)魚塘，“人才區(qū)分機(jī)制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機(jī)制”就像日常喂魚，“人才選拔機(jī)制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵(lì)機(jī)制”主要是對魚塘負(fù)責(zé)人的激勵(lì)。系統(tǒng)模型人才梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化人才梯隊(duì)建設(shè)

一、人才無斷層當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。二、順利交接保證目前的人選確實(shí)勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。三、形成人才磁場大力宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。梯隊(duì)建設(shè)目的人才梯隊(duì)建設(shè)一、人才無斷層梯隊(duì)建設(shè)目的人才梯隊(duì)建設(shè)

(一)德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個(gè)人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務(wù)水平和工作實(shí)績。(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔人才，保證過程透明化。(三)結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則。以優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)為核心，兼顧知識和年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，形成合理人才梯隊(duì)。(四)優(yōu)勝劣汰原則。后備人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，結(jié)合年度考核情況，定期進(jìn)行一次調(diào)整。(五)滿足發(fā)展需要原則。結(jié)合公司、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃后備人員梯隊(duì)建設(shè)，符合公司或企業(yè)的發(fā)展對人才的需求。梯隊(duì)建設(shè)原則人才梯隊(duì)建設(shè)(一)德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個(gè)人品德、敬業(yè)精神

人才梯隊(duì)建設(shè)

梯隊(duì)建設(shè)的步驟一、了解當(dāng)前人才狀況及面臨的環(huán)境；二、明確人才梯隊(duì)建立的目標(biāo)；

三、人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔；四、人才梯隊(duì)的搭建；五、梯隊(duì)人員的管理。人才梯隊(duì)建設(shè)梯隊(duì)建設(shè)的步驟

人才梯隊(duì)建設(shè)

了解當(dāng)前人才狀況及面臨的環(huán)境第一步人才梯隊(duì)建設(shè)第一步

人才梯隊(duì)建設(shè)

1、了解當(dāng)前人才狀況。（1）高層管理崗位后備人員稀缺.（2）中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足.（3）基層主管人員：一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足。（4）基層員工：企業(yè)認(rèn)同度不高，對上級管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差.人才梯隊(duì)建設(shè)1、了解當(dāng)前人才狀況。（1）高

人才梯隊(duì)建設(shè)

2、了解當(dāng)前面臨的環(huán)境。我們面臨的環(huán)境-壓力公司快速擴(kuò)張對人才的持續(xù)需求行業(yè)人才的整體稀缺公司人才缺層現(xiàn)象較突出，弱人才梯隊(duì)外部人才獲取難度日益增加人才梯隊(duì)建設(shè)2、了解當(dāng)前面臨的環(huán)境。我們面

人才梯隊(duì)建設(shè)

2、了解當(dāng)前面臨的環(huán)境。我們面臨的環(huán)境—優(yōu)勢經(jīng)過多年持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，有了一定的人才積淀企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有一定的地位較寬松的用人環(huán)境，對人才具備一定的吸引力高層領(lǐng)導(dǎo)對人才及梯隊(duì)建設(shè)的認(rèn)識和重視人才梯隊(duì)建設(shè)2、了解當(dāng)前面臨的環(huán)境。我們面

人才梯隊(duì)建設(shè)

2、了解當(dāng)前面臨的環(huán)境。我們面臨的環(huán)境—挑戰(zhàn)未做過系統(tǒng)的人力資源盤點(diǎn)各級管理人員無暇顧及非業(yè)務(wù)工作員工職業(yè)發(fā)展通道的局限性人才培養(yǎng)資源、技術(shù)、渠道的局限性人才梯隊(duì)建設(shè)2、了解當(dāng)前面臨的環(huán)境。我們面

人才梯隊(duì)建設(shè)

明確人才梯隊(duì)建立的目標(biāo)第二步人才梯隊(duì)建設(shè)第二步

梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源激勵(lì)、保留核心人才完善職業(yè)發(fā)展通道為員工提供晉升渠道及能力開發(fā)機(jī)會建立和完善人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制建立關(guān)鍵崗位繼任和后備人才甑選計(jì)劃二、明確人才梯隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)。人才梯隊(duì)建設(shè)

梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源激勵(lì)、保留核心人

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才盤點(diǎn)—骨干人員的選拔第三步人才梯隊(duì)建設(shè)第三步

