房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)與關(guān)鍵

關(guān)于李豪老師近二十年房地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)歷任房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、投資部經(jīng)理、項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)副總、上市房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)等職務(wù)；現(xiàn)任杭州璟翀投資董事總經(jīng)理、中國(guó)房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì)專(zhuān)家委員并任住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部政策研究中心房地產(chǎn)特聘講師；清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)、中山大學(xué)、重慶大學(xué)房地產(chǎn)總裁班、EMBA和MBA班特聘講師；國(guó)內(nèi)知名房企營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)。海峽之聲《房地產(chǎn)》節(jié)目特約評(píng)論員曾經(jīng)給萬(wàn)科地產(chǎn)、凱德中國(guó)、碧桂園、恒大地產(chǎn)、綠地集團(tuán)、綠城集團(tuán)、招商地產(chǎn)、富力地產(chǎn)、華潤(rùn)·新鴻基、瑞安地產(chǎn)、金科地產(chǎn)、華夏幸?；鶚I(yè)、佳兆業(yè)、海航地產(chǎn)、旭輝地產(chǎn)等國(guó)內(nèi)百余家地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)過(guò)。1裝配式建筑成本管理書(shū)刊如需購(gòu)買(mǎi)掃碼進(jìn)入成本書(shū)殿紅寶書(shū)系列全書(shū)說(shuō)明：本課件及直播對(duì)應(yīng)的著作為《裝配式混凝土建筑——如何把成本降下來(lái)》敬請(qǐng)支持裝配式著作的出版計(jì)劃，請(qǐng)掃碼進(jìn)入“成本書(shū)殿”，花費(fèi)75元，購(gòu)買(mǎi)1本“成本書(shū)殿系列叢書(shū)”如需購(gòu)買(mǎi)掃碼進(jìn)入成本書(shū)殿成本書(shū)殿系列叢書(shū)------“招采管理三部曲”2020.1月出版 2020.4月出版2020.8月出版?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壓力與挑戰(zhàn)外部環(huán)境一、融資環(huán)境惡化二、土地價(jià)格不斷上升三、政策監(jiān)管力度不斷加大四、開(kāi)發(fā)品質(zhì)要求越來(lái)越高五、競(jìng)爭(zhēng)激烈，項(xiàng)目成本不斷上升6?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展壓力與挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境一、地價(jià)、原材料、人工等價(jià)格上漲，開(kāi)發(fā)成本不斷上升；二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大；三、管理模式和開(kāi)發(fā)模式面臨變革四、人才瓶頸制約了企業(yè)的快速擴(kuò)張。7目錄一．房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理核心基礎(chǔ)二．房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系三．項(xiàng)目計(jì)劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目關(guān)鍵成本指標(biāo)體系五．企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理方法8?房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定、目標(biāo)的拆分、目標(biāo)的跟蹤、目標(biāo)的調(diào)整、目標(biāo)的回顧總結(jié)管目標(biāo)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和強(qiáng)控，確保公司防風(fēng)險(xiǎn)整體平穩(wěn)運(yùn)作。風(fēng)險(xiǎn)包括證專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃和部門(mén)月度計(jì)劃等多維控進(jìn)度件風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)度分級(jí)進(jìn)行管控，從而完成既定險(xiǎn)、客戶(hù)投訴風(fēng)險(xiǎn)、交樓風(fēng)的進(jìn)度目標(biāo)險(xiǎn)等，運(yùn)營(yíng)管理最重要的是在利潤(rùn)和現(xiàn)金流方面。9企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看管制與運(yùn)營(yíng)10?企業(yè)成長(zhǎng)模型企業(yè)戰(zhàn)略變化單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范幼小

多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)成長(zhǎng)

跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào) 失去活力的危機(jī)專(zhuān)制危機(jī)/再興控制危機(jī)成熟經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化11?房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)內(nèi)控管理模式的發(fā)展趨勢(shì)隨著產(chǎn)業(yè)集中度提高和開(kāi)發(fā)規(guī)模擴(kuò)大，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)呈現(xiàn)出集團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)。部分企業(yè)由集團(tuán)單一化管理向區(qū)域多元化管理方向轉(zhuǎn)變。

公司總部對(duì)各地區(qū)公司的管理面臨著寬度和深度的雙重挑戰(zhàn)；原有的內(nèi)控模式已經(jīng)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，部分企業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)行區(qū)域多元化管理。12?房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展必然趨勢(shì)區(qū)域擴(kuò)張房企多業(yè)態(tài)趨勢(shì)13?房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系組織架構(gòu)及授權(quán)–區(qū)域公司與集團(tuán)之間的權(quán)限探討：人事權(quán)、行政權(quán)、財(cái)務(wù)與成本權(quán)、專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)權(quán)–區(qū)域公司與項(xiàng)目公司的權(quán)限探討：人事權(quán)、行政權(quán)、財(cái)務(wù)與成本權(quán)、專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)權(quán)–組織架構(gòu)、片區(qū)公司定位、核心員工14?房地產(chǎn)企業(yè)管控的三要素：3P管控的概念是什么？我們所謂的管控，意指母子公司管控，是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)化、跨區(qū)域化、多元化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)于下屬企業(yè)所采用的管理控制方式。管控管什么？管理的三要素：3P績(jī)效人流程績(jī)效管理體系權(quán)責(zé)體系流程管理體系PerformancePeopleProcess－績(jī)效管控－組織管控－流程管控15?管控做什么內(nèi)容呢？度的關(guān)系管控就是考慮總部和分子公司之間的集分權(quán)關(guān)系和平衡集權(quán)產(chǎn)生原因：促進(jìn)分權(quán)的因素：?組織的歷史?組織的規(guī)模?領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性?活動(dòng)的分散性?政策的統(tǒng)一與行政的效率過(guò)分集權(quán)的弊端：不利于分權(quán)的因素：?降低決策的質(zhì)量?政策的統(tǒng)一性?降低組織的適應(yīng)能力?缺乏受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人?降低組織成員的工作熱情員16?其次需要清楚上述途徑在房地產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如何使用項(xiàng)目開(kāi)發(fā)A:項(xiàng)目決策B:規(guī)劃設(shè)計(jì)C:建筑施工D:銷(xiāo)售管理E:物業(yè)管理F:客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈?A1項(xiàng)目論證?B1策劃定位?C1合約審算?D1銷(xiāo)售管理?E1物業(yè)移交?F1投訴接待?A2投資決策?B2方案設(shè)計(jì)?C2物資采購(gòu)?D2客戶(hù)管理?E2物業(yè)服務(wù)?F2投訴處理第一層?A3土地獲取?B3施工圖紙?C3工程施工?D3售后服務(wù)?E3物業(yè)經(jīng)營(yíng)?F3俱樂(lè)部?A4前期手續(xù)?B4設(shè)計(jì)管理?E4招商策劃?C11成本預(yù)算?C21采購(gòu)計(jì)劃?C21計(jì)劃分解?C22設(shè)備選型?C22施工監(jiān)理?C12招投標(biāo)第二層?C13項(xiàng)目量算?C23庫(kù)存管理?C23竣工驗(yàn)收?C14變更量算?C15決算付款?C16成本控制?C17供應(yīng)商17?以及需要清楚上述途徑在房地產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)職能環(huán)節(jié)如何使用項(xiàng)目開(kāi)發(fā)G:戰(zhàn)略規(guī)劃H:計(jì)劃管理I:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)J:財(cái)務(wù)管理K:行政人事L:信息管理業(yè)務(wù)鏈?G1行業(yè)研究?H1公司計(jì)劃?I1市場(chǎng)活動(dòng)?J1資金管理?K1行政管理?L1信息采集第一層?G2戰(zhàn)略制定?H2項(xiàng)目計(jì)劃?I2媒體廣告?J2會(huì)計(jì)核算?K2人力資源?L2統(tǒng)計(jì)分析?G3流程制度?H3預(yù)算管理?I3公共關(guān)系?J3審計(jì)監(jiān)督?K3法律事務(wù)?L3檔案管理?H4計(jì)劃監(jiān)督?I4宣傳材料?K4招商策劃?L4信息系統(tǒng)?J11融資管理?K21招聘培訓(xùn)第二層?J21資本運(yùn)營(yíng)?K22薪酬福利?K23績(jī)效考核18?三種管控模式管控模式：三種類(lèi)型分權(quán)

財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控(管尾）(管頭和尾)專(zhuān)業(yè)管控(管頭尾和中間） 集權(quán)總部與下屬公司的關(guān)系管理目標(biāo)總部的核心職能

以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)無(wú)專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)。投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制

以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)有核心專(zhuān)業(yè)部門(mén)。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制

通過(guò)集團(tuán)各業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；項(xiàng)目策劃；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；工程管理；人力資源19?房地產(chǎn)公司不同發(fā)展階段，需要采取不同的管理模式以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型專(zhuān)業(yè)管理型分權(quán)集權(quán)公司與下屬項(xiàng)目公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式

以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)?投資回報(bào) ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)追求公司價(jià)值最大化?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育?財(cái)務(wù)控制?財(cái)務(wù)控制?法律?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制?企業(yè)并購(gòu)?人力資源?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

通過(guò)公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略項(xiàng)目策劃與開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性20?優(yōu)秀企業(yè)業(yè)內(nèi)管理結(jié)構(gòu)模式代表企業(yè)各級(jí)管理實(shí)體在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈中的定位萬(wàn)科總公司區(qū)域城市公司項(xiàng)目公司四碧桂園公司級(jí)富力地產(chǎn)華潤(rùn)置地三 金地集團(tuán) 總公司 城市公司 項(xiàng)目公司合生創(chuàng)展級(jí) 中海地產(chǎn)世茂集團(tuán)二 雅居樂(lè) 總公司 項(xiàng)目公司級(jí)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈投資決策規(guī)劃設(shè)計(jì)采購(gòu)招標(biāo)工程營(yíng)造房產(chǎn)銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)21?二級(jí)管理模式典型結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)總裁室

專(zhuān)業(yè)委員會(huì)

專(zhuān)業(yè)管控戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理人力資源財(cái)務(wù)管理行政事務(wù)審計(jì)監(jiān)察中心中心中心中心中心中心項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2項(xiàng)目公司3項(xiàng)目公司4項(xiàng)目公司X前工成銷(xiāo)財(cái)行期程本售務(wù)政管管管管管管理理理理理理總公司組織部門(mén)子公司組織部門(mén)

執(zhí)行層22?三級(jí)管理模式典型結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)總裁室戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理人力資源財(cái)務(wù)管理行政事務(wù)審計(jì)監(jiān)察中心中心中心中心中心中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司D城市公司E前期部成本部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部行政部總公司組織部門(mén)項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2項(xiàng)目公司3城市公司組織部門(mén)工程部銷(xiāo)售部項(xiàng)目公司組織部門(mén)

戰(zhàn)略管控專(zhuān)業(yè)管控執(zhí)行層23?四級(jí)管理模式典型結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)委員會(huì)總裁室戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理品牌管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)監(jiān)察委員會(huì)委員會(huì)委員會(huì)委員會(huì)委員會(huì)區(qū)域公司總裁(甲)區(qū)域公司總裁(乙)戰(zhàn)略規(guī)劃中心營(yíng)銷(xiāo)策劃中心財(cái)務(wù)管理中心成本管理中心人力資源管理中心城市公司A城市公司B城市公司C城市公司X前期部成本部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部行政部項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2項(xiàng)目公司3工程部銷(xiāo)售部總公司組織部門(mén)區(qū)域公司組織部門(mén)城市公司組織部門(mén)項(xiàng)目公司組織部門(mén)

資本管控戰(zhàn)略管控專(zhuān)業(yè)管控執(zhí)行層24?組織模式必須清晰的回答以下問(wèn)題總部/項(xiàng)目部（公司）定位運(yùn)作模式集分權(quán)設(shè)計(jì)組織和職能設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系

