ERP培訓資料專業(yè)知識講座

主要議題ERP形成與發(fā)展ERP原理ERP實行第1頁1.ERP形成與發(fā)展20世紀60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂單，然后催辦”計劃管理方式，設置了安全庫存量，為需求與提前期提供緩沖。20世紀70年代，公司管理者們已經(jīng)清楚地結(jié)識到，真正需要是有效訂單交貨日期，產(chǎn)生了對物料清單管理與利用，形成了物料需求計劃——MRP。第2頁1.ERP形成與發(fā)展20世紀80年代，公司管理者們又結(jié)識到制造業(yè)要有一種集成計劃，以處理妨礙生產(chǎn)多種問題，而不是以庫存來彌補，或緩沖時間去賠償辦法來處理問題，要以生產(chǎn)與庫存控制集成辦法來處理問題，于是MRP-II即制造資源計劃產(chǎn)生了。第3頁1.ERP形成與發(fā)展20世紀90年代以來，公司信息處理量不停加大，公司資源管理復雜化也不停加大，這要求信息處理有更高效率，傳統(tǒng)人工管理方式難以適應以上系統(tǒng)，而只能依靠計算機系統(tǒng)來實現(xiàn)，信息集成度要求擴大到公司整個資源利用、管理，從而產(chǎn)生了新一代管理理論與計算機系統(tǒng)——公司資源計劃ERP。第4頁1.ERP形成與發(fā)展1.1基本MRP1.2閉環(huán)MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP將來第5頁1.1基本MRP庫存訂貨點理論物料消耗速度時間庫存量訂貨提前期安全庫存量第6頁1.1基本MRP物料需求計劃理論（MaterialRequirementPlanning）

20世紀60年代，IBM公司約瑟夫·奧利佛博士提出了把對物料需求分為獨立需求與有關(guān)需求概念：產(chǎn)品構(gòu)造中物料需求量是有關(guān)。在需要時候提供需要數(shù)量第7頁1.1基本MRP產(chǎn)品構(gòu)造園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯桿筆帽第8頁1.1基本MRPMRP邏輯流程主生產(chǎn)計劃物料需求計劃產(chǎn)品構(gòu)造信息物品庫存信息物料采購計劃安排加工計劃第9頁1.2閉環(huán)MRP

閉環(huán)MRP理論以為主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應當是可行，即考慮能力約束，或者對能力提出需求計劃，在滿足能力需求前提下，才能確保物料需求計劃執(zhí)行和實現(xiàn)。在這種思想要求下，公司必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對公司能力進行校檢、執(zhí)行和控制。第10頁物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業(yè)計劃與控制（采購、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)閉環(huán)MRP計算流程圖第11頁1.3MRP-II1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（OliverW·Wight）提出了一種新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)公司資源進行有效計劃一整套辦法。它是一種圍繞公司基本經(jīng)營目標，以生產(chǎn)計劃為主線，對公司制造多種資源進行統(tǒng)一計劃和控制，使公司物流、信息流、資金流流動通暢動態(tài)反饋系統(tǒng)。第12頁會計科目成本中心決策層計劃層執(zhí)行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價庫存信息物料清單工作中心工藝路線供應商信息應付賬款總賬YN主生產(chǎn)計劃粗能力計劃可行YN經(jīng)營規(guī)劃銷售規(guī)劃可行資源清單需求信息客戶信息應收賬款MRP-II邏輯流程圖第13頁1.4ERP形成MRP-II不足公司之間競爭范圍擴大，這就要求在公司管理各個方面加強管理，要求公司信息化建設應有更高集成度，同步公司信息管理范圍要求擴大到對公司整個資源集成管理而不單單是對公司制造資源集成管理；公司規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一布署，這已經(jīng)超出了MRP-II管理范圍；第14頁1.4ERP形成信息全球化趨勢發(fā)展要求公司之間加強信息交流與信息共享，公司之間即是競爭對手，又是合作搭檔,信息管理要求擴大到整個供應鏈管理，這些更是MRP-II所不能處理。第15頁1.4ERP形成20世紀90年代MRP-II發(fā)展到了一種新階段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—公司資源計劃）公司所有資源簡要地說包括三大流：物流、資金流、信息流，ERP也就是對這三種資源進行全面集成管理管理信息系統(tǒng)。第16頁1.4ERP形成

概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎上，利用當代公司先進管理思想，全面地集成了公司所有資源信息，為公司提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評定全方位和系統(tǒng)化管理平臺。第17頁1.4ERP形成供應市場采購加工銷售需求市場物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出公司供應鏈第18頁經(jīng)營預測生產(chǎn)管理采購管理質(zhì)量管理庫存管理銷售管理分銷管理運輸管理成本管理總賬管理應收管理應付管理設備管理固定資產(chǎn)管理工資管理預算會計人力資源管理第19頁ERP將來1990年，GartnerGroup率先提出ERP概念，23年之后，Gartner又提出一種新概念—ERPII。管理范圍愈加擴大繼續(xù)支持與擴展公司流程重組利用最先進計算機技術(shù)第20頁3.ERP有關(guān)基本概念

