經(jīng)濟信息管理畢業(yè)論文5000字

經(jīng)濟信息管理畢業(yè)論文5000字摘要】戰(zhàn)略聯(lián)盟是有效提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略新思維，然而因為多種原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率卻相當(dāng)高。文章從剖析戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗背后存在的一些障礙性問題入手，對尋求解決辦法進行系統(tǒng)性思考，通過清晰認(rèn)識戰(zhàn)略聯(lián)盟基礎(chǔ)性問題，合理完善戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建全過程，有效實現(xiàn)六個層面的整合，以此明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些相應(yīng)的具體策略，以找到克服障礙的有效途徑和方法。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法1

【Title】ObstaclesOfStrategicalAllianceAndSystematicSolutions

【Abstract】Strategicalallianceisanewstrategicalthinkingthatcaneffectivelyenhancecorporatecompetitiver,duetoveryingreasons,thefailurerateofstrategicalallianceisverypapertriestoseeksolutionsthroughsystematicthinkingbyfirstanalyzingobstaclesbehindstrategicalalliancebyrealizingthefundamentalproblemsofstrategicalalliance,improvingthewholeprocessofitsformation,andintegratingthesixaspects,itidentifiesthefundamentalthefoundationoftheseanalyses,thispaperdevelopssomespecificstrategiestofindeffectivesolutionstoovercometheseobstacles.

【Keywords】strategicalalliances;obstacles;solutions

【文獻綜述】

一、論文研究目的及意義

當(dāng)今企業(yè)之間競爭日益激烈，但企業(yè)在相互競爭的同時也存在一定的依賴關(guān)系，基于這種關(guān)系而建立起來的戰(zhàn)略聯(lián)盟體現(xiàn)了既競爭又合作，以合作促發(fā)展的思想，它對于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢有著深遠的意義[1]。然而戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建具有極大的風(fēng)險性，諸多障礙性問題的存在，使其失敗率相當(dāng)之高，如何有效解決這些障礙性問題，成功構(gòu)建并維持戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的大事。眾所周知，任何問題都可以看成是一個由相互聯(lián)系的因素所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，事物的發(fā)展都處在一個各因素相互作用的系統(tǒng)之中[2]，因此對解決障礙性問題辦法的思考絕不能局限于對幾種簡單策略的尋求，而必須以系統(tǒng)的思維方法，從整體上對影響戰(zhàn)略聯(lián)盟正常運作的諸多因素進行把握，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的有效解決，這也就是該論文研究的目的及意義所在，即以系統(tǒng)性思維模式尋求解決戰(zhàn)略聯(lián)盟障礙性問題的方法，促使戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作，發(fā)揮其對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的重大作用。

二、理論研究動態(tài)

對企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究基本屬于戰(zhàn)略管理范圍。

其概念由美國DEC公司前總裁簡?霍普蘭德（d）和管理學(xué)家羅杰?奈格兒（）最早提出。至今，并沒有一個關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的明確意義。事實上，這是一個動態(tài)發(fā)展的概念，其內(nèi)容和形式都處于不斷變化過程之中。目前，在英文文獻中，主要使用的概念有：StrategicAlliance,Strategiclinkage,Strategicpartnering等等[3]。綜合大多數(shù)學(xué)者的研究意見，可以對戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念形成一個比較統(tǒng)一的認(rèn)識，一般把其界定為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或者兩個以上有著對等實力或者互補資源的企業(yè)之間，出于對整個市場的預(yù)期和企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的考慮，為達到共同擁有市場，合作研究與開發(fā)，共享資源和增強競爭力等目的，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢相長，風(fēng)險共擔(dān)的松散型合作競爭組織[4]。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的演進經(jīng)歷了傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、現(xiàn)代戰(zhàn)略聯(lián)盟、新興戰(zhàn)略聯(lián)盟三個發(fā)展形態(tài)。最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以追溯到十九世紀(jì)末，工業(yè)化初期的卡特爾形式，至今有百余年歷史。早期的聯(lián)盟主要是指價格聯(lián)盟，因為工業(yè)化初期，產(chǎn)品差異不明顯，產(chǎn)品競爭在市場上主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價格之間的競爭。但這種聯(lián)盟，被認(rèn)為是共謀獲取壟斷的手段，違背了市場競爭的公平原則，一般國家均有立法予以限制。二戰(zhàn)后，隨著競爭的日益加劇和科學(xué)技術(shù)的進步，市場發(fā)生了重要的變化，逐漸由賣方市場過渡到買方市場，商品極大豐富，企業(yè)開始以市場需求為導(dǎo)向，滿足消費者個性化需求與欲望，在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變，風(fēng)險無處不在，在這種背景下，企業(yè)以自身的資源往往無法達到戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合作聯(lián)盟成為必然，此時的戰(zhàn)略聯(lián)盟基本上是以產(chǎn)品為中心，包括合作研究與開發(fā)聯(lián)盟，聯(lián)合生產(chǎn)聯(lián)盟，市場開拓與發(fā)展聯(lián)盟三種。而此后出現(xiàn)的新興的企業(yè)戰(zhàn)略則是指知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟以及相似的聯(lián)盟形式。在知識經(jīng)濟社會中，知識取代了資本成為最重要且最稀缺的要素，企業(yè)通過聯(lián)盟，可以使知識的交流在一種半內(nèi)部化的狀態(tài)下完成，解決企業(yè)無法高效獲得自身稀缺知識資源的狀態(tài)，并與其他組織合作也可以創(chuàng)造出新的能力。目前知識聯(lián)盟主要有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟等形式[5]。