?總部定位？項(xiàng)目公司（部）定位？項(xiàng)目公司為施工組織主體還是經(jīng)營(yíng)主體？是成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中心？?公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭驅(qū)動(dòng)職能部門(mén)？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是項(xiàng)目型運(yùn)作？?各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？?授權(quán)體系？?組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？?各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計(jì)？?有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？?如何考核和激勵(lì)項(xiàng)目公司?……25?集團(tuán)管理模式選擇集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對(duì)容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái)26?案例：某開(kāi)發(fā)公司管控重點(diǎn)投資土地項(xiàng)目建筑采購(gòu)工程銷(xiāo)售售后物業(yè)策劃設(shè)計(jì)管理管理策劃管理獲取產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理服務(wù)總部決策、技術(shù)支持監(jiān)控定位支持、服務(wù)管控強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡深度管控全過(guò)程參與：項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控：關(guān)鍵過(guò)程：內(nèi)容發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)管理：銷(xiāo)售管理指、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、引、營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)支持、營(yíng)銷(xiāo)塊項(xiàng)目決策）戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)）策劃方案的備案、營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格的聽(tīng)證、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品客戶(hù)關(guān)系管理：客戶(hù)關(guān)系工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控建議書(shū)指引、市場(chǎng)客戶(hù)產(chǎn)品定位管理技術(shù)支持、客戶(hù)滿(mǎn)意控制輸（信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量度調(diào)查分析、客戶(hù)投訴監(jiān)入要求技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽(tīng)證決檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定控、輸出策）；設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前準(zhǔn)和最確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查終決策估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成指引本考核指引、成本考核、工程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)27?無(wú)論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé)項(xiàng)目研究產(chǎn)品策設(shè)計(jì)管工程建銷(xiāo)售管客戶(hù)關(guān)系物業(yè)管理劃理設(shè)理關(guān)鍵地質(zhì)研究概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì)建設(shè)配合職能關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司依據(jù)土地資源狀況，對(duì)地質(zhì)進(jìn)行分析、對(duì)比，必要時(shí)組織地質(zhì)初勘。結(jié)合項(xiàng)目論證信息及市場(chǎng)分析后定位建議書(shū)要求，提出概念設(shè)計(jì)方案。方案設(shè)計(jì)單位選擇及結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計(jì)方案。施工圖設(shè)計(jì)單位選擇，并完善方案設(shè)計(jì)，提出施工圖。 /園林景觀設(shè)計(jì)單位選擇與園林景觀設(shè)計(jì)二次裝修設(shè)計(jì)單位選擇與二次裝修、樣板房設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)變更與設(shè)計(jì)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估協(xié)辦經(jīng)辦在過(guò)渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司28?建立科學(xué)的集分權(quán)體系決策層級(jí)分類(lèi)決策人說(shuō)明管理決策須由運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)決策的事一級(jí)決策點(diǎn)運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)主任項(xiàng)，部分事項(xiàng)須報(bào)區(qū)域及集團(tuán)項(xiàng)目決策最終決策由專(zhuān)業(yè)平臺(tái)決策人就投資、項(xiàng)專(zhuān)業(yè)決策各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)主任/專(zhuān)目產(chǎn)品策略、營(yíng)銷(xiāo)策略、采購(gòu)、業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行的決策二級(jí)決策點(diǎn)運(yùn)營(yíng)分管領(lǐng)導(dǎo)/公司代由開(kāi)發(fā)平臺(tái)決策人在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)決策目標(biāo)前提下，就項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度、表/片區(qū)總經(jīng)理成本、質(zhì)量等問(wèn)題進(jìn)行的決策分類(lèi)說(shuō)明界定業(yè)務(wù)審批根據(jù)公司架構(gòu)及職責(zé)收錄與費(fèi)用相關(guān)的審批內(nèi)容部招投標(biāo)決策常規(guī)審批權(quán)限確認(rèn)的日常審批分內(nèi)容，其他在各管理流程中合同審批事務(wù)體現(xiàn)付款及費(fèi)用審批案例：某公司的三級(jí)決策體系29?授權(quán)體系合同分類(lèi)序號(hào)一級(jí)分類(lèi)二級(jí)分類(lèi)（二級(jí)分類(lèi)子目）三級(jí)明細(xì)指引資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)非住宅類(lèi)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)、委托經(jīng)營(yíng)、租賃、出售等1資產(chǎn)類(lèi)捐贈(zèng)類(lèi)捐贈(zèng)合同、贈(zèng)與協(xié)議等配套工程移交向政府或其它管理部門(mén)移交的設(shè)施及用房等投資前期調(diào)研項(xiàng)目可行性研究、市場(chǎng)調(diào)研、城市基礎(chǔ)設(shè)施及規(guī)劃調(diào)研、成本專(zhuān)項(xiàng)調(diào)研等2投資類(lèi)項(xiàng)目投資類(lèi)對(duì)外投資、項(xiàng)目合資合作等土地類(lèi)土地出讓、租賃、合作類(lèi)土地出讓受讓、土地租賃、土地合作開(kāi)發(fā)等前期咨詢(xún)類(lèi)項(xiàng)目前期咨詢(xún)、前期中介政府規(guī)費(fèi)類(lèi)（本規(guī)劃審批前期土地規(guī)費(fèi)、高教配套費(fèi)、墻改基金、人防費(fèi)、白蟻防治、地名費(fèi)、日照分析、環(huán)境檢測(cè)評(píng)估、噪聲檢測(cè)、污水檢測(cè)等內(nèi)容可能沒(méi)合3開(kāi)發(fā)類(lèi)同，包括相關(guān)繳驗(yàn)收辦證物業(yè)維修基金、驗(yàn)收部門(mén)收取的各種費(fèi)和各類(lèi)辦證費(fèi)、面積測(cè)繪費(fèi)單等）費(fèi)、檔案服務(wù)費(fèi)等動(dòng)拆遷類(lèi)拆遷補(bǔ)償類(lèi)（與合作或拆遷單位、拆遷戶(hù)等簽訂的拆遷合同及所涉及的拆遷相關(guān)費(fèi)用等）規(guī)劃設(shè)計(jì)（包括概念設(shè)計(jì)）、建筑設(shè)計(jì)（包括方案設(shè)計(jì)/擴(kuò)初設(shè)設(shè)計(jì)類(lèi)計(jì)/施工圖設(shè)計(jì)/精裝修設(shè)計(jì)、樣板房設(shè)計(jì)等）、其它與建設(shè)相關(guān)4設(shè)計(jì)、造價(jià)咨詢(xún)的各專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)類(lèi)設(shè)計(jì)相關(guān)類(lèi)設(shè)計(jì)招投標(biāo)、設(shè)計(jì)咨詢(xún)、設(shè)計(jì)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)審、圖審、曬圖等建筑造價(jià)咨詢(xún)類(lèi)包括條件圖概算編制/預(yù)算編制/預(yù)決算審計(jì)/實(shí)物工程量編制等委托，造價(jià)成本咨詢(xún)、評(píng)估或數(shù)據(jù)搜集等工程建設(shè)前期類(lèi)三通一平、放驗(yàn)灰線(xiàn)、工程招投標(biāo)管理、質(zhì)監(jiān)費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施、施工圍墻、線(xiàn)路移位、施工用水、施工用電等水文地質(zhì)勘察類(lèi)地質(zhì)勘察勘探、防洪排澇分析、基準(zhǔn)點(diǎn)測(cè)放、水位監(jiān)測(cè)及專(zhuān)業(yè)監(jiān)配套建設(shè)測(cè)等智能化系統(tǒng)及各類(lèi)弱電施工（監(jiān)控系統(tǒng)、門(mén)禁、IC卡管理、有線(xiàn)弱電及其它專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)電視、電信工程、網(wǎng)絡(luò)寬帶、廣播及背景音樂(lè)、指示系統(tǒng)、LED顯示、磁力門(mén)窗、智能交換機(jī)、其它弱電等）主體工程建設(shè)類(lèi)主體工程主體施工（包括樁基、圍護(hù)等基礎(chǔ)施工/土建及安裝施工，如專(zhuān)業(yè)分包工程列入總包則列入本類(lèi)合同管理）精裝修工程(含樣板房)、裝飾工程（花崗巖、外墻涂料、構(gòu)架、專(zhuān)業(yè)分包工程等）、門(mén)窗工程、幕墻、空調(diào)及新風(fēng)系統(tǒng)、泛光系統(tǒng)、節(jié)能及保專(zhuān)業(yè)分包建設(shè)類(lèi)溫系統(tǒng)、太陽(yáng)能、欄桿、信報(bào)箱、雨蓬、鋼梯、綠化景觀工程、5建設(shè)類(lèi)電梯安裝等指定分包工程市政、電力、燃?xì)?、供水、消防、熱力、附屬工程永久性圍墻、門(mén)衛(wèi)傳達(dá)室（屬于建設(shè)工程的一部分，但成本卻不其他零星工程類(lèi)適于直接計(jì)入主體工程的其它永久性建筑、構(gòu)筑設(shè)施）其它零星工程鋼筋、水泥、玻璃、鋁板、涂料、面磚、磁磚、地板、地磚、屋甲供材料類(lèi)面防水卷材、節(jié)能保溫材料、花崗巖、抗堿劑、勾縫劑、給排水管、水表箱、戶(hù)內(nèi)箱、分支電纜、計(jì)量箱、防火門(mén)等材料的采供材料設(shè)備采購(gòu)類(lèi)(具體按不同項(xiàng)目定）設(shè)備類(lèi)電梯、變頻供水設(shè)備、消防泵、通風(fēng)設(shè)備、空調(diào)、冷卻塔、熱水器、鍋爐、機(jī)械停車(chē)及其它大型設(shè)備的采供監(jiān)理類(lèi)工程相應(yīng)測(cè)試（如樁基測(cè)試）工程監(jiān)理工程各階段委托的監(jiān)理授權(quán)體系合同類(lèi)別合作單位確批準(zhǔn)人一級(jí)分類(lèi)二級(jí)分類(lèi)（二級(jí)分類(lèi)定方式承辦部門(mén)子目）部門(mén)經(jīng)理區(qū)域中心主管副總總經(jīng)理集團(tuán)非住宅類(lèi)物業(yè)的經(jīng)營(yíng)、合作談判資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類(lèi)委托經(jīng)營(yíng)＞50萬(wàn)≤50萬(wàn)住宅開(kāi)發(fā)中資非住宅類(lèi)物合作談判產(chǎn)業(yè)的租賃＞50萬(wàn)≤50萬(wàn)類(lèi)住宅開(kāi)發(fā)中配套工程移交類(lèi)全權(quán)捐贈(zèng)類(lèi)捐贈(zèng)合同、協(xié)議＞20萬(wàn)20≤一次性＞一次性≤5萬(wàn)前期調(diào)研可行性研究議標(biāo)或委托、調(diào)研＞10萬(wàn)≤10萬(wàn)投對(duì)外投資合投資類(lèi)同、項(xiàng)目合談判全權(quán)——————資資合作——類(lèi)土地出讓、招拍掛或談土地類(lèi)租賃、合作全權(quán)——————判類(lèi)——開(kāi)前期咨詢(xún)類(lèi)議標(biāo)或委托＞10萬(wàn)≤10萬(wàn)驗(yàn)收辦證/規(guī)發(fā)政府規(guī)費(fèi)類(lèi)按政府要求劃審批前期＞100萬(wàn)≤100萬(wàn)類(lèi)動(dòng)拆遷類(lèi)拆遷類(lèi)單戶(hù)＞50萬(wàn)單戶(hù)≤50萬(wàn)造設(shè)計(jì)類(lèi)計(jì)及設(shè)計(jì)相關(guān)委托或招標(biāo)＞50萬(wàn)≤50萬(wàn)價(jià)造價(jià)咨詢(xún)議標(biāo)或委托＞10萬(wàn)≤10萬(wàn)咨工程建設(shè)前5萬(wàn)以下可委托或議標(biāo)，5期類(lèi)/水文地萬(wàn)以上邀請(qǐng)質(zhì)勘察類(lèi)配套建設(shè)招標(biāo)或＞20萬(wàn)≤20萬(wàn)弱電及其它10萬(wàn)以下可專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)議標(biāo)，10萬(wàn)以上招標(biāo)＞100萬(wàn)≤100萬(wàn)10萬(wàn)以下可建主體工程主體工程議標(biāo)，10萬(wàn)以上招標(biāo)＞500萬(wàn)≤500萬(wàn)設(shè)10萬(wàn)以下可類(lèi)專(zhuān)業(yè)分包指定分包/專(zhuān)業(yè)分包議標(biāo)，10萬(wàn)以上招標(biāo)＞50萬(wàn)≤50萬(wàn)材料設(shè)備采甲供材料類(lèi)/5萬(wàn)元以下可議標(biāo)，5萬(wàn)元購(gòu)設(shè)備類(lèi)以上招標(biāo)＞10萬(wàn)≤10萬(wàn)5萬(wàn)元以下招監(jiān)理類(lèi)標(biāo)或議標(biāo)，5萬(wàn)元以上招標(biāo)＞10萬(wàn)≤10萬(wàn)30?萬(wàn)科管控模式董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室總裁總?cè)宋镲L(fēng)采產(chǎn)建資財(cái)戰(zhàn)流金裁力業(yè)險(xiǎn)購(gòu)品筑務(wù)略程管辦資管管工管研管投信理公源理理程理究理資息中室部部部部部中部部部戰(zhàn)略總部心心產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)管理線(xiàn)監(jiān)控線(xiàn)長(zhǎng)三角區(qū)域管理珠三角區(qū)域管理環(huán)渤海區(qū)域管理專(zhuān)業(yè)區(qū)域本部本部本部西成武上南南杭蘇無(wú)深中佛東廣海長(zhǎng)鞍青大北沈天執(zhí)行一線(xiàn)安都漢海京昌州州錫圳山山莞州南沙山島連京陽(yáng)津“戰(zhàn)略總部+專(zhuān)業(yè)區(qū)域+執(zhí)行一線(xiàn)”三級(jí)架構(gòu)31?萬(wàn)科管控模式－萬(wàn)科集團(tuán)部門(mén)職責(zé)?董事會(huì)辦公室：董事會(huì)事務(wù)；投資者關(guān)系管理；資本市場(chǎng)融資?總裁辦公室：信息管理；客戶(hù)關(guān)系管理；期刊管理；公共關(guān)系管理?人力資源部：招聘管理；培訓(xùn)管理；績(jī)效管理；薪酬管理；職業(yè)發(fā)展管理；員工關(guān)系管理?物業(yè)管理部：物業(yè)公司管理；集團(tuán)總部行政后勤管理?流程信息部：流程規(guī)劃；IT系統(tǒng)應(yīng)用 管理線(xiàn)32?萬(wàn)科管控模式－萬(wàn)科集團(tuán)部門(mén)職責(zé)?資金管理中心：非資本市場(chǎng)融資 運(yùn)營(yíng)線(xiàn)集團(tuán)資金管理?財(cái)務(wù)管理部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)及核算；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理；稅務(wù)管理；成本管理?戰(zhàn)略投資部：戰(zhàn)略規(guī)劃；新項(xiàng)目評(píng)估監(jiān)控線(xiàn)?風(fēng)險(xiǎn)管控部：審計(jì)管理；法律事務(wù)管理33?萬(wàn)科管控模式－珠三角區(qū)域管理本部架構(gòu)總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理總助/總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)管理部總監(jiān)萬(wàn)創(chuàng)公司總經(jīng)理物業(yè)管理總監(jiān)綜合管理部運(yùn)營(yíng)管理部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部萬(wàn)創(chuàng)公司物業(yè)管理部品質(zhì)管理部戰(zhàn)略投資部港澳拓展小組信息與流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理物業(yè)管理工程品質(zhì)戰(zhàn)略管理新城市拓展HR項(xiàng)目計(jì)劃市場(chǎng)研究裝修房供方管理宏觀研究港澳拓展客戶(hù)關(guān)系現(xiàn)金流管理銷(xiāo)售管理工業(yè)化成本管理項(xiàng)目評(píng)審萬(wàn)客會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化高端項(xiàng)目景觀設(shè)計(jì)34技術(shù)管理?房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系員工配置與穩(wěn)定–核心員工狀態(tài)、人才配置、員工素質(zhì)培養(yǎng)、員工考核與激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)供方管理體系–鐵桿供方、供方資源配置權(quán)限、供方篩選、供方錄用、供方評(píng)估與激勵(lì)35?萬(wàn)達(dá)集團(tuán)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)萬(wàn)達(dá)集團(tuán)始終貫徹落實(shí)“品牌、實(shí)力、質(zhì)量、價(jià)格、節(jié)能、服務(wù)”的十二字方針，深入實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度、動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商ABC分層次管理和比價(jià)、限價(jià)和定價(jià)采購(gòu)制度。注重與具有較強(qiáng)實(shí)力和較高信譽(yù)度的供應(yīng)商著眼于長(zhǎng)期的共同發(fā)展。供應(yīng)商入網(wǎng)協(xié)議的簽署將有利于建立一套靠質(zhì)量、指標(biāo)、服務(wù)等取勝的供應(yīng)管控模式。?萬(wàn)達(dá)集團(tuán)供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)并在公平、公正、公開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中求得共識(shí)，進(jìn)一步優(yōu)化和提升供應(yīng)管理水平，確保供貨產(chǎn)品的質(zhì)量和及時(shí)性，最大限度地降低采購(gòu)成本，全力打造萬(wàn)達(dá)各類(lèi)產(chǎn)品的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?萬(wàn)科采購(gòu)模式采購(gòu)可以帶來(lái)收益“采購(gòu)是企業(yè)成本控制的首要環(huán)節(jié)，采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤(rùn)將增加5%-10%?！?8?萬(wàn)科采購(gòu)模式采購(gòu)的重要性質(zhì)量設(shè)計(jì) 采購(gòu) 成本進(jìn)度采購(gòu)既服務(wù)于質(zhì)量、成本、設(shè)計(jì)、進(jìn)度，采購(gòu)又引導(dǎo)了質(zhì)量、成本、設(shè)計(jì)、進(jìn)度。39?萬(wàn)科采購(gòu)模式采購(gòu)模式集中采購(gòu) 單項(xiàng)目采購(gòu)“由集團(tuán)、區(qū)域本部、 “針對(duì)某一項(xiàng)目需求的一線(xiàn)公司根據(jù)常用產(chǎn)品 材料設(shè)備采購(gòu)?！钡募夹g(shù)特點(diǎn)，與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，協(xié)議有效期通常為1－1.5年，當(dāng)有采購(gòu)需求發(fā)生時(shí)，根據(jù)合作協(xié)議直接簽訂采購(gòu)合同即可。”共性、效率 個(gè)性40?萬(wàn)科采購(gòu)模式采購(gòu)模式集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目采購(gòu)區(qū)域集中采購(gòu)公司定點(diǎn)采購(gòu)單項(xiàng)目采購(gòu)41?萬(wàn)科采購(gòu)模式采購(gòu)管理概要流程需求部門(mén)提需求計(jì)劃工程部編制采購(gòu)計(jì)劃招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)確定方式戰(zhàn)略供應(yīng)商 一般采購(gòu) 直接采購(gòu)42?供應(yīng)商的管理明確任務(wù)與工作成果–服務(wù)、產(chǎn)品和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、規(guī)范，以及成果要求及時(shí)溝通與理念灌輸–供應(yīng)商與員工不同，需要多次理念灌輸和溝通才會(huì)意識(shí)到我們公司與眾不同的要求利益與價(jià)值共享–向供就商說(shuō)明成果的同時(shí)，利益與價(jià)值共享也是非常重要的–供應(yīng)商即是合作者也是利益者，即要有理念溝通又要有利益的共享43?選擇合適的供應(yīng)商一． 行業(yè)口碑二． 經(jīng)營(yíng)者的為人三． 成功案例與經(jīng)營(yíng)時(shí)間（現(xiàn)場(chǎng)考察）四． 對(duì)于我公司和項(xiàng)目的理解五． 項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃，以及投入人力、物力、財(cái)力等六． 對(duì)我項(xiàng)目的重視程度七． 產(chǎn)品價(jià)格、服務(wù)和響應(yīng)速度只選擇最適合的，不選擇最好的44?供應(yīng)商的任務(wù)劃分與規(guī)劃編制供應(yīng)商任務(wù)書(shū)–供應(yīng)產(chǎn)品/服務(wù)的內(nèi)容；各項(xiàng)目要求、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)–供應(yīng)時(shí)間、周期–供應(yīng)或服務(wù)方式–驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)編制合作合同–合同明確根據(jù)完成情況不同，付款方式不同，將任務(wù)書(shū)作為附件明確供應(yīng)商的交工標(biāo)準(zhǔn)–交工標(biāo)準(zhǔn)決定了合同的付款方式和返工與否45?房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系合約管理體系–供方資源選擇權(quán)–合約策劃–合同確定權(quán)（成本權(quán)限）–合同范圍劃分–格式化招標(biāo)文件與格式化合同–目標(biāo)成本體系–動(dòng)態(tài)控制體系–責(zé)任成本體系46?房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系考核與激勵(lì)體系–各項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與激勵(lì)方法47?房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的三個(gè)核心基礎(chǔ)有效鐵桿 激勵(lì)供方核心員工48目錄一．房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理核心基礎(chǔ)二．房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系三．項(xiàng)目計(jì)劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目關(guān)鍵成本指標(biāo)體系五．企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理方法49?2018上半年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人效50?2018上半年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人效51?2018上半年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人效52?2018上半年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人效53?2018上半年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人效54?2018上半年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)人效55?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別開(kāi)發(fā)規(guī)模5～10個(gè)項(xiàng)目人均稅后利潤(rùn)300～450萬(wàn)元/人人均年開(kāi)發(fā)面積4200~5000平米/人人均效能（凈利潤(rùn)/人力總成8.5本）開(kāi)發(fā)效率（從拿地開(kāi)工到開(kāi)盤(pán)）低、多層：6個(gè)月高層：9個(gè)月從開(kāi)工到四證周期3個(gè)月企業(yè)開(kāi)工到融資貸款周期3~5個(gè)月建安目標(biāo)成本變動(dòng)率3～5%以?xún)?nèi)整體運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目營(yíng)運(yùn)四個(gè)節(jié)點(diǎn)100％指標(biāo)一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)90％（約60個(gè)）計(jì)劃完成率決策層會(huì)議決議完成100%月計(jì)劃完成90%資金計(jì)劃使用情況90%回款情況90%產(chǎn)品質(zhì)量投訴未有質(zhì)量投訴公眾事件56項(xiàng)目、分期現(xiàn)金流回正時(shí)間按照公司經(jīng)營(yíng)要求（現(xiàn)階段非常重要）?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別工程合同數(shù)量與人員配置小于45個(gè)，7人標(biāo)配鐵桿供方選用比例大于75%項(xiàng)目管理新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)核心員工比例大于75%核心指標(biāo)合同結(jié)算時(shí)間6～8個(gè)月監(jiān)理費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不少于15元/m2客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)忠誠(chéng)度64%（重復(fù)購(gòu)買(mǎi)或推薦購(gòu)買(mǎi)）；客戶(hù)滿(mǎn)意度85%滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度77%（第三方調(diào)查）投資者滿(mǎn)意度95％57?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別一般項(xiàng)目共2～3個(gè)月：方案階段30天、設(shè)計(jì)周期初設(shè)階段15天、施工圖階段30～35天。標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目：方案15天、擴(kuò)初施工圖15天。成熟項(xiàng)目：方案20天、擴(kuò)初施工圖30天。創(chuàng)新項(xiàng)目：方案70天、擴(kuò)初35天、施工圖60～70天。人均設(shè)計(jì)面積4~5萬(wàn)平米/人，兼顧專(zhuān)業(yè)配置設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)80～100元/m2（建筑面積）建筑方案/園林方案20~40元/m2（建筑面積）/15~20元/m2（園林面積）限額設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)成率100％設(shè)計(jì)差錯(cuò)率（設(shè)計(jì)錯(cuò)漏變0.5%以?xún)?nèi)（萬(wàn)科指標(biāo)）更費(fèi)用/總變更費(fèi)用）58?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別人均招采面積20萬(wàn)平方米/人，兼顧專(zhuān)業(yè)配置招標(biāo)文件的標(biāo)準(zhǔn)化份數(shù)85%合同的標(biāo)準(zhǔn)化份數(shù)85%招標(biāo)周期偏差5%最低投標(biāo)入圍單位比例95%（需要討論操作方式）暫定工程量合同比例10%采購(gòu)與合無(wú)圖分判建筑合同比例0%同管理戰(zhàn)略采購(gòu)合同額比例29類(lèi)部品，占總合同額45%清單加圖紙合同價(jià)格包100％干比例項(xiàng)目工程合同數(shù)量小于45個(gè)合同結(jié)算時(shí)間6～8個(gè)月工程款支付及時(shí)性按照合同達(dá)到90％59?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別人均成本管理面積10萬(wàn)平方米/人，兼顧專(zhuān)業(yè)配置目標(biāo)成本的偏差率（結(jié)算成本/5％目標(biāo)成本）基準(zhǔn)成本的準(zhǔn)確率（單項(xiàng)結(jié)算成95％本/基準(zhǔn)成本）結(jié)算節(jié)省金額及比率（施工單位10％結(jié)算價(jià)-實(shí)際結(jié)算價(jià)）成本設(shè)計(jì)變更率3％管理現(xiàn)場(chǎng)簽證率2％成本動(dòng)態(tài)控制一月一清100％補(bǔ)充預(yù)算一單一算率100％補(bǔ)充預(yù)算與設(shè)計(jì)變更按合同編流100％水號(hào)率零星合同審批時(shí)效當(dāng)天審批31%、3天內(nèi)審批55%，超過(guò)10天審批24%60?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別人均工程建設(shè)面積（工程業(yè)務(wù)口）3萬(wàn)平方米/人，兼顧專(zhuān)業(yè)配置工程質(zhì)量客戶(hù)滿(mǎn)意度65％工程鐵桿供方選用比例大于75％新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)核心員工比例大于75％管理標(biāo)準(zhǔn)工期達(dá)成率100％重大安全事故率0％工程質(zhì)量對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度貢獻(xiàn)度85％61?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系/區(qū)域指標(biāo)指標(biāo)名稱(chēng)行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)地產(chǎn)類(lèi)別人均銷(xiāo)售面積3～4萬(wàn)平方米/人，兼顧專(zhuān)業(yè)配置來(lái)訪(fǎng)客戶(hù)成交率順市：10—15%，逆市：5%左右客戶(hù)成交周期順市：1---3天，逆市：7---10天策劃營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售去化速度一般分批推售；三個(gè)月推售一次。180天房款回籠周期一般約定7天之內(nèi)簽約交首期?？斓漠?dāng)天或3天之內(nèi)。一個(gè)月內(nèi)辦完按揭手續(xù)。重慶需要67天。來(lái)訪(fǎng)客/廣告推廣投放額1人/房款的0.1%每戶(hù)客戶(hù)成交成本1人/房款的0.2%62?房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系標(biāo)桿指標(biāo)作用——借鑒、考核、依據(jù)而不是上限，應(yīng)該是基礎(chǔ)63目錄一．房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理核心基礎(chǔ)二．房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系三．項(xiàng)目計(jì)劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目關(guān)鍵成本指標(biāo)體系五．企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理方法64?項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性探討項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是一個(gè)公司管理能力的集中體現(xiàn)。65?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位。–有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)志向高遠(yuǎn)，急迫在短時(shí)間內(nèi)完成基礎(chǔ)積累，定指標(biāo)訂計(jì)劃脫離企業(yè)實(shí)際，工程做不可為而為之事。對(duì)策：調(diào)整心態(tài)，務(wù)實(shí)戰(zhàn)略。66?龍湖的發(fā)展龍湖地產(chǎn)，全國(guó)房地產(chǎn)品牌十強(qiáng)公司，創(chuàng)建于1994年，成長(zhǎng)于重慶，發(fā)展于全國(guó)，是一家追求卓越、專(zhuān)注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專(zhuān)業(yè)地產(chǎn)公司。集團(tuán)總部設(shè)在北京，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和物業(yè)服務(wù)三大板塊。在地產(chǎn)界，龍湖一直被圈定為“別墅專(zhuān)家”截至2017年12月，公司業(yè)務(wù)已拓展至重慶、成都、北京、上海、西安、無(wú)錫、常州、沈陽(yáng)、杭州、青島、大連、煙臺(tái)、玉溪、寧波、廣州、佛山等24個(gè)城董事長(zhǎng)：吳亞軍 市。“上帝存在于細(xì)節(jié)之中”，龍湖地產(chǎn)將之奉為真理。經(jīng)營(yíng)理念：用心善待你一生67?龍湖的發(fā)展起步階段（1995-2002），單項(xiàng)目、單業(yè)態(tài)起步。1995年設(shè)立于重慶。1997年4月，龍湖第一個(gè)項(xiàng)目龍湖花園動(dòng)土奠基。2002年1月，中央精神文明辦，民政部授予龍湖花園“全國(guó)創(chuàng)建文明社區(qū)示范點(diǎn)”稱(chēng)號(hào)。68?龍湖的發(fā)展發(fā)展階段（2003-2005），單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)嘗試。2003年8月，“龍湖”被認(rèn)定為重慶市著名商標(biāo)。2003年12月，重慶龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理分公司成立。2004年11月，成都龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司成立。69?龍湖的發(fā)展擴(kuò)展階段（2006-至今），多項(xiàng)目、多業(yè)態(tài)、多區(qū)域發(fā)展。2005年12月，北京龍湖置業(yè)有限公司成立2006年，龍湖地產(chǎn)入選度中國(guó)行業(yè)納稅百?gòu)?qiáng)2007年8月，上海龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司成立。2007年11月，西安龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司成立2009年11月19日，龍湖股票在香港聯(lián)交所掛牌交易，股票代碼（00960）70?龍湖的發(fā)展71?龍湖的發(fā)展龍湖品牌建設(shè)——“北斗星”3、企業(yè)文化和管理機(jī)制2、企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)4、系統(tǒng)流程和手法1、企業(yè)家和核心管理團(tuán)隊(duì)： 5、團(tuán)隊(duì)和人觀念和風(fēng)格 力資源支持6、企業(yè)資源整合支持7、全面互動(dòng)和傳播72?龍湖的發(fā)展總體戰(zhàn)略龍湖地產(chǎn)在95年成立之初，確立5年后（2000年）成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年之后（2005年）成為全國(guó)最好的企業(yè)之一的發(fā)展目標(biāo)。–核心發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)發(fā)展。–戰(zhàn)略擴(kuò)張路徑：先產(chǎn)品擴(kuò)張，后區(qū)域擴(kuò)張。73?龍湖的發(fā)展布局戰(zhàn)略：城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡區(qū)域與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展低降風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)在少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí)，城市單一城市占比優(yōu)于區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)于新城市進(jìn)入 規(guī)模增長(zhǎng)74?龍湖的發(fā)展區(qū)域布局：帕爾迪擴(kuò)張模式—立足重慶，布局全國(guó)由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射周邊城市群用10年左右的時(shí)間完成全國(guó)基本布局2008年進(jìn)入天津，完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局2009年進(jìn)入上海、南京基本完成長(zhǎng)三角區(qū)域中心城市布局，2010年、2011年從中心城市向板塊內(nèi)其它重要城市活滲透。75?龍湖的發(fā)展業(yè)態(tài)布局：住宅集中于高端市場(chǎng)（不做首置和豪宅客戶(hù)）在每一個(gè)進(jìn)入的城市成為NO.1或NO.2集中于中高端市場(chǎng)，在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期）適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)76?龍湖的發(fā)展產(chǎn)品戰(zhàn)略1.多業(yè)態(tài)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)2.集中于中高端市場(chǎng)3.精細(xì)化運(yùn)作，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)4.產(chǎn)品品牌一致77?龍湖的發(fā)展——戰(zhàn)略保障措施為保障公司戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，龍湖已開(kāi)展及在進(jìn)行的研究包括：鏡鑒——發(fā)達(dá)市場(chǎng)及領(lǐng)先企業(yè)研究城市地圖——城市投資決策支持體系運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)——PMO體系、會(huì)議管理體系、知識(shí)管理體系等新公司總經(jīng)理寶典——新城市進(jìn)入管理體系國(guó)家地圖——城市進(jìn)入順序決策支持體系行業(yè)與市場(chǎng)分析體系78?龍湖的PMO體系(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。79?龍湖的PMO體系區(qū)域公司總經(jīng)理PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）區(qū)域公司運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員（PMO召集人)發(fā)展研發(fā)造價(jià)工程營(yíng)銷(xiāo)計(jì)財(cái)人力資源商運(yùn)職能職能負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人職能負(fù)責(zé)人（可視情況不參加）（可視情況參加）80龍湖階段性成果目的明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號(hào)階段性成果對(duì)階段性成果目的的完成質(zhì)量，由公司PMO、下游項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)知識(shí)的積累和共享81階段性成果管理流程項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人完成子成果項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人完成子成果項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人完成子成果

