cellline單元生產(chǎn)線實戰(zhàn)全冊

單元生產(chǎn)CellProduction上冊第一章製造業(yè)所處環(huán)境已變更第二章何謂單元生產(chǎn)第1頁製造業(yè)所處環(huán)境變化70年代~90年代2023年代以後1/22單一品種大量生產(chǎn)量概念1970年代此前多樣少量生產(chǎn)種類概念量概念變種變量生產(chǎn)時程概念無法預(yù)測變種變量生產(chǎn)時代追求必要物品是在必要時間僅提供必要量1-1種類概念

量概念第2頁變種變量生產(chǎn)1-22/22變種變量生產(chǎn)生產(chǎn)種類及規(guī)格,交期..等瞬息萬變一般生產(chǎn)方式,生產(chǎn)管理方式使效率減少庫存品評價在變種變量生產(chǎn)時代,對庫存品評價有很大不一樣庫存品是資產(chǎn)庫存品是損失第3頁變種變量生產(chǎn)增加原因海外訂購增加避免滯銷損失,庫存極小化˙交期長物品˙規(guī)格變化少物品˙簡單製造物品˙批量少物品˙交期短物品˙規(guī)格變化多物品˙生產(chǎn)技術(shù)高物品海外生產(chǎn)˙海外訂購在日本國內(nèi)生產(chǎn)海外生產(chǎn)增加是必然趨勢並不會停頓.經(jīng)營模式變化顧客需求多樣化JIT要求˙急單插入增加˙數(shù)量突變,品種變更˙預(yù)購數(shù)量不安定˙販?zhǔn)塾媱澯訜o法掌握大量生產(chǎn)商品市場競爭差異化商品選擇式樣增加個性化商品商品壽命週期變短˙大量生產(chǎn)商品變種變量生產(chǎn)增加背景消費者需求多樣化海外訂購增加經(jīng)營模式變化歷史軌跡變種變量生產(chǎn)增加消費者經(jīng)常追逐新商品1-33/22第4頁現(xiàn)在時代背景˙多樣少許生產(chǎn)變種變量生產(chǎn)˙要求價格更便宜(價格破壞)˙要求交期更短對應(yīng)˙庫存負(fù)擔(dān)列入損失管理項目現(xiàn)在時代背景關(guān)鍵時代解決對策˙變種變量生產(chǎn)(需求多樣化)˙超短交期(家電是生鮮品)˙庫存損失減少(消費者是多變)˙對於改變適應(yīng)力供應(yīng)鏈管理(SCM)SCM要求理由˙急單插入增加˙數(shù)量突變,品種變更˙預(yù)購數(shù)量不安定˙販?zhǔn)塾媱澯訜o法掌握˙避免滯銷損失˙庫存極小化<商業(yè)模式變遷>時程大幅縮短庫存損失減少現(xiàn)金流政策JIT要求1-44/22第5頁供應(yīng)鏈管理目標(biāo)企業(yè)獲利向上顧客滿意向上具體措施1庫存總量削減2總時程削減3交期遵守率向上4低業(yè)務(wù)管理費5商品開發(fā)有效情報搜集6現(xiàn)金流改善徹底製造系統(tǒng)變更,業(yè)務(wù)模式亦必須變更.1-55/22第6頁生產(chǎn)方式及庫存訂購庫存加工半成品裝配成品物流計劃生產(chǎn)(MTS)配備生產(chǎn)(CTO)訂單生產(chǎn)(BTO)訂購生產(chǎn)(MTO)料件料件料件加工加工裝配備品對應(yīng)料件庫存對應(yīng)訂購生產(chǎn)(無庫存)顧客訂購生產(chǎn)須具備高標(biāo)準(zhǔn)管理1-66/22第7頁時程劃分接單訂購製造物流信息處理時程訂購時程製造時程物流時程信息處理及訂購時程常出現(xiàn)瓶頸總時程總時程縮短需先建構(gòu)供應(yīng)鏈管理時程縮短庫存削減時程縮短和庫存削減關(guān)係密不可分1-77/22第8頁與供應(yīng)鏈對應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)大量生產(chǎn)方式(大生產(chǎn)線生產(chǎn)方式)預(yù)測投資大規(guī)模設(shè)備˙人員作集中˙完成生產(chǎn)庫存極小化需求多樣化顧客滿意向上短時程設(shè)備投資少現(xiàn)金流改善單元生產(chǎn)必要物品在必要時候僅提供必要生產(chǎn)單元生產(chǎn)存在著優(yōu)點和缺點.隨著使用辦法選定,可顯現(xiàn)非常大效果1-88/22第9頁單元生產(chǎn)是什麼˙科學(xué)管理思想一至數(shù)位作業(yè)人員將一個製品完成.自我完成性高生產(chǎn)方式.依作業(yè)者手動作業(yè)單元生產(chǎn)˙供應(yīng)鏈管理思想˙全體最適化思想˙群體技術(shù)˙價值分析/價值工程技術(shù)單元生產(chǎn)定義單元生產(chǎn)價值˙可對應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)量變動˙減少半成品庫存˙提升作業(yè)員士氣˙提升效率˙製造時程縮短˙提升品質(zhì)意識減少不良˙少設(shè)備投資˙可隨時反應(yīng)改善效果單元生產(chǎn)與傳統(tǒng)方式從思想上就不一樣2-99/22第10頁單元生產(chǎn)起源

