局商務管理部總承包項目商務創(chuàng)效探討課件

第三屆項目管理論壇交流課題總承包項目商務創(chuàng)效探討DiscussiononBenefitsCreationofGeneralContractingProject局商務部

田軍

2016.12第三屆項目管理論壇交流課題總承包項目商務創(chuàng)效探討Discus01/引言02/特點03/渠道04/方向05/總結(jié)目錄/CONTENTS01/引言02/特點03/渠道04/方向05/總結(jié)目錄/2引言第一章戰(zhàn)略升級藍海之路戰(zhàn)略升級商務創(chuàng)效商務創(chuàng)效引言第一章戰(zhàn)略升級藍海之路戰(zhàn)略升級商務創(chuàng)效商務創(chuàng)效業(yè)主的期望在傳統(tǒng)建造市場，業(yè)主對“低價高品質(zhì)”的追求常常令我們各級管理者苦不堪言?？偝邪膲毫椖繌闹袠司捅成狭恕奥募s、成本、資金”三座大山，負重前行，迫使我們思考開辟新的藍海市場。傳統(tǒng)市場環(huán)境業(yè)主的期望在傳統(tǒng)建造市場，業(yè)主對“低價高品質(zhì)”的追求常常令我總承包戰(zhàn)略總承包管理不僅是建筑行業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，更是業(yè)主方和總承包方取得效益共贏的藍海之路。行業(yè)趨勢總承包管理之路是實現(xiàn)我局由“價格戰(zhàn)”向“管理戰(zhàn)”和“服務戰(zhàn)”的戰(zhàn)略升級，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展新的經(jīng)濟增長點。企業(yè)戰(zhàn)略總承包戰(zhàn)略總承包管理不僅是建筑行業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的重大變革，更是業(yè)第二章總承包項目商務管理的特點更強調(diào)前期創(chuàng)效更遵循契約精神更利于成本控制更考驗分包管理更依賴體系支撐第二章總承包項目更強調(diào)前期創(chuàng)效更遵循契約精神更利于成本控制更2.總承包項目商務管理的特點更強調(diào)前期創(chuàng)效更遵循契約精神更利于成本內(nèi)控更考驗分包管理總承包方只要充分抓住設(shè)計和采購階段的黃金時期進行創(chuàng)效，就能在施工圖階段將效益明朗化。。合同爭議談判的重心將轉(zhuǎn)移到前期招標及合同簽訂階段，施工階段和結(jié)算階段的爭議將大大減少?？偝邪侥茏灾鞯亟Y(jié)合設(shè)計工作掌控施工組織節(jié)奏，施工階段的成本管控工作會更加有序、到位。對專業(yè)分包的管理工作要求更高、更具體。分包索賠及發(fā)索賠工作將成為一項重要的日常工作。2.總承包項目商務管理的特點更強調(diào)前期創(chuàng)效更遵循契約精神更利2.總承包項目商務管理的特點論壇主題：項目集成管理為了實現(xiàn)創(chuàng)效目標，總承包項目需要由集成體系來進行支撐。效益集成管理更依賴體系支撐一是系統(tǒng)聯(lián)動體系；二是數(shù)據(jù)庫及標準化體系；三是信息化體系；四是知識庫體系。2.總承包項目商務管理的特點論壇主題：項目集成管理為了實現(xiàn)創(chuàng)第三章“抓”設(shè)計創(chuàng)效“抓”采購創(chuàng)效“控”成本中心總承包項目商務創(chuàng)效的渠道第三章“抓”設(shè)計創(chuàng)效“抓”采購創(chuàng)效“控”成本中心總承包項目93.1“抓”設(shè)計創(chuàng)效020103050604理清管理權(quán)責要想在設(shè)計階段取得創(chuàng)效，就必須掌握設(shè)計的主動權(quán)。明確接口設(shè)計科學的接口設(shè)計能在招標采購和成本管理中發(fā)揮重要作用提升設(shè)計價值進行價值設(shè)計，就是要在通過設(shè)計取得更多更廣泛的利益。推行限額設(shè)計限額設(shè)計，實際上就是在設(shè)計階段開展目標成本管理。借力專業(yè)設(shè)計需要借助專業(yè)分包的能力，進行方案必選，才能達到最經(jīng)濟化的設(shè)計方案。