ERP培訓(xùn)資料專業(yè)知識(shí)講座

主要議題ERP形成與發(fā)展ERP原理ERP實(shí)行第1頁(yè)1.ERP形成與發(fā)展20世紀(jì)60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”計(jì)劃管理方式，設(shè)置了安全庫(kù)存量，為需求與提前期提供緩沖。20世紀(jì)70年代，公司管理者們已經(jīng)清楚地結(jié)識(shí)到，真正需要是有效訂單交貨日期，產(chǎn)生了對(duì)物料清單管理與利用，形成了物料需求計(jì)劃——MRP。第2頁(yè)1.ERP形成與發(fā)展20世紀(jì)80年代，公司管理者們又結(jié)識(shí)到制造業(yè)要有一種集成計(jì)劃，以處理妨礙生產(chǎn)多種問題，而不是以庫(kù)存來彌補(bǔ)，或緩沖時(shí)間去賠償辦法來處理問題，要以生產(chǎn)與庫(kù)存控制集成辦法來處理問題，于是MRP-II即制造資源計(jì)劃產(chǎn)生了。第3頁(yè)1.ERP形成與發(fā)展20世紀(jì)90年代以來，公司信息處理量不停加大，公司資源管理復(fù)雜化也不停加大，這要求信息處理有更高效率，傳統(tǒng)人工管理方式難以適應(yīng)以上系統(tǒng)，而只能依靠計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，信息集成度要求擴(kuò)大到公司整個(gè)資源利用、管理，從而產(chǎn)生了新一代管理理論與計(jì)算機(jī)系統(tǒng)——公司資源計(jì)劃ERP。第4頁(yè)1.ERP形成與發(fā)展1.1基本MRP1.2閉環(huán)MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP將來第5頁(yè)1.1基本MRP庫(kù)存訂貨點(diǎn)理論物料消耗速度時(shí)間庫(kù)存量訂貨提前期安全庫(kù)存量第6頁(yè)1.1基本MRP物料需求計(jì)劃理論（MaterialRequirementPlanning）

20世紀(jì)60年代，IBM公司約瑟夫·奧利佛博士提出了把對(duì)物料需求分為獨(dú)立需求與有關(guān)需求概念：產(chǎn)品構(gòu)造中物料需求量是有關(guān)。在需要時(shí)候提供需要數(shù)量第7頁(yè)1.1基本MRP產(chǎn)品構(gòu)造園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯桿筆帽第8頁(yè)1.1基本MRPMRP邏輯流程主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃產(chǎn)品構(gòu)造信息物品庫(kù)存信息物料采購(gòu)計(jì)劃安排加工計(jì)劃第9頁(yè)1.2閉環(huán)MRP

閉環(huán)MRP理論以為主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃（MRP）應(yīng)當(dāng)是可行，即考慮能力約束，或者對(duì)能力提出需求計(jì)劃，在滿足能力需求前提下，才能確保物料需求計(jì)劃執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。在這種思想要求下，公司必須對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行控制，也就是對(duì)公司能力進(jìn)行校檢、執(zhí)行和控制。第10頁(yè)物料需求計(jì)劃（MRP）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負(fù)荷分析（RCCP）能力需求計(jì)劃（CRP）作業(yè)計(jì)劃與控制（采購(gòu)、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時(shí)修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)閉環(huán)MRP計(jì)算流程圖第11頁(yè)1.3MRP-II1977年9月，由美國(guó)著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（OliverW·Wight）提出了一種新概念——制造資源計(jì)劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II。MRP-II是對(duì)制造業(yè)公司資源進(jìn)行有效計(jì)劃一整套辦法。它是一種圍繞公司基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以生產(chǎn)計(jì)劃為主線，對(duì)公司制造多種資源進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃和控制，使公司物流、信息流、資金流流動(dòng)通暢動(dòng)態(tài)反饋系統(tǒng)。第12頁(yè)會(huì)計(jì)科目成本中心決策層計(jì)劃層執(zhí)行層YN可行物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)作業(yè)車間作業(yè)成本會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)庫(kù)存信息物料清單工作中心工藝路線供應(yīng)商信息應(yīng)付賬款總賬YN主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃可行YN經(jīng)營(yíng)規(guī)劃銷售規(guī)劃可行資源清單需求信息客戶信息應(yīng)收賬款MRP-II邏輯流程圖第13頁(yè)1.4ERP形成MRP-II不足公司之間競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，這就要求在公司管理各個(gè)方面加強(qiáng)管理，要求公司信息化建設(shè)應(yīng)有更高集成度，同步公司信息管理范圍要求擴(kuò)大到對(duì)公司整個(gè)資源集成管理而不單單是對(duì)公司制造資源集成管理；公司規(guī)模擴(kuò)大化，多集團(tuán)、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一布署，這已經(jīng)超出了MRP-II管理范圍；第14頁(yè)1.4ERP形成信息全球化趨勢(shì)發(fā)展要求公司之間加強(qiáng)信息交流與信息共享，公司之間即是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又是合作搭檔,信息管理要求擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈管理，這些更是MRP-II所不能處理。第15頁(yè)1.4ERP形成20世紀(jì)90年代MRP-II發(fā)展到了一種新階段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—公司資源計(jì)劃）公司所有資源簡(jiǎn)要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對(duì)這三種資源進(jìn)行全面集成管理管理信息系統(tǒng)。第16頁(yè)1.4ERP形成

概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用當(dāng)代公司先進(jìn)管理思想，全面地集成了公司所有資源信息，為公司提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定全方位和系統(tǒng)化管理平臺(tái)。第17頁(yè)1.4ERP形成供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)加工銷售需求市場(chǎng)物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出公司供應(yīng)鏈第18頁(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)生產(chǎn)管理采購(gòu)管理質(zhì)量管理庫(kù)存管理銷售管理分銷管理運(yùn)輸管理成本管理總賬管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理設(shè)備管理固定資產(chǎn)管理工資管理預(yù)算會(huì)計(jì)人力資源管理第19頁(yè)ERP將來1990年，GartnerGroup率先提出ERP概念，23年之后，Gartner又提出一種新概念—ERPII。管理范圍愈加擴(kuò)大繼續(xù)支持與擴(kuò)展公司流程重組利用最先進(jìn)計(jì)算機(jī)技術(shù)第20頁(yè)3.ERP有關(guān)基本概念