單元生產(chǎn)起源是以福特為代表大型生產(chǎn)線生產(chǎn)普及前手工生產(chǎn)

為了減少成本.減少時程和提升品質(zhì)而出現(xiàn)自然演變與現(xiàn)行相近單元生產(chǎn)輸送帶生產(chǎn)無法縮短時程,想減少庫存負(fù)擔(dān)想再減少庫存必要減少成本效率提升庫存減少時程減少品質(zhì)提升對應(yīng)小批量迷你線單元生產(chǎn)線完成2-1010/22第11頁任何物品都可製造單元生產(chǎn)對任何產(chǎn)品都也許適用單元生產(chǎn)不在技術(shù)而是在思想上(完成自我完成性計劃)事務(wù)機器住宅汽車家電製品大型家電食品

單元生產(chǎn)考量可採用至機械加工部門及間接部門…..等改善2-1111/22第12頁輸送帶生產(chǎn)問題點輸送帶生產(chǎn)前提條件大批量˙大量生產(chǎn)˙連續(xù)生產(chǎn)現(xiàn)在輸送帶生產(chǎn)前提條件已不存在輸送帶生產(chǎn)問題點˙換線時間長˙不適合小批量生產(chǎn)˙時程長˙生產(chǎn)線不平衡時,效率低˙需要大型設(shè)備投資˙不適合生產(chǎn)變動˙改善活動反應(yīng)慢˙新產(chǎn)品適應(yīng)力不易提昇˙營業(yè)部門與生產(chǎn)部門間易產(chǎn)生壁壘輸送帶生產(chǎn)方式已經(jīng)過時了

