信息系統(tǒng)項目管理師論文材料及范例

./范文一論信息系統(tǒng)項目的整體管理[摘要]醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)涉及到醫(yī)保管理部門、各定點結(jié)算點〔醫(yī)院、藥店、開發(fā)商,加之政策多變、業(yè)務(wù)不成熟,需求變化頻繁,開發(fā)的難度和風(fēng)險較大。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中,我作為用戶方的項目負(fù)責(zé)人參與了項目的整體管理工作,我在項目整體管理中采取了針對性的措施,加強(qiáng)了參與各方的溝通,注重用戶需求和需求的變化,合理配置項目組成員,對風(fēng)險進(jìn)行了及時的評估并順利地控制了風(fēng)險。通過這些辦法,平衡了各方的利益,控制了項目的范圍和進(jìn)度,保證了項目的質(zhì)量,順利完成了這個項目。[正文]幾年前,某市為實施城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險,開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng),我作為用戶方項目負(fù)責(zé)人,參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位〔職工管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、IC卡管理等,目標(biāo)管理人數(shù)為30萬、定點結(jié)算點200個,計劃投資400萬元；采用C/S結(jié)構(gòu),數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心,定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。通過公開招標(biāo),明確了項目的范圍、時間、成本和采購,因此,我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風(fēng)險管理管理,目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運(yùn)行。在工作中,我根據(jù)實際情況,采用了靈活的工作方法,取得了較好的效果。該系統(tǒng)在04年一次上線運(yùn)行成功,目前運(yùn)行情況良好。一、加強(qiáng)了溝通管理。該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)〔集成商等多個單位,從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合,由于各方的地理位置十分分散,難以經(jīng)?；蜷L期集中,因此,各方及時有效的溝通是項目成功的必要條件。為解決好這個問題,我采取了三個辦法：1、提高大家對溝通作用的認(rèn)識,特別是各方主要領(lǐng)導(dǎo)人對溝通的必要性和重要性的認(rèn)識,從而對溝通工作給予必需的人員、經(jīng)費(fèi)和時間支持,保證了溝通工作得以按計劃進(jìn)行。2、對項目組外部的溝通,堅持從實際出發(fā),采用多種溝通的方式。一方面,把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總工作得以按計劃進(jìn)行。2、對項目組外部的溝通,堅持從實際出發(fā),采用多種溝通的方式。一方面,把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結(jié)報告的形式制度化。另一方面,在適用的前提下,采用靈活、經(jīng)濟(jì)的溝通方式,比如：對一般的小問題或者是簡單問題進(jìn)行電話交流,復(fù)雜一點的問題開碰頭會,需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要,有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認(rèn)。3、對項目組內(nèi)部溝通,進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?避免形式主義,在保證效果的前提下節(jié)省時間,提高工作效率。規(guī)定項目組成員在每天工作過程遇到問題,將其記錄下來,然后在以郵件方式發(fā)送給需要溝通或者詢問者。大家每天下班之前收取郵件,對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復(fù),對于無法直接答復(fù)而只需與提出問題者討論的問題,在第二天上班前進(jìn)行商議確定。