進入二十世紀(jì)后半葉，隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，其具體形式也越來越多，一些學(xué)者開始對其設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，進行合理界定。Yashino和Rangan(1995)給出了戰(zhàn)略聯(lián)盟三個必要和充分的特征條件[3]：

（1）兩個或多個企業(yè)聯(lián)合致力于一系列目標(biāo)，并在聯(lián)盟后保持獨立性；

（2）合作企業(yè)分享聯(lián)盟的收益并控制特定業(yè)務(wù)的績效，這可能是聯(lián)盟難以管理的一個最為顯著的特征；

（3）合作企業(yè)在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域如技術(shù)、產(chǎn)品等方面持續(xù)作出貢獻。

按照這一標(biāo)準(zhǔn)，兼并、接管、收購、跨國公司的海外分部這些形式都不算是聯(lián)盟。我們認(rèn)為，這一限制對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究是有意義的，可以澄清在聯(lián)盟概念上的含混不清的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟將主要包括兩個方面：市場的契約安排方面主要包括聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合產(chǎn)品研制、長期供貨合約、合作生產(chǎn)、聯(lián)合營銷、共享分銷渠道和服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)檢驗；另一方面是產(chǎn)權(quán)安排，這又可以分成兩部分，一部分是不形成新的實體，這包括小股權(quán)投資或參股和交換股權(quán)，另一部分則是新建企業(yè)[3]。

以上是針對戰(zhàn)略聯(lián)盟概念、演進過程、具體形式界定多數(shù)學(xué)者研究得出的較為統(tǒng)一的認(rèn)識。然而由于視角不同，對戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的機制至今說法不一，存在很多的理論，這里舉出國外專家提出的最具代表性的四個理論以作簡單的了解：

1、價值鏈理論[7]

哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》（1988）一書中創(chuàng)建了價值鏈理論。波特將企業(yè)看作是一個綜合設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，這些活動波特用一個價值鏈來表明。一個企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一連串活動中即價值系統(tǒng)中。它提出企業(yè)市場競爭優(yōu)勢（主要指最終產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢）的潛在來源是因為各企業(yè)的價值鏈互不相同，即企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍，從而共同獲得競爭優(yōu)勢。波特定義的戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)之間的長期協(xié)議，既超出了正常的市場交易，但又未達到合并的程度，它包括技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、銷售協(xié)定和合資經(jīng)營等形式。不同企業(yè)價值鏈中的合作與互補（如生產(chǎn)與營銷方面的合資經(jīng)營）為橫向聯(lián)盟。而發(fā)生于波特稱之為縱向聯(lián)系的企業(yè)價值鏈與供應(yīng)廠商、銷售渠道的價值鏈之間的聯(lián)盟（如供貨協(xié)定）為縱向聯(lián)盟。兩種形式，兩種聯(lián)系，結(jié)果都是通過協(xié)調(diào)和合作獲得最優(yōu)化及競爭優(yōu)勢[8]。

2、企業(yè)能力理論[6]

20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)能力理論得到矚目，企業(yè)能力理論實際上是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的結(jié)合體。包括“企業(yè)資源基礎(chǔ)論”、“企業(yè)動力能力論”和“企業(yè)知識基礎(chǔ)論”，這些理論認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額利潤和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。正由于企業(yè)之間存在著資源互補性，為使其在價值活動中創(chuàng)造更大的價值，企業(yè)通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，在價值鏈各環(huán)節(jié)上相互合作，以獲取合作伙伴的互補性資產(chǎn)，擴大企業(yè)利用外部資源的邊界。理論分析具體如下：

（1）20世紀(jì)80年代中期，以沃納菲爾特、格蘭特、巴爾奈等學(xué)者的研究促成了戰(zhàn)略管理理論的新流派——資源基礎(chǔ)理論的產(chǎn)生。這一理論認(rèn)為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)共同構(gòu)成企業(yè)的潛在能力。但各企業(yè)的資源具有極大的差異性，同時也不能完全流動，所以戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建成為一種需要。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使資源運籌的范圍從企業(yè)內(nèi)部擴展到外部，在更大范圍內(nèi)促進資源的合理配制，從而帶來資源的節(jié)約并提高其使用效率。