必須從庫存依存型體制中跳出2-1212/22第13頁單元生產(chǎn)優(yōu)點2-1313/22˙在[我們生產(chǎn)線]意識下,可提升作業(yè)者幹勁.˙在高度品質(zhì)責(zé)任意識下,能發(fā)揮作業(yè)者工作能力.˙能以最小單位規(guī)模運作.˙能靈活運作於多樣少許生產(chǎn).˙不需以大量投資為前提就可改變生產(chǎn)線.˙能促進(jìn)現(xiàn)場小改善.作業(yè)員士氣提升原動力??????˙庫存沒有了˙時程縮短了˙效率提升了要發(fā)揮成果必須具備;以管理者.技術(shù)者為中心結(jié)構(gòu)變更,作業(yè)員幹勁,動機…等第14頁單元生產(chǎn)缺點2-1414/221.作業(yè)者個人技能出現(xiàn)很大差異.6.改革宣導(dǎo)需花時間(打破舊有觀念).3.需要更多多能工.4.必要教育訓(xùn)練期間.5.責(zé)任意識有時變成壓力.2.必要昂貴設(shè)備時,生產(chǎn)線不易增設(shè).必須意識改革和行動改革1.不僅廠內(nèi)培訓(xùn)也要廠外培訓(xùn)3.使用錄影帶..等教育4.訓(xùn)練用單元作成2.明確作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)˙基準(zhǔn)需實施多能化教育作業(yè)作業(yè)作業(yè)123打破舊有觀念.,作業(yè)訓(xùn)練不充足時效果無法提昇?第15頁工程間同期化推進(jìn)15/22機械加工準(zhǔn)備預(yù)備試裝組裝工程裝配工程檢查˙完成庫存發(fā)生地點庫存地點13處機械加工預(yù)備組裝工程檢查˙完成推動同期化具體對策庫存地點3處1.工藝數(shù)減少,行程結(jié)合推進(jìn)2.物件流動,情報傳遞整體化3.內(nèi)外作業(yè)基準(zhǔn)及明確劃分4.投入至產(chǎn)出日程計劃5.小批量化,工藝改善推進(jìn)6.廠內(nèi)佈置變更投入至產(chǎn)出同期化結(jié)果.庫存亦能充足達(dá)成1/3或1/4化.減少了庫存發(fā)生地點也使庫存削減.2-15試裝第16頁縮短時程出貨出貨接單出貨總時程信息處理時程訂購時程生產(chǎn)時程物流時程信息處理時程縮短營業(yè)部門,業(yè)務(wù)部門事務(wù)處理時間縮短,IT化訂購時程縮短訂購部門改善,外包指導(dǎo)徹底,訂購系統(tǒng)變更生產(chǎn)時程縮短作業(yè)工程同期化排除停滯時間工藝改善不要工藝削減,處理時間削減物流時程縮短營業(yè)部門,出貨部門改善.接單總時程信息處理時程訂購時程生產(chǎn)時程物流時程為了總時程縮短必須所有部門共同協(xié)力生產(chǎn)結(jié)構(gòu)變更同時訂購結(jié)構(gòu)亦應(yīng)變更時程要縮短至1/3化1/4化,必須結(jié)合全員協(xié)力2-1616/22第17頁減少品質(zhì)不良不良原因1.人為不良2.設(shè)備不良3.原材料不良4.工藝不良˙˙˙˙1.Man2.Machine3.Material4.Method4M分析單元生產(chǎn)特別是[人為不良]會大幅減少單元生產(chǎn)實施作業(yè)者動機提升作業(yè)者注意力提升不良減少單元生產(chǎn)同時亦必須實施˙多能化推進(jìn)˙熟練度提升˙作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化˙工藝變更實施˙防呆設(shè)置˙工藝品質(zhì)保證作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,多能工化熟練度提升..等,必須於事前足夠推展.早期或暫時不良品也許會增加.不良品絕對不要流到客戶處.2-1717/22第18頁提升生產(chǎn)效率˙單元生產(chǎn)大幅提升生產(chǎn)線平衡度一人生產(chǎn)方式常為100%逐兔方式,分割方式線平衡度高(90%以上)˙換線時間縮短˙減少拿取浪費使停滯時間削減˙可削減人為不良效率和動機關(guān)係關(guān)鍵點˙必須作成計劃以維持作業(yè)者動機˙作好[單元計劃]以維持生產(chǎn)效率單元生產(chǎn)輸送帶生產(chǎn)動機效率單元生產(chǎn)生產(chǎn)系統(tǒng)多期待於作業(yè)者動機2-1818/22第19頁幾乎不需要投資設(shè)備大型設(shè)備高額投資簡易設(shè)備少額投資傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)必要投資˙完全自動化