而需要眾人一起討論的問題,則放到每周會議上討論,較緊急的問題召開臨時性會議。通過以上方法,基本上實現(xiàn)了有關(guān)各方及項目組內(nèi)部的有效溝通,及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,避免了因各方立場不一致造成嚴(yán)重對立而影響項目進(jìn)度,避免了因交流不暢形成重大質(zhì)量問題。二、合理配置人員。對項目組人員進(jìn)行規(guī)劃配置,合理分工,明確責(zé)任,保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名,負(fù)責(zé)技術(shù)難題攻關(guān),組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員5名,負(fù)責(zé)將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求,編制項目需求規(guī)格說明書,針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細(xì)化；設(shè)計人員5名,負(fù)責(zé)對需求規(guī)格說明書,進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計；開發(fā)人員8名,實現(xiàn)設(shè)計,完成用戶功能；集成人員1名,負(fù)責(zé)整套系統(tǒng)的編譯集成,督促小組系統(tǒng)功能提交,及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題,起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員2名,對于集成人員集成的版本進(jìn)行測試,盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷,以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員1名,負(fù)責(zé)對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合,統(tǒng)一；維護(hù)人員1名,系統(tǒng)驗收后,維護(hù)人員,建議維護(hù)人員早期進(jìn)入項目參與項目測試以便順利承擔(dān)起項目維護(hù)職責(zé)。在人員的管理方面,一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定,以保證開發(fā)工作的連續(xù)性,另一方面,不搞終身制,不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換,保證項目整體工作不受影響。通過平常和階段性的工作考核、評審,對不合格人員進(jìn)行調(diào)換。有一名需求分析人員因為工作態(tài)度不好,與客戶單位業(yè)務(wù)人員關(guān)系惡化,調(diào)查落實后,我們立即把他調(diào)出項目組。三、進(jìn)行風(fēng)險評估,在進(jìn)度和質(zhì)量之間進(jìn)行權(quán)衡,爭取最佳平衡點。由于項目資金已經(jīng)確定,我就在進(jìn)度和質(zhì)量之間找平衡點,力爭把風(fēng)險降到最低。由于醫(yī)療保險業(yè)務(wù)本身比較復(fù)雜,加之當(dāng)時國家政策不穩(wěn)定,業(yè)務(wù)流程不是很規(guī)范,系統(tǒng)需求也在不斷調(diào)整、完善,給項目的進(jìn)度帶來一定影響。由于這個項目涉及到十余萬參保職工的醫(yī)療待遇,影響很大,通過與用戶方領(lǐng)導(dǎo)溝通,決定不搞"形象工程",在質(zhì)量和進(jìn)度之間優(yōu)先考慮質(zhì)量。同時,考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法,我把項目目標(biāo)進(jìn)行了分解,涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成,保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運(yùn)行,其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當(dāng)延期,包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。這樣雖然整體工期有所延長,但沒有影響系統(tǒng)及時上線。這種做法同時照顧到各方的利益,把整體風(fēng)險降到了最低。