職能部門(mén)子成果研討及確認(rèn)成果共享職能部門(mén)PMO會(huì)議子成果研討及確認(rèn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人OA審批階段性成果審核提交審批職能部門(mén)子成果研討及確認(rèn)成果共享82?房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位解決三大問(wèn)題企業(yè)所處位置——龍湖1995起步，用5年時(shí)間到2000年成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年之后（2005年）成為全國(guó)最好的企業(yè)之一的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力——業(yè)態(tài)組合模式（別墅產(chǎn)品+商業(yè)+高層公寓、產(chǎn)品定位清晰（中高端產(chǎn)品）北斗七星管理模式、管控模式、精細(xì)化的管理、5星客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意體系、六大研究體系以及企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍——兩戰(zhàn)略思路：1、核心發(fā)展戰(zhàn)略：區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)發(fā)展。2、戰(zhàn)略擴(kuò)張路徑：先產(chǎn)品擴(kuò)張，后區(qū)域擴(kuò)張。83?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：計(jì)劃程度不夠。–沒(méi)有完整系統(tǒng)的時(shí)間計(jì)劃管理體系，特別是沒(méi)有精細(xì)化地考慮現(xiàn)金流。對(duì)策：建立健全項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理體系，把錢(qián)算好。說(shuō)明：房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的核心是資金。84?項(xiàng)目投資計(jì)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃投資周期設(shè)定第一季第二季第三季第四季第五季第六季第七季第八季第九季第十季第十一第十二季季項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)和開(kāi)工準(zhǔn)備施工圖設(shè)計(jì)三通一平報(bào)建招標(biāo)項(xiàng)目主體建筑基礎(chǔ)主體外裝及設(shè)備室外環(huán)境配套道路管網(wǎng)環(huán)藝驗(yàn)收85?項(xiàng)目投資計(jì)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃投資周期項(xiàng)目投入資出余額前期資金籌措土地獲取支付土地費(fèi)（稅）策劃設(shè)計(jì)支付設(shè)計(jì)費(fèi)支付策劃費(fèi)……建筑施工進(jìn)場(chǎng)支付首期工程款開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售支付營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)第一期銷(xiāo)售收入支付二期工程款主體完工支付三期工程款竣工驗(yàn)收支付相關(guān)稅費(fèi)支付四期工程款86?房地產(chǎn)資金計(jì)劃要點(diǎn)確保：–現(xiàn)金流平衡：–開(kāi)發(fā)進(jìn)程與銷(xiāo)售速度控制：–非必要支出–各項(xiàng)成本87?房地產(chǎn)成本主要控制點(diǎn)全面的成本控制體系主要包括對(duì)土地成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、工程建安成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、管理成本和財(cái)務(wù)成本等六大分項(xiàng)成本的控制分項(xiàng)壓縮空間占總成主要控制手段說(shuō)明成本本比例?盡可能爭(zhēng)取政府優(yōu)惠價(jià)格，同時(shí)在土地費(fèi)用支付土地較小30-35條件方面爭(zhēng)取優(yōu)惠土地成本項(xiàng)目初期大部分可成本%?認(rèn)真開(kāi)展盡職調(diào)查，減少操作風(fēng)險(xiǎn)以確定，可壓縮空間較小?加強(qiáng)項(xiàng)目可行性研究和項(xiàng)目論證前期大2-3%?搞好政府關(guān)系，爭(zhēng)取報(bào)批報(bào)建費(fèi)用減免費(fèi)用?雖然前期設(shè)計(jì)費(fèi)用本身并不設(shè)計(jì)單位爭(zhēng)取最優(yōu)性?xún)r(jià)比多，但設(shè)計(jì)方案決定了工程開(kāi)展設(shè)計(jì)階段的成本控制和限額設(shè)計(jì)造價(jià)的70％～80％左右，因?嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更和工程簽證審批工程大50-55此設(shè)計(jì)管理是成本控制的重?成本%建立供應(yīng)商管理體系，加強(qiáng)供應(yīng)商考核，建立戰(zhàn)中之重；工程成本涉及影響略采購(gòu)伙伴關(guān)系因素多而且復(fù)雜，故可壓縮?規(guī)范采購(gòu)管理，嚴(yán)格資質(zhì)預(yù)審和評(píng)標(biāo)、定標(biāo)空間大?加強(qiáng)新材料、新工藝、新設(shè)備的研究運(yùn)用88?房地產(chǎn)成本主要控制點(diǎn)全面的成本控制體系主要包括對(duì)土地成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、工程建安成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、管理成本和財(cái)務(wù)成本等六大分項(xiàng)成本的控制分項(xiàng)壓縮空間占總成主要控制手段說(shuō)明成本本比例營(yíng)銷(xiāo)?實(shí)行媒體投放的跟蹤評(píng)價(jià)，選取性?xún)r(jià)比最高的推營(yíng)銷(xiāo)成本涉及影響因素多而大5-8%廣方式成本且復(fù)雜，故可壓縮空間大?加強(qiáng)廣告、策劃公司的采購(gòu)管理管理小2-3%?建立合理的成本費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)管理費(fèi)用項(xiàng)目初期大部分可成本?以確定，可壓縮空間小加大部門(mén)費(fèi)用支出考核力度財(cái)務(wù)?合理籌措和運(yùn)用資金財(cái)務(wù)成本項(xiàng)目初期大部分可小6-8%?實(shí)行資金集中管理，減少資金沉淀成本以確定，可壓縮空間小?實(shí)行稅收籌劃，減少稅務(wù)成本89?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：計(jì)劃沒(méi)有考核。–有些企業(yè)計(jì)劃管理體系，十分漂亮，但沒(méi)有相應(yīng)的考核與激勵(lì)，結(jié)果員工熱情也不高，企業(yè)士氣不足?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不夠，不是可以不考核的理由。對(duì)策：?jiǎn)T工的工作需要考評(píng)，即使是最簡(jiǎn)單的“人為印象”評(píng)分，也是必要的，否則就會(huì)獎(jiǎng)懶罰勤。說(shuō)明：考核是計(jì)劃執(zhí)行的基礎(chǔ)。90?成本管理體系內(nèi)容成本管理體系制度流程方法工具（工作指引、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)）91業(yè)務(wù)制度文件流程文件作業(yè)指引記錄表單模塊目標(biāo)成本管理辦法目標(biāo)成本編制與審批流程項(xiàng)目策劃階段成本規(guī)劃指引項(xiàng)目目標(biāo)成本套表模板責(zé)任成本管理辦法責(zé)任成本分解與審批流程設(shè)計(jì)階段成本控制指引動(dòng)態(tài)成本報(bào)送套表動(dòng)態(tài)成本管理細(xì)則動(dòng)態(tài)成本信息報(bào)送流程招標(biāo)采購(gòu)階段成本控制指引責(zé)任成本分解套表成本績(jī)效考核制度合同計(jì)量與結(jié)算流程經(jīng)濟(jì)標(biāo)書(shū)及評(píng)審指引責(zé)任成本月度評(píng)估表。。。。。。。。。。。合同商務(wù)條款管理指引成本月度分析報(bào)告模板動(dòng)態(tài)成本信息歸集指引成本預(yù)警通知書(shū)造價(jià)咨詢(xún)單位管理指引目標(biāo)成本調(diào)整申報(bào)表成本模塊：變更簽證管理指引成本數(shù)據(jù)庫(kù)模型預(yù)、結(jié)算編制管理指引項(xiàng)目成本指標(biāo)測(cè)算表制度流程與管理工具成本數(shù)據(jù)庫(kù)編制指引市場(chǎng)成本調(diào)研表成本專(zhuān)業(yè)端口責(zé)任成本考核指引項(xiàng)目成本-盈利動(dòng)態(tài)測(cè)算表管理成本部工作管理與考核指引項(xiàng)目主要規(guī)劃指標(biāo)。。。。。。項(xiàng)目產(chǎn)品建筑/品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)限額要求及成本控制建議表成本管理部分制度流程體系設(shè)計(jì)變更單/簽證單經(jīng)濟(jì)標(biāo)評(píng)審分析表計(jì)量支付表單工程進(jìn)度/材料供應(yīng)計(jì)量與付款臺(tái)帳工程結(jié)算審批表項(xiàng)目總包工程清算審批表結(jié)算協(xié)議表92。。。。。。?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：信任度不夠。–特別是與成本有關(guān)的工作，領(lǐng)導(dǎo)往往放心不下，一定要搞一個(gè)水落石出，影響了效率。對(duì)策：計(jì)劃留有富裕時(shí)間，工作透明化，為工作審計(jì)留有足夠的時(shí)間。說(shuō)明：中國(guó)企業(yè)為信任付出了巨大成本！93?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：授權(quán)度不夠。–企業(yè)內(nèi)部管控環(huán)節(jié)太多，一個(gè)小小的決策都需要4～5個(gè)環(huán)節(jié)，審批程序過(guò)于繁雜；對(duì)策：管理環(huán)節(jié)一般不要超過(guò)3～4個(gè)。審批環(huán)節(jié)多，實(shí)際上是拉領(lǐng)導(dǎo)下水，讓領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)責(zé)任背黑鍋。94?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：專(zhuān)業(yè)度不夠–我們知道干一件事需要多長(zhǎng)時(shí)間，但不知道到底要干多少遍才會(huì)達(dá)到效果，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計(jì)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、策劃、設(shè)計(jì)、合約對(duì)工程管理的支持度不夠。對(duì)策：加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)修煉，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，借助外腦。95?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：習(xí)慣度不夠–企業(yè)內(nèi)部工作習(xí)慣尚未形成，表現(xiàn)在各專(zhuān)業(yè)工作交接上，專(zhuān)業(yè)習(xí)慣是最好的效率。所以，專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，核心員工很關(guān)鍵。對(duì)策：公司內(nèi)部工作盡量程序化、流程化。加強(qiáng)企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司做事作風(fēng)的傳播載體。說(shuō)明：這是國(guó)際公司的良好傳統(tǒng)，也是品牌的良方。96?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：領(lǐng)導(dǎo)介入度間歇性過(guò)深–領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)管事深度不夠，關(guān)鍵時(shí)間介入，對(duì)前期工作推倒重來(lái)，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計(jì)上較多。對(duì)策：多請(qǐng)示多匯報(bào)多與領(lǐng)導(dǎo)溝通，不要等到最后領(lǐng)導(dǎo)才知道具體情況。97?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：資源配置度不夠–突出表現(xiàn)在供方選擇、資金支持上。供方選擇不當(dāng)，特別是總包選擇。對(duì)策：供方選擇要慎重，錢(qián)要算清楚。說(shuō)明：這是很多企業(yè)出問(wèn)題的根本原因。98?房地產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃管理體系執(zhí)行不力的原因分析原因：組織架構(gòu)配備度不夠–各部門(mén)責(zé)、權(quán)分工不清晰，導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)溝通困難。對(duì)策：明確分工、責(zé)任、權(quán)限。原因：領(lǐng)導(dǎo)把控度欠精準(zhǔn)。–計(jì)劃管理執(zhí)行不力，主要原因是高層的把控不力，不論是管理上、專(zhuān)業(yè)判斷上、人力調(diào)配上。對(duì)策：領(lǐng)導(dǎo)需要提高管理水平?！?9?標(biāo)桿企業(yè)設(shè)計(jì)周期的分析萬(wàn)科戰(zhàn)略——拿地到開(kāi)盤(pán)：多層項(xiàng)目6個(gè)月；高層項(xiàng)目9個(gè)月；1）采取傳統(tǒng)工序前置:–提前做好70%的準(zhǔn)備工作,以“成本換時(shí)間”；–雖然會(huì)由于最終沒(méi)有獲得土地而損失前期投入，但從總體上看認(rèn)為值得。2）采用工序并聯(lián)作業(yè)：–在保證時(shí)間周期的前提下，盡可能將各項(xiàng)作業(yè)交叉/并聯(lián)進(jìn)行。100?標(biāo)桿企業(yè)設(shè)計(jì)周期的分析3）采取規(guī)模復(fù)制模式：–梳理好產(chǎn)品線(xiàn)，優(yōu)化好資源，擴(kuò)大產(chǎn)品和管理的復(fù)制性。4）重視長(zhǎng)期性工作：–對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查了解把握準(zhǔn)確，做好客戶(hù)關(guān)系的長(zhǎng)期研究與積累工作。5)均好、提速101?前期策劃與設(shè)計(jì)周期指標(biāo)拿地與項(xiàng)目論證時(shí)間設(shè)計(jì)周期：高層215天；多層180天大盤(pán)（一期多層）305天論證階策劃階設(shè)計(jì)管理階段段段概念規(guī)劃 實(shí)施方案 施工圖概念規(guī)概念規(guī)劃/方案設(shè)擴(kuò)初設(shè)55天(多層)劃草案戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)計(jì)70天(高層)大盤(pán)至少3個(gè)月大盤(pán)180天高層/復(fù)雜戶(hù)型多層90天至少1～1.5個(gè)月多層70天中小盤(pán)55天設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備：0天；設(shè)計(jì)前準(zhǔn)備：0天；設(shè)計(jì)過(guò)程：市場(chǎng)定位：15天；設(shè)計(jì)過(guò)程：多層55天高層：方案50天+擴(kuò)初35天概念規(guī)劃：32天；高層70天；多層可省擴(kuò)初，方案65天；成果確認(rèn)：8天；成果確認(rèn)：不計(jì)時(shí)間成果確認(rèn)：5天；102?房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理程序優(yōu)化拿地節(jié)點(diǎn)方案報(bào)建工程論證階段策劃階段設(shè)計(jì)管理階段管理方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)概念規(guī)概念規(guī)建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)部品設(shè)備選型施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及劃草案劃方案規(guī)劃方案建筑平面定板實(shí)施方案設(shè)計(jì)階段概念規(guī) 概念規(guī)劃草案 劃方案