設(shè)備˙大量/高速處理設(shè)備˙輸送帶生產(chǎn)線/推拉式生產(chǎn)線˙倉庫系統(tǒng)/立體型自動倉庫單元生產(chǎn)必要投資˙工作桌和治工具˙置零件架˙金屬管架˙其他器具單元生產(chǎn)幾乎不要投資設(shè)備商品生命週期越來越短對現(xiàn)代來說是非常主要投資回收容易單元其中一項優(yōu)點是靈活,能適應(yīng)多樣變化2-1919/22第20頁能適應(yīng)生產(chǎn)量變動生產(chǎn)變動可分為:量變動和種類變動種類變動˙為了生產(chǎn)小批量化,適合1日必要種類數(shù)增加˙換線時間增加,生產(chǎn)效率低˙依據(jù)新商品增多可作多品種化生產(chǎn)單元生產(chǎn)是自己完成性高且可複數(shù)性生產(chǎn),因此可同時並行完成複數(shù)製品,使出貨品種數(shù)增加.量變動˙傳統(tǒng)生產(chǎn)線人員固定與產(chǎn)量關(guān)係不大˙人員靈活配備困難˙產(chǎn)量少時;主動線仍必須稼動單元生產(chǎn)可僅依生產(chǎn)量靈活稼動單元,又;單元內(nèi)人數(shù)亦可依生產(chǎn)量調(diào)整單元生產(chǎn)是一種;種類變動和量變動可同時靈活適應(yīng)生產(chǎn)系統(tǒng)2-2020/22第21頁各項作業(yè)都能擔(dān)當(dāng)多能工多能工分類單能工僅能負(fù)責(zé)單一工藝或簡單工藝水準(zhǔn)作業(yè)者多能工能夠負(fù)責(zé)多項工藝及多項產(chǎn)品工藝水準(zhǔn)作業(yè)者全能工能夠負(fù)責(zé)多項產(chǎn)品工藝且從投入到產(chǎn)出都能獨立完成作業(yè)者在單元生產(chǎn)中作業(yè)者必須為多能工者培養(yǎng)多能工化做法˙教育資訊充實(標(biāo)準(zhǔn)書,操作說明書..等)˙必要在職教育中心教育˙教育用單元建立˙不僅是教育作業(yè)辦法,應(yīng)同時教育其作業(yè)目標(biāo)和意義練習(xí)用單元要求一個人能負(fù)責(zé)多項工藝和不僅一種商品組裝高水準(zhǔn)作業(yè)員2-2121/22第22頁單元生產(chǎn)本質(zhì)以活性化來規(guī)劃,引導(dǎo)出作業(yè)者智慧和技巧生產(chǎn)方式,來對應(yīng)日漸進(jìn)化生產(chǎn)系統(tǒng)並藉以靈活適應(yīng)今後環(huán)境演變生產(chǎn)系統(tǒng)要求傳統(tǒng)型生產(chǎn)系統(tǒng)單元生產(chǎn)系統(tǒng)徹底排除人類要素,要求人機配合作業(yè)要求對環(huán)境適應(yīng)力和靈活性以及人類對變化適應(yīng)能力讓單元生產(chǎn)發(fā)揮效果要求事項˙生產(chǎn)管理力提升˙作業(yè)管理力提升˙人員管理力提升˙作業(yè)者創(chuàng)意功夫˙作業(yè)者智慧發(fā)現(xiàn)˙激勵提升+單元生產(chǎn)是要求廠內(nèi)作主線變革一種生產(chǎn)系統(tǒng)單元生產(chǎn)是高度要求人要素,作業(yè)者動機提升能影響整個績效2-2222/22第23頁單元生產(chǎn)CellProduction中冊第三章單元生產(chǎn)各式形態(tài)第四章單元生產(chǎn)實施順序第24頁單元生產(chǎn)關(guān)鍵點3-231/241.少人數(shù)(一人或數(shù)人)2.自己完成性高4~5名左右(7名以上會引發(fā)弊端)作到完成([產(chǎn)品是我造]意識)3.最小單位生產(chǎn)一臺一臺做大批量小批量!第25頁單元作業(yè)方式庫存品評價3-242/241.作業(yè)方式種類完全一個做法小批量一個做法小批量混合生產(chǎn)2.走線方式種類連續(xù)生產(chǎn)混流生產(chǎn)在小批量連續(xù)生產(chǎn)中採用完全一個做法最多依據(jù)商品種類.特性.數(shù)量等條件為考量,決定何種生產(chǎn)方式是必要第26頁分割方式?jīng)Q定作業(yè)分擔(dān)3-253/24分割方式非一人完成.