論文范例7：論項目的風(fēng)險管理摘要風(fēng)險就是會給項目帶來威脅或機(jī)會的一些不確定性事件．2003年5月,我參與了某機(jī)場信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè),并擔(dān)任項目經(jīng)理工作。整個項目總投資近億元,建設(shè)工期為3年．因為信息系統(tǒng)集成在當(dāng)時的國內(nèi)民航系統(tǒng)來說,還是新興技術(shù),熟悉民航業(yè)務(wù)和信息集成技術(shù)的專家和技術(shù)人員很少,加上項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長,因此,該項目的風(fēng)險很大。為了按照既定的進(jìn)度、成本和質(zhì)量完成項目的目標(biāo),在該項目中,我充分重視了風(fēng)險管理,根據(jù)風(fēng)險管理理論,結(jié)合自己的項目實踐,按照風(fēng)險管理計劃編制、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制、風(fēng)險監(jiān)控等過程,有條不紊地進(jìn)行風(fēng)險管理．加之進(jìn)行了良好的配置管理,整個項目建設(shè)過程中,始終遵循了變更控制程序,使該項目順利完成了其目標(biāo)．2006年3月,該項目建設(shè)完成,并在機(jī)場開通時投入生產(chǎn)運(yùn)行,目前運(yùn)行穩(wěn)定．正文項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行的,受眾多因素的影響．對于這些內(nèi)外因素,項目管理人員往往認(rèn)識不足或者沒有足夠的力量加以控制．項目的過程和結(jié)果常常出乎人們的意料,有時不但未達(dá)到項目主體預(yù)期的目的,反而使其蒙受各種各樣的損失,而有時又會給他們帶來很好的機(jī)會。項目同其他經(jīng)濟(jì)活動一樣帶有風(fēng)險．要避免和減少損失,將威脅化為機(jī)會,我們就必須了解和掌握項目風(fēng)險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律,進(jìn)而實行有效的管理．項目風(fēng)險是一種不確定的事件或條件,一旦發(fā)生,會對項目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面的影響．風(fēng)險有其成因,同時,如果風(fēng)險發(fā)生,也導(dǎo)致某種后果．當(dāng)事件、活動或項目有損失或收益與之相聯(lián)系,涉及到某種或然性或不確定性和涉及到某種選擇時,才稱為有風(fēng)險．以上三條,每一個都是風(fēng)險定義的必要條件,不是充分條件．具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險．2003年5月,我所在的單位承接了雙機(jī)場的機(jī)場信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)工作．該項目是國家重點建設(shè)工程項目的一個子項目,其主要工作是應(yīng)用EAI框架,集成機(jī)場內(nèi)其它各個重要信息系統(tǒng),實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,整個項目總投資近億元,建設(shè)工期3年．2006年3月,該項目建設(shè)完成,并在機(jī)場開通時投入生產(chǎn)運(yùn)行,該信息系統(tǒng)集成項目以O(shè)RACLE9i為平臺,建立了一個可存儲機(jī)場航班信息、管理信息和運(yùn)營信息的綜合中心數(shù)據(jù)庫,開發(fā)了航班信息管理系統(tǒng)、機(jī)位自動分配系統(tǒng)、外場管理系統(tǒng)、機(jī)場資源管理綜合系統(tǒng)等,構(gòu)造了千兆以太網(wǎng)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺,采用了EAI框架集成了這些新開發(fā)的系統(tǒng)外,還集成了機(jī)場內(nèi)其它各個重要信息系統(tǒng)如航班信息顯示系統(tǒng)、離港系統(tǒng)、廣播系統(tǒng)等,連接機(jī)場外的許多相關(guān)系統(tǒng)如空管飛行信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、航空運(yùn)營系統(tǒng)等,實現(xiàn)不同應(yīng)用操作平臺的集成、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成,達(dá)到數(shù)據(jù)共享,應(yīng)用集成。