3.1物料編碼物料編碼物料編碼有時也叫物料代碼，是計算機系統(tǒng)對物料惟一識別代碼。物料編碼文獻：物料技術(shù)資料信息、物料庫存信息、物料計劃管理信息、物料采購管理信息、物料銷售管理信息、物料財務有關(guān)信息、物料質(zhì)量管理信息。第21頁3.2物料清單物料清單物料清單(BOM—BillOfMaterials)是描述產(chǎn)品構(gòu)造文獻。零級一級二級AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×1第22頁3.2物料清單——虛擬件虛擬件作為一般性業(yè)務管理使用?！疤摂M件”表達一種并不存在物品，圖紙上與加工過程都不出現(xiàn)，屬于“虛構(gòu)”物品。其作用只是為了達成一定管理目標，如組合采購、組合存放、組合發(fā)料，這樣在處理業(yè)務時，計算機查詢時只需要對虛擬件操作，就能夠自動生成實際業(yè)務單據(jù)。甚至也能夠查詢到它庫存量與金額，但存貨核實只針對實際物料。第23頁3.2物料清單——虛擬件簡化產(chǎn)品構(gòu)造管理。為了簡化對物料清單管理，在產(chǎn)品構(gòu)造中虛構(gòu)一種物品。如圖3.3所示。假如對A產(chǎn)品BOM定義采取左圖方式，那么，子件B、CBOM文獻定義過程會反復引用到D、E與F物料，加大工作量，并且數(shù)據(jù)庫存放空間也會增加。而采取右圖定義方式，增加一種“虛擬件”物料K，并定義KBOM文獻，而B、CBOM中只需要加入一種子件K，無須反復加入子件D、E與F物料，從而達成簡化BOM目標，尤其是在多種BOM中有大量相同子件反復出現(xiàn)，這種定義方式優(yōu)越性就愈加顯著。另外，假如當虛擬件子件發(fā)生工程變化時，只影響到虛擬件這一層，不會影響此虛擬件以上所有父項。第24頁3.2物料清單——虛擬件虛擬件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第25頁3.2物料清單物料清單作用MPS庫存信息BOMMRP工藝路線生產(chǎn)配料成本信息銷售價格外協(xié)加工第26頁3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,簡稱WC）是生產(chǎn)加工單元統(tǒng)稱，在完成一項加工任務時同步也發(fā)生了加工成本。它是由一臺或幾臺功能相同設備，一種或多種工作人員，一種小組或一種工段，一種成組加工單元或一種裝配場地等組成，甚至一種實際車間也可作為一種工作中心，在這種情況下大大簡化了管理流程。第27頁3.4提前期與計劃展望期提前期與計劃展望期提前期是指某一工作工作時間周期，即從工作開始到工作結(jié)束時間。生產(chǎn)準備提前期是從生產(chǎn)計劃開始到生產(chǎn)準備完成（能夠投入生產(chǎn)）。采購提前期是采購定單下達成物料完工入庫所有時間。生產(chǎn)加工提前期生產(chǎn)加工投入開始（生產(chǎn)準備完成）至生產(chǎn)完工入庫所有時間。第28頁3.4提前期與計劃展望期裝配提前期裝配投入開始至裝配完工所有時間。合計提前期是采購、加工、裝配提前期總和?？偺崆捌谑侵府a(chǎn)品整個生產(chǎn)周期，包括產(chǎn)品設計提前期、生產(chǎn)準備提前期、采購提前期、加工、裝配、試車、檢測、發(fā)運提前期總和。計劃展望期是主生產(chǎn)計劃（MPS）所覆蓋時間范圍，也既為計劃時間跨度，此長度之外（計劃最末時間后），又是最下一種計劃時間范圍。第29頁3.5工藝路線工藝路線（Routing）主要說明物料實際加工和裝配工序次序、每道工序使用工作中心，各項時間定額（如：準備時間、加工時間和傳送時間，傳送時間包括排隊時間與等候時間），及外協(xié)工序時間和費用。獨立需求與有關(guān)需求第30頁3.6工作日歷工作日歷也稱為工廠生產(chǎn)日歷，它包括各個生產(chǎn)車間、有關(guān)部門工作日歷，在日歷中標明了生產(chǎn)日期、休息日期、設備檢修日，這樣在進行MPS與MRP運算時會避開休息日。不一樣分廠、車間、工作中心由于生產(chǎn)任務不一樣、加工工藝不一樣而受不一樣條件約束，因而也許會設置不一樣工作日歷。第31頁4.銷售管理生產(chǎn)類型劃分按產(chǎn)品使用性能：通用生產(chǎn)、專用生產(chǎn)按生產(chǎn)工藝特點：流程型、加工組裝型按生產(chǎn)穩(wěn)定性與反復性：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件小批生產(chǎn) 按產(chǎn)品需求特性：訂貨生產(chǎn)、備貨生產(chǎn) 第32頁4.銷售管理現(xiàn)貨生產(chǎn)（MakeToStock-MTS）訂貨生產(chǎn)（MakeToOrder-MTO）訂貨組裝（AssembleToOrder-ATO）工程生產(chǎn)（EngineerToOrder-ETO）第33頁4.銷售管理銷售管理主要業(yè)務支持發(fā)貨單提貨單發(fā)貨訂單入庫生產(chǎn)部門倉庫部門銷售部門客戶財務部門訂單管理提貨管理結(jié)算管理服務管理質(zhì)量部門技術(shù)部門銷售分析決策部門付款計劃信息支持發(fā)票第34頁4.銷售管理

