企業(yè)全面預(yù)算管理培訓(xùn)

企業(yè)全面預(yù)算管理培訓(xùn)薛開琳2010年8月14日培訓(xùn)項(xiàng)目預(yù)算基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算編制預(yù)算的分析和調(diào)整預(yù)算基礎(chǔ)知識(shí)什么是預(yù)算？預(yù)算必須是一個(gè)關(guān)于未來(lái)的既定規(guī)劃預(yù)算是公司高層和一線管理人員之間溝通和協(xié)商達(dá)成的“協(xié)定”預(yù)算表明了公司的主要目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和開支預(yù)算必須具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義，預(yù)算估計(jì)過(guò)高，會(huì)使企業(yè)在支出方面出現(xiàn)超支，導(dǎo)致企業(yè)收入和支出失衡；預(yù)算估計(jì)過(guò)低，會(huì)引起必要的成本支出刪減，從而引發(fā)一些內(nèi)部問題，導(dǎo)致企業(yè)失去更多發(fā)展機(jī)會(huì)預(yù)算被稱為“一個(gè)痛苦的年度儀式”很多公司的預(yù)算是不完整的或者不準(zhǔn)確的，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為預(yù)算是困難的、無(wú)效的、復(fù)雜的什么是全面預(yù)算管理？有些公司只作財(cái)務(wù)預(yù)算，只包含財(cái)務(wù)指標(biāo)全面預(yù)算管理包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)(各項(xiàng)管理指標(biāo)）所以預(yù)算不再簡(jiǎn)單的定義為財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的編制也不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)部門的工作，而變成所有部門所有人員都必須參與的項(xiàng)目

暢宏目前的預(yù)算是全面預(yù)算，劃分為3級(jí)：財(cái)務(wù)綜合支出預(yù)算、公司綜合管理目標(biāo)預(yù)算、各部門管理目標(biāo)和支出預(yù)算預(yù)算分級(jí)

戰(zhàn)略層面：董事會(huì)3-5年決策層面：經(jīng)營(yíng)管理層1-3年運(yùn)營(yíng)層面：執(zhí)行層日、周、月

目前，暢宏只有決策層預(yù)算和運(yùn)營(yíng)層面預(yù)算，決策層面預(yù)算以1年為預(yù)算周期，運(yùn)營(yíng)層面的預(yù)算以年、月為統(tǒng)計(jì)單位

編制預(yù)算過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題

1、預(yù)算編制周期長(zhǎng)

業(yè)務(wù)主管要花費(fèi)數(shù)周的時(shí)間準(zhǔn)備預(yù)算數(shù)據(jù)，而預(yù)算管理者則需要花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)匯總、調(diào)整，并且這個(gè)過(guò)程往往循環(huán)往復(fù)

2、預(yù)算編制過(guò)程不好控制

預(yù)算部門和模塊較多，導(dǎo)致各管理層級(jí)之間的信息傳遞不順暢，不透明，一定程度上也延長(zhǎng)了編制周期；同時(shí)編制過(guò)程中，缺乏合作和交流，各自編制自己的預(yù)算，沒有對(duì)預(yù)算的假設(shè)前提進(jìn)行溝通和確認(rèn)

3、預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性

為了編制預(yù)算而預(yù)算，把它當(dāng)成數(shù)字游戲，而沒有考慮具體的業(yè)務(wù)，這樣的預(yù)算是沒有指導(dǎo)意義的，形同虛設(shè)

4、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下談?lì)A(yù)算，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，導(dǎo)致短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差5、缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系

沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無(wú)法將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)的聯(lián)系在一起，從而使得預(yù)算缺乏對(duì)全局的預(yù)測(cè)6、執(zhí)行預(yù)算管理過(guò)程中缺乏有效的控制與分析的機(jī)制和手段

無(wú)法對(duì)實(shí)際的業(yè)務(wù)起指導(dǎo)和控制作用，無(wú)法保證預(yù)算分析的及時(shí)性、全面性、深入性公司對(duì)于各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，由于數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)來(lái)源廣泛，無(wú)法及時(shí)有效獲取，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，起不到真正的指導(dǎo)和控制作用管理者面臨的問題？預(yù)算編制預(yù)算分析預(yù)算控制目前暢宏在預(yù)算制定和管理過(guò)程中存在的問題1、前期預(yù)算編制的周期設(shè)置不合理之前都是從春節(jié)后開始編制預(yù)算，預(yù)算最終確定都已經(jīng)是第二季度甚至是第三季度了，致使本年度預(yù)算對(duì)上半年的工作指導(dǎo)幾乎沒有意義今年將會(huì)調(diào)整預(yù)算周期，從每年的9月份開始編制預(yù)算，要求在元旦前公布下一年度預(yù)算，使預(yù)算真正發(fā)揮全年的指導(dǎo)和控制作用2、預(yù)算起始的源頭受限，作用并未發(fā)揮我們是依據(jù)訂單來(lái)生產(chǎn)和銷售的，因此預(yù)算的源頭是銷售訂單，該訂單又是由小糸總廠根據(jù)未來(lái)1年主機(jī)廠的整車生產(chǎn)銷售預(yù)期來(lái)做的，而之前我們只是起傳遞作用，使我們的很多預(yù)算都背離了實(shí)際狀況從今年開始要求銷售結(jié)合小糸總廠的銷售預(yù)期結(jié)合實(shí)際的銷售狀況由我們的銷售模塊自己做出銷售預(yù)算，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后作為所有預(yù)算的源頭3、前期積累的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有限，加之各部門對(duì)于預(yù)算的理解程度也不夠，致使預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，預(yù)算的項(xiàng)目也不全面如果各部門盲目以預(yù)算為尊，容易導(dǎo)致管理出現(xiàn)偏差目前，我正在幫助各部門進(jìn)行預(yù)算梳理，后續(xù)各部門自己也要結(jié)合本次培訓(xùn)內(nèi)部進(jìn)行討論和修正4、各部門預(yù)算制定的起點(diǎn)不同，預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度參差不齊預(yù)算目標(biāo)到底怎樣才算適中，這是很多人都在糾結(jié)的一個(gè)問題？適中的判斷基準(zhǔn)：