在該項目中,我擔(dān)任項目管理工作．到2003年為止,我雖然已經(jīng)負(fù)責(zé)了近10個項目的開發(fā)和管理工作,但當(dāng)時被安排擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理時,感覺確實是一大挑戰(zhàn)．因為信息系統(tǒng)集成在當(dāng)時〔2003年的國內(nèi)民航系統(tǒng)來說,還是新興技術(shù),熟悉民航業(yè)務(wù)和信息集成技術(shù)的專家和技術(shù)人員畢竟很少,因此,這種項目的風(fēng)險很大。為了按照既定的進(jìn)度、成本和質(zhì)量,完成項目的目標(biāo),在該項目中,我充分重視了風(fēng)險管理,按照項目風(fēng)險管理理論,結(jié)合自己的項目實踐,有條不紊地完成了該項目．具體來說,我是按照以下基本的管理過程來進(jìn)行風(fēng)險管理的。1.風(fēng)險管理計劃編制在項目初期,我組織有關(guān)人員編制了風(fēng)險管理計劃,具體描述如何為該項目處理和執(zhí)行風(fēng)險管理活動．我們采用會議的方法來制定風(fēng)險計劃的,因為該項目投資規(guī)模比較大,所有的項目干系人代表都被邀請參加了風(fēng)險管理計劃會議,全面地考慮了風(fēng)險對項目的影響,制訂充分的風(fēng)險管理計劃。在計劃中,我們確定了基本的風(fēng)險管理活動〔如每15天召開一次風(fēng)險評估會議,根據(jù)項目管理理論和我公司的項目實踐,定義了項目中的風(fēng)險管理過程,估計了風(fēng)險管理的時間表和費(fèi)用,并把風(fēng)險管理活動納入了項目計劃,把風(fēng)險管理費(fèi)用納入了成本費(fèi)用計劃。2.風(fēng)險識別根據(jù)項目的實際情況,我們把項目中的風(fēng)險劃分為技術(shù)風(fēng)險、團(tuán)隊風(fēng)險、外部風(fēng)險三大類,采用風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)〔RBS形式列舉了已知的風(fēng)險,如圖1所示。在識別了上述風(fēng)險后,我們還確定了這些風(fēng)險的基本特性,引起這些風(fēng)險的主要因素,以及可能會影響項目的方面,形成了詳細(xì)的風(fēng)險列表記錄．根據(jù)試題的需要,在這里我只列出引起風(fēng)險的主要因素,其他的方面限于時間和篇幅,不再介紹．風(fēng)險名稱引起風(fēng)險的主要因素對工作的分析和評估不足缺乏類似的項目管理管理經(jīng)驗,對項目工作不熟悉對EAI架構(gòu)不熟行業(yè)內(nèi)沒有使用先例關(guān)鍵人員流動項目周期長,需要長期出差缺乏合適的技術(shù)人員項目周期長,異地開發(fā)沒有正確理解業(yè)務(wù)問題項目干系人對業(yè)務(wù)的認(rèn)識不足、信息化水平低預(yù)算不能按時到位甲方資金受限3．風(fēng)險定性分析我們根據(jù)風(fēng)險管理計劃中的定義,確定每一個風(fēng)險的發(fā)生可能性,并記錄下來．除了風(fēng)險發(fā)生的可能性,還分析了風(fēng)險對項目的影響,包括對時間、成本、范圍等各方面的影響．其中不僅僅包括對項目的負(fù)面影響,還分析了風(fēng)險帶來的機(jī)會。在這個過程中,我們還是采用會議的方式來進(jìn)行的．不過,在風(fēng)險分析的會議中,除了有關(guān)項目干系人外,我們還邀請了相關(guān)領(lǐng)域的專家參加,以提高分析結(jié)果的準(zhǔn)確性。例如,對于技術(shù)類風(fēng)險的分析,我們就邀請了業(yè)內(nèi)著名的架構(gòu)專家參與評估。在確定了風(fēng)險的可能性和影響后,接下來需要進(jìn)一步確定風(fēng)險的優(yōu)先級。風(fēng)險優(yōu)先級是一個綜合的指標(biāo),其高低反映了風(fēng)險對項目的綜合影響．我們采用了風(fēng)險優(yōu)先級矩陣來評定風(fēng)險優(yōu)先級的．最后得出的結(jié)果是架構(gòu)風(fēng)險排在第一位,該風(fēng)險的可能性很高,影響也很大。4．定量風(fēng)險分析對已知風(fēng)險進(jìn)行定性分析后,我們還進(jìn)行了定量分析,定量地分析了各風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響．在這個過程中,我們采用了專家評估的方法,組織相關(guān)成員對項目進(jìn)行樂觀、中性和悲觀估計,同時,也利用了我公司歷史項目的數(shù)據(jù),用來輔助評估．