建筑、規(guī)劃方案土建擴(kuò)初施工圖結(jié)構(gòu)、設(shè)備初步方案產(chǎn)品配置建議施工圖設(shè)計(jì)指引模型研究部品材料調(diào)研部品材料清單部品材料定板封樣銷(xiāo)售配合資料產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)景觀概念方案設(shè)計(jì)景觀方案設(shè)計(jì)景觀施工圖設(shè)計(jì)銷(xiāo)售示范區(qū)設(shè)計(jì)103?房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理的日常維護(hù)與管理項(xiàng)目整體計(jì)劃分解到年度、月度、周計(jì)劃（計(jì)劃分解）上下部門(mén)督促與幫助（預(yù)警機(jī)制）；周周部門(mén)落實(shí)與檢查（日常管理）；月月公司檢討與調(diào)整（工程例會(huì)制、動(dòng)態(tài)調(diào)整）；問(wèn)題分層次、處理重措施（考核與激勵(lì)機(jī)制）。104目錄一．房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理核心基礎(chǔ)二．房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系三．項(xiàng)目計(jì)劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目關(guān)鍵成本指標(biāo)體系五．企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理方法105?房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理核心理念剖析房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對(duì)“鐵三角”認(rèn)識(shí)的區(qū)別工藝質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量工藝進(jìn)度 經(jīng)營(yíng)進(jìn)度成本控制 投資控制傳統(tǒng)角度或承建角度 房地產(chǎn)企業(yè)角度質(zhì)量進(jìn)度 成本106?房地產(chǎn)成本管理理念－投資控制經(jīng)營(yíng)定位客戶(hù) 對(duì)手需求 條件107?房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目成本管理為什么先進(jìn)的成本管理理念總是那么難推動(dòng)？如何輕松跨越“理念”到“落地”的一步之遙？設(shè)計(jì)部門(mén)也知道設(shè)計(jì)階段控制成本的重要性，為什么他們總是控制不住呢？我們?nèi)绾慰缭綄?zhuān)業(yè)管理邊界，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本無(wú)接縫管理？我們能否提煉一些成本關(guān)鍵指標(biāo)，讓我們一目了然發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？成本管理指標(biāo)化！成本指標(biāo)技術(shù)化！技術(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)化！108?房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程成本構(gòu)成房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的構(gòu)成：成本構(gòu)成細(xì)項(xiàng)所占比例1、土地費(fèi)用土地費(fèi)（含出讓金，配套費(fèi)），契稅，30－35%權(quán)證（土）初始，他項(xiàng)權(quán)利登記，資信評(píng)估，利息，合同印花稅等可行性研究報(bào)告編制費(fèi)；招投標(biāo)代理2、地質(zhì)勘察、費(fèi)；勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工招投標(biāo)1%交易費(fèi)；詳勘察費(fèi)；規(guī)劃方案，擴(kuò)初、工程設(shè)計(jì)費(fèi)施工圖、環(huán)境設(shè)計(jì)費(fèi)；施工監(jiān)理費(fèi)（含市政、綠化）；施工圖審圖費(fèi)。含市政公用基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)、教育附3、政府規(guī)費(fèi)加費(fèi)、建設(shè)垃圾費(fèi)、散裝水泥、專(zhuān)項(xiàng)2%資金預(yù)收款、防空地下室易地建設(shè)費(fèi)、散裝水泥與墻改發(fā)展基金、土地測(cè)樁測(cè)設(shè)費(fèi)、工程質(zhì)量監(jiān)督費(fèi)等近40余項(xiàng)109?房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程成本構(gòu)成房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的構(gòu)成：成本構(gòu)成細(xì)項(xiàng)所占比例1、地基加固、基坑維護(hù)、樁基工程4、房屋建安工費(fèi)、樁基檢測(cè)費(fèi)、裁樁頭費(fèi)。2、建40%－50%筑結(jié)構(gòu)與安裝工程。3、交通標(biāo)志和程費(fèi)標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)、施工和驗(yàn)收費(fèi)用。4、建設(shè)單位供應(yīng)材料、成品、設(shè)備等5、配套設(shè)施建含道路、雨水管和污水管、供水、供電、燃?xì)狻⒙窡粽彰?、景觀綠化、通10%設(shè)費(fèi)風(fēng)、技防（智能化）、有線(xiàn)電視和寬帶網(wǎng)絡(luò)、消防等。6、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用(1)廣告宣傳費(fèi)；(2)銷(xiāo)售代理費(fèi)；(3)5－8%其他銷(xiāo)售費(fèi)用。110?房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程成本構(gòu)成房地產(chǎn)項(xiàng)目成本的構(gòu)成：成本構(gòu)成細(xì)項(xiàng)所占比例7、財(cái)務(wù)成本含借貸款費(fèi)用與利息、稅金（營(yíng)業(yè)稅、6－8%調(diào)節(jié)稅、印花稅等）、項(xiàng)目稅收屬地化費(fèi)用等8、經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)人員工資、獎(jiǎng)金、津貼、四金、現(xiàn)金、2－3%通訊、相關(guān)福利等費(fèi)用以及行政辦公費(fèi)用9、屬地管理與屬地化管理費(fèi)，物業(yè)維修基金，物業(yè)1%物業(yè)開(kāi)辦費(fèi)開(kāi)辦費(fèi)等如：左鄰右舍關(guān)系融洽費(fèi)，前后日照10、不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)遮擋調(diào)解補(bǔ)償，社區(qū)“強(qiáng)行”攤派，1%非典、禽流感等惡性傳染病的波及，受境外政要來(lái)訪(fǎng)、接待優(yōu)質(zhì)樣板工程觀摩等影響的補(bǔ)償。111?房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的5WIH新施材施竣項(xiàng)規(guī)擴(kuò)目劃初工料工工發(fā)設(shè)設(shè)圖采組結(jié)展計(jì)計(jì)設(shè)購(gòu)織算計(jì)與成測(cè)目測(cè)目目動(dòng)分結(jié)本算標(biāo)算標(biāo)標(biāo)態(tài)析算估成成成成算一二成本本本本本目標(biāo)成本形成目標(biāo)成本執(zhí)行112?房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的5WIH1、成本管理的目的（WHY)—提升價(jià)值2、房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本構(gòu)成（WHAT)—全成本，空間與時(shí)間分布3、房地產(chǎn)項(xiàng)目成本管理的出發(fā)點(diǎn)（WHERE)—確定與控制4、成本管理的階段（WHEN)—全過(guò)程5、成本管理的責(zé)任人（WHO)—全員6、成本管理的方法(HOW）—目標(biāo)管理113?目標(biāo)成本管理法“目標(biāo)成本管理法”，是以項(xiàng)目預(yù)設(shè)的市場(chǎng)價(jià)格或銷(xiāo)售收入為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品的成本，以保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)。目標(biāo)成本法使成本管理模式從“銷(xiāo)售收入＝開(kāi)發(fā)成本+應(yīng)有利潤(rùn)”轉(zhuǎn)變到“銷(xiāo)售收入－目標(biāo)利潤(rùn)貢獻(xiàn)＝目標(biāo)成本”。114?案例分析A公司未實(shí)施目標(biāo)成本法時(shí)，經(jīng)測(cè)算土地成本為10000元/m2，建安及綜合開(kāi)發(fā)成本為6500元/m2，計(jì)劃利潤(rùn)率不低于為25%（4125元/m2），銷(xiāo)售價(jià)格應(yīng)不低于20625元/m2。實(shí)施目標(biāo)成本法之后，預(yù)測(cè)項(xiàng)目銷(xiāo)售價(jià)格為20000元/m2,計(jì)劃利潤(rùn)率不低于為20%（4000元/m2），那么土地成本+建安及綜合開(kāi)發(fā)成本應(yīng)為＝20000元/m2－4000元/m2＝16000元/m2。115?準(zhǔn)確預(yù)測(cè)編制目標(biāo)成本的作用“目標(biāo)成本管理法”的原則是市場(chǎng)決定價(jià)格、成本和利潤(rùn)。在實(shí)際操作中更具有靈活性和操作性，關(guān)更注市場(chǎng)變化和未來(lái)市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格。提前鎖定投資合理確定銷(xiāo)售價(jià)格預(yù)測(cè)投資效益116?成本目標(biāo)的制定1、目標(biāo)的內(nèi)涵：–不僅限于成本目標(biāo)值本身、更要關(guān)注成本背后的產(chǎn)品目標(biāo)2、目標(biāo)的作用：–目標(biāo)不一定是上限而是基準(zhǔn)，目標(biāo)的作用在于有據(jù)可依3、目標(biāo)的范圍：–成本目標(biāo)是整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，目標(biāo)范圍覆蓋全成本117?萬(wàn)科成本管理——作業(yè)過(guò)程管理是通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)各個(gè)作業(yè)過(guò)程進(jìn)行成本控制，實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。全過(guò)程、全員、全方位總目標(biāo)房地產(chǎn)成本作業(yè)過(guò)程：銷(xiāo)售及物業(yè)管理竣工結(jié)算施工招標(biāo)簽約規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目發(fā)展118?總目標(biāo)成本管理法目標(biāo)成本法的三大環(huán)節(jié)：–1.確定目標(biāo)，層層分解；–2.實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考績(jī)；–3.評(píng)定目標(biāo)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。119開(kāi)發(fā)中影響成本的因素120?為什么項(xiàng)目開(kāi)中出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更多？一、來(lái)自相關(guān)法律政策原因二、來(lái)自設(shè)計(jì)階段的影響三、來(lái)自市政配套的影響四、來(lái)自決策調(diào)整的影響五、來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)施工的影響121?融創(chuàng)的設(shè)計(jì)變更管理定義：–設(shè)計(jì)變更是工程施工過(guò)程中保證設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量，完善工程設(shè)計(jì)。糾正設(shè)計(jì)錯(cuò)誤以及滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)條件變化而進(jìn)行的設(shè)計(jì)修改工作。–一般包括由原設(shè)計(jì)單位出具的設(shè)計(jì)變更通知單和由施工單位征得由原設(shè)計(jì)單位同意的設(shè)計(jì)變更聯(lián)絡(luò)單兩種。122?融創(chuàng)的設(shè)計(jì)變更管理基本原則–（1）所有設(shè)計(jì)變更、工程簽證的必要性由提出部門(mén)說(shuō)明；設(shè)計(jì)變更、工程簽證相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)變更，分別由甲方或承包商（供貨商）作出有效證明；–（2）所有設(shè)計(jì)變更、工程簽證的經(jīng)濟(jì)否決權(quán)在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心成本管理部，所有設(shè)計(jì)變更簽發(fā)權(quán)在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心工程管理部；工程簽證的簽發(fā)權(quán)按變更金額分別由項(xiàng)目公司總經(jīng)理及集團(tuán)公司簽發(fā)。123?融創(chuàng)的設(shè)計(jì)變更管理基本原則–（3）工程開(kāi)工前，項(xiàng)目公司（包括集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心工程管理部、運(yùn)營(yíng)中心成本管理部、研發(fā)中心、銷(xiāo)售、物業(yè)）、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理公司與承包商（供貨商）雙方專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員應(yīng)認(rèn)真審閱施工圖紙，進(jìn)行圖紙會(huì)審和交底，減少設(shè)計(jì)修改和圖紙補(bǔ)充，降低因設(shè)計(jì)變更和工程簽證而增加的工程造價(jià)。–（4）所有的設(shè)計(jì)變更（含工程簽證）:必須由項(xiàng)目公司工程部所有專(zhuān)業(yè)工程師、研展部建筑師會(huì)審并簽字，確保所有的變更（含簽證）的連鎖變更（簽證）一次性完成，必須避免某專(zhuān)業(yè)變更帶動(dòng)的其他專(zhuān)業(yè)變更不同步，反復(fù)變更及返工。124?融創(chuàng)的設(shè)計(jì)變更管理基本原則–(5)所有變更或簽證的每一單（以后稱(chēng)單項(xiàng)），均指有此項(xiàng)變更或簽證所包含的所有需涉及到的全部工程，非指某單位工程。125?融創(chuàng)的設(shè)計(jì)變更管理設(shè)計(jì)變更的變更程序–（1）有變更流程與程序，上報(bào)集團(tuán)成本、運(yùn)營(yíng)各部門(mén)經(jīng)濟(jì)性認(rèn)定后才能變更–（2）因施工單位認(rèn)為原設(shè)計(jì)不合理（如施工難度大，成本高等），施工單位提出《工程變更申請(qǐng)》，并說(shuō)明工程量及價(jià)格，變更內(nèi)容、原因–（3）能用圖示的必須用圖示說(shuō)明，文字及圖示均要表達(dá)清楚，以達(dá)到設(shè)計(jì)變更及工程簽證的準(zhǔn)確性，并由項(xiàng)目公司工程部統(tǒng)一編號(hào)下發(fā)126?其他地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)變更管理組織/工程管項(xiàng)目產(chǎn)品決策工程管理常務(wù)設(shè)計(jì)變更類(lèi)別理部(成工程部(設(shè)計(jì))負(fù)副總總裁經(jīng)辦本)部委員會(huì)責(zé)人裁單次單項(xiàng)金額≤2萬(wàn)元①②√2萬(wàn)＜單次單項(xiàng)金額≤10工程①①①√萬(wàn)元的設(shè)計(jì)變更管理重大設(shè)計(jì)變更（單次單部(設(shè)計(jì))項(xiàng)金額≥10萬(wàn)元或進(jìn)度延○①√遲＞15天，或涉及功能、外立面、交樓標(biāo)準(zhǔn)等）127目錄一．房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)管理核心基礎(chǔ)二．房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿指標(biāo)體系三．項(xiàng)目計(jì)劃管理執(zhí)行不力原因分析四．房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目關(guān)鍵成本指標(biāo)體系五．企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)典案例分析六．房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理方法128房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運(yùn)營(yíng)模式129?房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運(yùn)營(yíng)模式中海（成本）2013年度營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用僅占銷(xiāo)售額的0.72%。不少地產(chǎn)公司的項(xiàng)目通過(guò)委托代理公司銷(xiāo)售分擔(dān)壓力，中海地產(chǎn)則主要以自己組建的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，這樣一來(lái)，其營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行。中?？刂瞥杀镜臓I(yíng)銷(xiāo)措施非常細(xì)密：建立各項(xiàng)的廣告及市場(chǎng)推廣計(jì)劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制；完善營(yíng)銷(xiāo)成本管理的招標(biāo)體系，控制廣告制作的費(fèi)用成本；降低媒體發(fā)布的折扣點(diǎn)，直接降低廣告費(fèi)用。如果對(duì)照管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用總體占銷(xiāo)售額的費(fèi)用率指標(biāo)來(lái)看，中海的1.79%。130?房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運(yùn)營(yíng)模式恒大（前期）“拿地到開(kāi)盤(pán)6個(gè)月，7年50倍的增長(zhǎng)速度，千億軍團(tuán)中發(fā)展最快的企業(yè)”，這是恒大創(chuàng)造的行業(yè)發(fā)展傳奇。恒大通常會(huì)按照適度從緊的方式（一般要求實(shí)現(xiàn)6個(gè)月開(kāi)盤(pán)）確定開(kāi)盤(pán)節(jié)點(diǎn)，為搶時(shí)間趕進(jìn)度，恒大在明確大的節(jié)點(diǎn)后，會(huì)將目標(biāo)逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作局面，具體而言，是通過(guò)三級(jí)目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)抓關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，城市公司制定計(jì)劃，部門(mén)月度計(jì)劃。131?房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)典運(yùn)營(yíng)模式融創(chuàng)（高周轉(zhuǎn)、高成本、拿好地）融創(chuàng)中國(guó)，以驚人的周轉(zhuǎn)率為核心，輔以高成本融資，犧牲毛利率，快速拿好地。融創(chuàng)中國(guó)，在拿地、開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)環(huán)節(jié)上，實(shí)施“快”字訣，節(jié)節(jié)加快，爭(zhēng)取預(yù)售款提前回籠。孫宏斌創(chuàng)造的“并聯(lián)操作，四線(xiàn)對(duì)表（研發(fā)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、工程四個(gè)部門(mén)的快速聯(lián)動(dòng)計(jì)劃）”，被業(yè)界同行視為預(yù)售款快速回籠的不二法門(mén)。132房地產(chǎn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)133我們以前是這么做項(xiàng)目的134有沒(méi)有想過(guò)象生產(chǎn)汽車(chē)一樣做項(xiàng)目135關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化136?從房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的以下問(wèn)題看產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目在定位階段總是反反復(fù)復(fù)，來(lái)回折騰；材料選型設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本、工程各持己見(jiàn)，難二達(dá)成一致；項(xiàng)目成本測(cè)算差距大，目標(biāo)成本難以準(zhǔn)確制定；施工過(guò)程設(shè)計(jì)變化多，簽證多，過(guò)程成本控制難度大；產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊，難以達(dá)到較為一致的效果；項(xiàng)目越來(lái)越多，成熟的人才越來(lái)越少。137?關(guān)于房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化為運(yùn)營(yíng)管理、設(shè)計(jì)管理、工程管理、成本與采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)服務(wù)提供了統(tǒng)一的接口，能夠提高效率、保證品質(zhì)、降低成本、統(tǒng)一品牌認(rèn)知，在公司快速擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中具有決定的作用。房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施的目的是為了更好、更快地實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。138?房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的目的快速提高開(kāi)發(fā)速度和效率將有效縮短投資決策，項(xiàng)目定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招采等環(huán)節(jié)的時(shí)間，提高項(xiàng)目開(kāi)發(fā)速度和效率（杠桿率可由1：2提高到1：5以上）降低開(kāi)發(fā)成和費(fèi)用項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，部品的集中采購(gòu)，嚴(yán)格的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，再加上可縮20%左右的開(kāi)發(fā)周期，因而開(kāi)發(fā)成本和費(fèi)用將大幅降低（約7%）大幅提高開(kāi)發(fā)利潤(rùn)因?yàn)殚_(kāi)發(fā)速度、效率的快速提高和開(kāi)發(fā)成本、費(fèi)用的大幅降低，加之產(chǎn)品附加值和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提高，利潤(rùn)率大幅提高（約10%）139?房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的目的實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量快速增長(zhǎng)通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化連鎖、復(fù)制開(kāi)發(fā)，可以快速擴(kuò)張，又降低了企業(yè)快速擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)和資源緊張，可輕易實(shí)現(xiàn)規(guī)模和質(zhì)量的雙增長(zhǎng)大幅降低開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)可使企業(yè)快速準(zhǔn)確的判別項(xiàng)目?jī)r(jià)值，降低拿地風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同，可降低法律風(fēng)險(xiǎn)；推行開(kāi)發(fā)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，可降低管理風(fēng)險(xiǎn)可快速進(jìn)入一線(xiàn)品牌企業(yè)之列隨著規(guī)模和質(zhì)量的快速增長(zhǎng)，加之獨(dú)具特色的產(chǎn)品品牌對(duì)企業(yè)品牌的巨大拉動(dòng)作用，可助推企業(yè)快速躍入一線(xiàn)品牌企業(yè)之列140?房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的目的瀾德咨詢(xún)公司研究表明，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率達(dá)到40%時(shí)，投資杠桿率可提高到1:4，開(kāi)發(fā)周期可縮短15%，開(kāi)發(fā)成本可降低5%，凈利率可提高10%（從20%的平均凈利率提高到30%）；當(dāng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化率超過(guò)60%，凈利率甚至可提高20%——是差異化開(kāi)發(fā)模式下平均凈利率的一倍。另外，推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)更可從根本上降低投資風(fēng)險(xiǎn)和管控難度，提高運(yùn)營(yíng)效率。141?房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的四個(gè)層次?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化?產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化?管理標(biāo)準(zhǔn)化

