業(yè)務(wù)流程重組案例解讀

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組案例解讀副總經(jīng)理資深咨詢師周彥平目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產(chǎn)業(yè)整合資源競爭技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客公司競爭對手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈本錢費(fèi)用趨高利潤空間銳減依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找過失變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場漸進(jìn)式變革劇烈式變革業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一業(yè)務(wù)流程重組〔Business

Process

Reengineering簡稱BRP〕源于MIT的一項(xiàng)研究----?20世紀(jì)90年代的管理?〔1984－1989年〕基于以“3C〞〔顧客?競爭和變化〕為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大“科層制管理〞不再適應(yīng)企業(yè)的開展。借助計(jì)算機(jī)及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默〔MichaelHammer,1948-〕美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被?時(shí)代?雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮〔JamesChampy,1948-〕美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。業(yè)務(wù)流程重組的代表著作?再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來?

?企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言?，1993年出版?再造革命手冊?，1995年出版?超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變?1995年目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.什么是流程名家對流程的定義Ｍ.哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動(dòng)。Ｔ.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供給商關(guān)系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而到達(dá)共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。在優(yōu)化的流程上建立標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的，管理標(biāo)準(zhǔn)平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的標(biāo)準(zhǔn)。流程的特點(diǎn)和功能流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性：有明確的輸出〔目標(biāo)或任務(wù)〕整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反響流程的功能：展示活動(dòng)間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)分工的一體化標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段界定活動(dòng)的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系流程的要素

工作工作指通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的?；顒?dòng)活動(dòng)指變換〔輸入、處理、輸出等〕。復(fù)雜的活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，流程于活動(dòng)是相對的。動(dòng)作單個(gè)運(yùn)動(dòng)或運(yùn)動(dòng)方式。動(dòng)作不可分；動(dòng)作有始有終；動(dòng)作不完整性。主體明確。流程的類型按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程支持流程按流程對象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反響流程戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合方案財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應(yīng)商生產(chǎn)方案編制原料采購采購接收生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶與銷售時(shí)機(jī)管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預(yù)測售后效勞品牌規(guī)劃市場調(diào)研構(gòu)思處理試銷上市推廣評估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營銷籌劃技術(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)流程總圖(例如)業(yè)務(wù)流程重組的根本概念概念業(yè)務(wù)流程重組“是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建〞，其目的是“在本錢，質(zhì)量，效勞和速度等方面取得顯著的改善，〞使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。打破“假設(shè)〞追求系統(tǒng)效率案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師美發(fā)買單送客出門客戶接待進(jìn)門需求選擇無有分配技師美發(fā)買單送客出門客服中心售后效勞客戶咨詢客戶跟蹤洗發(fā)按摩目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.如何繪制流程圖流程圖以一項(xiàng)相對獨(dú)立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡明的文字對業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和工作要求等進(jìn)行說明，是企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。圖例說明流程開端--例如：一個(gè)多年聯(lián)系的單位提出給予擔(dān)保的要求活動(dòng)〔流程步驟〕活動(dòng)--流程圖的主要組成局部，表示流程進(jìn)行過程中的動(dòng)作，如開票、方案下達(dá)等。活動(dòng)詳細(xì)程度應(yīng)抓住問題點(diǎn)，假設(shè)是一些比較標(biāo)準(zhǔn)的地方，可不用詳細(xì)表述。信息文檔信息文檔--表示某項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如文件、報(bào)表、報(bào)告、方案書等，信息文檔隨著活動(dòng)的流向而流動(dòng)。決策點(diǎn)決策點(diǎn)--審批、核查、判斷。表示一些會(huì)產(chǎn)生YES和NO的活動(dòng)。例如：一個(gè)投資工程可行性研究報(bào)告的論證。〔表示信息傳遞，活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等。結(jié)束--表示總流程結(jié)束，一般不表達(dá)在子流程中。流程遷移--某個(gè)較大流程的一個(gè)局部，表示一些活動(dòng)的集合。不能用簡單的活動(dòng)表示，本身包含很多的活動(dòng)，涉及到較多的崗位，那么可做子流程處理。結(jié)束開始〔1〕其他流程現(xiàn)有流程描述操作步驟1、首先，提出流程清單。2、審核并確認(rèn)流程清單。3、流程分析。4、根據(jù)步驟3的結(jié)果，在紙上手工繪制流程圖。5、修改業(yè)務(wù)流程圖，并聽取部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的意見。6、對核心流程進(jìn)行審核修正，并將結(jié)果反響給工程組。7、工程組及部門人員根據(jù)咨詢參謀的意見，修改流程圖。8、對修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個(gè)流程。?目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表?〔例如〕業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施路線流程優(yōu)化設(shè)計(jì)/供給鏈設(shè)計(jì)/集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)管理診斷業(yè)務(wù)流程描述績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位與部門職責(zé)設(shè)計(jì)/管理制度體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)流程優(yōu)化的技巧功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)各分支機(jī)構(gòu)間互不通信過去現(xiàn)在設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)〔EMS〕1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比從1/53降低到1/75。EMS系統(tǒng)效勞系統(tǒng)案例一：案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)個(gè)別效率不等于整體效率例如：能力需求：100件/H項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金125%獎(jiǎng)金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低改善前A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例流程改進(jìn)以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立4條生產(chǎn)線；將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，采用單件流動(dòng)方式，減少在制品數(shù)量；放棄一人一工序的單能工配置方式，采用多能工配置方式，以產(chǎn)距時(shí)間為根底決定人員配置。ABDC鑄件BDABBC休息角初檢修整鉆孔組裝流程重組后的成果項(xiàng)目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動(dòng)生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場環(huán)境改觀，物流順暢，員工協(xié)作精神好。功能間的業(yè)務(wù)流程重組