進(jìn)行定量分析之后,更新了風(fēng)險記錄列表．5．風(fēng)險應(yīng)對計劃編制根據(jù)定性和定量分析的結(jié)果,我們對已識別的風(fēng)險,制訂了應(yīng)對計劃。對不同的風(fēng)險,采取了不同的措施．風(fēng)險名稱應(yīng)對措施對工作的分析和評估不足利用已有經(jīng)驗,加強(qiáng)學(xué)習(xí),利用標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和理論對EAI架構(gòu)不熟聘請EAI專家做技術(shù)顧問,加強(qiáng)對有關(guān)人員進(jìn)行架構(gòu)培訓(xùn)關(guān)鍵人員流動緊密團(tuán)結(jié)"少數(shù)人",提高頂目完成獎金,實行人才備份制缺乏合適的技術(shù)人員在當(dāng)?shù)卣衅覆糠旨夹g(shù)人員,加強(qiáng)制度建設(shè),加強(qiáng)培訓(xùn)沒有正確理解業(yè)務(wù)問題加強(qiáng)對機(jī)場人員的培訓(xùn),提高其信息化水平預(yù)算不能按時到位在合同中明確規(guī)定,由此引起的后果由甲方負(fù)責(zé)6．風(fēng)險監(jiān)控經(jīng)過上述5個過程后,該項目中的風(fēng)險已經(jīng)比較清晰,這時就要進(jìn)入風(fēng)險跟蹤與監(jiān)控過程．在這個過程中,我們對已經(jīng)識別出的風(fēng)險的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤,監(jiān)控風(fēng)險發(fā)生標(biāo)志,更深入地分析已經(jīng)識別出的風(fēng)險,繼續(xù)識別項目中新出現(xiàn)的風(fēng)險,復(fù)審風(fēng)險應(yīng)對策略的執(zhí)行情況和效果。根據(jù)目前風(fēng)險監(jiān)控的結(jié)果修改風(fēng)險應(yīng)對策略,根據(jù)新識別出的風(fēng)險進(jìn)行分析并制定新的風(fēng)險應(yīng)對措施．在這個過程中,我們主要采用了偏差分析、項目績效分析和監(jiān)控會議的方式來進(jìn)行的?？傊?該機(jī)場項目由于技術(shù)領(lǐng)先、投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、異地開發(fā)等原因,充滿著風(fēng)險,但由于我們＋分重視項目的風(fēng)險管理,加之進(jìn)行了良好的配置管理,整個項目建設(shè)過程中,始終遵循了變更控制程序,使該項目順利完成了其目標(biāo)．2006年3月,該項目建設(shè)完成,并在機(jī)場開通時投入生產(chǎn)運(yùn)行,目前運(yùn)行穩(wěn)定,得到了機(jī)場方的肯定,由此,我得到了公司董事會的嘉獎．信息化建設(shè)的項目管理計劃、實施和控制目前,電子政務(wù)、企業(yè)管理信息化等已成為信息化建設(shè)的熱點。這些以業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)流程信息化為主的建設(shè)項目相當(dāng)復(fù)雜。有數(shù)據(jù)表明,這類信息化建設(shè)項目在國內(nèi)外成功的比例都不是很高。正因如此,項目管理引起這個行業(yè)人士的普遍關(guān)注。同樣,也有數(shù)據(jù)表明,西方國家的一些企業(yè)采用項目管理后,項目成功的比例有顯著提高。作者根據(jù)十多年項目管理實踐經(jīng)驗,以及研究、培訓(xùn)和咨詢的知識積累寫就這篇文章,相信對信息化工程項目的建設(shè)者會有幫助。本文涉及信息化建設(shè)項目管理的內(nèi)容包括：項目經(jīng)過的階段；項目的計劃、實施和控制；開發(fā)商對項目的管理；用戶對項目的管理；項目的組織問題等。一、信息化建設(shè)的幾個階段信息化建設(shè)項目按時序劃分,一般經(jīng)過可行性研究、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和測試、安裝調(diào)試、運(yùn)行維護(hù)6個階段。1、可行性研究階段可行性研究階段段的主要任務(wù)是：識別需求,對項目產(chǎn)品進(jìn)行描述,確定分階段實施的進(jìn)度,從業(yè)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行可行性研究,形成可行性報告。