銷售規(guī)劃是ERP第一種計劃層次，屬于決策層。決策層久遠規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃研究開發(fā)計劃銷售計劃主生產(chǎn)計劃協(xié)議、訂單銷售預測生產(chǎn)大綱第35頁4.銷售管理銷售管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系應付賬發(fā)貨、退貨成本資料分銷資源計劃銷售管理財務管理庫存管理成本管理主生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)輸入第36頁5.主生產(chǎn)計劃（MPS）

主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS）是確定每一種詳細產(chǎn)品在每一種詳細時間段生產(chǎn)計劃。計劃對象一般是最后產(chǎn)品，即公司銷售產(chǎn)品，但有時也也許是組件MPS計劃，然后再下達最后裝配計劃。主生產(chǎn)計劃是一種主要計劃層次。第37頁5.主生產(chǎn)計劃（MPS）粗能力計劃（Rough-cutCapacityPlanning，簡稱RCCP）粗能力計劃是對關(guān)鍵工作中心能力進行運算而產(chǎn)生一種能力需求計劃，它計劃對象只是針對設置為“關(guān)鍵工作中心”工作中心能力，計算量要比能力需求計劃小許多。主生產(chǎn)計劃可行性主要通過粗能力計劃進行校驗。第38頁5.1粗能力計劃計算粗能力計劃計算建立關(guān)鍵工作中心資源清單。深入確定某工作中心各詳細時段負荷與能力，找出超負荷時段時間次序鐵錘錘把錘頭刨床車床磨床熱處理加工錘頭工作中心，車床為關(guān)鍵工作中心完工時間偏置時間第39頁5.1粗能力計劃計算再確定各時段負荷有哪些物品引發(fā)，各占用資源情況如何，然后平衡工作中心能力，同步要總體平衡MPS最后產(chǎn)品各子件進度（可初步平衡，詳細平衡在物料需求計劃與能力需求計劃時制定進行）。第40頁5.2主生產(chǎn)計劃理論有關(guān)基本概念時段（TimePeriod）。時段就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定期間段間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，從而能夠辨別出計劃需求優(yōu)先級別。第41頁5.2主生產(chǎn)計劃理論時區(qū)(TimeZone)與時界（TimeFence）某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上時辨別布關(guān)系時段：123456789101112131415161718192021

時間次序時區(qū)1總裝提前期總提前期或計劃跨度時區(qū)2時區(qū)3合計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界計劃完工計劃確認時界某時刻第42頁5.2主生產(chǎn)計劃理論某產(chǎn)品多種訂單計劃在時間上時辨別布關(guān)系時段：123456789101112131415161718192021

50臺60臺

30臺40臺15臺35臺

時間次序總提前期或計劃跨度時區(qū)1總裝提前期時區(qū)2時區(qū)3合計提前期（采購+加工）需求時界計劃時界某時刻第43頁5.2主生產(chǎn)計劃理論主計劃制定流程RCCP清單銷售計劃MPS方案關(guān)鍵能力平衡MPS確認NOYES第44頁MPS計算流程毛需求計算計劃接收量計算估計可用庫存計算凈需求量計算凈需求大于0？計劃產(chǎn)出量計算計劃投入量計算開始訂單、預測、時區(qū)、系統(tǒng)設置已投入計劃現(xiàn)可用庫存量、安全庫存量提前期、成品率結(jié)束完成？YESNONOYES第45頁6.物料需求計劃（MRP）