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才盤點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲備3盤點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會，開發(fā)人才發(fā)展通道人才梯隊(duì)建設(shè)人才盤點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才盤點(diǎn)的素質(zhì)模型知識/商務(wù)專業(yè)知識商務(wù)知識財(cái)務(wù)市場流程員工管理經(jīng)驗(yàn)/成就專業(yè)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）*只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰?性格驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力行為/價(jià)值觀誠信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀經(jīng)驗(yàn)/成就知識/商務(wù)行為/價(jià)值觀能力/性格人才梯隊(duì)建設(shè)人才盤點(diǎn)的素質(zhì)模型知識/商務(wù)專

人才梯隊(duì)建設(shè)

核心骨干人員的選拔---案例分析核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項(xiàng)人才梯隊(duì)建設(shè)核心骨干人員的選拔---案例分

人才梯隊(duì)建設(shè)

核心骨干人員的選拔---案例分析核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項(xiàng)人才梯隊(duì)建設(shè)核心骨干人員的選拔---案例分核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件評估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80％的業(yè)務(wù)人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；凡出現(xiàn)“不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”人才盤點(diǎn)核心骨干人員的選拔—入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負(fù)責(zé)全國核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門人才盤點(diǎn)總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時(shí)了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門人才盤點(diǎn)總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施負(fù)責(zé)對分部各部門提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門人才盤點(diǎn)總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評價(jià)工作負(fù)責(zé)與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔—工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作人才盤點(diǎn)總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員核心骨干人員的選拔和訪談大區(qū)總、分部需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。

1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍；

2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見；

3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)；

4）了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向；

5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。

6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；

7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。核心骨干人員的定期訪談人才盤點(diǎn)核心骨干人員的選拔和訪談大區(qū)總、分部需在每半年度的評

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才梯隊(duì)的搭建第四步人才梯隊(duì)建設(shè)人才梯隊(duì)的搭建第四步

人才梯隊(duì)建設(shè)

搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場發(fā)展及公司發(fā)展的管理人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競爭力人才梯隊(duì)建設(shè)搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開發(fā)內(nèi)部人才來源人才來源方法/策略來源/渠道內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才主管推薦員工自薦資料庫篩選通過簡歷材料分析基本條件。通過調(diào)查、訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。通過專家和測評軟件評價(jià)綜合素質(zhì)和潛質(zhì)?？己私Y(jié)果主管推薦員工自薦通過考核結(jié)果分析差距。通過調(diào)查、訪談分析關(guān)鍵資質(zhì)。通過專家和測評軟件評價(jià)綜合素質(zhì)和潛質(zhì)。內(nèi)部來源內(nèi)部人才資源盤點(diǎn)內(nèi)部人人才來源方法/策略來源/渠道內(nèi)部退出人才內(nèi)部潛力人才主外部人才來源人才來源方法/策略來源/渠道高校人才資源外部成熟人才外部來源競爭企業(yè)合作伙伴員工推薦專業(yè)網(wǎng)站專場招聘獵頭行業(yè)協(xié)會重點(diǎn)高校應(yīng)屆大學(xué)生高校研究機(jī)構(gòu)分析競爭企業(yè)人才特點(diǎn)及獲取的可能性，對口找人才。通過專業(yè)網(wǎng)站、專場招聘會、獵頭獲取。打造公司品牌形象，吸引行業(yè)人才。與行業(yè)協(xié)會保持良好關(guān)系。招聘優(yōu)質(zhì)畢業(yè)生。設(shè)立校企合作模式。引進(jìn)、借鑒高校智力資源。外部人人才來源方法/策略來源/渠道高校人才資源外部成熟人才

人才梯隊(duì)建設(shè)

類別對應(yīng)崗位序列梯隊(duì)來源人才梯隊(duì)體系高層管理中層管理基層管理工藝技術(shù)大學(xué)生XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位XX、XX崗位管理培訓(xùn)生內(nèi)部潛力人才外部成熟人才內(nèi)部潛力人才高層退出人才外部成熟人才內(nèi)部潛力人才中層退出人才外部成熟人才

大學(xué)生內(nèi)部潛力人才內(nèi)部退出人才外部成熟人才應(yīng)屆大學(xué)生高校潛質(zhì)畢業(yè)生人才梯隊(duì)體系人才梯隊(duì)建設(shè)類別對應(yīng)崗位序列梯隊(duì)來源人高層崗位繼任計(jì)劃-范本職位姓名繼任人選崗位隨時(shí)可接任直接下屬現(xiàn)任員工崗位現(xiàn)任員工梯隊(duì)人選6-12個(gè)月后可接任繼任人選并不局限部門內(nèi)部總工程師李恒盛唐琪朱東方楊森技術(shù)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理技術(shù)組長唐琪朱東方技術(shù)組長楊森技術(shù)組長樊明元技術(shù)組長鄧雪嬌李婷婷劉曉光趙威吳瓊王大鐘崗位繼任計(jì)劃-范本職位姓名繼任人選崗位隨時(shí)可接任直接下屬現(xiàn)任