預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、方案與預(yù)算的相互獨(dú)立目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政考核脫鉤，目標(biāo)方案脫節(jié)，指標(biāo)難以量化迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減案例三：企業(yè)年度方案與預(yù)算管理的問題某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職能管理層決策指揮層產(chǎn)業(yè)經(jīng)營層專用汽車客車專用汽車業(yè)務(wù)車身發(fā)動(dòng)機(jī)底盤汽車零部件業(yè)務(wù)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部規(guī)劃開展部審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)營管理部改革改組部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理例如：集團(tuán)公司年度經(jīng)營方案制訂管理流程分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反響監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃開展部總經(jīng)理班子董事會(huì)經(jīng)營管理部其他職能部門各基層企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營方案大綱年度經(jīng)營工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營方案草案部門年度方案收集/整理/匯總方案草案初審反響,修改通過形成年度經(jīng)營方案草案質(zhì)詢/審議修改部門年度方案修改年度經(jīng)營方案草案形成年度經(jīng)營計(jì)劃審議通過年度經(jīng)營綜合方案下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營方案經(jīng)營方案經(jīng)營方案監(jiān)督公司年度方案執(zhí)行副總經(jīng)理(運(yùn)營)年度經(jīng)營方針目標(biāo)反響修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營方案大綱下達(dá)〔通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子〕未通過年度經(jīng)營方案草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議年度經(jīng)營方案制訂管理流程說明1.目的標(biāo)準(zhǔn)年度經(jīng)營方案確實(shí)定和下達(dá)過程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)和資源配置。高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各基層企業(yè)年度經(jīng)營方案的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營管理。2.流程角色主導(dǎo)部門：經(jīng)營管理部參與部門：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門決策部門：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)〔最終決策〕3.流程說明年度經(jīng)營方案制訂管理流程說明〔續(xù)〕主要控制要點(diǎn)年度目標(biāo)、方案提出總經(jīng)理班子每年定期及時(shí)提出集團(tuán)公司下年度經(jīng)營方針、目標(biāo)。方案制定經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對下一年度經(jīng)營方針、目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實(shí)到各部門，形成編制經(jīng)營方案大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營方案大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營方案并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。初審經(jīng)營管理部匯總整理后、與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對方案的初審，不符合要求的方案草案，責(zé)成有關(guān)基層企業(yè)/部門限期修改。形成年度經(jīng)營方案草案。討論經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營方案質(zhì)詢會(huì),公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、職能部門負(fù)責(zé)人、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會(huì)議，各部門對方案的全面性、可行性、提出異議，對方案進(jìn)行進(jìn)一步修訂。年度經(jīng)營方案制訂管理流程說明〔續(xù)〕決策經(jīng)營管理部聯(lián)合財(cái)務(wù)部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營方案方案，于12月20前報(bào)總經(jīng)理審批后,提請董事長召開董事會(huì)審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經(jīng)營方案正式下發(fā)。跟蹤經(jīng)營管理部每月對各基層企業(yè)年度經(jīng)營方案完成情況進(jìn)行落實(shí),形成經(jīng)營簡報(bào)報(bào)總經(jīng)理班子成員。檢查經(jīng)營管理部每季度組織一次業(yè)績質(zhì)詢會(huì)，由各基層企業(yè)/部門將目標(biāo)的完成情況、存在問題、改進(jìn)措施等進(jìn)行述職，經(jīng)營管理部進(jìn)行綜合分析，形成季度運(yùn)營報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理審批，對局部目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)營管理部為集團(tuán)公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度方案執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對企業(yè)年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。年度經(jīng)營方案制訂管理流程說明〔續(xù)〕4.職責(zé)定義董事會(huì)審批年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針；年度經(jīng)營方案的審批；董事會(huì)成員對本人在決策過程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)年度主要經(jīng)營目標(biāo)的提出；負(fù)責(zé)對年度經(jīng)營方案的審議；根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營方案，向基層企業(yè)和部門部署、推動(dòng)實(shí)施；審核〔或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍恕掣骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營方案。副總經(jīng)理〔運(yùn)營管理〕推動(dòng)年度經(jīng)營方案制定流程的運(yùn)行；審核年度經(jīng)營方案草案；掌握年度經(jīng)營方案實(shí)施情況，必要時(shí)提請集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營方案的調(diào)整建議。派出董事按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東催促基層企業(yè)及時(shí)制訂年度經(jīng)營方案；年度經(jīng)營方案制訂管理流程說明〔續(xù)〕及時(shí)收集基層企業(yè)年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況的反響信息，主動(dòng)尋求經(jīng)營管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對基層企業(yè)經(jīng)營方案執(zhí)行進(jìn)行檢查和質(zhì)詢。經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)年度經(jīng)營方針、目標(biāo)、方案的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實(shí)；負(fù)責(zé)組織籌備召開年度經(jīng)營方案討論會(huì)、季度業(yè)績質(zhì)詢會(huì)；負(fù)責(zé)對經(jīng)營方案的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查；下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營方案。財(cái)務(wù)部協(xié)助經(jīng)營管理部對各基層企業(yè)/部門經(jīng)營方案草案所需資金的綜合平衡；提出對各部門費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；重點(diǎn)審核投資方案、融資方案、擔(dān)保方案等內(nèi)容，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；鶎悠髽I(yè)/其他職能部門積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營方案的制定，提供相關(guān)信息；根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)/部門的年度經(jīng)營方案；在經(jīng)營和管理中落實(shí)年度經(jīng)營方案，并及時(shí)提供各種實(shí)績反響。功能間的業(yè)務(wù)流程重組案例：柯達(dá)電子〔上?！车闹亟M美國柯達(dá)公司〔Kodak〕在上海的全資子公司，1996年3月建成。公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售那么由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公