依作業(yè)工藝決定擔(dān)當(dāng)者以完成商品˙決定作業(yè)分擔(dān)˙組立料件比較少˙作業(yè)者在備品區(qū)內(nèi)作業(yè)˙必須設(shè)定作業(yè)者目標(biāo)˙從輸送帶移轉(zhuǎn)至單元生產(chǎn)早期˙作業(yè)者多能工化未充足時˙組立料件極多時˙高精密度要求作業(yè)時採用時機第27頁圍繞生產(chǎn)線作業(yè)巡迴方式3-264/24ABCDEF巡迴方式各作業(yè)者於單元內(nèi)圍繞並組裝,不分工藝自己完成圍繞A->B->C->D->E->F並完成組裝˙作業(yè)者負(fù)責(zé)從投入到產(chǎn)出工藝˙對量變動適應(yīng)力最佳˙依產(chǎn)量決定配備單元人數(shù)˙易發(fā)生作業(yè)者速度差異˙以單元生產(chǎn)作大量生產(chǎn)時˙作業(yè)者技能相當(dāng),熟練度高時˙組立料件不那麼多時˙生產(chǎn)量變動大時採用時機第28頁獨自完成一人方式3-275/24必須有作業(yè)速度維持規(guī)劃一人方式獨自完成生產(chǎn).自我完成性極高生產(chǎn)方式˙一個人到最後完成˙必要高技能和熟練度˙無平衡度損失˙最適合小批量生產(chǎn)˙需高技術(shù)作業(yè)時˙作業(yè)者有著高技能時˙量少,換線多時˙要求精密高商品時採用時機一人方式是單元生產(chǎn)基本形態(tài)第29頁3-286/24利用輸送帶上線方式上線方式單元生產(chǎn)利用輸送帶方式一種1.一人方式單元其送出路線由輸送帶集中時2.直線式分割單元利用輸送帶作運送伎倆時3.料件加工.模組生產(chǎn)或附件處理用單元使用時既使看起來與單元生產(chǎn)相同而以複數(shù)形態(tài)出現(xiàn),仍應(yīng)配合其必要性,用途和當(dāng)時環(huán)境來作適當(dāng)選擇.第30頁多種型態(tài)組成複合方式3-297/24複合方式是指2個以上單元合體,並依其作法衍生出多種模式˙零件點數(shù)多製品時,可採用複合方式˙以模組化,半成品化組合製品,複合方式可輕易達(dá)成˙複合方式是達(dá)到同期化最終型態(tài)˙依其編組產(chǎn)生多樣模式複合方式是單元生產(chǎn)進(jìn)化檢查機第31頁單元型態(tài)是多樣,並無規(guī)律3-308/24供料方式主要單元是逐日在演進(jìn),尤其不要拘泥於其型態(tài)機能別單元生產(chǎn)線概念以大量生產(chǎn)為前提單元大型化傾向,單元合體要流水線機制,要平衡調(diào)整治具化,機械化,以容易換線為前提單元零件櫃功夫,套件供給依次更換,站別更換以同期化為前提單元複合方式,時程直接要流水線機制,要平衡調(diào)整規(guī)劃自由度大以小批量為前提單元少人數(shù)為前提,換線容易大型零/套件,要高技能自己完結(jié)性大.大型製品單元自己抓取,移動最小人員有時要走動小型生產(chǎn)線方式單元小型生產(chǎn)線單元,大體分工可低技能,要平衡調(diào)整要流水線機制,要平衡調(diào)整提昇自己完結(jié)性.˙以實施單元生產(chǎn)來滿足機能(自己完結(jié)性高),也是單元型態(tài)之一˙僅從外表觀察容易造成失敗,必須注意.第32頁生產(chǎn)大型製品時單元3-319/24以對象物固定,人員移動為原則.超大型商品時D:第四工程小組B:第二工程小組A:第一工程小組C:第三工程小組對象物1對象物2對象物固定ACDBAC專用臺車˙作業(yè)者(一人或一組)繞著對象物逐項進(jìn)行作業(yè)˙使用專用臺車等,對象物階段完成後移向下一個對象物作業(yè)大型商品時配料架配料架配料架配料架對象物˙對象物完成作業(yè)後,下一個作業(yè)員(組)進(jìn)入接續(xù)作業(yè)˙作業(yè)者從摘取架上取下部品進(jìn)行組裝˙作業(yè)者無須移動˙使用臺車作業(yè),組裝完成一工程後再推向下一個工程組裝臺車第33頁組裝料件點數(shù)多製品時單元3-3210/24˙一個人負(fù)責(zé)組裝料件點數(shù)在20~50點最恰當(dāng)˙料件數(shù)特多時應(yīng)以模組化或單品化進(jìn)行組裝較好臺車般送(成品組裝)(半成品組裝)小單元˙以小單元組裝模組˙以主單元組裝成品主單元˙設(shè)定必要數(shù)段階小單元˙主單元與小單元需同期化˙主/小單元更容易同期化˙主/小單元合體˙進(jìn)化成複合方式第34頁組裝精密製品時單元3-3311/24組裝精密製品時須注意力中組裝精密製品時須讓身體安定熟練度及多能工化要求程度高一人方式分割方式或目視距離越近作業(yè)就越容易必要有提升技術(shù)傳承計劃組裝精密製品時作業(yè)者熟練度尤其主要第35頁生產(chǎn)量較多時組裝單元3-3412/24一個人負(fù)責(zé)流水工時要短批量增大時換線次數(shù)要少巡迴方式分割方式複合方式˙巡迴方式.分割方式都採用單獨方式時是複數(shù)單元作業(yè)˙單元太過大型化時易產(chǎn)生糾紛˙最終是分割式巡迴單元