物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP）是對主生產(chǎn)計劃各個項目所需所有制造件和所有采購件網(wǎng)絡支持計劃和時間進度計劃。第46頁6.物料需求計劃（MRP）物料需求計劃主要處理下列五個問題：要生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？（起源于MPS）要用到什么？（根據(jù)BOM展開）已有了什么？（根據(jù)物品庫存信息、即將到貨或產(chǎn)出信息）還缺什么？(計算出成果)何時安排？(計算出成果)第47頁6.物料需求計劃（MRP）生成MRP流程圖BOMMPS庫存信息MRP第48頁6.物料需求計劃（MRP）低層碼（low-levelcode，簡稱LLC）概念：物料低層碼是系統(tǒng)分派給物料清單上每個物品一種從0至N數(shù)字碼。在產(chǎn)品構(gòu)造中，最上層層級碼為0，下一層部件層級碼則為1，依此類推。一種物品只能有一種MRP低層碼，當一種物品在多種產(chǎn)品中所處產(chǎn)品構(gòu)造層次不一樣或雖然處于同一產(chǎn)品構(gòu)造中但卻處于不一樣產(chǎn)品構(gòu)造層次時，則取處于最低層層級碼作為該物品低層碼，也既取數(shù)字最小層級碼。第49頁作用：在展開MPS進行物料需求計算時，計算次序是從上而下進行，既從產(chǎn)品0層次開始計算，按低層碼次序從低層碼數(shù)字小物料往低層碼數(shù)字高次序進行計算，當計算到該產(chǎn)品某一層次（如1層），但低層碼不一樣步（物料低層碼為2），只計算層級高（低層碼數(shù)字?。┪锪希ò创涡颍?，層級比計算層次底（低層碼數(shù)字大于計算產(chǎn)品層次）物料計算成果（毛需求量、凈需求量）臨時存放起來，總需求量能夠匯總存放，但不進行MRP需求計算與原材料（或組成組件）庫存分派，這樣可用庫存量優(yōu)先分派給了處于最低層物料，確保了時間上最先需求物料先得到庫存分派，避免了晚需求物品提前下達計劃，并占用庫存。因此，低層碼是MRP計算次序。第50頁6.物料需求計劃（MRP）物料AMRP計算次序示意圖XABCDA0層1層2層第51頁6.物料需求計劃（MRP）MRP子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系圖生成生成獨立需求MRP采購管理MPSCRP制造標準車間管理JIT管理平衡庫存管理銷售管理BOM庫存信息計劃信息第52頁7.能力需求計劃能力需求計劃（CapacityRequirementPlanning，簡稱為CRP）是對各生產(chǎn)階段、各工作中心（工序）所需多種資源進行精確計算，得出人力負荷、設備負荷等資源負荷情況，并做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負荷平衡工作，制定出能力需求計劃。第53頁7.能力需求計劃能力需求計劃處理如下問題：各個物料通過哪些工作中心加工？各工作中心可用能力是多少，負荷是多少？工作中心各個時段可用能力與負荷是多少？第54頁7.能力需求計劃能力需求計劃運行流程圖工藝路線MRP工作中心CRP第55頁7.能力需求計劃無限能力計劃無限能力計劃是在作物料需求計劃時不考慮生產(chǎn)能力限制，而后對各個工作中心能力、負荷進行計算得出工作中心負荷情況，產(chǎn)生能力報告。當負荷＞能力時，對超負荷工作中心進行負荷調(diào)整。第56頁7.能力需求計劃有限能力計劃是以為工作中心能力是不變，計劃安排按照優(yōu)先級安排，先把能力分派給優(yōu)先級高物料，當工作中心負荷已滿時，優(yōu)先級別底物料被推遲加工，即訂單被推遲。該辦法計算出計劃能夠不進行負荷與能力平衡。第57頁7.能力需求計劃工作中心加工物品負荷計算如下：負荷=該物品產(chǎn)量×占用該工作中心標準工時（或臺時）能力－負荷≥0，則滿足加工要求，能力富余（或剛好）。能力－負荷＜0，則不能滿足加工要求，能力不足。第58頁7.能力需求計劃調(diào)整能力辦法有：加班；增加人員、設備；提升工作效率；更改工藝路線；增加外協(xié)處理等。第59頁7.能力需求計劃調(diào)整負荷辦法有：修改計劃；調(diào)整生產(chǎn)批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業(yè)等。第60頁8.采購管理

采購工作主要是適時、適量、適質(zhì)、適價為生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)所需要原材料（或外加工件）。采購管理就是對采購業(yè)務過程進行組織、實行與控制管理過程。第61頁8.采購管理采購子系統(tǒng)業(yè)務處理流程圖與客戶結(jié)算由MRP生成倉庫部門采購部門供應商財務部門訂單管理結(jié)算管理收貨管理采購計劃用款計劃供應商管理送貨下單第62頁8.采購管理采購子系統(tǒng)業(yè)務處理基礎資料MRP采購計劃生成訂單用款計劃下達訂單采購收料訂單跟蹤訂單結(jié)清采購費用應收賬款請購單第63頁8.采購管理采購子系統(tǒng)與其他業(yè)務子系統(tǒng)關(guān)系補充庫存需求收料檢查計劃起源MRP庫存管理質(zhì)量管理其他摸塊應收賬款采購管理采購祈求成本管理財務管理第64頁9.庫存管理

庫存管理是指公司為了生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營管理需要而對計劃存放、流通有關(guān)物品進行對應管理，如對存放物品進行接收、發(fā)放、存放保管等一系列管理活動。第65頁9.庫存管理庫存作用維持銷售產(chǎn)品穩(wěn)定。維持生產(chǎn)穩(wěn)定。平衡公司物流。平衡流通資金占用。第66頁9.庫存管理庫存弊端占用公司大量資金。增加了公司產(chǎn)品成本與管理成本。掩蓋了公司眾多管理問題，如計劃不周、采購不力、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、市場銷售不力等。第67頁9.庫存管理掩蓋了公司眾多管理問題正常庫存掩蓋問題非正常庫存第68頁生產(chǎn)計劃采購計劃發(fā)票請購單客戶庫存盤點產(chǎn)品入庫在制盤點財務部門供應商采購部門銷售部門倉庫部門生產(chǎn)發(fā)料請購處理檢查接收生產(chǎn)入庫工票發(fā)料出庫提貨單付款采購訂單發(fā)貨發(fā)票訂單入庫銷售貨款發(fā)貨領(lǐng)料單調(diào)整單據(jù)生產(chǎn)部門調(diào)庫單計劃部門MPSMRP信息生成出、入“調(diào)庫憑單第69頁9.庫存管理

庫存管理子系統(tǒng)與其他業(yè)務子系統(tǒng)關(guān)系檢查發(fā)料與入庫、在制品管理財務資料物料需求計劃庫存管理采購管理財務管理車間管理采購需求與采購入庫質(zhì)量管理JIT管理庫存信息第70頁10.車間管理