①引入預(yù)算值與實(shí)際值的差異程度比較作為績(jī)效考核和預(yù)算準(zhǔn)確度的考核指標(biāo)，差異值控制在10%②預(yù)算調(diào)整的理由依據(jù)必須有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)作為依托③確實(shí)由于重大技術(shù)革新和調(diào)整改善為公司降本節(jié)支做出貢獻(xiàn)的，將列入特別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中考慮

5、執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中無(wú)有效的統(tǒng)計(jì)分析和監(jiān)督廠辦的內(nèi)控職能并未充分發(fā)揮報(bào)表每個(gè)月都在做，做得準(zhǔn)確與否只有制作者自己知道在這次預(yù)算制定的過(guò)程中，公司會(huì)成立預(yù)算監(jiān)督控制小組，廠辦在這個(gè)小組的運(yùn)作過(guò)程中逐步積累經(jīng)驗(yàn)，為以后真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制職能打下基礎(chǔ)6、將各部門預(yù)算統(tǒng)計(jì)和績(jī)效考核直接劃為等號(hào)同一預(yù)算項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)職權(quán)收歸一個(gè)部門是為了更好的管理和有利于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，但是統(tǒng)計(jì)職能部門并不代表他要履行預(yù)算控制職能，這是兩個(gè)概念從10年下半年開始需要調(diào)整預(yù)算控制方法：綜合項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)容按照各部門職責(zé)劃分來(lái)設(shè)定預(yù)算超標(biāo)或不達(dá)標(biāo)的責(zé)任分?jǐn)偙壤?，并將之與每月業(yè)務(wù)績(jī)效考核掛鉤各部門會(huì)后請(qǐng)將由各部門集中統(tǒng)計(jì)的預(yù)算責(zé)任比例初步制定并提交到我這，審核通過(guò)后需要調(diào)整業(yè)務(wù)績(jī)效考核的項(xiàng)目，8月份的績(jī)效考核控制需要引入新的控制指標(biāo)，人事科對(duì)接具體操作編制預(yù)算時(shí)需要考慮的因素1、公司現(xiàn)狀—月度報(bào)表—最新的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)—當(dāng)前的成本和效率—最近的董事會(huì)和部門報(bào)告2、以前年度的信息—以前的預(yù)算—月度和年度匯總報(bào)表—預(yù)算的執(zhí)行情況分析3、所有級(jí)別管理人員的意見—業(yè)務(wù)職能部門—新產(chǎn)品預(yù)期—廠辦、人事管理4、外部因素—政府法規(guī)—國(guó)家/地區(qū)全球業(yè)務(wù)環(huán)境—各大主機(jī)廠和小糸的影響5、可用資源—資本和人力資源6、短期政策和長(zhǎng)期目標(biāo)—董事會(huì)在經(jīng)營(yíng)方面的決策—未來(lái)3-5年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間公司的規(guī)劃發(fā)展預(yù)算編制預(yù)算編制流程預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算考核評(píng)價(jià)預(yù)算編制匯總審核預(yù)算預(yù)算執(zhí)行與財(cái)務(wù)核算預(yù)算分析調(diào)整預(yù)算起始點(diǎn)企業(yè)的預(yù)算管理是個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，這個(gè)循環(huán)過(guò)程從預(yù)算目標(biāo)下達(dá)開始這個(gè)預(yù)算循環(huán)具有如下幾個(gè)特征：層級(jí)性：具有很多相互聯(lián)系的控制層級(jí)反復(fù)性：編制過(guò)程往返多次，有多個(gè)版本廣泛性：需要很多人參與，而且這些人分布廣泛期間性：通常一年、一個(gè)季度或一個(gè)月度編制1次易變性：企業(yè)環(huán)境的改變?cè)黾恿瞬淮_定性預(yù)算編制方法預(yù)算管理組織是按照可控、權(quán)責(zé)對(duì)等的原則劃分的責(zé)任中心，賦予責(zé)任中心的任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是責(zé)任中心通過(guò)努力可以達(dá)成的。各責(zé)任中心以其權(quán)責(zé)范圍為限，對(duì)其預(yù)算差異