經(jīng)管營(yíng)銷(xiāo)組織

2023/9/21組織工作就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)的活動(dòng)過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序，空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)及組織工作的有關(guān)概念2023/9/22組織工作的內(nèi)容明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng)并分類(lèi)考慮管理寬度（縱向劃分）組織部門(mén)化（橫向劃分）組織職權(quán)的配置組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和整合組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整2023/9/23組織工作的特點(diǎn)組織工作是一個(gè)過(guò)程組織工作是動(dòng)態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響2023/9/24（1)技術(shù)（2）環(huán)境（3）組織規(guī)模（4）生命周期（5）戰(zhàn)略組織設(shè)計(jì)的影響因素2023/9/25組織工作原理組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。組織工作原理包括目標(biāo)統(tǒng)一原理分工協(xié)作原理管理寬度原理責(zé)權(quán)一致原理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理2023/9/26第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類(lèi)型2023/9/27職位設(shè)計(jì)即將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)職位設(shè)計(jì)的做法職位擴(kuò)大化（橫向）職位輪換職位豐富化（縱向）工作團(tuán)隊(duì)2023/9/28組織結(jié)構(gòu)縱向?qū)哟蝿澐?023/9/29管理幅度與管理層次管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量被稱(chēng)為管理幅度。影響管理幅度的因素：管理者與其下屬雙方的能力，面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)，組織溝通的類(lèi)型及方法，授權(quán)，計(jì)劃。粗略地講，上層管理幅度一般為4－8人，下層管理幅度8－15人為宜。2023/9/210管理層次：組織最高主管到具體工作人員之間組織指揮及信息傳遞層次。與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比。因此：出現(xiàn)兩種類(lèi)型的組織：高聳型組織與扁平型組織。管理幅度與管理層次的關(guān)系2023/9/211橫向設(shè)計(jì)——部門(mén)化由于管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，必然將組織劃分為不同的部門(mén)和管理層次。部門(mén)劃分的基本方法：按職能劃分；按產(chǎn)品劃分；按區(qū)域劃分；按顧客劃分；2023/9/212按職能劃分的部門(mén)化組織圖人事部總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部研發(fā)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理2023/9/213

按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門(mén)化組織圖供應(yīng)部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理2023/9/214

按地域劃分的部門(mén)化組織圖人事部總經(jīng)理美國(guó)市場(chǎng)部法律部澳大利亞市場(chǎng)部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部財(cái)務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)部財(cái)務(wù)部2023/9/215按顧客劃分的部門(mén)化組織圖市場(chǎng)部經(jīng)理法人團(tuán)體部批發(fā)商部零售商部2023/9/216組織部門(mén)化的基本原則力求最少，精簡(jiǎn)高效組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具彈性確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)指派平衡檢查部門(mén)分設(shè)2023/9/217組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型一.直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)

廠長(zhǎng)車(chē)間主任1班組長(zhǎng)2-1班組長(zhǎng)2-2車(chē)間主任2班組長(zhǎng)1-1班組長(zhǎng)1-22023/9/218直線(xiàn)－參謀型組織結(jié)構(gòu)

廠長(zhǎng)參謀部門(mén)1班組長(zhǎng)參謀部門(mén)4班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)參謀部門(mén)3車(chē)間主任1車(chē)間主任2車(chē)間主任3職能組職能組參謀部門(mén)22023/9/2192．事業(yè)部制的組織形式