車間管理處于ERP計劃執(zhí)行與控制層，其管理目標是按物料需求計劃要求，按時、按質(zhì)、按量與低成本地完成加工制造任務。第71頁車間管理子系統(tǒng)業(yè)務流程圖MRP/FAS生成車間任務加工單派工單在制品管理投入產(chǎn)出控制分析/報表完工入庫第72頁10.車間管理設備管理工藝路線等檢查發(fā)料與入庫考勤與報酬設備情況成本資料物料需求計劃車間管理制造標準庫存管理成本管理人力資源管理質(zhì)量管理輸入計劃車間管理子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系第73頁10.車間管理車間任務下達流程建立車間任務MRP文獻任務分派物料下達車間任務加工單第74頁10.車間管理加工單生成加工單生成物料工序作業(yè)計劃車間任務工藝路線工作中心文獻第75頁10.車間管理投入產(chǎn)出控制（或稱為輸入/輸出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力執(zhí)行情況一種辦法。投入產(chǎn)出報告即I/O報告是一種計劃與實際投入以及計劃與實際產(chǎn)出控制報告。I/O計算主要生成某一時間段內(nèi)各工作中心計劃投入工時（臺時、能力標準），計劃產(chǎn)出工時（臺時、能力標準）等其他信息。第76頁10.車間管理投入產(chǎn)出物流控制模型投入控制產(chǎn)出控制在制品第77頁10.車間管理

投入產(chǎn)出報表分析計劃投入＞實際投入，加工件推遲達到計劃投入＝實際投入，加工件推遲按計劃達到計劃投入＜實際投入，加工件提前達到實際投入＞實際`產(chǎn)出，在制品增加 實際投入=實際產(chǎn)出，在制品維持不變實際投入＜實際`產(chǎn)出，在制品減少計劃產(chǎn)出＞實際產(chǎn)出，工作中心落后計劃計劃產(chǎn)出＝實際產(chǎn)出，工作中心按計劃計劃產(chǎn)出＜實際產(chǎn)出，工作中心超前計劃 第78頁11.JIT生產(chǎn)管理按時生產(chǎn)制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特點:拉式作業(yè)方式WC1原材料WC3看板物品存放點原材料WC2看板物品存放點原材料產(chǎn)品組裝第79頁11.JIT生產(chǎn)管理反沖法核銷成本一般來說反沖法多適用于生產(chǎn)節(jié)拍較短反復制造作業(yè)（如總裝配線），并要求物料清單精確率100%，生產(chǎn)統(tǒng)計（完工產(chǎn)品數(shù)、廢品數(shù)）也必需精確無誤。應用時設置采取反沖法計算工序起點與反沖法計算工序結(jié)束點。按生產(chǎn)率安排生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)離散型車間作業(yè)按生產(chǎn)工票（即生產(chǎn)工單）下達生產(chǎn)任務，而JIT作業(yè)管理采取按生產(chǎn)率（時產(chǎn)、日產(chǎn)）來安排生產(chǎn)計劃，不需下達生產(chǎn)工票，作業(yè)計劃一般是最后組裝計劃（FAS），生產(chǎn)安排要平衡能力，同步又要平衡物流。第80頁11.JIT生產(chǎn)管理公司是否采取JIT模塊（或管理方式），現(xiàn)提供下參照，假如滿足條件則能夠應用ERPJIT管理模塊：物料清單精確率100%；庫存數(shù)據(jù)精確率100%；工藝路線穩(wěn)定；生產(chǎn)能力穩(wěn)定（設備良好，人員穩(wěn)定）；生產(chǎn)過程中質(zhì)量比較穩(wěn)定；物料供應穩(wěn)定。第81頁11.JIT生產(chǎn)管理JIT系統(tǒng)運行流程圖裝配計劃MPSMRP例外信息拉出表完工WIP庫存反沖物料CRP第82頁11.JIT生產(chǎn)管理JIT子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系如圖設備管理工藝路線等檢查物料反沖考勤與報酬設備情況成本反沖物料需求計劃JIT管理制造標準庫存管理成本管理人力資源管理質(zhì)量管理輸入計劃第83頁12.財務管理

會計工作是經(jīng)濟工作主要組成部分，財務管理是對會計工作、活動統(tǒng)稱，當代會計學把公司會計分為財務會計（financialaccounting）與管理會計(managementaccounting)。主要為公司外部提供財務信息會計事務稱為財務會計，而主要為公司內(nèi)部各級管理人員提供財務信息會計事務稱為管理會計。第84頁12.財務管理財務管理分為三大部分：財務管理。它是傳統(tǒng)財務管理，包括賬務管理、應收、應付、工資核實、鈔票管理、材料、銷售核實等業(yè)務，本章即討該部分內(nèi)容。成本管理。描述成本核實、成本控制等業(yè)務有關(guān)理論與實現(xiàn)，這部分將在下一章討論。固定資產(chǎn)管理。描述ERP系統(tǒng)對公司固定資產(chǎn)管理，第85頁12.財務管理會計日常工作主要是會計核實、會計監(jiān)督、財務計劃與預算：制作憑證；根據(jù)憑證記賬；財務報表及財務分析。第86頁12.財務管理賬務處理流程記賬編制算賬原始憑證記賬憑證賬簿會計報表第87頁12.財務管理賬務處理主要內(nèi)容有：設置賬戶；填制和審核記賬憑證；登記賬簿對賬和結(jié)賬；編制會計報表；第88頁賬務處理業(yè)務流程原始憑證記賬憑證總賬會計報表原始憑證匯總表編制記賬憑證憑證審核科目匯總表科目匯總表記總賬記明細賬明細賬軋賬編制會計報表改正表計算表調(diào)整、結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)賬補充資料第89頁12.財務管理財務各子系統(tǒng)關(guān)系圖自動轉(zhuǎn)賬自動轉(zhuǎn)賬對賬傳遞數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)自動轉(zhuǎn)賬自動轉(zhuǎn)賬應收賬管理賬務管理應付賬管理鈔票管理銀行賬管理固定資產(chǎn)管理工資核實成本核實第90頁12.財務管理財務子系統(tǒng)與ERP其他各有關(guān)子系統(tǒng)關(guān)系定額資料維修、保養(yǎng)工時質(zhì)量成本加工費計劃信息應付賬應收賬采購系統(tǒng)財務系統(tǒng)銷售系統(tǒng)庫存系統(tǒng)設備系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)計劃系統(tǒng)核實質(zhì)量系統(tǒng)核實工程數(shù)據(jù)收、發(fā)、存信息第91頁14.成本管理