（2）企業(yè)能力理論認(rèn)為，最終產(chǎn)品的競爭只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)在于企業(yè)核心能力之爭。核心能力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識”。核心能力具有獨特難以模仿性，只有通過聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學(xué)習(xí)與相互補充，從而形成更大的競爭合力，這便導(dǎo)致了企業(yè)廣泛通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)核心能力的創(chuàng)建。

（3）帕維特、納爾森、福斯和格蘭特等人提出的企業(yè)知識理論認(rèn)為，生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價值最重要的來源是知識，社會生產(chǎn)是在知識的引導(dǎo)下進行的。以進行知識轉(zhuǎn)移和共同創(chuàng)建新知識為目的的結(jié)盟通常被稱為知識聯(lián)盟。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識上的學(xué)習(xí)和交流成為企業(yè)合作的核心。博格、頓肯和弗里德曼的研究表明：80年代初期，50%的聯(lián)盟企業(yè)在合作過程中是為了對方知識，因此把這種為了轉(zhuǎn)移和學(xué)習(xí)知識的聯(lián)盟稱之為知識聯(lián)盟。

3、交易費用理論[9]

交易費用經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為經(jīng)濟活動總是伴隨著交易而進行的，而交易過程又是有成本的，交易費用理論以交易費用為分析工具，研究經(jīng)濟組織和各種制度的產(chǎn)生和發(fā)展。戰(zhàn)略聯(lián)盟被認(rèn)為是這樣一種新的制度安排，它順應(yīng)了企業(yè)節(jié)約市場交易費用的需要，通過建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，從而穩(wěn)定雙立交易，減少簽約費用并降低覆約風(fēng)險。80年代以來，專業(yè)化和分工使市場規(guī)模進一步擴大，市場交易增加，引致了越來越高的交易費用，是80年代后期以來戰(zhàn)略聯(lián)盟蓬勃興起的一個重要原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟為企業(yè)提供了一種有效避免市場不完全帶來的過高交易成本的自主模式。

4、合作競爭理論[3]

20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國公司面對不斷變化的日趨激烈的外部競爭環(huán)境，開始對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，即從對立競爭轉(zhuǎn)向大規(guī)模的合作競爭，形成了一種新的競爭觀——合作競爭觀。合作競爭理論認(rèn)為，競爭并不排除合作，有時，合作更有利于提高競爭效率。戰(zhàn)略管理研究因而在90年代出現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)折點，即研究的重點從競爭轉(zhuǎn)向合作。現(xiàn)代合作過程中產(chǎn)生了新型競爭者，構(gòu)筑了新的行業(yè)體系，創(chuàng)造了新的競爭類型。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是這樣一種新型合作競爭團體，當(dāng)共同創(chuàng)建一個市場時表現(xiàn)為合作，當(dāng)進行市場分配時表現(xiàn)為競爭。戰(zhàn)略聯(lián)盟各方旨在創(chuàng)造并分享一個不斷成長的更大市場的目標(biāo)正是這一新競爭觀的體現(xiàn)。

由于戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個比較新的概念，近年來才傳入我國，因此對它的研究，國內(nèi)學(xué)者一般還是遵循國外一些知名學(xué)者的思路，不過在一些實際操作中，許多專家也創(chuàng)造性的提出了一些自己的看法，如在對戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)分析中，上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院的王方華、趙昌平、葛衛(wèi)華老師提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在路徑依賴性的問題[10]，而具體有關(guān)這方面理論的闡述將在正文中進行。

三、論文的研究方法、發(fā)展趨勢、創(chuàng)新觀點和主要內(nèi)容

本文采用系統(tǒng)研究方法，對戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙解決方法的思考，不是從某個點著手，而是著眼于系統(tǒng)性分析。首先明確戰(zhàn)略聯(lián)盟的真正含義，在對基本性問題有清晰認(rèn)識的基礎(chǔ)上把對解決問題方法的尋求放到整個聯(lián)盟構(gòu)建過程中去，通過完善構(gòu)建過程的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)聯(lián)盟的優(yōu)化，并且提出六個層面的整合，以進一步明確基本原則和思路，在此基礎(chǔ)上發(fā)展出一些具體的應(yīng)對策略，從而通過這一系列系統(tǒng)的分析和實踐找到克服戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展障礙的方法。而本文最大的創(chuàng)新就體現(xiàn)在這一系統(tǒng)性的思考過程中。一般出現(xiàn)問題后，人們都急于尋找解決問題的策略性方法，而缺乏對問題的整體認(rèn)識和對過程的系統(tǒng)性思考，而本文克服了這一點,以系統(tǒng)思想指導(dǎo)全文。此外，本文還對一些知識點的內(nèi)容作了增補以求更為全面，如在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、人際關(guān)系、文化整合中創(chuàng)造性地加入了組織整合這一因素，構(gòu)成六大層面的整合[2]。此外，在文章許多地方本人也提出了自己的見解，在此就不詳述。以下來介紹本文大致框架，以求得對其結(jié)構(gòu)有一個初步的認(rèn)識。