跳出設(shè)計陷阱埋伏著某些設(shè)備的技術(shù)參數(shù)是某廠家的特有標準，需要在施工圖設(shè)計過程中進行化解。設(shè)計創(chuàng)效3.1“抓”設(shè)計創(chuàng)效020103050604理清管理權(quán)責要想業(yè)主方總承包方梳理圖紙與交付標準不符之處明確合約條款，爭取管控權(quán)限擴初圖、施工圖、深化圖設(shè)計方案設(shè)計、交樓標準3.1.1理清管理權(quán)限業(yè)主方總承包方梳理圖紙與交付標準不符之處明確合約條款，爭取管案例分析：案例1情況：某項目初期，甲乙雙方設(shè)計管控權(quán)責不清晰，主要表現(xiàn)在：合同未明確總承包方設(shè)計管理權(quán)限、業(yè)主干預程度深、報批流程多變、審批時限不明確、交付標準存在缺陷等，因此造成設(shè)計工作進度滯后，設(shè)計優(yōu)化方案無法順利實現(xiàn)，給創(chuàng)效工作帶來嚴重阻礙。對策：項目部經(jīng)與業(yè)主多次協(xié)商后，雙方擬定了設(shè)計管控方案，將設(shè)計變更分為設(shè)計優(yōu)化類、錯漏碰缺類及其他類，明確了不同的審批模式，約定了業(yè)主方審批時限，同時對交付標準進行了梳理完善，有效推進了設(shè)計工作的進展。鑒于該項目業(yè)主方仍掌控著對優(yōu)化設(shè)計的方案的審批權(quán)，項目探討建議通過與業(yè)主方進行優(yōu)化設(shè)計分成，以提高業(yè)主審批確認的積極性。案例分析：案例1情況：某項目初期，甲乙雙方設(shè)計管控權(quán)責不清晰3.1.5提升設(shè)計價值解決業(yè)主關(guān)心的進度、質(zhì)量、成本問題解決分包便利施工的問題利于自身管理，降本增效取得盈利通過設(shè)計取得更多更廣泛的利益。既要考慮解決自身的問題，也要考慮相關(guān)方的利益。共贏價值業(yè)主分包總包3.1.5提升設(shè)計價值解決業(yè)主關(guān)心的進度、質(zhì)量、成本問題解案例分析：案例2情況：某項目保溫工程投標預估成本為***萬元，含稅收入為***萬元；業(yè)主提供的圖紙未考慮項目所在地節(jié)能要求。如按常規(guī)設(shè)計方案進行深化，要達到當?shù)毓?jié)能要求，建筑各細部節(jié)點需增加做法，將造成我方投標階段的盈利縮減**萬元。對策：通過與設(shè)計溝通，將初步設(shè)計圖中的外墻外保溫優(yōu)化為外墻自保溫+熱橋部分內(nèi)保溫，不但化解了業(yè)主初步設(shè)計圖不符合節(jié)能要求的風險，獲得了業(yè)主的認可，同時又大大減少了外墻部分保溫的施工難度，分包商也樂于接受。最終優(yōu)化后增加盈利***萬元。案例分析：案例2情況：某項目保溫工程投標預估成本為***萬3.2“抓”采購創(chuàng)效1234采購策劃雖然不能直接創(chuàng)造效益，但卻為采購和成本管理工作順利的開展奠定了基礎(chǔ)。（1）明確發(fā)包思路（2）避免成本浪費（3）細化成本目標（4）提高采購效率。注重采購策劃分兩步定標：在設(shè)計階段通過簡單議標方式選擇一家設(shè)計實力較強的分包參與，在施工階段通過正常招標流程進行專業(yè)分包的采購工作。分包招采前移探索采購轉(zhuǎn)化科學的采購策劃，規(guī)范、透明和充分競爭的招投標流程，固定價款模式，再加上完備的合約條款，就能夠保證項目的成本處于合理水平，并能有效降低風險。提升采購質(zhì)量爭取將甲指或甲直轉(zhuǎn)化為自行分包，既是傳統(tǒng)項目的創(chuàng)效點，也是為后期承接PC或EPC工程積累管理經(jīng)驗。3.2“抓”采購創(chuàng)效1234采購策劃雖然不能直接創(chuàng)造效益，但3.2.2分包招采前移設(shè)計需要專業(yè)分包提前介入，這就意味著要將分包招采工作前移至優(yōu)化設(shè)計前。在沒有圖紙的情況下如何比選采購專業(yè)分包？時間緊迫，招標質(zhì)量如何保證？?矛盾采購第一步在設(shè)計階段通過簡單議標方式選擇一家設(shè)計實力較強的分包參與，簽訂優(yōu)化設(shè)計合同，完成深化圖紙。在施工階段再按深化圖編制工程量清單，通過正常招標流程進行專業(yè)分包的采購工作，簽訂總價包干合同?