責任會計制要求建立責任中心。制造業(yè)主要責任中心有成本中心與利潤中心。成本中心只負責對成本管理與控制，是一種成本積累點，它能夠是分廠、業(yè)務部門、車間、班組與工作中心等。利潤中心是獨立核實、有收入起源部門（或單位），如分廠等。在ERP系統(tǒng)中能夠靈活設置成本中心與利潤中心。第92頁14.成本管理多種成本組成直接材料費直接人工費（主要成本）直接成本變動制造間接費固定制造間接費（制造費用）間接成本（生產(chǎn)成本）產(chǎn)品成本管理費用財務費用銷售費用（期間費用）經(jīng)營費用（總成本）生產(chǎn)經(jīng)營費用第93頁14.成本管理

產(chǎn)品成本計算工作大體能夠劃分為下列幾項工作：成本計算對象確定，成本計算期確實定，材料實際成本核實，各項生產(chǎn)費用歸集和分派，產(chǎn)品成本在產(chǎn)成品和在制品之間分派。第94頁14.成本管理產(chǎn)品材料費計算A產(chǎn)品B子件C材料D材料E材料材料費=采購價格+采購間接費合計材料費=D材料費+E材料費合計材料費=D材料費+E材料費+C材料費第95頁14.成本管理直接人工費：卷積計算過程是利用產(chǎn)品工藝路線文獻及產(chǎn)品構(gòu)造文獻（BOM）從底層向高累加，始終到產(chǎn)品頂層直接人工費。第96頁14.成本管理

間接費用不一樣于直接材料費與直接人工費，它并不伴隨工票或憑證按物料分別實時統(tǒng)計，因而不象計算直接材料費與直接人工費能夠由物料清單及工藝文獻、工作中心直接并且精確地計算。第97頁14.成本管理作業(yè)成本法（Activity-basedCosting）非產(chǎn)量有關(guān)制造費用比重加大時；產(chǎn)品多樣性程度提升時。作業(yè)成本法采取應遵循兩個基本標準：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)；生產(chǎn)造成作業(yè)產(chǎn)生，作業(yè)造成成本發(fā)生。第98頁14.成本管理成本子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)關(guān)系圖成本管理JIT管理質(zhì)量管理財務管理采購管理銷售管理分銷資源計劃設備管理車間管理人力資源管理第99頁16.質(zhì)量管理ERP對質(zhì)量管理有了深入深入與擴展，它集合了全面質(zhì)量管理理論、ISO9000質(zhì)量管理體系思想，同步結(jié)合了信息管理特點，充足發(fā)揮了信息集成、數(shù)據(jù)處理量大且快與多角度數(shù)據(jù)分析長處，推進公司質(zhì)量管理發(fā)展，為質(zhì)量連續(xù)改善提供有力工具。第100頁16.質(zhì)量管理質(zhì)量標準質(zhì)量標準是建立質(zhì)量管理系統(tǒng)運行所需基本參數(shù)、技術(shù)標準，這些標準有質(zhì)量等級、質(zhì)量缺陷分類、檢測辦法、檢測項目類別、抽樣標準與檢測標準文獻等。第101頁16.質(zhì)量管理質(zhì)量檢查質(zhì)量檢查與生產(chǎn)管理模塊集成，是對各個工序、工作中心在制品與完成品進行檢查過程。工序送檢抽樣標準檢查標準工序檢查工序完工檢查成本第102頁16.質(zhì)量管理質(zhì)量控制樣本組號質(zhì)量特性值UCLLCLCL第103頁16.質(zhì)量管理質(zhì)量分析排列圖項目頻數(shù)合計百分比ABCDE其他第104頁16.質(zhì)量管理直方圖2015105頻數(shù)：件A產(chǎn)品長度91112…2123第105頁16.質(zhì)量管理質(zhì)量子系統(tǒng)還能夠?qū)崿F(xiàn)多種分析報表，分層法、統(tǒng)計分析表法可通過系統(tǒng)自由定義查詢功能實現(xiàn)。分層法數(shù)據(jù)分層辦法參照如下：按時間間隔分，如能夠按生產(chǎn)班次；按操作工位（人員）分；按使用設備分；按不一樣加工工藝（操作辦法）分，如溫度、壓力等；按原材料分，如進料批次、供應商等第106頁17.分銷資源計劃分銷中問題：每天賣了什么？在那兒賣？賣了多少？什么價格？還缺什么？第107頁17.分銷資源計劃