2、系統(tǒng)分析階段系統(tǒng)分析階段的任務(wù)是：對現(xiàn)行系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查,分析業(yè)務(wù)流程,分析數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)流程,分析功能與數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。指出現(xiàn)行系統(tǒng)存在的問題和不足之處,確立新系統(tǒng)的基本目標(biāo)和邏輯功能要求,最后提出分析處理方式和新系統(tǒng)的邏輯模型。這個階段也稱為邏輯設(shè)計階段。邏輯設(shè)計解決系統(tǒng)"做什么"的問題。因此,這個階段是整個系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵階段。系統(tǒng)分析階段的工作成果為"系統(tǒng)說明書",這是系統(tǒng)建設(shè)的必備文件。系統(tǒng)說明書既要準(zhǔn)確又要通俗易懂,用戶根據(jù)系統(tǒng)說明書可以了解未來系統(tǒng)的功能,判斷是不是他們所要求的系統(tǒng)。"系統(tǒng)說明書"一經(jīng)通過,就是系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù),也是將來評價和驗收系統(tǒng)的依據(jù)。3、系統(tǒng)設(shè)計階段系統(tǒng)分析階段的任務(wù)概括地講,已解決了系統(tǒng)"做什么"的問題,系統(tǒng)設(shè)計階段要回答的問題則是系統(tǒng)"怎么做"。也就是說,根據(jù)系統(tǒng)說明書所規(guī)定的功能要求,考慮實際情況,具體設(shè)計實現(xiàn)邏輯模型的技術(shù)方案,即新系統(tǒng)的物理模型。這個階段也稱為物理設(shè)計階段。這個階段又可分成總體設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個階段。這個階段的技術(shù)文檔為"系統(tǒng)設(shè)計說明書"4、開發(fā)和測試階段開發(fā)和測試階段是按物理設(shè)計方案付諸系統(tǒng)實現(xiàn)的具體工作,包括開發(fā)與調(diào)試程序,采購硬件。這個階段的工作量很大。在這個階段,開發(fā)工作要重視文檔的建設(shè),測試工作需要寫出測試分析報告,包括功能"測試分析報告"和"系統(tǒng)測試分析報告"。5、安裝調(diào)試階段本階段的工作包括：硬件設(shè)備與軟件平臺的安裝調(diào)試,用戶培訓(xùn),數(shù)據(jù)文件轉(zhuǎn)換,系統(tǒng)調(diào)試與轉(zhuǎn)換等。安裝調(diào)試階段實現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)被新系統(tǒng)所替換,需要用戶許多部門的參與或配合。為了使系統(tǒng)順利轉(zhuǎn)換,必須精心安排,合理組織,統(tǒng)籌調(diào)度和協(xié)調(diào)。6、運(yùn)行維護(hù)階段系統(tǒng)投入運(yùn)行后,需要進(jìn)行經(jīng)常性維護(hù)和評價,記錄系統(tǒng)運(yùn)行的情況,根據(jù)一定的程序?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行必要的修改,評價系統(tǒng)的工作質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。上述6個階段,構(gòu)成信息化建設(shè)項目的全〔整個生命周期。根據(jù)美國項目管理知識體系指南〔PMBOK的定義：項目生命周期開始于項目啟動〔例如簽訂承包合同,結(jié)束于項目收尾〔例如按合同驗收。因此,信息化建設(shè)項目生命周期包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)和測試、安裝調(diào)試這4個階段。參見下圖。本文第二部分內(nèi)容——項目計劃、實施和控制,是基于項目生命周期來考慮的。由于項目管理其實是一種方法論,因此可行性研究階段的工作也可以按本文第二部分介紹的方法來處理。二、項目計劃、實施和控制1、整體計劃整體計劃的核心內(nèi)容包括：范圍計劃、時間計劃、成本計劃和組織計劃。1范圍計劃項目范圍由工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS界定。工作分解是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法,用于分析項目所涉及的工作。工作分解結(jié)構(gòu)中所包含的全部工作構(gòu)成了項目的整個范圍。工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理的一個非?