；獾诙?.2.2分包招采前移設(shè)計需要專業(yè)分包提前介入，這就意味著案例分析：案例3情況：某項目為EPC工程，整體工期僅11個月，除去土建及安裝單位為內(nèi)部單位外，還有八家專業(yè)分包需要外部招標。項目標前測算虧損*%，亟需通過設(shè)計優(yōu)化降低成本，而項目又缺乏具備專業(yè)經(jīng)驗的管理人員。對策：為保證設(shè)計創(chuàng)效充分體現(xiàn)，項目部根據(jù)進度計劃倒推，將主要專業(yè)分包采購工作前移至設(shè)計工作開展前完成，全面配合介入優(yōu)化設(shè)計工作。由于在擴初圖階段便有專業(yè)人員參與，設(shè)計優(yōu)化工作取得了良好的成效，經(jīng)深化設(shè)計完成后測算，扭虧盈利近**%。案例分析：案例3情況：某項目為EPC工程，整體工期僅11個月3.3“控”成本中心建立成本中心成本管理需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目管理的各個過程和環(huán)節(jié)來完成，這也是項目集成管理的體現(xiàn)。1234減少設(shè)計變更一是要充分理解交付標準，二是在優(yōu)化設(shè)計階段要多方案比較，三是要花力氣做好綜合圖和接口圖。關(guān)注資金成本隨著合同條件的惡化，資金成本對項目效益的影響不容忽視。提高談判能力商務人員要充分掌握合同、理解合同，還要具備較強的思維邏輯和嚴謹?shù)奈淖直磉_寫作能力。3.3“控”成本中心建立成本中心成本管理需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目管理第四章4.1效益來源于自身能力的提升4.2效益來源于合作伙伴的信賴4.3效益來源于激勵機制的創(chuàng)新總承包項目商務創(chuàng)效努力方向第四章4.1效益來源于自身能力的提升4.2效益來源于合作伙伴194.1效益來源于自身能力的提升積極學習PIMS1.0及其他先進的總承包管理知識，構(gòu)建項目集成管理體系，積極將工具箱運用到項目的實際管理工作中，逐漸提升、總結(jié)和完善總承包管理能力。集成管理體系分包品牌資源人才綜合能力要逐步建立總承包項目分包商入圍資格標準，對現(xiàn)有資源和新引入資源進行甄別篩選，提升三局認證的“總承包項目分包商”品牌影響力，體現(xiàn)企業(yè)總承包管理實力。站在業(yè)主的視角看問題，學習業(yè)主如何進行設(shè)計管理、采購管理、合同管理；打造多專業(yè)的復合型人才，這就要求在平時的工作中加強自學能力，拓展各相關(guān)專業(yè)知識面。4.1效益來源于自身能力的提升積極學習PIMS1.0及其他先4.2效益來源于合作伙伴的信賴監(jiān)理業(yè)主設(shè)計分包履約即節(jié)約要樹立“服務業(yè)主無大小事、服務分包無份外之事”的理念，堅持“履約就是最大節(jié)約”的成本觀契約精神要踐行契約精神，嚴格履行合同是建立信任的基礎(chǔ)。平等關(guān)系要注重總分包商之間的平等關(guān)系，為業(yè)主服務的同時也要為分包服務，以項目整體利益為重，化解商務爭議，提高管理效率。評價機制要建立客戶評價機制，收集中肯建議并及時反饋，持續(xù)改進服務和管理質(zhì)量，進一步提升客戶的信任度4.2效益來源于合作伙伴的信賴監(jiān)理業(yè)主設(shè)計分包履約即節(jié)約要樹4.3效益來源于激勵機制的創(chuàng)新激勵創(chuàng)新123有利于工程優(yōu)質(zhì)履約、為業(yè)主提供增值服務有利于精干、高效、復合型人才和團隊的成長建設(shè)有利于工程局高端品牌的提升4.3效益來源于激勵機制的創(chuàng)新激勵創(chuàng)新123有利于工程優(yōu)質(zhì)履第五章落地實施階段向設(shè)計和采購要效益總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)第五章落地實施階段向設(shè)計和采購要效益總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)235.總結(jié)PIMS1.0隨著PIMS的發(fā)布，總承包管理進入落地實施階段，推動441戰(zhàn)略。經(jīng)驗總結(jié)更多正在推動