(複合方式)最恰當(dāng)用語解說:配料:組裝時必要料件和必要數(shù)量整頓.一般以專人負(fù)責(zé)較多.手傳遞生產(chǎn)線:分割單元中作業(yè)者多,單人作業(yè)被細(xì)分猶如輸送帶生產(chǎn),代之是以人手來傳遞,這樣不能算是單元生產(chǎn)方式第36頁生產(chǎn)量變動大時單元3-3513/24依據(jù)生產(chǎn)量變動必須作單元數(shù)及單元內(nèi)人員相對應(yīng)調(diào)整大生產(chǎn)量變更時,必須作生產(chǎn)管理面調(diào)整一人方式巡迴方式變更對應(yīng)例:輸送帶人員8名能力:800個/小時巡迴單元:人員4名能力:400個/小時一人單元:人員1名能力:100個/小時1.需1,000個/小時能力時.˙輸送帶線+(1人單元x2)2.必需1,200個/小時能力時.˙輸送帶線+巡迴單元3.必需1,500個/小時能力時.˙輸送帶線+巡迴單元+(1人單元x2)˙人員調(diào)整不應(yīng)僅是單獨部門˙工廠全體都必須調(diào)整第37頁新商品多時單元3-3614/24˙新商品時多能工化較難開展˙必須提早量產(chǎn)化1.佈置可隨時變更3.生產(chǎn)技術(shù)力高2.必要設(shè)備,治工具齊全分割方式新商品對應(yīng)例:新商品對應(yīng)要求˙個人負(fù)責(zé)點數(shù)少˙能提早熟練˙生產(chǎn)速度提昇容易˙分割方式作業(yè)辦法確定後可轉(zhuǎn)換可轉(zhuǎn)換為一人方式或巡迴方式˙易於發(fā)現(xiàn)作業(yè)上問題點第38頁單元生產(chǎn)導(dǎo)入程序9個階4-3715/249階驗證,效果確認(rèn)不能達(dá)成預(yù)期效果時必須回至第4階重作1階PQ分析(目標(biāo)決定)2階工程設(shè)計(輪廓決定)3階實態(tài)把握(現(xiàn)場浪費排除)4階5階佈置單元負(fù)荷平衡度調(diào)整6階廠內(nèi)物流設(shè)計7階教育,訓(xùn)練8階單元生產(chǎn)實施不可貿(mào)然實施需循日漸進(jìn)進(jìn)行無法從一開始就選擇最恰當(dāng)計劃,要達(dá)到單元機能需考驗作業(yè)者智慧和功夫第39頁PQ分析4-3816/24目標(biāo)商品選定Q(生產(chǎn)量)P(產(chǎn)品)A區(qū)B區(qū)C區(qū)D區(qū)98%90%70%生產(chǎn)量分4區(qū)分佈A區(qū)B區(qū)C區(qū)D區(qū)累計率~70%累計率70~90%累計率90~98%累計率98%~#單元生產(chǎn)導(dǎo)入早期分佈在B和C區(qū)#A區(qū)為有實力後開展情況第40頁工程設(shè)計4-3917/24˙是何商品?˙批量如何?一人方式?分割方式?巡迴方式?或其他?˙混流生產(chǎn)?˙連續(xù)生產(chǎn)?˙完全一個流?˙小批量一個流?˙全體佈置意向˙預(yù)定進(jìn)度選擇單元型態(tài),決定意向步驟˙期待效果˙投資額評估1.對象商品2.單元方式3.物品流動方式4.物品作業(yè)方式5.佈置意向6.期待效果第41頁掌握現(xiàn)狀(現(xiàn)場浪費確認(rèn)與排除)18/244-40現(xiàn)狀問題背景職場體質(zhì)庫存失敗!現(xiàn)狀無法改善不好管理系統(tǒng)作業(yè)者管理者精神問題點排除改善推進(jìn)不良問題點種類及其原因充足掌握生產(chǎn)線現(xiàn)狀問題點No1234567浪費互相幫忙手動比率換線不良重工等候保存收拾拿取率多拉效率50~70%現(xiàn)象收拾率直行率低小量多機型不注意缺乏簡易自動率閒滯,停滯品原因1)多人數(shù)編成.2)工藝糾紛.無設(shè)備改善能力坐著作業(yè),分工過細(xì),作業(yè)工藝差別大換線時間長,換線者人員固定化分工過細(xì),工程能力保證低下工藝間平衡度差,同期化緩慢輸送帶速度與作業(yè)速度不協(xié)調(diào)第42頁單元佈置4-4219/24基本條件目與機能1.單元大小和人員數(shù)2.單元方式(一人/巡迴等等)3.製品流動方式(混流/批流)4.製品作業(yè)方式(一個作/小批作)5.工程連結(jié)/單元連結(jié)(組合深度)1.多機型對應(yīng)2.大批量對應(yīng)3.小批量,高級品對應(yīng)4.工程連結(jié)對應(yīng)5.生產(chǎn)量變量對應(yīng)6.品質(zhì)向上對應(yīng)7.試作/試產(chǎn)對應(yīng)佈置上注意事項工程A工程B工程C工程DABCDABCDABCD工程A工程B工程C可複製自己完結(jié)性高單元(生產(chǎn)線)單元基本型態(tài)料件架小零件盒工作桌電動工具側(cè)視圖單元工作站上視圖作業(yè)治具第43頁平衡度調(diào)整4-4220/24單元間.作業(yè)者間負(fù)荷均等化設(shè)計,使工程同期化.單元間速度調(diào)整是必須ABC3人3人3人單元1單元2單元3單元平衡流線時程需與人員配備對應(yīng)ABC5人2人2人單元1單元2單元3單元平衡生產(chǎn)速度受限於單元以訂單為前提時程作業(yè)者間.工程間同期化設(shè)計作業(yè)密度不變