3.1物料編碼物料編碼物料編碼有時(shí)也叫物料代碼，是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)物料惟一識(shí)別代碼。物料編碼文獻(xiàn)：物料技術(shù)資料信息、物料庫(kù)存信息、物料計(jì)劃管理信息、物料采購(gòu)管理信息、物料銷售管理信息、物料財(cái)務(wù)有關(guān)信息、物料質(zhì)量管理信息。第21頁(yè)3.2物料清單物料清單物料清單(BOM—BillOfMaterials)是描述產(chǎn)品構(gòu)造文獻(xiàn)。零級(jí)一級(jí)二級(jí)AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1第22頁(yè)3.2物料清單——虛擬件虛擬件作為一般性業(yè)務(wù)管理使用?！疤摂M件”表達(dá)一種并不存在物品，圖紙上與加工過程都不出現(xiàn)，屬于“虛構(gòu)”物品。其作用只是為了達(dá)成一定管理目標(biāo)，如組合采購(gòu)、組合存放、組合發(fā)料，這樣在處理業(yè)務(wù)時(shí)，計(jì)算機(jī)查詢時(shí)只需要對(duì)虛擬件操作，就能夠自動(dòng)生成實(shí)際業(yè)務(wù)單據(jù)。甚至也能夠查詢到它庫(kù)存量與金額，但存貨核實(shí)只針對(duì)實(shí)際物料。第23頁(yè)3.2物料清單——虛擬件簡(jiǎn)化產(chǎn)品構(gòu)造管理。為了簡(jiǎn)化對(duì)物料清單管理，在產(chǎn)品構(gòu)造中虛構(gòu)一種物品。如圖3.3所示。假如對(duì)A產(chǎn)品BOM定義采取左圖方式，那么，子件B、CBOM文獻(xiàn)定義過程會(huì)反復(fù)引用到D、E與F物料，加大工作量，并且數(shù)據(jù)庫(kù)存放空間也會(huì)增加。而采取右圖定義方式，增加一種“虛擬件”物料K，并定義KBOM文獻(xiàn)，而B、CBOM中只需要加入一種子件K，無須反復(fù)加入子件D、E與F物料，從而達(dá)成簡(jiǎn)化BOM目標(biāo)，尤其是在多種BOM中有大量相同子件反復(fù)出現(xiàn)，這種定義方式優(yōu)越性就愈加顯著。另外，假如當(dāng)虛擬件子件發(fā)生工程變化時(shí)，只影響到虛擬件這一層，不會(huì)影響此虛擬件以上所有父項(xiàng)。第24頁(yè)3.2物料清單——虛擬件虛擬件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第25頁(yè)3.2物料清單物料清單作用MPS庫(kù)存信息BOMMRP工藝路線生產(chǎn)配料成本信息銷售價(jià)格外協(xié)加工第26頁(yè)3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,簡(jiǎn)稱WC）是生產(chǎn)加工單元統(tǒng)稱，在完成一項(xiàng)加工任務(wù)時(shí)同步也發(fā)生了加工成本。它是由一臺(tái)或幾臺(tái)功能相同設(shè)備，一種或多種工作人員，一種小組或一種工段，一種成組加工單元或一種裝配場(chǎng)地等組成，甚至一種實(shí)際車間也可作為一種工作中心，在這種情況下大大簡(jiǎn)化了管理流程。第27頁(yè)3.4提前期與計(jì)劃展望期提前期與計(jì)劃展望期提前期是指某一工作工作時(shí)間周期，即從工作開始到工作結(jié)束時(shí)間。生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期是從生產(chǎn)計(jì)劃開始到生產(chǎn)準(zhǔn)備完成（能夠投入生產(chǎn)）。采購(gòu)提前期是采購(gòu)定單下達(dá)成物料完工入庫(kù)所有時(shí)間。生產(chǎn)加工提前期生產(chǎn)加工投入開始（生產(chǎn)準(zhǔn)備完成）至生產(chǎn)完工入庫(kù)所有時(shí)間。第28頁(yè)3.4提前期與計(jì)劃展望期裝配提前期裝配投入開始至裝配完工所有時(shí)間。合計(jì)提前期是采購(gòu)、加工、裝配提前期總和?？偺崆捌谑侵府a(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)提前期、生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期、采購(gòu)提前期、加工、裝配、試車、檢測(cè)、發(fā)運(yùn)提前期總和。計(jì)劃展望期是主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）所覆蓋時(shí)間范圍，也既為計(jì)劃時(shí)間跨度，此長(zhǎng)度之外（計(jì)劃最末時(shí)間后），又是最下一種計(jì)劃時(shí)間范圍。第29頁(yè)3.5工藝路線工藝路線（Routing）主要說明物料實(shí)際加工和裝配工序次序、每道工序使用工作中心，各項(xiàng)時(shí)間定額（如：準(zhǔn)備時(shí)間、加工時(shí)間和傳送時(shí)間，傳送時(shí)間包括排隊(duì)時(shí)間與等候時(shí)間），及外協(xié)工序時(shí)間和費(fèi)用。獨(dú)立需求與有關(guān)需求第30頁(yè)3.6工作日歷工作日歷也稱為工廠生產(chǎn)日歷，它包括各個(gè)生產(chǎn)車間、有關(guān)部門工作日歷，在日歷中標(biāo)明了生產(chǎn)日期、休息日期、設(shè)備檢修日，這樣在進(jìn)行MPS與MRP運(yùn)算時(shí)會(huì)避開休息日。不一樣分廠、車間、工作中心由于生產(chǎn)任務(wù)不一樣、加工工藝不一樣而受不一樣條件約束，因而也許會(huì)設(shè)置不一樣工作日歷。第31頁(yè)4.銷售管理生產(chǎn)類型劃分按產(chǎn)品使用性能：通用生產(chǎn)、專用生產(chǎn)按生產(chǎn)工藝特點(diǎn)：流程型、加工組裝型按生產(chǎn)穩(wěn)定性與反復(fù)性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn) 按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)、備貨生產(chǎn) 第32頁(yè)4.銷售管理現(xiàn)貨生產(chǎn)（MakeToStock-MTS）訂貨生產(chǎn)（MakeToOrder-MTO）訂貨組裝（AssembleToOrder-ATO）工程生產(chǎn)（EngineerToOrder-ETO）第33頁(yè)4.銷售管理銷售管理主要業(yè)務(wù)支持發(fā)貨單提貨單發(fā)貨訂單入庫(kù)生產(chǎn)部門倉(cāng)庫(kù)部門銷售部門客戶財(cái)務(wù)部門訂單管理提貨管理結(jié)算管理服務(wù)管理質(zhì)量部門技術(shù)部門銷售分析決策部門付款計(jì)劃信息支持發(fā)票第34頁(yè)4.銷售管理