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化142?房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化組成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)標(biāo)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)化組成服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目案例庫(kù)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)成熟產(chǎn)品庫(kù)產(chǎn)品采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫(kù)成本限額標(biāo)準(zhǔn)模塊標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)流程管理計(jì)劃管理成本管理階段成果管理投資收益管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)CRM全面化產(chǎn)品設(shè)計(jì)人性化建造過(guò)程品質(zhì)化入住服務(wù)精細(xì)化143萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)化144?萬(wàn)科標(biāo)準(zhǔn)化研究萬(wàn)科是國(guó)內(nèi)最早實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的房地產(chǎn)企業(yè)之一，萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段：01-04年，集團(tuán)為主，探索——以少勝多–定型標(biāo)準(zhǔn)化第二階段：05-08年，區(qū)域?yàn)橹?，發(fā)展——百花齊放–產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化第三階段：09-10年，總部+區(qū)域，完善推廣——問(wèn)鼎中原–體系標(biāo)準(zhǔn)化第四個(gè)階段：11年至今，新技術(shù)與新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化145?PulteHomes萬(wàn)科的學(xué)習(xí)對(duì)象PulteHomes公司作為美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)位于前列的發(fā)展商，有著連續(xù)53年的盈利記錄，2003年?duì)I業(yè)收入是萬(wàn)科的近12倍，利潤(rùn)是萬(wàn)科的近9.5倍，而其在美國(guó)市場(chǎng)的占有率則達(dá)到了3.4％，是全美唯一一家在所有細(xì)分市場(chǎng)中均提供主流產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)商。146?PulteHomes萬(wàn)科的學(xué)習(xí)對(duì)象那么，PulteHomes能給萬(wàn)科帶來(lái)什么啟發(fā)呢？研究發(fā)現(xiàn)，PulteHomes成功的經(jīng)驗(yàn)，有以下九條（并不代表全部）：1、做專(zhuān)業(yè)化的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商收縮戰(zhàn)線(xiàn)，出售非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過(guò)把專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)做大而不是多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；2、跨地域發(fā)展，實(shí)現(xiàn)地域多元化步步為營(yíng)，每擴(kuò)展到一個(gè)新的城市都爭(zhēng)取占到較大的市場(chǎng)分額，成為細(xì)分市場(chǎng)中的提供主流產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)商，通過(guò)地域多元化來(lái)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；147?PulteHomes萬(wàn)科的學(xué)習(xí)對(duì)象3、從股東角度考慮成長(zhǎng)問(wèn)題作為上市公司，必須更多從股東角度考慮成長(zhǎng)問(wèn)題，而這恰恰是確保公司跨地域發(fā)展得到源源不斷支持的關(guān)鍵所在；4、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放建立二級(jí)管理機(jī)制，將區(qū)域性經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放5、保證客戶(hù)價(jià)值在產(chǎn)品中體現(xiàn)客戶(hù)忠誠(chéng)度是企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)來(lái)源也決定了企業(yè)的發(fā)展空間，通過(guò)精細(xì)化生產(chǎn)提高為客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量和水平，保證客戶(hù)價(jià)值在產(chǎn)品中體現(xiàn)，從而有效提高客戶(hù)忠誠(chéng)度，并贏得市場(chǎng)；6、服務(wù)全程化提供“一站式”服務(wù)，以客戶(hù)為中心提供一攬子衍生性增值服務(wù)，包括提供抵押貸款，住房保險(xiǎn)等售后增值服務(wù)，并形成一套完整而行之有效的服務(wù)質(zhì)量保證體系；148?PulteHomes萬(wàn)科的學(xué)習(xí)對(duì)象7、注重品牌維護(hù)并且建立一套梯度化、層次化的品牌體系，針對(duì)不同層次的客戶(hù)使用不同的品牌，用品牌細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)良好的品牌形象獲得品牌溢價(jià)；8、注重兼并與收購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)兼并收購(gòu)的手段來(lái)進(jìn)入新的市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)；9、注重標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、通用化使品牌規(guī)模復(fù)制成為可能，并且大大降低工程的復(fù)雜程度，提高效率149平標(biāo)準(zhǔn)化體系?萬(wàn)科標(biāo)準(zhǔn)化體系平臺(tái)：三個(gè)層級(jí)，逐步完善設(shè)計(jì)管理流程與成果標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)戶(hù)型產(chǎn)品平臺(tái)立面產(chǎn)品平臺(tái)景觀產(chǎn)品平臺(tái)精裝修產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái) 性能產(chǎn)品平臺(tái)成熟產(chǎn)品線(xiàn)整合