分銷資源計劃（distributionresourceplanning，簡稱為DRP）處理問題：采取如何銷售方式：直銷、代銷、代理、特許專賣？銷售架構(gòu)如何？如何制定價格政策才能適應不一樣地域、不一樣銷量業(yè)績等情況？如何分派銷售網(wǎng)絡資源：人員、庫存與管理網(wǎng)絡營運？如何及時搜集市場信息：產(chǎn)品銷售情況、對手銷售情況與市場銷售環(huán)境？如何制定銷售計劃？如何進行銷售網(wǎng)絡核實，控制銷售回款？第108頁17.分銷資源計劃分銷架構(gòu)代理商總公司分公司分公司代理商代理商代理商分銷店專賣店商店代理商一級零級二級三級四級第109頁17.分銷資源計劃數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)分析與銷售計劃分銷網(wǎng)絡財務政策與核實第110頁18.人力資源管理

人力資源越來越成為公司最主要資源，世界著名心理學家、加拿大多倫多大學終生專家江紹倫博士曾經(jīng)說過：“21世紀競爭是人才競爭，而中國擁有大量人才，這是中國贏得將來競爭優(yōu)勢所在”。人力資源管理系統(tǒng)（HumanResourceManagement，簡稱HRM）與ERP良好地集成，推進了公司信息化發(fā)展。第111頁18.人力資源管理人事管理工種管理；人員調(diào)動；離職管理；考勤管理；住房管理。職位管理職位調(diào)整假期管理；人事檔案管理；第112頁18.人力資源管理人力資源計劃管理經(jīng)營目標工作分析業(yè)績評定人力資源計劃員工招聘測試與選拔培訓與開發(fā)職業(yè)計劃報酬系統(tǒng)第113頁18.人力資源管理工作分析工作描述；工作說明書。員工招聘需求申請、審批；公布招聘信息；建立測試提庫；測試成績管理；錄取與招聘評定。第114頁18.人力資源管理培訓計劃培訓計劃；效果評定?？冃гu定報酬管理人力資源測評第115頁19.供應鏈管理供應鏈管理形成市場發(fā)展成為推進供應鏈管理發(fā)展動力供應鏈管理是公司內(nèi)在管理模式變更必然第116頁總體設計供應鏈設計流程業(yè)務外包供應鏈計劃控制與協(xié)調(diào)分析市場產(chǎn)品需求產(chǎn)品目標供應鏈目標分析供應鏈組成設計建立供應鏈選擇合作搭檔市場產(chǎn)品需求公司資源能力評定設計建立供應鏈選擇合作搭檔公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃第117頁19.供應鏈管理供應鏈構(gòu)造模型分供商（采購供應）制造分銷零售顧客物料/服務流動需求推進關(guān)鍵公司供應商供應商供應商供應商供應商顧客顧客顧客顧客顧客網(wǎng)絡模型第118頁20.客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，簡稱為CRM）一方面要在經(jīng)營管理上進行變革，對客戶關(guān)系管理有關(guān)流程進行重組；另一方面，利用信息技術(shù)提供這種管理所必須管理平臺，確保其流程通暢。第119頁20.客戶關(guān)系管理CRM軟件基本功能：客戶管理；時間管理；銷售管理；營銷管理客戶服務合作搭檔關(guān)系管理知識管理聯(lián)系人管理；潛在客戶管理；電話銷售和電話營銷呼叫中心商業(yè)智能網(wǎng)上營銷第120頁34.項目實行前期工作

公司實行ERP系統(tǒng)，要有目標、有計劃、有組織及在正確辦法指導下分步實行?！傲己瞄_始是成功二分之一”，ERP實行前期工作是關(guān)系到是否能夠取得預期效益非常主要一步。公司實行ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期工作、項目實行。第121頁34.項目實行前期工作公司實行ERP系統(tǒng)，一般有下列幾個原因：公司領(lǐng)導結(jié)識，以為ERP能對公司有一定促進作用。公司管理人員結(jié)識，以為ERP能對公司有一定促進作用，進而向領(lǐng)導提出提議書。市場導向。如政府機構(gòu)指令、提議等；同行業(yè)實行應用等；尚有媒體宣傳等。這些原因造成公司對ERP去感愛好，進而去理解與立項。公司本身需求。公司確實由于要處理某些管理問題、要提升公司管理及發(fā)揮管理效益，通過認證以為ERP能夠提供這些問題處理方案。第122頁34.項目實行前期工作實行ERP公司應當滿足某些條件，這里給出下列某些應用條件，提供公司參照：公司有適銷對路產(chǎn)品，良好經(jīng)濟效益。不然公司應當主抓產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓與內(nèi)部基礎管理，由于這才是公司問題根疥。公司各級管理者富有改革、能開拓與進取精神，并具有能從大局出發(fā)全局觀念。公司管理基礎扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進，能落實ERP管理理論，滿足ERP應用培訓要求。各層管理人員、非直接生產(chǎn)業(yè)務人員有一定文化素質(zhì)，能操作計算機或通過培訓能操作計算機。公司業(yè)務數(shù)據(jù)處理量較大，占用公司業(yè)務人員大量時間。第123頁34.項目實行前期工作履行ERP前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知識培訓需求分析測試數(shù)據(jù)準備選型第124頁34.項目實行前期工作