銷售規(guī)劃是ERP第一種計(jì)劃層次，屬于決策層。決策層久遠(yuǎn)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)規(guī)劃研究開發(fā)計(jì)劃銷售計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)議、訂單銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)大綱第35頁(yè)4.銷售管理銷售管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系應(yīng)付賬發(fā)貨、退貨成本資料分銷資源計(jì)劃銷售管理財(cái)務(wù)管理庫(kù)存管理成本管理主生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)輸入第36頁(yè)5.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，簡(jiǎn)稱為MPS）是確定每一種詳細(xì)產(chǎn)品在每一種詳細(xì)時(shí)間段生產(chǎn)計(jì)劃。計(jì)劃對(duì)象一般是最后產(chǎn)品，即公司銷售產(chǎn)品，但有時(shí)也也許是組件MPS計(jì)劃，然后再下達(dá)最后裝配計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃是一種主要計(jì)劃層次。第37頁(yè)5.主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）粗能力計(jì)劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡(jiǎn)稱RCCP）粗能力計(jì)劃是對(duì)關(guān)鍵工作中心能力進(jìn)行運(yùn)算而產(chǎn)生一種能力需求計(jì)劃，它計(jì)劃對(duì)象只是針對(duì)設(shè)置為“關(guān)鍵工作中心”工作中心能力，計(jì)算量要比能力需求計(jì)劃小許多。主生產(chǎn)計(jì)劃可行性主要通過粗能力計(jì)劃進(jìn)行校驗(yàn)。第38頁(yè)5.1粗能力計(jì)劃計(jì)算粗能力計(jì)劃計(jì)算建立關(guān)鍵工作中心資源清單。深入確定某工作中心各詳細(xì)時(shí)段負(fù)荷與能力，找出超負(fù)荷時(shí)段時(shí)間次序鐵錘錘把錘頭刨床車床磨床熱處理加工錘頭工作中心，車床為關(guān)鍵工作中心完工時(shí)間偏置時(shí)間第39頁(yè)5.1粗能力計(jì)劃計(jì)算再確定各時(shí)段負(fù)荷有哪些物品引發(fā)，各占用資源情況如何，然后平衡工作中心能力，同步要總體平衡MPS最后產(chǎn)品各子件進(jìn)度（可初步平衡，詳細(xì)平衡在物料需求計(jì)劃與能力需求計(jì)劃時(shí)制定進(jìn)行）。第40頁(yè)5.2主生產(chǎn)計(jì)劃理論有關(guān)基本概念時(shí)段（TimePeriod）。時(shí)段就是時(shí)間段落、間隔或時(shí)間跨度，劃分時(shí)段只是為了說明在各個(gè)時(shí)間跨度內(nèi)計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定期間段間隔匯總計(jì)劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對(duì)比計(jì)劃，從而能夠辨別出計(jì)劃需求優(yōu)先級(jí)別。第41頁(yè)5.2主生產(chǎn)計(jì)劃理論時(shí)區(qū)(TimeZone)與時(shí)界（TimeFence）某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計(jì)劃在時(shí)間上時(shí)辨別布關(guān)系時(shí)段：123456789101112131415161718192021

時(shí)間次序時(shí)區(qū)1總裝提前期總提前期或計(jì)劃跨度時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3合計(jì)提前期（采購(gòu)+加工）需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界計(jì)劃完工計(jì)劃確認(rèn)時(shí)界某時(shí)刻第42頁(yè)5.2主生產(chǎn)計(jì)劃理論某產(chǎn)品多種訂單計(jì)劃在時(shí)間上時(shí)辨別布關(guān)系時(shí)段：123456789101112131415161718192021

50臺(tái)60臺(tái)

30臺(tái)40臺(tái)15臺(tái)35臺(tái)

時(shí)間次序總提前期或計(jì)劃跨度時(shí)區(qū)1總裝提前期時(shí)區(qū)2時(shí)區(qū)3合計(jì)提前期（采購(gòu)+加工）需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界某時(shí)刻第43頁(yè)5.2主生產(chǎn)計(jì)劃理論主計(jì)劃制定流程RCCP清單銷售計(jì)劃MPS方案關(guān)鍵能力平衡MPS確認(rèn)NOYES第44頁(yè)MPS計(jì)算流程毛需求計(jì)算計(jì)劃接收量計(jì)算估計(jì)可用庫(kù)存計(jì)算凈需求量計(jì)算凈需求大于0？計(jì)劃產(chǎn)出量計(jì)算計(jì)劃投入量計(jì)算開始訂單、預(yù)測(cè)、時(shí)區(qū)、系統(tǒng)設(shè)置已投入計(jì)劃現(xiàn)可用庫(kù)存量、安全庫(kù)存量提前期、成品率結(jié)束完成？YESNONOYES第45頁(yè)6.物料需求計(jì)劃（MRP）