管控層面2001-2008年專(zhuān)業(yè)層面 一~三階段產(chǎn)品層面 09年開(kāi)始第三階段10年開(kāi)始；第四階段150?萬(wàn)科四級(jí)管控模式四級(jí)管萬(wàn)科總公司區(qū)域城市項(xiàng)目公司控公司公司模式151萬(wàn)科的流程萬(wàn)科集團(tuán)總經(jīng)理郁亮:“我們有一個(gè)最底線(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，就是做簡(jiǎn)單，而非做復(fù)雜；做開(kāi)放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權(quán)謀，惟有這樣才是長(zhǎng)久之計(jì)?！?52萬(wàn)科的流程“在萬(wàn)科，并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí)，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。萬(wàn)科被稱(chēng)為中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)的“黃埔軍?！?，很大程度上也是規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)晶”。153萬(wàn)科的流程萬(wàn)科流程有6個(gè)特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面1）目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬(wàn)科的核心價(jià)值觀2）結(jié)構(gòu)上：結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性3）理念上：全程關(guān)注客戶(hù)、聚焦客戶(hù)4）內(nèi)容上：關(guān)注重點(diǎn)與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性5）形式上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性6）執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能154萬(wàn)科的流程155?產(chǎn)品聚焦“普通住宅+高周轉(zhuǎn)”主流市場(chǎng)定位標(biāo)準(zhǔn)“基于客戶(hù)需求、持續(xù)改進(jìn)提升”市場(chǎng)細(xì)分最高收入家庭高收入家庭萬(wàn)科主流市場(chǎng)中等收入家庭夾心家庭低收入家庭（經(jīng)濟(jì)適用房）最低收入家庭（廉租房）產(chǎn)品聚焦156?管理模式：管理層面+技術(shù)層面管理層面保證標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品實(shí)施應(yīng)用管理層面–管控體系–運(yùn)營(yíng)指標(biāo)–流程制度技術(shù)層面–產(chǎn)品平臺(tái)–技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)–合作資源157?產(chǎn)品分類(lèi)管理創(chuàng)新產(chǎn)品保持萬(wàn)科產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的源頭標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品保證集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的核心工廠化產(chǎn)品產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的工廠化技術(shù)應(yīng)用158?分類(lèi)項(xiàng)目定義〔創(chuàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目〕〔成熟產(chǎn)品項(xiàng)目〕