；A(chǔ)性文件,因為它是計劃和管理項目進(jìn)度、成本和變更的基礎(chǔ)。項目管理專家認(rèn)為,沒有包含在WBS中的工作是不應(yīng)該做的。信息系統(tǒng)建設(shè)項目的工作分解結(jié)構(gòu),第一層通常是由前面所述的項目生命周期的4個階段組成,第二層則包括每個階段需要完成的可交付成果,第三層包括第二層可交付成果進(jìn)一步分解的結(jié)果——所有細(xì)化的可交付成果,…。工作分解結(jié)構(gòu)層次的多少,以便于管理為劃分標(biāo)準(zhǔn)。相同的項目,不同的人會做出不同的工作分解結(jié)構(gòu)來。工作分解結(jié)構(gòu)最底層的可交付成果叫做工作包。2時間計劃時間計劃是確定工作分解結(jié)構(gòu)中每個可交付成果的開始和結(jié)束時間。時間計劃通常用表格或甘特圖、里程碑圖來表示。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)中的關(guān)鍵路徑分析、并行工程等技術(shù)方法,可用來優(yōu)化時間計劃安排。由于有項目管理軟件的支持,生成時間計劃圖表,以及用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)優(yōu)化時間安排都變得十分地容易。3成本計劃①制訂資源計劃資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源〔人、設(shè)備、材料。WBS是項目資源計劃最基本的輸入。②成本估算成本估算是利用WBS、資源需求、資源單價、活動歷時估計等成本要素,通過有關(guān)算法與工具〔項目管理軟件或電子表格算出完成項目所需各種資源的成本估計值。③成本預(yù)算成本預(yù)算是為了確定測量項目實際績效的基準(zhǔn)計劃,而把整個成本估算分配到由WBS確定的各工作包上去。成本預(yù)算和成本估算通常是同步進(jìn)行的。④成本基準(zhǔn)計劃成本基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算,可以用來測量和監(jiān)控項目成本的績效。按時段把估算的成本疊加起來即可求得成本基準(zhǔn)計劃。4組織計劃組織計劃是,利用責(zé)任矩陣確定WBS中各工作項的責(zé)任單位；利用組織圖確定報告關(guān)系。但是,組織計劃結(jié)果的具體形式受企事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)制約?！碴P(guān)于項目的組織問題,在本文第五部分解析。2、項目實施項目實施總是一個階段接一個階段地進(jìn)行的,前一個階段的結(jié)果為下一階段提供輸入。信息化建設(shè)項目中,第一階段的結(jié)果"系統(tǒng)說明書",為第二階段系統(tǒng)設(shè)計提供輸入；第二階段的結(jié)果"系統(tǒng)設(shè)計說明書",為第三階段的開發(fā)工作提供輸入…。每個階段實施工作也都要首先做個計劃,這個計劃是為完成WBS工作包而采取的行動計劃,包括：基于各項活動的基準(zhǔn)進(jìn)度計劃,角色、職責(zé)分配計劃。類似于前面講到的組織計劃,角色、職責(zé)分配也利用了責(zé)任矩陣這種方法,只不過在這里是把職責(zé)分配到個人。項目子產(chǎn)品、產(chǎn)品實際上產(chǎn)生于項目實施過程中。3、項目控制項目控制包括績效控制和變更控制1績效控制績效控制目的是使工作結(jié)果與計劃保持一致。上面講到,項目子產(chǎn)品、產(chǎn)品產(chǎn)生于項目實施過程,因此在這個過程中必須持續(xù)測量相對于項目基準(zhǔn)計劃的績效,以便將實際績效和基準(zhǔn)計劃進(jìn)行比較,并以此為基礎(chǔ)采取相應(yīng)的糾正措施。測量績效的方法主要有兩種,一是掙值測量,一是進(jìn)度跟蹤。而且,這兩種方法通常是結(jié)合起來使用。①掙值測量掙值測量在西方國家是測量績效最常用的方法。它綜合了范圍、成本和進(jìn)度測量,幫助項目管理隊伍評價項目績效。掙值測量涉及三個關(guān)鍵值：l計劃值〔PV：在規(guī)定時間內(nèi)花費(fèi)的獲得批準(zhǔn)的成本預(yù)算部分l實際成本〔AC：在規(guī)定時間內(nèi)完成工作發(fā)生的實際成本l掙值〔EV：在規(guī)定時間內(nèi)實際完成工作的價值不難看出上述三個關(guān)鍵值是三個關(guān)于時間的函數(shù)。由于函數(shù)曲線呈S形狀,所以通常稱之為S曲線圖。這三個值提供了評價工作績效的測量尺度。