物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱為MRP）是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃各個(gè)項(xiàng)目所需所有制造件和所有采購(gòu)件網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。第46頁(yè)6.物料需求計(jì)劃（MRP）物料需求計(jì)劃主要處理下列五個(gè)問題：要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（起源于MPS）要用到什么？（根據(jù)BOM展開）已有了什么？（根據(jù)物品庫(kù)存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）還缺什么？(計(jì)算出成果)何時(shí)安排？(計(jì)算出成果)第47頁(yè)6.物料需求計(jì)劃（MRP）生成MRP流程圖BOMMPS庫(kù)存信息MRP第48頁(yè)6.物料需求計(jì)劃（MRP）低層碼（low-levelcode，簡(jiǎn)稱LLC）概念：物料低層碼是系統(tǒng)分派給物料清單上每個(gè)物品一種從0至N數(shù)字碼。在產(chǎn)品構(gòu)造中，最上層層級(jí)碼為0，下一層部件層級(jí)碼則為1，依此類推。一種物品只能有一種MRP低層碼，當(dāng)一種物品在多種產(chǎn)品中所處產(chǎn)品構(gòu)造層次不一樣或雖然處于同一產(chǎn)品構(gòu)造中但卻處于不一樣產(chǎn)品構(gòu)造層次時(shí)，則取處于最低層層級(jí)碼作為該物品低層碼，也既取數(shù)字最小層級(jí)碼。第49頁(yè)作用：在展開MPS進(jìn)行物料需求計(jì)算時(shí)，計(jì)算次序是從上而下進(jìn)行，既從產(chǎn)品0層次開始計(jì)算，按低層碼次序從低層碼數(shù)字小物料往低層碼數(shù)字高次序進(jìn)行計(jì)算，當(dāng)計(jì)算到該產(chǎn)品某一層次（如1層），但低層碼不一樣步（物料低層碼為2），只計(jì)算層級(jí)高（低層碼數(shù)字?。┪锪希ò创涡颍瑢蛹?jí)比計(jì)算層次底（低層碼數(shù)字大于計(jì)算產(chǎn)品層次）物料計(jì)算成果（毛需求量、凈需求量）臨時(shí)存放起來，總需求量能夠匯總存放，但不進(jìn)行MRP需求計(jì)算與原材料（或組成組件）庫(kù)存分派，這樣可用庫(kù)存量?jī)?yōu)先分派給了處于最低層物料，確保了時(shí)間上最先需求物料先得到庫(kù)存分派，避免了晚需求物品提前下達(dá)計(jì)劃，并占用庫(kù)存。因此，低層碼是MRP計(jì)算次序。第50頁(yè)6.物料需求計(jì)劃（MRP）物料AMRP計(jì)算次序示意圖XABCDA0層1層2層第51頁(yè)6.物料需求計(jì)劃（MRP）MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系圖生成生成獨(dú)立需求MRP采購(gòu)管理MPSCRP制造標(biāo)準(zhǔn)車間管理JIT管理平衡庫(kù)存管理銷售管理BOM庫(kù)存信息計(jì)劃信息第52頁(yè)7.能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃（CapacityRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱為CRP）是對(duì)各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需多種資源進(jìn)行精確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷平衡工作，制定出能力需求計(jì)劃。第53頁(yè)7.能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃處理如下問題：各個(gè)物料通過哪些工作中心加工？各工作中心可用能力是多少，負(fù)荷是多少？工作中心各個(gè)時(shí)段可用能力與負(fù)荷是多少？第54頁(yè)7.能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃運(yùn)行流程圖工藝路線MRP工作中心CRP第55頁(yè)7.能力需求計(jì)劃無限能力計(jì)劃無限能力計(jì)劃是在作物料需求計(jì)劃時(shí)不考慮生產(chǎn)能力限制，而后對(duì)各個(gè)工作中心能力、負(fù)荷進(jìn)行計(jì)算得出工作中心負(fù)荷情況，產(chǎn)生能力報(bào)告。當(dāng)負(fù)荷＞能力時(shí)，對(duì)超負(fù)荷工作中心進(jìn)行負(fù)荷調(diào)整。第56頁(yè)7.能力需求計(jì)劃有限能力計(jì)劃是以為工作中心能力是不變，計(jì)劃安排按照優(yōu)先級(jí)安排，先把能力分派給優(yōu)先級(jí)高物料，當(dāng)工作中心負(fù)荷已滿時(shí)，優(yōu)先級(jí)別底物料被推遲加工，即訂單被推遲。該辦法計(jì)算出計(jì)劃能夠不進(jìn)行負(fù)荷與能力平衡。第57頁(yè)7.能力需求計(jì)劃工作中心加工物品負(fù)荷計(jì)算如下：負(fù)荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（或臺(tái)時(shí)）能力－負(fù)荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負(fù)荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。第58頁(yè)7.能力需求計(jì)劃調(diào)整能力辦法有：加班；增加人員、設(shè)備；提升工作效率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。第59頁(yè)7.能力需求計(jì)劃調(diào)整負(fù)荷辦法有：修改計(jì)劃；調(diào)整生產(chǎn)批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。第60頁(yè)8.采購(gòu)管理

采購(gòu)工作主要是適時(shí)、適量、適質(zhì)、適價(jià)為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要原材料（或外加工件）。采購(gòu)管理就是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行組織、實(shí)行與控制管理過程。第61頁(yè)8.采購(gòu)管理采購(gòu)子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程圖與客戶結(jié)算由MRP生成倉(cāng)庫(kù)部門采購(gòu)部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門訂單管理結(jié)算管理收貨管理采購(gòu)計(jì)劃用款計(jì)劃供應(yīng)商管理送貨下單第62頁(yè)8.采購(gòu)管理采購(gòu)子系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理基礎(chǔ)資料MRP采購(gòu)計(jì)劃生成訂單用款計(jì)劃下達(dá)訂單采購(gòu)收料訂單跟蹤訂單結(jié)清采購(gòu)費(fèi)用應(yīng)收賬款請(qǐng)購(gòu)單第63頁(yè)8.采購(gòu)管理采購(gòu)子系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)關(guān)系補(bǔ)充庫(kù)存需求收料檢查計(jì)劃起源MRP庫(kù)存管理質(zhì)量管理其他摸塊應(yīng)收賬款采購(gòu)管理采購(gòu)祈求成本管理財(cái)務(wù)管理第64頁(yè)9.庫(kù)存管理

庫(kù)存管理是指公司為了生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營(yíng)管理需要而對(duì)計(jì)劃存放、流通有關(guān)物品進(jìn)行對(duì)應(yīng)管理，如對(duì)存放物品進(jìn)行接收、發(fā)放、存放保管等一系列管理活動(dòng)。第65頁(yè)9.庫(kù)存管理庫(kù)存作用維持銷售產(chǎn)品穩(wěn)定。維持生產(chǎn)穩(wěn)定。平衡公司物流。平衡流通資金占用。第66頁(yè)9.庫(kù)存管理庫(kù)存弊端占用公司大量資金。增加了公司產(chǎn)品成本與管理成本。掩蓋了公司眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購(gòu)不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、市場(chǎng)銷售不力等。第67頁(yè)9.庫(kù)存管理掩蓋了公司眾多管理問題正常庫(kù)存掩蓋問題非正常庫(kù)存第68頁(yè)生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃發(fā)票請(qǐng)購(gòu)單客戶庫(kù)存盤點(diǎn)產(chǎn)品入庫(kù)在制盤點(diǎn)財(cái)務(wù)部門供應(yīng)商采購(gòu)部門銷售部門倉(cāng)庫(kù)部門生產(chǎn)發(fā)料請(qǐng)購(gòu)處理檢查接收生產(chǎn)入庫(kù)工票發(fā)料出庫(kù)提貨單付款采購(gòu)訂單發(fā)貨發(fā)票訂單入庫(kù)銷售貨款發(fā)貨領(lǐng)料單調(diào)整單據(jù)生產(chǎn)部門調(diào)庫(kù)單計(jì)劃部門MPSMRP信息生成出、入“調(diào)庫(kù)憑單第69頁(yè)9.庫(kù)存管理

庫(kù)存管理子系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)子系統(tǒng)關(guān)系檢查發(fā)料與入庫(kù)、在制品管理財(cái)務(wù)資料物料需求計(jì)劃庫(kù)存管理采購(gòu)管理財(cái)務(wù)管理車間管理采購(gòu)需求與采購(gòu)入庫(kù)質(zhì)量管理JIT管理庫(kù)存信息第70頁(yè)10.車間管理