應當說明是由于ERP開發(fā)工作相稱復雜、工作量很大，公司自行開發(fā)周期較長、風險也大，并且這種風險往往只能由公司自己承當。假如決定由公司自行開發(fā)也必需要在有關(guān)ERP領(lǐng)域?qū)＜抑笇逻M行，當然也能夠外包開發(fā)。其實外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟ERP軟件供應商進行二次開發(fā)。一般來說，公司最佳不要進行自行開發(fā)。第125頁34.項目實行前期工作成立籌備小組組員一般包括：公司管理者代表（如副總經(jīng)理、副廠長等公司級或廠級領(lǐng)導）、公司管理部門（企管部、籌劃部等）主要領(lǐng)導、計算機信息部門主要領(lǐng)導、各業(yè)務部門特選業(yè)務人員或管理人員（也能夠作為聯(lián)系員，并不所有參與），概要地說是三種人員：領(lǐng)導、熟悉管理業(yè)務及熟悉計算機業(yè)務人員。另外公司最佳要請專門咨詢機構(gòu)來參與公司籌備工作，這樣使后來工作更為有利。第126頁34.項目實行前期工作ERP知識培訓ERP知識培訓，能夠外派人員去學習，也能夠請某些有關(guān)咨詢機構(gòu)、軟件公司進公司來講課。較好辦法是請進來，并且是請ERP領(lǐng)域咨詢機構(gòu)。由于通過中間機構(gòu)（咨詢機構(gòu)）能夠理解更多ERP行業(yè)情況：ERP軟件、實行力量、市場份額及后續(xù)服務確保等。并且通過請進來培訓，能夠讓公司更多人員接觸ERP知識。第127頁34.項目實行前期工作可行性分析與立項通過對ERP必要知識理解，籌備小組要根據(jù)公司現(xiàn)狀提出可行性分析報告。通過公司領(lǐng)導決策同意后，正式對ERP項目進行立項，作出項目多種預算，并由籌備小組對有關(guān)資源需求計劃進行落實，同步啟動各項計劃。第128頁34.項目實行前期工作需求分析各個部門需要處理業(yè)務需求?？紤]用計算機處理業(yè)務數(shù)據(jù)軟件使用權(quán)限設置。業(yè)務報表需求。公司報表形式非常豐富，尤其我國漢字報表，更是千奇百怪，因此，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最佳需求等。數(shù)據(jù)接口開放性。公司有或?qū)頃卸喾N各樣信息系統(tǒng)，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考慮這些數(shù)據(jù)傳輸問題。第129頁34.項目實行前期工作測試數(shù)據(jù)準備公司要從各主要業(yè)務數(shù)據(jù)中抽取某些典型數(shù)據(jù)，作為后來ERP選型測試數(shù)據(jù)，各個業(yè)務部門填寫數(shù)據(jù)搜集報表。第130頁34.項目實行前期工作選型或轉(zhuǎn)入開發(fā)在選擇ERP軟件與實行服務時一般能夠參照、注意下列幾個方面：軟件功能是否適合本公司需求與將來一段時期發(fā)展；軟件供應商維護、二次開發(fā)支持能力；文檔資料規(guī)范與齊全性；實行服務辦法與質(zhì)量；第131頁34.項目實行前期工作軟件供應商與實行服務供應商連續(xù)發(fā)展能力與服務能力；走訪ERP成功公司應用范例；注意軟件運行環(huán)境；ERP軟件與實行服務價格；方案比較。第132頁34.項目實行前期工作思考題實行ERP項目標前期工作有哪些？您以為實行ERP公司需要哪些條件？ERP項目選型步驟如何？項目選型有哪些注意重點？請模擬做一份測試數(shù)據(jù)搜集表。你們公司為何要計劃上ERP項目？第133頁35.項目實行ERP通過近十幾、二十來年發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟實行辦法論，本章主要介紹面向大中型公司ERP實行辦法。第134頁成立三級項目組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓與業(yè)務改革開始準備數(shù)據(jù)原型測試顧客化制定項目實行計劃模擬運行數(shù)據(jù)準備完成并行二次開發(fā)正式運行建立工作點第135頁35.項目實行實行方針：總體規(guī)劃；效益驅(qū)動；重點突破；分布實行。第136頁35.項目實行成立三級項目組織項目領(lǐng)導小組；項目實行小組；項目應用組。制定項目實行計劃項目進度計劃；業(yè)務改革計劃。第137頁35.項目實行調(diào)研與咨詢公司管理現(xiàn)狀描述；ERP管理方式；業(yè)務實現(xiàn)與改革；達成效果。第138頁35.項目實行系統(tǒng)軟件安裝培訓與業(yè)務改革開始ERP是管理軟件，它數(shù)據(jù)流反應公司業(yè)務流程，各個子模塊之間存在嚴密邏輯關(guān)系，因此，制定培訓計劃要注意軟件邏輯流程，不然在培訓時就會經(jīng)常遇到流程不能通過現(xiàn)象，影響培訓效率與受培訓人員愛好。另外對各個業(yè)務崗位操作培訓，除了對本業(yè)務操作培訓外，還要對有關(guān)邏輯上下流程關(guān)系進行培訓。第139頁35.