比較基本模式量兩倍時流線時程是1/2

生產(chǎn)量減半話流線時程是2倍如此;能否靈活對應(yīng)即是單元生產(chǎn)價值所在第44頁物流佈置4-4321/24資材供給/製品搬出/保管路徑作成1.供給量大小2.供給時序3.供給型態(tài)(套件配料等等)4.有無物流專人5.供應(yīng)商交貨時序/量/型態(tài)等等6.生管支配和進(jìn)展確認(rèn)資材庫物流佈置非常主要就猶如單元細(xì)胞中血液流通時血管分派第45頁教育&訓(xùn)練4-4422/24教育&訓(xùn)練程序1.必須明確必要技能2.訂定目標(biāo)(時限和達(dá)到水準(zhǔn))3.設(shè)定進(jìn)度表後執(zhí)行教育&訓(xùn)練重點1.選拔優(yōu)秀者(老練人)是最基本2.廠內(nèi)培訓(xùn)是基本,廠外培訓(xùn)也是必要3.管理者合作業(yè)者交流溝通很主要4.在標(biāo)準(zhǔn)書背後需搭配教育&訓(xùn)練執(zhí)行5.必須有對應(yīng)技能圖表導(dǎo)入計劃教育&訓(xùn)練方針教育辦法是以作業(yè)辦法和技術(shù)面為中心在KnowHow教育中加上作業(yè)意義和目地辦法KnowHowKnowWhy從現(xiàn)在開始;以KnowWhy來教育吧!為什麼!這樣作業(yè)必須理解呢?這樣問話;單元生產(chǎn)是不會成功[KnowWay]教育注意點:1.商品體系和作業(yè)體系教育2.作業(yè)上注意重點和為何須注意理由3.品質(zhì)上注意點和過去抱怨事例4.料件.零件基礎(chǔ)知識和商品基礎(chǔ)知識5.作業(yè)上必要技術(shù)和技能判定辦法等第46頁單元生產(chǎn)施行以開始一週來練習(xí)挑戰(zhàn)1.每天問題當(dāng)天解決2.管理者需時刻在現(xiàn)場3.目前生產(chǎn)性不需太在乎(但紀(jì)錄詳細(xì))4.激發(fā)出作業(yè)者盼望5.實際運用上必須改善動作水準(zhǔn)6.物品動向.流向.停滯等判定逐漸靈活變化型態(tài)上無須限制最初不要100%導(dǎo)入由於不習(xí)慣而產(chǎn)生不良品必須杜絕流出從最初練習(xí)再漸漸落實單元有必要不斷進(jìn)化,它是靈活4-4523/24第47頁驗證&效果確認(rèn)4-46正確效果驗證是改善關(guān)鍵,但;不僅僅是生產(chǎn)性,儘也許在多方面給予評價(最終反應(yīng)在經(jīng)營指標(biāo)上)生產(chǎn)線生產(chǎn)到達(dá)100時生產(chǎn)性推移02040608010012012345678910<生產(chǎn)性推移例>一般評價指標(biāo)生產(chǎn)總量生產(chǎn)性(日)生產(chǎn)時程總時程製程中在製品總存量削減人員數(shù)空間效率多能工化比率商品別利益推移製造成本24/24第48頁單元生產(chǎn)CellProduction下冊第五章單元生產(chǎn)維繫計劃第六章未來生產(chǎn)方式第49頁適合單元生產(chǎn)商品5-471/24不太重物品單手可拿取物品??大型商品--洗車洗車洗車機重商品--CNC車床小商品--薄型收音機原則上任何物品(商品)都能夠單元來生產(chǎn)OK!OK!OK!第50頁單元生產(chǎn)中只保存最適合人員數(shù)5-482/24單元時4~5人是最佳一人作業(yè)方式數(shù)名分割.巡迴方式半成品堆積空閒發(fā)生多人數(shù)作業(yè)人員過多時容易產(chǎn)生作業(yè)干擾,作業(yè)平衡度容易崩潰移動距離也跟著增加第51頁一人負(fù)責(zé)作業(yè)分擔(dān)量5-493/24一人負(fù)責(zé)量20~30點料件一般;作業(yè)時間調(diào)整到15~20分鐘商品壽命長時(達(dá)數(shù)年單位)注意重點分割單元巡迴單元一人方式單元一人負(fù)責(zé)量30~40點料件一人負(fù)責(zé)量50點前後料件一般;能夠組裝30~40點料件是最佳一個人能夠組裝數(shù)百點人是公司寶貝是否賦予特別職務(wù)?是非常主要商品壽命短時(達(dá)數(shù)月單位)一人負(fù)責(zé)組裝料件數(shù)及作業(yè)時間可適度加長負(fù)責(zé)擔(dān)當(dāng)組裝料件數(shù)及作業(yè)時間可適度縮短第52頁同一單元形態(tài)滿意或不滿意都會存在5-504/24容易產(chǎn)生效果分野;˙從輸送帶生產(chǎn)轉(zhuǎn)換至單元生產(chǎn)早期多能工化不足時˙組裝料件非常多時分割單元巡迴方式一人方式上線方式˙需要精密度高作業(yè)時容易產(chǎn)生效果分野;˙以單元計劃量產(chǎn)時˙作業(yè)者技能相當(dāng)且熟練度高時˙組裝料件數(shù)不那麼多˙發(fā)生生產(chǎn)量變動大時容易產(chǎn)生效果分野;˙高技術(shù)高精密度要求時˙作業(yè)者技能高時˙小批量及換線頻度高時˙及其他一般狀態(tài)時容易產(chǎn)生效果分野;˙單元利用輸送帶運出時˙分割單元直線式形態(tài)˙模組組裝利用單元整合時˙從輸送帶至單元生產(chǎn)中間形態(tài)˙沒有萬能形態(tài)單元適用任何目˙單元需視目而變化其形態(tài)˙重點是何種目選擇何種單元必須明確第53頁提昇作業(yè)者動機很主要5-515/24單元生產(chǎn)系統(tǒng)多數(shù)依賴著作業(yè)者動機<生產(chǎn)性和動機關(guān)係>單元生產(chǎn)輸送帶生產(chǎn)限制生產(chǎn)性動機重點˙必須作好作業(yè)者動機維持計劃˙倂用物理限制(科學(xué)限制)決定人動機4個要素興趣希望責(zé)任憂慮對改善興趣對變化興趣職責(zé),觀念責(zé)任感工作環(huán)境期待同期化希望升級,升格名譽,獎賞挨罵,降級,降格解雇,倒帳給予保障第54頁5-526/24單元限制必要性1.流線時間限制2.由IE分析作成限制3.由LCA(生命週期評價)化決定作業(yè)速度以人為主體生產(chǎn)系統(tǒng)因人狀態(tài)產(chǎn)生時間變化有必要作相對應(yīng)限制物理限制:因物理原因影響單元生產(chǎn)速度4.定量設(shè)計限制1.激發(fā)各單元間競爭2.多能工認(rèn)定系統(tǒng)實施3.每天生產(chǎn)性管理和成本管理觀念限制:以作業(yè)者動機使維持和向上為目標(biāo)4.與評價系統(tǒng)連動總之:

在單元中設(shè)定某些限制是必要第55頁活單元&死單元5-537/24活單元死單元日漸演進(jìn),表現(xiàn)出智慧剩下空殼,當(dāng)裝飾線˙依狀況變化作調(diào)整˙線構(gòu)成變化自由度高˙看得見作業(yè)者創(chuàng)意功夫˙作業(yè)者動機高˙有整頓自主管理體制˙狀況變化了也不作調(diào)整˙線構(gòu)成變化自由度低˙停頓在最初狀態(tài)單元˙沒有激發(fā)作業(yè)者意見˙無提升生產(chǎn)空間看得見工廠看得見上司看得到市場看得到顧客在演進(jìn)單元;一個月前今天和一個月後今天是大大不相同第56頁短交期採購必要性5-548/24˙短交期採購是單元生產(chǎn)生命線˙零庫存是前提為了要達(dá)成短交期…….1.要正確把握各料件採購時程2.依對應(yīng)時程區(qū)分以實施3.建立時程別對策4.與供應(yīng)商一起推動改善5.短交期比率要在80%以上短交期採購品中交期採購品長交期採購品特殊交期品分類交期下單後一週內(nèi)下單後二週內(nèi)下單後一月內(nèi)下單後一月以上發(fā)包依日程計劃依週間計劃依月次計劃依1.5月計劃備註目標(biāo)80%以上向前段工程移轉(zhuǎn)短交期品活用外包庫存或配送方式活用外包庫存或配送方式為了改善生產(chǎn)變動對應(yīng)能力採取短交期採購是必要較長交期容易積壓不良品第57頁以同期化為前提生產(chǎn)計劃5-559/24生產(chǎn)計劃必須要有詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)工時高度生產(chǎn)性維持異常早期發(fā)現(xiàn)同期化推進(jìn)˙以30分鐘為單位同期化˙成品與半成品組裝計劃完全連結(jié)O月O日半成品組裝單元計劃時間品名數(shù)量實績09:00~09:3009:30~10:00~~~~~~~~~~~~~~~~~~~A模組B模組2010O月O日成品組裝單元計劃時間品名數(shù)量實績10:00~10:3010:30~10:45~~~~~~~~~~~~~~~~~~~商品A商品B2010為避免工程內(nèi)在製品產(chǎn)生,必須要有詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)工時計劃第58頁同期化範(fàn)圍5-5610/24第1階段單元內(nèi)同期化第2階段單元間同期化(前後工程同期化)成品組裝半成品組裝第3階段全工程同期化(從原材料投入到製品完成)零件加工從零件投入到出貨為止同期化料件組裝

工程內(nèi)沒有在製品最終組裝

停滯徹底排除同期化標(biāo)準(zhǔn)1日單位僅存在1日份工程在庫品,生產(chǎn)改進(jìn)階段半日單位半日份在庫品運作階段小時單位1小時在庫品運作階段(到此階段話應(yīng)可達(dá)到同期化)及時化工程間相連結(jié),幾無在製品運作階段(到此水準(zhǔn)即達(dá)到單元生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo))第59頁物流規(guī)劃5-5711/24單元生產(chǎn)以多頻度少許供給為前提供給頻度以料件大小決定˙大型料件為多頻度供給˙小型料件(螺絲等)為少頻度供給大型品單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元單元大型品大型品大型品大型品大型品大型品大型品cellcellcellcellcellcellcellcell分類場配料區(qū)製品倉庫一般品零件供給(1次/1小時):大型容器大型零件供給(1次/30分鐘):使用臺車用語解說:˙JIT供給:在必要時間,僅供給,必要物品˙動線圖:IE手法之一,以實線或虛線紀(jì)錄作業(yè)者和物品移動佈置˙搬運員:將料件由配料區(qū)搬運至組裝作業(yè)現(xiàn)場搬運人員.有時也稱為鼓蟲˙套件配送:配料手法之一,依組裝必要全數(shù)料件,必要數(shù)量供給方式.一般每次以1臺份額供給.第60頁供應(yīng)商是夥伴5-5812/24與供應(yīng)商是夥伴關(guān)係應(yīng)該互相信賴供應(yīng)商是夥伴關(guān)係應(yīng)該互相信賴成本減少要求…..

短交期要求…同時…明確暗中提醒管理技術(shù),改善技術(shù)提供A社B社C社a社b社c社d社e社f社企業(yè)單體力企業(yè)綜合力以企業(yè)規(guī)模作幌子蠻橫交易行為是不容許第61頁如何維持高度生產(chǎn)性5-5913/24單元生產(chǎn)中維持,系統(tǒng)維護(hù)極其主要雖然單元生產(chǎn)能得到非常大成果,可是….時程縮短庫存減少不良減少生產(chǎn)力提升很快;生產(chǎn)性會變低就像傳統(tǒng)生產(chǎn)線滑落到同樣水準(zhǔn)1週1個月2個月3個月4個月頂點輸送帶生產(chǎn)線生產(chǎn)性必須在單元生產(chǎn)系統(tǒng)中維持.維護(hù)上下功夫為了避免生產(chǎn)性減少,必須時常思考新計劃或手法

用語解說多能工認(rèn)定系統(tǒng):有計劃在多能工化推進(jìn)中,將工作站分解並作成明確各自認(rèn)定基準(zhǔn)以認(rèn)定作業(yè)者.第62頁養(yǎng)成適應(yīng)變化企業(yè)6-60那個時代;變化和選擇最適合生產(chǎn)系統(tǒng)以對應(yīng)“那個時代”是非常主要變化要因市場環(huán)境變化商品變化競爭者變化景氣動向變化進(jìn)口增加價格破壞生命週期短期化高性能低價格化新規(guī)加入,限制撤廢技術(shù)開發(fā),商品開發(fā)抗拒或拒絕變化企業(yè)將被淘汰持續(xù)經(jīng)常適應(yīng)變化企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營目標(biāo)是;[利益最大化,既使只省1塊錢也要改善]

意思14/24第63頁時代變化方向性6-6115/24最主要是;不是擔(dān)心環(huán)境變化,而是對環(huán)境變化適應(yīng)能力變化大小時代演進(jìn)十年前變化大小現(xiàn)在變化大小未來變化大小變化速度變化大小速