車間管理處于ERP計(jì)劃執(zhí)行與控制層，其管理目標(biāo)是按物料需求計(jì)劃要求，按時(shí)、按質(zhì)、按量與低成本地完成加工制造任務(wù)。第71頁(yè)車間管理子系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程圖MRP/FAS生成車間任務(wù)加工單派工單在制品管理投入產(chǎn)出控制分析/報(bào)表完工入庫(kù)第72頁(yè)10.車間管理設(shè)備管理工藝路線等檢查發(fā)料與入庫(kù)考勤與報(bào)酬設(shè)備情況成本資料物料需求計(jì)劃車間管理制造標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存管理成本管理人力資源管理質(zhì)量管理輸入計(jì)劃車間管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系第73頁(yè)10.車間管理車間任務(wù)下達(dá)流程建立車間任務(wù)MRP文獻(xiàn)任務(wù)分派物料下達(dá)車間任務(wù)加工單第74頁(yè)10.車間管理加工單生成加工單生成物料工序作業(yè)計(jì)劃車間任務(wù)工藝路線工作中心文獻(xiàn)第75頁(yè)10.車間管理投入產(chǎn)出控制（或稱為輸入/輸出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力執(zhí)行情況一種辦法。投入產(chǎn)出報(bào)告即I/O報(bào)告是一種計(jì)劃與實(shí)際投入以及計(jì)劃與實(shí)際產(chǎn)出控制報(bào)告。I/O計(jì)算主要生成某一時(shí)間段內(nèi)各工作中心計(jì)劃投入工時(shí)（臺(tái)時(shí)、能力標(biāo)準(zhǔn)），計(jì)劃產(chǎn)出工時(shí)（臺(tái)時(shí)、能力標(biāo)準(zhǔn)）等其他信息。第76頁(yè)10.車間管理投入產(chǎn)出物流控制模型投入控制產(chǎn)出控制在制品第77頁(yè)10.車間管理

投入產(chǎn)出報(bào)表分析計(jì)劃投入＞實(shí)際投入，加工件推遲達(dá)到計(jì)劃投入＝實(shí)際投入，加工件推遲按計(jì)劃達(dá)到計(jì)劃投入＜實(shí)際投入，加工件提前達(dá)到實(shí)際投入＞實(shí)際`產(chǎn)出，在制品增加 實(shí)際投入=實(shí)際產(chǎn)出，在制品維持不變實(shí)際投入＜實(shí)際`產(chǎn)出，在制品減少計(jì)劃產(chǎn)出＞實(shí)際產(chǎn)出，工作中心落后計(jì)劃計(jì)劃產(chǎn)出＝實(shí)際產(chǎn)出，工作中心按計(jì)劃計(jì)劃產(chǎn)出＜實(shí)際產(chǎn)出，工作中心超前計(jì)劃 第78頁(yè)11.JIT生產(chǎn)管理按時(shí)生產(chǎn)制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特點(diǎn):拉式作業(yè)方式WC1原材料WC3看板物品存放點(diǎn)原材料WC2看板物品存放點(diǎn)原材料產(chǎn)品組裝第79頁(yè)11.JIT生產(chǎn)管理反沖法核銷成本一般來說反沖法多適用于生產(chǎn)節(jié)拍較短反復(fù)制造作業(yè)（如總裝配線），并要求物料清單精確率100%，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)（完工產(chǎn)品數(shù)、廢品數(shù)）也必需精確無誤。應(yīng)用時(shí)設(shè)置采取反沖法計(jì)算工序起點(diǎn)與反沖法計(jì)算工序結(jié)束點(diǎn)。按生產(chǎn)率安排生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)離散型車間作業(yè)按生產(chǎn)工票（即生產(chǎn)工單）下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，而JIT作業(yè)管理采取按生產(chǎn)率（時(shí)產(chǎn)、日產(chǎn)）來安排生產(chǎn)計(jì)劃，不需下達(dá)生產(chǎn)工票，作業(yè)計(jì)劃一般是最后組裝計(jì)劃（FAS），生產(chǎn)安排要平衡能力，同步又要平衡物流。第80頁(yè)11.JIT生產(chǎn)管理公司是否采取JIT模塊（或管理方式），現(xiàn)提供下參照，假如滿足條件則能夠應(yīng)用ERPJIT管理模塊：物料清單精確率100%；庫(kù)存數(shù)據(jù)精確率100%；工藝路線穩(wěn)定；生產(chǎn)能力穩(wěn)定（設(shè)備良好，人員穩(wěn)定）；生產(chǎn)過程中質(zhì)量比較穩(wěn)定；物料供應(yīng)穩(wěn)定。第81頁(yè)11.JIT生產(chǎn)管理JIT系統(tǒng)運(yùn)行流程圖裝配計(jì)劃MPSMRP例外信息拉出表完工WIP庫(kù)存反沖物料CRP第82頁(yè)11.JIT生產(chǎn)管理JIT子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系如圖設(shè)備管理工藝路線等檢查物料反沖考勤與報(bào)酬設(shè)備情況成本反沖物料需求計(jì)劃JIT管理制造標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存管理成本管理人力資源管理質(zhì)量管理輸入計(jì)劃第83頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理