總經(jīng)理職能部門(mén)1職能部門(mén)4職能部門(mén)3事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)會(huì)計(jì)職能部門(mén)2銷(xiāo)售工程董事會(huì)2023/9/220事業(yè)部制1．事業(yè)部制的主要特點(diǎn)：在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分設(shè)若干事業(yè)部或分公司使之成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自計(jì)盈虧的利潤(rùn)中心；總公司保留方針政策擬訂、重要人事任免等問(wèn)題的決策權(quán)，其他權(quán)力如：產(chǎn)、供、銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的權(quán)力盡量下放；總公司成為投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬生產(chǎn)單位是成本中心，是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”；高層決策結(jié)構(gòu)集中力量于重大方針的決策，各事業(yè)部負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2023/9/221七、矩陣式組織結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)建筑設(shè)計(jì)室結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室?guī)r土設(shè)計(jì)室財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C設(shè)備設(shè)計(jì)室2023/9/222矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)責(zé)任相對(duì)明晰：有人為最終產(chǎn)品負(fù)責(zé);便于部門(mén)間的協(xié)調(diào);維持專(zhuān)業(yè)劃分,有人對(duì)專(zhuān)家技能的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé);項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭(zhēng);放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難;模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加;2023/9/223第九章組織中的職權(quán)配置2023/9/224組織中的職權(quán)劃分直線(xiàn)職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。直線(xiàn)管理者是指能領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮和管理下屬的人員。參謀職權(quán)是指某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性的職權(quán)。授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。（建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)）職能職權(quán)是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的原屬于直線(xiàn)管理者的那部分權(quán)利，由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人行使。要處理好三者的關(guān)系2023/9/225授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的步驟（p191）當(dāng)解決一個(gè)問(wèn)題或作出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，就認(rèn)為解決這一問(wèn)題的職權(quán)是分裂的。授權(quán)2023/9/226授權(quán)的基本原則：目標(biāo)原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則責(zé)任不可下放原則統(tǒng)一指揮原則2023/9/227集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)是指職權(quán)分散到整個(gè)組織中。現(xiàn)實(shí)中，不存在絕對(duì)的集權(quán)，也不存在絕對(duì)的分權(quán)。衡量集權(quán)和分權(quán)程度的標(biāo)志：決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁2023/9/228集權(quán)的特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多集中在高層對(duì)下級(jí)控制較多統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算分權(quán)的特點(diǎn)中下層有較多的決策權(quán)限上級(jí)的控制較少在統(tǒng)一規(guī)劃下獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算2023/9/229影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性高層對(duì)一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難易程度現(xiàn)代控制手段的使用情況營(yíng)運(yùn)的分散化組織的變動(dòng)程度環(huán)境的變動(dòng)性2023/9/230員工活性化員工活性化是指員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)，他們對(duì)自己行動(dòng)的后果以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。管理者的作用：組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共識(shí)和認(rèn)同。管理當(dāng)局必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中有自己的位置。2023/9/231委員會(huì)管理委員會(huì)管理：組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)利分散到一個(gè)集體中去。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益，協(xié)調(diào)，防止職權(quán)過(guò)于集中，下級(jí)參與管理，加強(qiáng)溝通，代表集團(tuán)利益，有益于管理者的成長(zhǎng)缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間和成本高，妥協(xié)與猶豫不決，職責(zé)分離，一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位個(gè)人管理董事會(huì)職責(zé)（p206）2023/9/232第十章組織變革是指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織目標(biāo)也是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。在組織內(nèi)外部條件都不斷變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時(shí)，就產(chǎn)生了變革的需要。

2023/9/233一、組織變革動(dòng)因1.內(nèi)部環(huán)境因素

組織目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個(gè)人價(jià)值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會(huì)促使組織進(jìn)行變革。2023/9/2342.外部環(huán)境因素（1）激烈競(jìng)爭(zhēng)的影響。（2）科技進(jìn)步的影響。（3）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。（4）價(jià)值觀轉(zhuǎn)變的影響。2023/9/235二、組織變革的領(lǐng)域組織技術(shù)結(jié)構(gòu)人2023/9/236

三、組織變革的阻力1.產(chǎn)生阻力的原因（1）變革導(dǎo)致個(gè)人對(duì)未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。（2）變革威脅到個(gè)人既得的利益。（3）變革與個(gè)人的習(xí)慣、價(jià)值觀發(fā)生沖突。（4）對(duì)變革的目的、意義了解不足。（5）能力或資源不足。

2023/9/237克服變革阻力的方法方法應(yīng)用時(shí)機(jī)溝通與教育變革是技術(shù)性的使用者需要準(zhǔn)確的信息和分析來(lái)理解變革參與使用者主動(dòng)參與設(shè)計(jì)需要其他方面的信息使用者要有抵制的權(quán)利談判團(tuán)隊(duì)有實(shí)施的權(quán)利團(tuán)隊(duì)可能在變革中受到損失強(qiáng)迫存在危機(jī)提出者確實(shí)具有權(quán)利其他實(shí)施技術(shù)都失敗了高層經(jīng)理支持變革涉及到多個(gè)部門(mén)或者資源的再分配使用者懷疑變革的可能性2023/9/238六西格瑪確定所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么明確你的顧客是誰(shuí)，他們需要什么為了向顧客提供他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么明確你的過(guò)程糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行2023/9/239

企業(yè)流程是指為完成企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時(shí)空的邏輯相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)流程重組實(shí)際上是站在信息的高度，對(duì)企業(yè)流程重新思考和再設(shè)計(jì)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，它包括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施與評(píng)價(jià)等整個(gè)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)過(guò)程之中。BPR2023/9/240企業(yè)流程重組就是為了獲取可以用諸如成本、質(zhì)量服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行衡量的戲劇性的成就，而對(duì)企業(yè)過(guò)程進(jìn)行根本性的再思考和關(guān)鍵性的再設(shè)計(jì)。2023/9/241BPR特點(diǎn)思維模式的徹底改變以過(guò)程為中心進(jìn)行徹底改造創(chuàng)造性的應(yīng)用信息技術(shù)2023/9/242三、實(shí)施BPR的誤區(qū)分析誤區(qū)1:BPR是對(duì)組織機(jī)構(gòu)從頭開(kāi)始進(jìn)行全面的改造,做到完美無(wú)缺。Reality:BPR認(rèn)為確實(shí)需要進(jìn)行有必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,使組織更趨合理、完善,但并不追求完美無(wú)缺或絕對(duì)化的全面改造。誤區(qū)2:BPR是壓縮組織規(guī)模,裁減員工。Reality:BPR是為了提高工作效率,而不是裁減員工,壓縮組織機(jī)構(gòu)。

誤區(qū)3:BPR可以徹底地消除一切問(wèn)題。Reality:BPR是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程,不可能在一夜之間實(shí)現(xiàn)。2023/9/243誤區(qū)4:任何人可以對(duì)業(yè)