文章總體架構(gòu)分為五大部分，各部分的主要內(nèi)容依次為：

第一部分：主要分析了六種影響戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的障礙性因素，它包括：路徑依賴性的形成及其引發(fā)的負(fù)效應(yīng)；不合作行為的產(chǎn)生；組織管理的滯后性；文化沖突的發(fā)生；聯(lián)盟內(nèi)部缺乏相互信任和足夠的溝通；聯(lián)盟建設(shè)時間的難以掌控。

第二部分：主要分析戰(zhàn)略聯(lián)盟對提升企業(yè)競爭實力的重大意義，指出盡管發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟困難重重，但是仍必須堅持這一組織創(chuàng)新，指出積極尋求解決問題的途徑和方法的必要性。

第三部分：主要闡述了戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本問題，包括其定義和分類的界定，為進一步深入剖析奠定理論基礎(chǔ)。

第四部分：主要從戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建過程中探詢解決問題的有效手段，并且提出戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、操作、組織、人際關(guān)系、文化六大層面的整合，不僅用它指導(dǎo)業(yè)務(wù)，也用它指導(dǎo)思想。

第五部分：主要分析了克服障礙的六種具體對策性方法。

參考文獻：

[1]于克信.論戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2001,(3):78－81.

[2]周健臨.管理學(xué)教程[M].p上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.135-137.

[3]李新春.企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)[M].廣東：廣東人民出版社，2000.26-33.

[4]郭昕煒.戰(zhàn)略聯(lián)營：中國企業(yè)國際化經(jīng)營的新思路[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2001,(3):74－77.

[5]史言信.論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)學(xué)報,2002,(3):105-108.

[6]陳耀.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論研究與評述[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,2002,(9):47-52.

[7]黃麗薇.戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值鏈觀點[J].企業(yè)研究,p2002,(3):101-103.

[8][美]邁克爾?波特.競爭優(yōu)勢[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，1988.102-200.

[9]芮明杰.管理學(xué)－現(xiàn)代的觀點[M].上海：上海人民出版社，1999.403-411.

[10]趙昌平,王方華,葛衛(wèi)華.戰(zhàn)略聯(lián)盟的負(fù)效應(yīng)及其啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理（人大復(fù)印資料）,p2002,(10):115-117.

【正文】

當(dāng)今世界企業(yè)競爭日益激烈，單獨的企業(yè)已很難在競爭如此激烈的市場中去慢慢積累各種成功的要素，于是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，相互依賴又相互競爭，構(gòu)建起各種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這已形成為當(dāng)今世界經(jīng)濟大聯(lián)合的時代潮流。然而人們往往忽略了一個重要的事實即戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率很高。據(jù)估計戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗率超過了60%〔1〕。當(dāng)然導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因是多方面的，但是這種高失敗率背后所隱藏的問題我們絕不能忽視。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性越來越顯現(xiàn)，如何發(fā)掘出這些問題，并且采取有力措施予以解決將是構(gòu)建好戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展障礙分析

（一）聯(lián)盟容易產(chǎn)生路徑依賴性，引發(fā)負(fù)效應(yīng)

企業(yè)在結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時，很容易產(chǎn)生一種固化的關(guān)系，形成路徑依賴性。所謂路徑依賴性是指與決策和成果相關(guān)的承諾，它通常是以高變化成本為特性的，路徑依賴性能放大那些管理者所熟知的具有潛在危險的行為。這些行為包括：位置鎖定性偏袒和逐步增長的承諾效應(yīng)[1]。前者指的是企業(yè)的決策制定者們通常傾向堅持當(dāng)前的戰(zhàn)略而不選擇更有吸引力的戰(zhàn)略的現(xiàn)象。這是因為采用新的戰(zhàn)略會帶來極大的風(fēng)險，同時也會使機會成本增加。身為決策制定者的高層管理者人員為了減少自己可能承擔(dān)的責(zé)任，降低推行新戰(zhàn)略所冒的風(fēng)險并且減少其工作量，一般傾向于維持現(xiàn)狀，堅持現(xiàn)有的戰(zhàn)略。而后者是指管理者在面對負(fù)反饋時，通常會感到一種證實投入到聯(lián)盟中的時間和資金是明智的需要。當(dāng)企業(yè)和別的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，高層管理者為了證實聯(lián)盟決策的正確性，往往會支持現(xiàn)有聯(lián)盟并給予其資源上的保障，即便有更好的戰(zhàn)略出現(xiàn)，高層管理者一般也不會放棄這種思路，仍執(zhí)著于現(xiàn)有的戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立后在運行過程中很容易產(chǎn)生路徑依賴性，而一旦形成較強的路徑依賴性，就會引發(fā)一系列的負(fù)效應(yīng)。比如，這會在很大程度上降低企業(yè)戰(zhàn)略的柔性和靈活性，不能適應(yīng)外在動態(tài)環(huán)境的發(fā)展變化，或使企業(yè)放棄與最佳戰(zhàn)略伙伴合作的機會等等，從而使戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的概率大大增加。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)不合作行為

戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是以聯(lián)盟各方企業(yè)簽署的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，要求在具體執(zhí)行過程中聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略與行動上都要合作，然而聯(lián)盟本身的松散性，成員之間在戰(zhàn)略、組織、文化等各方面的差異性決定了不合作行為在戰(zhàn)略聯(lián)盟中極容易產(chǎn)生，它主要包括以下幾種情況：

1．聯(lián)盟各方競爭地位的失衡導(dǎo)致聯(lián)盟不合作的產(chǎn)生[2]。企業(yè)競爭地位的平衡是維持聯(lián)盟的一個關(guān)鍵要素，當(dāng)聯(lián)盟開展后，隨著各方在技術(shù)、資源等方面的交流，可能會造成某一方競爭實力提高，而另一方相對競爭位勢下降，平衡被打破，自然就容易造成不合作。

2．聯(lián)盟各方收益的不完全對稱破壞企業(yè)的平等合作[2]。由于聯(lián)盟所得收益構(gòu)成一般分為兩部分，一部分由聯(lián)盟企業(yè)共享，另一部分按照各企業(yè)對聯(lián)盟貢獻的大小等指標(biāo)加以分配。從而有的企業(yè)受短期利益影響，不惜損害共同利益而謀求自身利益最大化，無視聯(lián)盟的整體利益，從而破壞聯(lián)盟的融洽，造成對方不滿。

3．聯(lián)盟企業(yè)為保護自身的核心能力設(shè)置障礙，影響整個聯(lián)盟的合作關(guān)系[1]。事實上，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的執(zhí)行過程中，一方面要利用各自的核心能力進行合作，另一方面又為防止核心知識不被聯(lián)盟伙伴竊取而設(shè)置種種障礙，這種行為很容易引發(fā)彼此間一系列的不信任與不合作。

4．聯(lián)盟伙伴的不同層次的管理者對聯(lián)盟認(rèn)識不同也容易引發(fā)不合作行為[1]。這是因為往往高層管理者認(rèn)識到了聯(lián)盟的好處與重要性，而中下層管理者從本部門出發(fā)，并不認(rèn)同這一點，從而聯(lián)盟的執(zhí)行僅停留在戰(zhàn)略層次，而中下層管理者并不合作。

5．戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴具有文化、組織、戰(zhàn)略等方面的差異，這些差異往往導(dǎo)致聯(lián)盟運行中沖突的出現(xiàn)。

總的來說，造成企業(yè)間不合作行為的因素是相當(dāng)多的，而不合作本身就對聯(lián)盟有著致命的打擊，一旦產(chǎn)生而沒有得到有效而及時的解決，將會使聯(lián)盟走向解體或至少不能取得預(yù)期的效應(yīng)而歸于失敗。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟增加了組織管理上的難度,使得一般的管理很難跟上

聯(lián)盟是一種非股權(quán)式的松散的合作體,其運作存在著行政與市場的雙重機制,由于它不能單純以行政命令來解決各方的利益與沖突,所以要求按市場規(guī)律建立并運行一個科學(xué)的管理體系來維持組織的正常運作[2]。這對于單一企業(yè)來說,難度是相當(dāng)大的。有不少聯(lián)盟失敗的原因就是因為組織管理沒有跟上聯(lián)盟發(fā)展的需要，在一些戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行協(xié)調(diào)等重大問題上由于缺乏組織保證而出現(xiàn)失誤，從而導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。

（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟容易引發(fā)文化的沖突

戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合，也存在文化上的融合與交流。然而不同組織的文化融合是很難的。由于各個企業(yè)都具有自身獨特的企業(yè)文化，這種文化上的差異會轉(zhuǎn)化為經(jīng)營管理上的差異，從而加大戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度。當(dāng)聯(lián)盟企業(yè)各方的文化出現(xiàn)沖突而文化的交流并不能使它們有效融合在一起時，可能會弱化企業(yè)文化，降低聯(lián)盟伙伴的文化凝聚力。并且如果文化上的沖突不能得到及時有效的解決，則會引發(fā)矛盾沖突的升級，威脅聯(lián)盟的穩(wěn)定。

（五）聯(lián)盟內(nèi)部往往缺乏相互信任

戰(zhàn)略聯(lián)盟通常以目標(biāo)、任務(wù)、觀念、經(jīng)濟以及文化的共同協(xié)議為基礎(chǔ)，它要求聯(lián)盟成員應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略聯(lián)盟與行動上積極合作，然而由于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴是獨立實體，他們習(xí)慣于以自己的文化、組織、戰(zhàn)略目標(biāo)來理解和看待聯(lián)盟問題，從而容易對對方企業(yè)的行為不理解或者不信任。另一方面，聯(lián)盟各方在參與合作中，擔(dān)心由于聯(lián)盟而將企業(yè)機密暴露給對方，往往會采取一些保護和防范措施，有保留地進行合作，導(dǎo)致聯(lián)盟各方信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的抑制。