會(huì)計(jì)工作是經(jīng)濟(jì)工作主要組成部分，財(cái)務(wù)管理是對(duì)會(huì)計(jì)工作、活動(dòng)統(tǒng)稱，當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)把公司會(huì)計(jì)分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（financialaccounting）與管理會(huì)計(jì)(managementaccounting)。主要為公司外部提供財(cái)務(wù)信息會(huì)計(jì)事務(wù)稱為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，而主要為公司內(nèi)部各級(jí)管理人員提供財(cái)務(wù)信息會(huì)計(jì)事務(wù)稱為管理會(huì)計(jì)。第84頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理分為三大部分：財(cái)務(wù)管理。它是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理，包括賬務(wù)管理、應(yīng)收、應(yīng)付、工資核實(shí)、鈔票管理、材料、銷售核實(shí)等業(yè)務(wù)，本章即討該部分內(nèi)容。成本管理。描述成本核實(shí)、成本控制等業(yè)務(wù)有關(guān)理論與實(shí)現(xiàn)，這部分將在下一章討論。固定資產(chǎn)管理。描述ERP系統(tǒng)對(duì)公司固定資產(chǎn)管理，第85頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)日常工作主要是會(huì)計(jì)核實(shí)、會(huì)計(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算：制作憑證；根據(jù)憑證記賬；財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析。第86頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理賬務(wù)處理流程記賬編制算賬原始憑證記賬憑證賬簿會(huì)計(jì)報(bào)表第87頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理賬務(wù)處理主要內(nèi)容有：設(shè)置賬戶；填制和審核記賬憑證；登記賬簿對(duì)賬和結(jié)賬；編制會(huì)計(jì)報(bào)表；第88頁(yè)賬務(wù)處理業(yè)務(wù)流程原始憑證記賬憑證總賬會(huì)計(jì)報(bào)表原始憑證匯總表編制記賬憑證憑證審核科目匯總表科目匯總表記總賬記明細(xì)賬明細(xì)賬軋賬編制會(huì)計(jì)報(bào)表改正表計(jì)算表調(diào)整、結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)賬補(bǔ)充資料第89頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)各子系統(tǒng)關(guān)系圖自動(dòng)轉(zhuǎn)賬自動(dòng)轉(zhuǎn)賬對(duì)賬傳遞數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)自動(dòng)轉(zhuǎn)賬自動(dòng)轉(zhuǎn)賬應(yīng)收賬管理賬務(wù)管理應(yīng)付賬管理鈔票管理銀行賬管理固定資產(chǎn)管理工資核實(shí)成本核實(shí)第90頁(yè)12.財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)子系統(tǒng)與ERP其他各有關(guān)子系統(tǒng)關(guān)系定額資料維修、保養(yǎng)工時(shí)質(zhì)量成本加工費(fèi)計(jì)劃信息應(yīng)付賬應(yīng)收賬采購(gòu)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)庫(kù)存系統(tǒng)設(shè)備系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)核實(shí)質(zhì)量系統(tǒng)核實(shí)工程數(shù)據(jù)收、發(fā)、存信息第91頁(yè)14.成本管理

責(zé)任會(huì)計(jì)制要求建立責(zé)任中心。制造業(yè)主要責(zé)任中心有成本中心與利潤(rùn)中心。成本中心只負(fù)責(zé)對(duì)成本管理與控制，是一種成本積累點(diǎn)，它能夠是分廠、業(yè)務(wù)部門、車間、班組與工作中心等。利潤(rùn)中心是獨(dú)立核實(shí)、有收入起源部門（或單位），如分廠等。在ERP系統(tǒng)中能夠靈活設(shè)置成本中心與利潤(rùn)中心。第92頁(yè)14.成本管理多種成本組成直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)（主要成本）直接成本變動(dòng)制造間接費(fèi)固定制造間接費(fèi)（制造費(fèi)用）間接成本（生產(chǎn)成本）產(chǎn)品成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用（期間費(fèi)用）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（總成本）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用第93頁(yè)14.成本管理

產(chǎn)品成本計(jì)算工作大體能夠劃分為下列幾項(xiàng)工作：成本計(jì)算對(duì)象確定，成本計(jì)算期確實(shí)定，材料實(shí)際成本核實(shí)，各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用歸集和分派，產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在制品之間分派。第94頁(yè)14.成本管理產(chǎn)品材料費(fèi)計(jì)算A產(chǎn)品B子件C材料D材料E材料材料費(fèi)=采購(gòu)價(jià)格+采購(gòu)間接費(fèi)合計(jì)材料費(fèi)=D材料費(fèi)+E材料費(fèi)合計(jì)材料費(fèi)=D材料費(fèi)+E材料費(fèi)+C材料費(fèi)第95頁(yè)14.成本管理直接人工費(fèi)：卷積計(jì)算過程是利用產(chǎn)品工藝路線文獻(xiàn)及產(chǎn)品構(gòu)造文獻(xiàn)（BOM）從底層向高累加，始終到產(chǎn)品頂層直接人工費(fèi)。第96頁(yè)14.成本管理

間接費(fèi)用不一樣于直接材料費(fèi)與直接人工費(fèi)，它并不伴隨工票或憑證按物料分別實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)，因而不象計(jì)算直接材料費(fèi)與直接人工費(fèi)能夠由物料清單及工藝文獻(xiàn)、工作中心直接并且精確地計(jì)算。第97頁(yè)14.成本管理作業(yè)成本法（Activity-basedCosting）非產(chǎn)量有關(guān)制造費(fèi)用比重加大時(shí)；產(chǎn)品多樣性程度提升時(shí)。作業(yè)成本法采取應(yīng)遵循兩個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；生產(chǎn)造成作業(yè)產(chǎn)生，作業(yè)造成成本發(fā)生。第98頁(yè)14.成本管理成本子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系圖成本管理JIT管理質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理采購(gòu)管理銷售管理分銷資源計(jì)劃設(shè)備管理車間管理人力資源管理第99頁(yè)16.質(zhì)量管理ERP對(duì)質(zhì)量管理有了深入深入與擴(kuò)展，它集合了全面質(zhì)量管理理論、ISO9000質(zhì)量管理體系思想，同步結(jié)合了信息管理特點(diǎn)，充足發(fā)揮了信息集成、數(shù)據(jù)處理量大且快與多角度數(shù)據(jù)分析長(zhǎng)處，推進(jìn)公司質(zhì)量管理發(fā)展，為質(zhì)量連續(xù)改善提供有力工具。第100頁(yè)16.質(zhì)量管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是建立質(zhì)量管理系統(tǒng)運(yùn)行所需基本參數(shù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)有質(zhì)量等級(jí)、質(zhì)量缺陷分類、檢測(cè)辦法、檢測(cè)項(xiàng)目類別、抽樣標(biāo)準(zhǔn)與檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)文獻(xiàn)等。第101頁(yè)16.質(zhì)量管理質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查與生產(chǎn)管理模塊集成，是對(duì)各個(gè)工序、工作中心在制品與完成品進(jìn)行檢查過程。工序送檢抽樣標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)準(zhǔn)工序檢查工序完工檢查成本第102頁(yè)16.質(zhì)量管理質(zhì)量控制樣本組號(hào)質(zhì)量特性值UCLLCLCL第103頁(yè)16.質(zhì)量管理質(zhì)量分析排列圖項(xiàng)目頻數(shù)合計(jì)百分比ABCDE其他第104頁(yè)16.質(zhì)量管理直方圖2015105頻數(shù)：件A產(chǎn)品長(zhǎng)度91112…2123第105頁(yè)16.質(zhì)量管理質(zhì)量子系統(tǒng)還能夠?qū)崿F(xiàn)多種分析報(bào)表，分層法、統(tǒng)計(jì)分析表法可通過系統(tǒng)自由定義查詢功能實(shí)現(xiàn)。分層法數(shù)據(jù)分層辦法參照如下：按時(shí)間間隔分，如能夠按生產(chǎn)班次；按操作工位（人員）分；按使用設(shè)備分；按不一樣加工工藝（操作辦法）分，如溫度、壓力等；按原材料分，如進(jìn)料批次、供應(yīng)商等第106頁(yè)17.分銷資源計(jì)劃分銷中問題：每天賣了什么？在那兒賣？賣了多少？什么價(jià)格？還缺什么？第107頁(yè)17.分銷資源計(jì)劃