項(xiàng)目產(chǎn)品以研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品為主項(xiàng)目產(chǎn)品以借鑒成熟產(chǎn)品庫(kù)產(chǎn)品為主成熟產(chǎn)品應(yīng)用面積比率不低于總面積80%〔標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品項(xiàng)目〕項(xiàng)目產(chǎn)品以復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫(kù)產(chǎn)品為主。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用面積比率不低于總面積70%〔工廠化產(chǎn)品項(xiàng)目〕項(xiàng)目產(chǎn)品以實(shí)踐工廠化技術(shù)為主。159?操作總體思路操作方式均以《流程》與《標(biāo)準(zhǔn)》操作過(guò)程為基礎(chǔ)規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目可行性概念設(shè)實(shí)施方施工圖研究報(bào)告計(jì)案設(shè)計(jì)單體設(shè)計(jì)投資分析設(shè)計(jì)前期實(shí)施方案施工圖階段階段階段階段160?創(chuàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目創(chuàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目由區(qū)域?yàn)橹鞑僮?。?jié)點(diǎn)設(shè)置與現(xiàn)行方式相同。規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目可行性概念設(shè)實(shí)施方施工圖研究報(bào)告計(jì)案設(shè)計(jì)單體設(shè)計(jì)投資分析設(shè)計(jì)前期實(shí)施方案施工圖階段階段階段階段161?成熟產(chǎn)品項(xiàng)目成熟產(chǎn)品項(xiàng)目決策歸屬和節(jié)點(diǎn)設(shè)置與現(xiàn)有方式相同。區(qū)域需在概念設(shè)計(jì)階段確定成熟產(chǎn)品選用方向。成熟產(chǎn)品庫(kù)區(qū)域決策規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目可行性概念設(shè)實(shí)施方施工圖研究報(bào)告計(jì)案設(shè)計(jì)單體設(shè)計(jì)投資分析設(shè)計(jì)前期實(shí)施方案施工圖階段階段階段階段162?產(chǎn)品分類(lèi)管理〔產(chǎn)品分類(lèi)〕 〔相互關(guān)系〕 〔集團(tuán)策略〕市場(chǎng)檢驗(yàn)淘汰創(chuàng)新產(chǎn)品 同行產(chǎn)品 檢驗(yàn)成熟成熟產(chǎn)品成熟產(chǎn)品目錄提煉完善標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄生產(chǎn)方式升級(jí)工廠化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品