人才梯隊(duì)建設(shè)

《后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)申請表》《后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)記錄表》《后備梯隊(duì)培養(yǎng)實(shí)施考核表》《后備梯隊(duì)推薦表》《后備梯隊(duì)培養(yǎng)檔案登記表》梯隊(duì)建設(shè)所需表格人才梯隊(duì)建設(shè)《后備梯隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)申請表》梯隊(duì)人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型人才梯隊(duì)建設(shè)

人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)技術(shù)類專業(yè)管理類決策層

高管層管理層執(zhí)行層總裁

常務(wù)副總裁

副總裁

大區(qū)總

分部總/副總中心總監(jiān)/副總二級地區(qū)總經(jīng)理

店長分部總監(jiān)

總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理

大區(qū)部門經(jīng)理/副經(jīng)理

分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理

二級地區(qū)部門經(jīng)理

IT主管、財(cái)務(wù)主管、會計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等

主任、副主任、營業(yè)員核心店經(jīng)理

副店長

二級分部副經(jīng)理說明：1）專業(yè)技術(shù)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；

2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；

人才梯隊(duì)建設(shè)

人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)技術(shù)類專業(yè)管理類決策層

高

人才梯隊(duì)建設(shè)

梯隊(duì)人員的管理第五步人才梯隊(duì)建設(shè)梯隊(duì)人員的管理第五步參與人：

直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)梯隊(duì)人員管理參與人：人才盤點(diǎn):自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：在職指梯隊(duì)人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評價(jià)前期業(yè)績評價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。梯隊(duì)人員管理梯隊(duì)人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展梯隊(duì)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿β氊?zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項(xiàng)非常重要的工作職責(zé)；根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，需要對盤點(diǎn)出來的骨干人員進(jìn)行以半年度為周期的跟進(jìn)、溝通和反饋；總部會關(guān)注分部總監(jiān)級及以上的骨干人員；總部會關(guān)注連續(xù)2次或以上入選核心骨干的人員；總部會關(guān)注總部訪談盤點(diǎn)出來的骨干人員；大區(qū)需關(guān)注經(jīng)理級骨干人員；分部需關(guān)注經(jīng)理級及經(jīng)理級以下的骨干人員。梯隊(duì)人員管理環(huán)節(jié)四：溝通與反饋梯隊(duì)人員管理環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機(jī)會的情況下，在同等競爭條件下，梯隊(duì)人員享有優(yōu)先晉升的權(quán)利；梯隊(duì)人員在全國范圍內(nèi)是流動(dòng)和資源共享的，梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員有責(zé)任和義務(wù)推薦梯隊(duì)人員晉升到合適的位置；若進(jìn)入梯隊(duì)2年或以上，因?yàn)闊o崗位空缺而無法晉升，但的確符合梯隊(duì)人員條件的，將附以例如“加大授權(quán)”、“外出培訓(xùn)機(jī)會”、“加薪”等激勵(lì)；梯隊(duì)人員管理環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展對于離職，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為被單次或累計(jì)行政扣罰5分或以上的，或被降職降級、調(diào)離系統(tǒng)/崗位的，需與其進(jìn)行溝通，并隨時(shí)從梯隊(duì)人員中剔除；每年度進(jìn)行梯隊(duì)人員的檢視，增加新的符合條件的人員，同時(shí)將不符合條件的剔除（原則上，因年度檢視剔除的人員比例應(yīng)不高于梯隊(duì)人員的5％）；給梯隊(duì)人員提供更多的內(nèi)部競聘、階段性輪崗等機(jī)會，提高梯隊(duì)隊(duì)伍的綜合素質(zhì)及能力；梯隊(duì)人員發(fā)生異動(dòng)的，其信息需隨之進(jìn)行轉(zhuǎn)交；各級單位人資每月進(jìn)行梯隊(duì)人員信息的更新，報(bào)總部績效管理部備案；梯隊(duì)人員提出“辭職”的，須進(jìn)行不少于2輪次面談，進(jìn)行挽留。環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展梯隊(duì)人員管理環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展對于離