（六）戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建的時間難以掌握

Spekman在1996年的調(diào)查表明大型復(fù)雜的聯(lián)盟要花費大量的時間來建立其信任，通常聯(lián)盟的建立與運轉(zhuǎn)之間所耗時間為三年到四年[1]。這不僅因為單純組織關(guān)系上的建設(shè)就耗費大量的時間，高層管理者建立起私人的關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)盟的信任等各方面的建設(shè)也需要更長的時間。長的時間周期雖有利于管理者有充分時間來解決聯(lián)盟中可能出現(xiàn)的問題，但它也同時延長了戰(zhàn)略決策的時間，在快速變動的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，過長的時間會使戰(zhàn)略歸于失敗?；蛘邌适б恍┝己玫臋C會。所以不能合理的掌控時間，也會對聯(lián)盟發(fā)展構(gòu)成相當(dāng)?shù)耐{。

由此可見，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建存在著極大的風(fēng)險，困難重重，但是否因此就放棄它呢？對這個問題，通過下一個部分的分析可以得出明確的答案。

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展重要性分析

pp戰(zhàn)略聯(lián)盟是許多謀求更多發(fā)展機會的企業(yè)所不可回避的，因為這種戰(zhàn)略上的新思維對企業(yè)經(jīng)營有著廣泛而重要的意義。

pp從根本上說，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義在于幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，不斷加強和發(fā)展其核心能力，保持和獲取競爭優(yōu)勢[2]。這是因為在動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)競爭必須更多的依托于企業(yè)自身獨特的資源和能力，即核心能力，以及建立在這種能力基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢。然而核心能力具有獨特難以模仿性。單靠企業(yè)自身發(fā)展和逐漸培養(yǎng)將是一個漫長的過程。如何能迅速有效提高企業(yè)的核心能力將直接關(guān)系到企業(yè)在市場競爭中的位勢。這就要求企業(yè)能夠正確地識別和選擇符合企業(yè)競爭戰(zhàn)略原則的資源和能力，并且對這些資源和能力加以充分利用和發(fā)揮，并且要利用各種方式不斷加強投入，學(xué)習(xí)和積累，通過創(chuàng)新和整合形成新的競爭優(yōu)勢。而構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是企業(yè)為培育核心能力，獲取競爭優(yōu)勢而開辟渠道，創(chuàng)建環(huán)境，學(xué)習(xí)積累的路徑之一。它能通過企業(yè)間相互學(xué)習(xí)和相互補充快速實現(xiàn)企業(yè)實力的增強和競爭位勢的提升?，F(xiàn)在以資源互補或風(fēng)險共擔(dān)等為基礎(chǔ)的產(chǎn)品聯(lián)盟正逐漸向新型的知識聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。這種知識聯(lián)盟以向戰(zhàn)略伙伴學(xué)習(xí)為主要目的，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得新知識，同時將其與自身的核心能力連接，加速自身核心能力的開發(fā)與提升以創(chuàng)造價值。它在組織資源的運作形式上以松散的網(wǎng)絡(luò)型為特征，又以長期互惠性為聯(lián)結(jié)，賦予了企業(yè)相互學(xué)習(xí)的機會，從而為企業(yè)在識別新的市場機會，增大企業(yè)的組織資本上提供了新的機會，為企業(yè)提供了有利于核心能力發(fā)育和提升的環(huán)境與條件。歸根結(jié)底，戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義最終就是體現(xiàn)在競爭優(yōu)勢和競爭能力的創(chuàng)建上，作為組織創(chuàng)新，它成為了一種最重要的競爭戰(zhàn)略手段[3]。

若從具體的方面看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在意義表現(xiàn)得更為突出鮮明，主要有以下幾方面：

1．獲取先進技術(shù)或?qū)崿F(xiàn)技術(shù)資源的共享

并非所有的公司都擁有相同的優(yōu)勢，所以許多公司尋求建立聯(lián)盟是為了找

到具有互補性技術(shù)優(yōu)勢的合作伙伴，通過聯(lián)合，兩家或更多的公司就可以以更快的速度，更高的質(zhì)量向市場推出先進的產(chǎn)品，實現(xiàn)技術(shù)資源的共享。此外對于本身技術(shù)實力比較薄弱的企業(yè)而言，通過與存在某些技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，可以在不斷的協(xié)作中學(xué)習(xí)和掌握對方優(yōu)勢的技術(shù)和技能，加快自己技術(shù)進步的速度，避免自己開發(fā)的極大風(fēng)險與成本代價[4]。中國企業(yè)在這方面就已采取了許多積極的行動，在電信，汽車，機械等行業(yè)就與許多外國企業(yè)建立了密切的技術(shù)合作關(guān)系[5]。