支持引導(dǎo)鼓勵(lì)提倡推廣應(yīng)用技術(shù)研究163?工作展開(kāi)次序高低緊迫性

產(chǎn)品應(yīng)用 迅速展開(kāi)行動(dòng)產(chǎn)品、部品著手整理，逐步豐富產(chǎn)品、部品目錄開(kāi)始建設(shè)，逐步完善制定標(biāo)準(zhǔn) 逐項(xiàng)建立，長(zhǎng)期積累164?工作推進(jìn)節(jié)奏現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒產(chǎn)品體系建立客戶(hù)導(dǎo)向產(chǎn)品研發(fā)工廠化產(chǎn)品成熟〔產(chǎn)品〕

產(chǎn)品庫(kù)建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄產(chǎn)品 通用篩選 部品工廠化產(chǎn)品目錄〔產(chǎn)品庫(kù)〕

項(xiàng)目應(yīng)用成熟產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品機(jī)制初步形成更多項(xiàng)目按照標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)執(zhí)行工廠化產(chǎn)品項(xiàng)目〔項(xiàng)目應(yīng)用〕

成立機(jī)構(gòu)確定指標(biāo)第一階段第二階段第三階段165?產(chǎn)品庫(kù)使用管理辦法第一級(jí)PDF產(chǎn)品簡(jiǎn)介第二級(jí)產(chǎn)品基本資料第三級(jí)產(chǎn)品全套資料

產(chǎn)品基本信息典型平面資料產(chǎn)品形式資料產(chǎn)品基本信息產(chǎn)品平面資料產(chǎn)品形式資料全套施工圖部品清單及樣板工程量清單銷(xiāo)售資料模型

一線(xiàn)公司設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人（具有查看權(quán)，也可授權(quán)他人查看）區(qū)域設(shè)計(jì)第一負(fù)責(zé)人（具有使用權(quán)，也可授權(quán)他人使用）區(qū)域設(shè)計(jì)第一負(fù)責(zé)人審批后將郵件轉(zhuǎn)至集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化工作組，集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化工作組設(shè)單獨(dú)的文件夾共享后，區(qū)域設(shè)計(jì)第一負(fù)責(zé)人將資料拷貝出。166?產(chǎn)品庫(kù)使用管理辦法第三級(jí)產(chǎn)品全套資料

全套施工圖銷(xiāo)售資料部品清單及樣板模型工程量清單以方便操作標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目為目的。包含產(chǎn)品的全套資料，可將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品迅速?gòu)?fù)制到項(xiàng)目中，大大縮短項(xiàng)目運(yùn)作周期。不開(kāi)放。全套施工圖 部品清單及樣板工程量清單銷(xiāo)售資料模型銷(xiāo)售戶(hù)型圖合同附圖產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)167?產(chǎn)品庫(kù)產(chǎn)品分類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)型產(chǎn)品編號(hào)簡(jiǎn)要說(shuō)明產(chǎn)品索引表獨(dú)立別墅S001、…獨(dú)戶(hù)獨(dú)院的住宅。有天有地，建筑單元橫向并列，聯(lián)排別墅T001、…花園面積經(jīng)濟(jì)適度的住宅。3~6層，且具有層層退臺(tái)形洋房Y001、…式的多層住宅。4~6層，且不具有層層退臺(tái)多層D001、…形式的住宅。小高層X(jué)G001、…7~12層的住宅。12層以上，且建筑高度不超高層G001、…過(guò)100m高的住宅。建筑高度大于或等于100m的超高層CG001、...住宅。168?萬(wàn)科核心產(chǎn)品系列的客戶(hù)細(xì)分產(chǎn)主力細(xì)分客戶(hù)品品類(lèi)客戶(hù)描述客戶(hù)細(xì)分系家庭生命周期比例年齡購(gòu)買(mǎi)列原因商務(wù)住宅，周商務(wù)人士投資邊寫(xiě)字樓密集，頂級(jí)商務(wù)人士投資商業(yè)價(jià)值高金三代（孩子）10%35-45歲改善色改善居住，配后小太陽(yáng)40%40-45歲改善家套齊全小太陽(yáng)40%35-39歲改善園中年之家10%45-50歲空巢首次置業(yè)，低青年之家85%25-35歲首次總價(jià)青年持家15%25-30歲首次三代（孩子）10%35-45歲改善城后小太陽(yáng)20%40-45歲改善小太陽(yáng)30%35-39歲改善市城郊改善居住花環(huán)境小小太陽(yáng)30%30-35歲改善園中年之家5%45-50歲空巢青年持家5%30-35歲改善產(chǎn)主力細(xì)分客戶(hù)客戶(hù)描述客戶(hù)細(xì)分品品類(lèi)系家庭生命周期比例年齡購(gòu)買(mǎi)列原因青年之家50%25-35歲首次小小太陽(yáng)20%25-30歲首次四郊區(qū)首次置業(yè)，青年持家10%25-30歲首次季低價(jià)三代（孩子）10%25-30歲首次花老年一代10%45歲以上空巢園郊區(qū)享受型，改三代（孩子）50%35-45歲改善善居住為主后小太陽(yáng)50%35-45歲改善高城市郊區(qū)，資源稀缺檔高稀城市稀缺地段缺，占有稀缺資源169?萬(wàn)科四個(gè)主流產(chǎn)品系列的地塊屬性屬性系列名稱(chēng)特點(diǎn)目標(biāo)客群相關(guān)的樓盤(pán)名稱(chēng)金色系列市區(qū)高層高密城市白領(lǐng)金色家園度住宅成熟城郊的中低密城市花園、金色系列：城花系列白領(lǐng)、金領(lǐng)產(chǎn)品度住宅假日風(fēng)景0-10公里系列城花系列：花城系列大規(guī)模郊區(qū)低向往郊區(qū)生活的11-30公里密度住宅城市中產(chǎn)階級(jí)四季花城十七英里、萬(wàn)科四季系列：創(chuàng)新位于特殊地段》30公里產(chǎn)品高檔系列或擁有稀缺資高端客群第五園、金域藍(lán)系列源的住宅灣、東海岸170?萬(wàn)科四個(gè)主流產(chǎn)品系列的要素所在區(qū)域交通條件規(guī)模系列名稱(chēng)及出行方容積率產(chǎn)品組合戶(hù)型區(qū)間（m2）配套核心價(jià)值點(diǎn)（距市區(qū)的距離）（m2）式交通便捷以小高層、多成熟區(qū)域距離層以二主要依靠城市中心區(qū)金色家園，出行方10-30萬(wàn)2-6高層為主，70-130（0-10公里）產(chǎn)居、周邊配套高品質(zhì)生活便輔以洋房品三居較遠(yuǎn)占為主，但總，戶(hù)是城開(kāi)型面主要依靠市未以多層、小城鄉(xiāng)結(jié)合部來(lái)發(fā)交通較便不定1.2-發(fā)積區(qū)周邊配套城鄉(xiāng)圍合式城市花園高層為主，規(guī)70-130間逐展的捷，出行20-30萬(wàn)1.9輔以高層和，內(nèi)部以住宅生活（11-30公里）依賴(lài)地鐵模漸增生活配套重點(diǎn)洋房的大區(qū)域?yàn)橹?0近郊區(qū)交通較便以多層、花%內(nèi)部生活園洋房為主大社區(qū)小圍四季花城捷，通勤25-70萬(wàn)1-1.565-140配套相對(duì)（大于30公里），配以少量合時(shí)間較長(zhǎng)小高層完善171?萬(wàn)科產(chǎn)品線(xiàn)“八爪魚(yú)”由八大產(chǎn)品組成：萬(wàn)科家、萬(wàn)科驛、萬(wàn)科派、萬(wàn)科云、萬(wàn)科塾、萬(wàn)科廣場(chǎng)、萬(wàn)科里和萬(wàn)科悅。

萬(wàn)科家：傳統(tǒng)住宅萬(wàn)科驛：服務(wù)青年群體，拎包入住的經(jīng)濟(jì)“租賃生活”。萬(wàn)科派：地鐵上蓋租賃公寓，萬(wàn)科參與經(jīng)營(yíng)，或完全組織經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)科云：產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)創(chuàng)意綜合體，辦公、居住、生活一站式服務(wù)。萬(wàn)科塾：圍繞社區(qū)教育核心，打造萬(wàn)科“教育MALL”。萬(wàn)科廣場(chǎng)：打造區(qū)域型購(gòu)物中心，以家庭消費(fèi)人群為重點(diǎn)。萬(wàn)科里：定位為社區(qū)型商業(yè)，以教育類(lèi)型產(chǎn)品為主的商業(yè)業(yè)態(tài)。萬(wàn)科悅：萬(wàn)科規(guī)劃養(yǎng)老業(yè)務(wù)產(chǎn)品。172龍湖標(biāo)準(zhǔn)化管理173?龍湖標(biāo)準(zhǔn)化管理在地產(chǎn)高端市場(chǎng)，“別墅專(zhuān)家”龍湖一直扮演著“輸出標(biāo)準(zhǔn)、不斷創(chuàng)新、引領(lǐng)市場(chǎng)”的角色。龍湖對(duì)外強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)卻有嚴(yán)格的規(guī)定：“要求項(xiàng)目90%采用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，10%自行創(chuàng)新。”龍湖在默默地走標(biāo)準(zhǔn)化的道路，只是她的標(biāo)準(zhǔn)化不是簡(jiǎn)單復(fù)制，而是在繼承的同時(shí)因地制宜并螺旋式上升。174?龍湖標(biāo)準(zhǔn)化管理而比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化更為明顯的是龍湖運(yùn)營(yíng)管理和物業(yè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，多年經(jīng)驗(yàn)積淀后形成的運(yùn)營(yíng)體系和服務(wù)指引確保了“重慶龍湖”成功模式的快速?gòu)?fù)制。龍湖自2004年開(kāi)始啟動(dòng)全國(guó)擴(kuò)張戰(zhàn)略，并立志在每一個(gè)進(jìn)入的城市都成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)；短短六年時(shí)間，龍湖成功布局全國(guó)11大城市并在多地奠定高端市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這一切，與其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化密不可分。175?龍湖運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化龍湖運(yùn)營(yíng)體系及業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃管理成本管理階段成果管理 投資收益管理知識(shí)管理產(chǎn)品庫(kù)管理客戶(hù)管理176?龍湖產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化原則“積木理論”—