分銷資源計(jì)劃（distributionresourceplanning，簡(jiǎn)稱為DRP）處理問題：采取如何銷售方式：直銷、代銷、代理、特許專賣？銷售架構(gòu)如何？如何制定價(jià)格政策才能適應(yīng)不一樣地域、不一樣銷量業(yè)績(jī)等情況？如何分派銷售網(wǎng)絡(luò)資源：人員、庫(kù)存與管理網(wǎng)絡(luò)營(yíng)運(yùn)？如何及時(shí)搜集市場(chǎng)信息：產(chǎn)品銷售情況、對(duì)手銷售情況與市場(chǎng)銷售環(huán)境？如何制定銷售計(jì)劃？如何進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)核實(shí)，控制銷售回款？第108頁(yè)17.分銷資源計(jì)劃分銷架構(gòu)代理商總公司分公司分公司代理商代理商代理商分銷店專賣店商店代理商一級(jí)零級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)第109頁(yè)17.分銷資源計(jì)劃數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)分析與銷售計(jì)劃分銷網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)政策與核實(shí)第110頁(yè)18.人力資源管理

人力資源越來越成為公司最主要資源，世界著名心理學(xué)家、加拿大多倫多大學(xué)終生專家江紹倫博士曾經(jīng)說過：“21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)，而中國(guó)擁有大量人才，這是中國(guó)贏得將來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在”。人力資源管理系統(tǒng)（HumanResourceManagement，簡(jiǎn)稱HRM）與ERP良好地集成，推進(jìn)了公司信息化發(fā)展。第111頁(yè)18.人力資源管理人事管理工種管理；人員調(diào)動(dòng)；離職管理；考勤管理；住房管理。職位管理職位調(diào)整假期管理；人事檔案管理；第112頁(yè)18.人力資源管理人力資源計(jì)劃管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)工作分析業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定人力資源計(jì)劃員工招聘測(cè)試與選拔培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)第113頁(yè)18.人力資源管理工作分析工作描述；工作說明書。員工招聘需求申請(qǐng)、審批；公布招聘信息；建立測(cè)試提庫(kù)；測(cè)試成績(jī)管理；錄取與招聘評(píng)定。第114頁(yè)18.人力資源管理培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃；效果評(píng)定?？?jī)效評(píng)定報(bào)酬管理人力資源測(cè)評(píng)第115頁(yè)19.供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理形成市場(chǎng)發(fā)展成為推進(jìn)供應(yīng)鏈管理發(fā)展動(dòng)力供應(yīng)鏈管理是公司內(nèi)在管理模式變更必然第116頁(yè)總體設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈計(jì)劃控制與協(xié)調(diào)分析市場(chǎng)產(chǎn)品需求產(chǎn)品目標(biāo)供應(yīng)鏈目標(biāo)分析供應(yīng)鏈組成設(shè)計(jì)建立供應(yīng)鏈選擇合作搭檔市場(chǎng)產(chǎn)品需求公司資源能力評(píng)定設(shè)計(jì)建立供應(yīng)鏈選擇合作搭檔公司戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃第117頁(yè)19.供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈構(gòu)造模型分供商（采購(gòu)供應(yīng)）制造分銷零售顧客物料/服務(wù)流動(dòng)需求推進(jìn)關(guān)鍵公司供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客顧客顧客顧客網(wǎng)絡(luò)模型第118頁(yè)20.客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，簡(jiǎn)稱為CRM）一方面要在經(jīng)營(yíng)管理上進(jìn)行變革，對(duì)客戶關(guān)系管理有關(guān)流程進(jìn)行重組；另一方面，利用信息技術(shù)提供這種管理所必須管理平臺(tái)，確保其流程通暢。第119頁(yè)20.客戶關(guān)系管理CRM軟件基本功能：客戶管理；時(shí)間管理；銷售管理；營(yíng)銷管理客戶服務(wù)合作搭檔關(guān)系管理知識(shí)管理聯(lián)系人管理；潛在客戶管理；電話銷售和電話營(yíng)銷呼叫中心商業(yè)智能網(wǎng)上營(yíng)銷第120頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作

公司實(shí)行ERP系統(tǒng)，要有目標(biāo)、有計(jì)劃、有組織及在正確辦法指導(dǎo)下分步實(shí)行?！傲己瞄_始是成功二分之一”，ERP實(shí)行前期工作是關(guān)系到是否能夠取得預(yù)期效益非常主要一步。公司實(shí)行ERP系統(tǒng)總體上分為兩個(gè)階段：前期工作、項(xiàng)目實(shí)行。第121頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作公司實(shí)行ERP系統(tǒng)，一般有下列幾個(gè)原因：公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)識(shí)，以為ERP能對(duì)公司有一定促進(jìn)作用。公司管理人員結(jié)識(shí)，以為ERP能對(duì)公司有一定促進(jìn)作用，進(jìn)而向領(lǐng)導(dǎo)提出提議書。市場(chǎng)導(dǎo)向。如政府機(jī)構(gòu)指令、提議等；同行業(yè)實(shí)行應(yīng)用等；尚有媒體宣傳等。這些原因造成公司對(duì)ERP去感愛好，進(jìn)而去理解與立項(xiàng)。公司本身需求。公司確實(shí)由于要處理某些管理問題、要提升公司管理及發(fā)揮管理效益，通過認(rèn)證以為ERP能夠提供這些問題處理方案。第122頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作實(shí)行ERP公司應(yīng)當(dāng)滿足某些條件，這里給出下列某些應(yīng)用條件，提供公司參照：公司有適銷對(duì)路產(chǎn)品，良好經(jīng)濟(jì)效益。不然公司應(yīng)當(dāng)主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開拓與內(nèi)部基礎(chǔ)管理，由于這才是公司問題根疥。公司各級(jí)管理者富有改革、能開拓與進(jìn)取精神，并具有能從大局出發(fā)全局觀念。公司管理基礎(chǔ)扎實(shí)，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能落實(shí)ERP管理理論，滿足ERP應(yīng)用培訓(xùn)要求。各層管理人員、非直接生產(chǎn)業(yè)務(wù)人員有一定文化素質(zhì)，能操作計(jì)算機(jī)或通過培訓(xùn)能操作計(jì)算機(jī)。公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大，占用公司業(yè)務(wù)人員大量時(shí)間。第123頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作履行ERP前期工作流程可行性分析與立項(xiàng)成立籌備小組ERP知識(shí)培訓(xùn)需求分析測(cè)試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備選型第124頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作