2．增強風(fēng)險抵御能力和實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險也越來越大。如果企業(yè)本身缺乏資金，技術(shù)，人才，缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗，無疑會增大這種風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立將有效的降低這種不確定性給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。一方面，通過合作，企業(yè)可以獲取資金，技術(shù)，人才等外部資源，而且可以相互交流信息，傳遞技術(shù)，通過提高企業(yè)自身實力以提高企業(yè)的風(fēng)險抵御能力[4]。另一方面，通過合作，可以有效的分散風(fēng)險，因為聯(lián)盟各方共同承擔(dān)風(fēng)險，從而減小了意外情況造成的不良后果對其中任一參與企業(yè)的沖擊。

3．拓展新的市場

任何企業(yè)尤其是大企業(yè)都有自己一套比較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)它們計劃拓展自己的市場時，都面臨針對新市場建立一個銷售網(wǎng)絡(luò)的問題。如果相關(guān)企業(yè)能在競爭基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，利用對手已有的銷售網(wǎng)絡(luò)進行市場拓展，則可以避免銷售網(wǎng)絡(luò)的重復(fù)建設(shè)和不必要的銷售競爭，而且還可分擔(dān)彼此的固定成本。這尤其在企業(yè)拓展國際市場時用的比較多。我國優(yōu)秀的企業(yè)大都擁有比較完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)，如果其產(chǎn)品想打入國際市場，卻缺乏足夠的營銷力量，則可以尋找一家同樣擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品當(dāng)缺乏中國市場銷售渠道的國外企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用國內(nèi)過剩的銷售能力換取進入國際市場的機會[6]。

4．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

通過匯集兩個或兩個以上公司的資源，戰(zhàn)略聯(lián)盟通?？梢蕴峁氖乱环N特定經(jīng)營的最有效的規(guī)模。如果能有效實現(xiàn)聯(lián)盟的組合及整合，往往還能使企業(yè)發(fā)揮出整體大于個別企業(yè)加總的巨大協(xié)同效應(yīng)。這對于中小企業(yè)來說意義使尤其重大的。中小公司可以聯(lián)合起來成功的與大型全球公司相競爭。試想，如果不聯(lián)合組成商用飛機制造商，空中客車公司的一些歐洲公司中，任何一家公司都不可能擁有足夠的投資水平以實現(xiàn)與波音公司進行同等規(guī)模和實力的競爭。即使像GE這樣的世界最大的公司也與其他公司攜手，以便更有效的生產(chǎn)產(chǎn)品。

所以盡管實施戰(zhàn)略聯(lián)盟具有很大的風(fēng)險，在發(fā)展過程中會遇到很多的障礙性問題，但我們不能因此就放棄求一篇經(jīng)濟管理學(xué)的畢業(yè)論文，字?jǐn)?shù)5000字左右9.淺析權(quán)益的形成及其分類。8.試論降低產(chǎn)品成本的意義與途徑

3.謹(jǐn)慎性原則在企業(yè)中的合理應(yīng)用。5.論會計科目設(shè)置的必要性、嚴(yán)肅性

9.淺析權(quán)益的形成及其分類。

4.會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化的思考(數(shù)字是我的q，我來幫你)

1.實質(zhì)重于形式原則在我國會計管理中的運用。

1.實質(zhì)重于形式原則在我國會計管理中的運用。

4.會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化的思考。黨校函授經(jīng)濟管理畢業(yè)論文怎么寫要5000字左右您的經(jīng)濟管理專業(yè)論文具體是什么題目呢

有什么要求呢

論文是需要多少字呢

開題報告任務(wù)書都搞定了不

你可以告訴我具體的排版格式要求，希望可以幫到你，祝寫作過程順利

1、論文題目：要求準(zhǔn)確、簡練、醒目、新穎。

2、目錄：目錄是論文中主要段落的簡表。（短篇論文不必列目錄）

3、提要：是文章主要內(nèi)容的摘錄，要求短、精、完整。字?jǐn)?shù)少可幾十字，多不超過三百字為宜。

4、關(guān)鍵詞或主題詞：關(guān)鍵詞是從論文的題名、提要和正文中選取出來的，是對表述論文的中心內(nèi)容有實質(zhì)意義的詞匯。關(guān)鍵詞是用作機系統(tǒng)標(biāo)引論文內(nèi)容特征的詞語，便于信息系統(tǒng)匯集，以供讀者檢索。每篇論文一般選取3-8個詞匯作為關(guān)鍵詞，另起一行，排在“提要”的左下方。

主題詞是經(jīng)過規(guī)范化的詞，在確定主題詞時，要對論文進行主題，依照標(biāo)引和組配規(guī)則轉(zhuǎn)換成主題詞表中的規(guī)范詞語。

5、論文正文：

（1）引言：引言又稱前言、序言和導(dǎo)言，用在論文的開頭。引言一般要概括地寫出作者意圖，說明選題的目的和意義,并指出論文寫作的范圍。引言要短小精悍、緊扣主題。

〈2）論文正文：正文是論文的主體，正文應(yīng)包括論點、論據(jù)、論證過程和結(jié)論。主體部分包括以下內(nèi)容：

a.提出-論點；

b.分析問題-論據(jù)和論證；

c.解決問題-論證與步驟；

d.結(jié)論。

6、一篇論文的參考文獻是將論文在和寫作中可參考或引證的主要文獻資料，列于論文的末尾。參考文獻應(yīng)另起一頁，標(biāo)注方式按《GB7714-87文后參考文獻著錄規(guī)則》進行。

中文：標(biāo)題--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--標(biāo)題--出版物信息所列參考文獻的要求是：

（1）所列參考文獻應(yīng)是正式出版物，以便讀者考證。

（2）所列舉的參考文獻要標(biāo)明序號、著作或文章的標(biāo)題、作者、出版物信息。求一篇《黨校經(jīng)濟管理畢業(yè)論文》要求4000-5000字當(dāng)前國企人力資源管理中存在的問題及對策（供你參考吧）

〔內(nèi)容提要〕：我國國有企業(yè)人力資源管理存在開發(fā)、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關(guān)法規(guī)體系，采用新的科學(xué)手段實現(xiàn)依法管理。

〔關(guān)鍵詞〕：國有企業(yè)，人力資源開發(fā)，考評,人員選用

我國國有企業(yè)人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。下面就幾個問題作初步的探討。

一、國有企業(yè)人力資源管理中存在的幾個主要問題。

（一）關(guān)于國有企業(yè)人力資源開發(fā)中存在的問題。

1、開發(fā)形式單一。

培訓(xùn)、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑，我國國有企業(yè)在人力資源開發(fā)上必須順應(yīng)轉(zhuǎn)軌時期知識經(jīng)濟發(fā)展的潮流，在形式上有所創(chuàng)新，不應(yīng)只局限于有限的幾種開發(fā)手段。以培訓(xùn)為例，我國現(xiàn)有國有企業(yè)人員培訓(xùn)方式較為單調(diào)，各類培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學(xué)的培訓(xùn)手段；培訓(xùn)過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓(xùn)練。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視國有企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。

2、開發(fā)管理未科學(xué)化。

國有企業(yè)未充分認(rèn)識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認(rèn)識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。國有企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學(xué)化。另外，培訓(xùn)人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地聯(lián)系國企管理實際。

3、評估未社會化。

現(xiàn)行國有企業(yè)人員管理制度中并未明確國有企業(yè)人員培訓(xùn)的評估事項，只是規(guī)定：培訓(xùn)機構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評估應(yīng)該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。

（二）國有企業(yè)人員考評中存在的主要問題。

1、考評標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范。

由于我國目前國有企業(yè)職位分類線條過粗，國有企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評客觀上流于形式。

2、考評方法單一。

在國有企業(yè)人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結(jié)合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法。很多國有企業(yè)忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風(fēng)，只愿求得上級領(lǐng)導(dǎo)的賞識，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。

3、忽視定量考評。

國有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國有企業(yè)考評標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導(dǎo)致吃"大鍋飯"在國有企業(yè)內(nèi)部盛行。

4、考評結(jié)果與使用脫鉤。

目前很多國有企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國有企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多國有企業(yè)不能實事求是地確認(rèn)"不稱職"等次，致使近90%的國有企業(yè)人員同處于稱職一個等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵作用。

（三）、國有企業(yè)人員選用中存在的問題。

1、國有企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留

在神秘化和封閉式的狀態(tài)。這種權(quán)力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、準(zhǔn)確、客觀地評價和使用每一個同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。

2、國有企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導(dǎo)相馬制。人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導(dǎo)者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴(yán)重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業(yè)發(fā)展。

3、國有企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢力的影響。很大程度上不是因事設(shè)職，因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)事；國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇?zhǔn)繩，而是以領(lǐng)導(dǎo)人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優(yōu)劣錯位，嚴(yán)重挫傷廣大國企人員的積極性。

4、國有企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序。以用人標(biāo)準(zhǔn)而言，從理論上講應(yīng)當(dāng)是德才兼?zhèn)洌币徊豢?；客觀依據(jù)應(yīng)當(dāng)是一重業(yè)績，二重公論。而在實際選用的過程中，由于缺乏具體可行的操作規(guī)程，往往因領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標(biāo)準(zhǔn)，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標(biāo)準(zhǔn)，用了不少小人和壞人。

二、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策。

（一）、解決國有企業(yè)人力資源開發(fā)問題的對策。

1、采購開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)，實行購買培訓(xùn)。國有企業(yè)人力資源開發(fā)時，應(yīng)向開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)招標(biāo)，與開發(fā)承擔(dān)機構(gòu)通過采