應(yīng)當(dāng)說明是由于ERP開發(fā)工作相稱復(fù)雜、工作量很大，公司自行開發(fā)周期較長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)也大，并且這種風(fēng)險(xiǎn)往往只能由公司自己承當(dāng)。假如決定由公司自行開發(fā)也必需要在有關(guān)ERP領(lǐng)域?qū)＜抑笇?dǎo)下進(jìn)行，當(dāng)然也能夠外包開發(fā)。其實(shí)外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行二次開發(fā)。一般來說，公司最佳不要進(jìn)行自行開發(fā)。第125頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作成立籌備小組組員一般包括：公司管理者代表（如副總經(jīng)理、副廠長(zhǎng)等公司級(jí)或廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）、公司管理部門（企管部、籌劃部等）主要領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)算機(jī)信息部門主要領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門特選業(yè)務(wù)人員或管理人員（也能夠作為聯(lián)系員，并不所有參與），概要地說是三種人員：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員。另外公司最佳要請(qǐng)專門咨詢機(jī)構(gòu)來參與公司籌備工作，這樣使后來工作更為有利。第126頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作ERP知識(shí)培訓(xùn)ERP知識(shí)培訓(xùn)，能夠外派人員去學(xué)習(xí)，也能夠請(qǐng)某些有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)、軟件公司進(jìn)公司來講課。較好辦法是請(qǐng)進(jìn)來，并且是請(qǐng)ERP領(lǐng)域咨詢機(jī)構(gòu)。由于通過中間機(jī)構(gòu)（咨詢機(jī)構(gòu)）能夠理解更多ERP行業(yè)情況：ERP軟件、實(shí)行力量、市場(chǎng)份額及后續(xù)服務(wù)確保等。并且通過請(qǐng)進(jìn)來培訓(xùn)，能夠讓公司更多人員接觸ERP知識(shí)。第127頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作可行性分析與立項(xiàng)通過對(duì)ERP必要知識(shí)理解，籌備小組要根據(jù)公司現(xiàn)狀提出可行性分析報(bào)告。通過公司領(lǐng)導(dǎo)決策同意后，正式對(duì)ERP項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，作出項(xiàng)目多種預(yù)算，并由籌備小組對(duì)有關(guān)資源需求計(jì)劃進(jìn)行落實(shí)，同步啟動(dòng)各項(xiàng)計(jì)劃。第128頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作需求分析各個(gè)部門需要處理業(yè)務(wù)需求?？紤]用計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)軟件使用權(quán)限設(shè)置。業(yè)務(wù)報(bào)表需求。公司報(bào)表形式非常豐富，尤其我國(guó)漢字報(bào)表，更是千奇百怪，因此，對(duì)報(bào)表需求要列出清單，標(biāo)識(shí)出必要需求、一般需求或最佳需求等。數(shù)據(jù)接口開放性。公司有或?qū)頃?huì)有多種各樣信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)傳輸問題。第129頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作測(cè)試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備公司要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取某些典型數(shù)據(jù)，作為后來ERP選型測(cè)試數(shù)據(jù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)搜集報(bào)表。第130頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作選型或轉(zhuǎn)入開發(fā)在選擇ERP軟件與實(shí)行服務(wù)時(shí)一般能夠參照、注意下列幾個(gè)方面：軟件功能是否適合本公司需求與將來一段時(shí)期發(fā)展；軟件供應(yīng)商維護(hù)、二次開發(fā)支持能力；文檔資料規(guī)范與齊全性；實(shí)行服務(wù)辦法與質(zhì)量；第131頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作軟件供應(yīng)商與實(shí)行服務(wù)供應(yīng)商連續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力；走訪ERP成功公司應(yīng)用范例；注意軟件運(yùn)行環(huán)境；ERP軟件與實(shí)行服務(wù)價(jià)格；方案比較。第132頁(yè)34.項(xiàng)目實(shí)行前期工作思考題實(shí)行ERP項(xiàng)目標(biāo)前期工作有哪些？您以為實(shí)行ERP公司需要哪些條件？ERP項(xiàng)目選型步驟如何？項(xiàng)目選型有哪些注意重點(diǎn)？請(qǐng)模擬做一份測(cè)試數(shù)據(jù)搜集表。你們公司為何要計(jì)劃上ERP項(xiàng)目？第133頁(yè)35.項(xiàng)目實(shí)行ERP通過近十幾、二十來年發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟實(shí)行辦法論，本章主要介紹面向大中型公司ERP實(shí)行辦法。第134頁(yè)成立三級(jí)項(xiàng)目組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始準(zhǔn)備數(shù)據(jù)原型測(cè)試顧客化制定項(xiàng)目實(shí)行計(jì)劃模擬運(yùn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成并行二次開發(fā)正式運(yùn)行建立工作點(diǎn)第135頁(yè)35.項(xiàng)目實(shí)行實(shí)行方針：總體規(guī)劃；效益驅(qū)動(dòng)；重點(diǎn)突破；分布實(shí)行。第136頁(yè)35.項(xiàng)目實(shí)行成立三級(jí)項(xiàng)目組織項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組；項(xiàng)目實(shí)行小組；項(xiàng)目應(yīng)用組。制定項(xiàng)目實(shí)行計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；業(yè)務(wù)改革計(jì)劃。第137頁(yè)35.項(xiàng)目實(shí)行調(diào)研與咨詢公司管理現(xiàn)狀描述；ERP管理方式；業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與改革；達(dá)成效果。第138頁(yè)35.項(xiàng)目實(shí)行系統(tǒng)軟件安裝培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始ERP是管理軟件，它數(shù)據(jù)流反應(yīng)公司業(yè)務(wù)流程，各個(gè)子模塊之間存在嚴(yán)密邏輯關(guān)系，因此，制定培訓(xùn)計(jì)劃要注意軟件邏輯流程，不然在培訓(xùn)時(shí)就會(huì)經(jīng)常遇到流程不能通過現(xiàn)象，影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員愛好。另外對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)崗位操作培訓(xùn)，除了對(duì)本業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)外，還要對(duì)有關(guān)邏輯上下流程關(guān)系進(jìn)行培訓(xùn)。第139頁(yè)35.