包括l進(jìn)度偏差〔SV：SV=EV-PVl成本偏差〔CV：CV=EV-ACl進(jìn)度績效指數(shù)〔SPI：SPI=EV/PVl成本績效指數(shù)〔CPI：CPI=EV/AC②進(jìn)度跟蹤進(jìn)度跟蹤是輸入實際工作進(jìn)度,然后與基準(zhǔn)進(jìn)度計劃比較,找出各項活動進(jìn)度上存在的偏差。利用項目管理軟件進(jìn)行進(jìn)度跟蹤極為方便、有效。有了績效測量結(jié)果,接著便是對偏差原因進(jìn)行分析,進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果決定糾正措施。糾正措施沒有什么新東西,都是平時習(xí)以為常的一些方法,比如對進(jìn)度偏差有趕工、快速跟進(jìn)〔有些書上叫做并行工程等措施。理論著作上對這些方法的外延問題講得很多,原因是在采取這些措施時,要考慮可能帶來的許多問題,但這些都不是本文所要描述的內(nèi)容了。2變更控制變更控制的目的是維護(hù)績效測量基準(zhǔn)的完整性。也就是說對基準(zhǔn)計劃的變更予以控制。基準(zhǔn)計劃變更包括：范圍基準(zhǔn)計劃變更,時間基準(zhǔn)計劃變更和成本基準(zhǔn)計劃變更。一般說來,只有項目范圍變更才會影響測量基準(zhǔn)。但是,在某些情況下,進(jìn)度延誤或成本偏差非常嚴(yán)重,需要"重新確定基準(zhǔn)計劃"才能提供測量進(jìn)度或成本執(zhí)行情況的切合實際的數(shù)據(jù)?；鶞?zhǔn)計劃變更是很慎重的事,應(yīng)該：l建立正式的變更程序l由變更控制領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決變更申請l定義正式文檔變更的步驟前面已經(jīng)講了,一般情況下只有范圍變更才會影響測量基準(zhǔn)。而在信息化建設(shè)這樣的高科技項目中,范圍變更往往是因技術(shù)〔功能、性能要求的變化而起。項目管理中講到的配置管理,講的是項目過程中的技術(shù)管理問題。配置管理內(nèi)容包括：l識別工作項或系統(tǒng)的物理特征和功能特征l控制這些特征的任何變更l記錄和報告這些變更l審計這些工作項和系統(tǒng)以證實其與需求相一致。進(jìn)行配置管理的目的是,項目過程中任何技術(shù)上的變更都要在范圍變更中反映出來,并要得到有關(guān)各方的一致認(rèn)可。三、開發(fā)商對項目的管理無疑,開發(fā)商是信息化建設(shè)項目中的主角。對項目計劃、實施和控制方面的工作,開發(fā)商都需要重視。計劃方面信息化建設(shè)項目往往帶有較多的創(chuàng)新成份和不確定性,項目成果在出來之前,并不確切知道它會是什么樣子。因此,用戶的需求和任務(wù)目標(biāo)在整體計劃中都不容易表述得十分具體,特別是對要實現(xiàn)的功能的規(guī)定往往有相當(dāng)程度的靈活余地。由于這些原因,整體計劃中的工作范圍、完成各項工作〔由WBS定義所需的時間和費(fèi)用都較難以準(zhǔn)確估計,所以整體計劃工作必定是一個反復(fù)修改的過程。實際工作中,人們往往因為"計劃趕不上變化"而不愿做計劃或只做一個大致的計劃。專家認(rèn)為,項目管理的首要任務(wù)是計劃！計劃！還是計劃！先哲說："凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢"。因此,盡管信息化建設(shè)項目中存在諸多變數(shù),但細(xì)致的整體計劃工作是必須要做的。實施方面項目實施過程中,項目管理隊伍必須協(xié)調(diào)、管理存在于項目中的各種技術(shù)和組織接口〔界面。對于信息化建設(shè)項目,在系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)、測試階段,對各種技術(shù)接口的管理極為重要。而在系統(tǒng)分析與安裝調(diào)試階段,協(xié)調(diào)組織界面是項目管理隊伍的重點工作。實施過程中,項目隊伍成員必須按計劃做事！比較我們與西方人做事的習(xí)慣不難發(fā)現(xiàn),西方人總是按文檔〔當(dāng)然首推計劃規(guī)定去做事,而我們做事主觀隨意性較大。應(yīng)該學(xué)習(xí)和接受西方人的做事習(xí)慣！控制方面掙值測量作為一種項目監(jiān)控工具在我國使用得不多。主要原因是我們的項目管理者粗放式管理慣了,不習(xí)慣于做較精細(xì)的管理工作。當(dāng)然,在信息化建設(shè)這類高科技項目的管理工作中,對工作量完成百分比做比較準(zhǔn)確的估計〔這是使用掙值測量法的前提有些困難,也是人們不愿使用這種工具的一個原因。但筆者的體會是：對工作量完成情況做個百分比估計,比不做要好；對于類似項目第二次做時,對許多工作完成情況的估計還是有較好的置信度的。變更控制可能是信息化建設(shè)項目中最需要但又是最困難的事。范圍無止境的蔓延常常是讓開發(fā)商苦不堪言?？刂品秶由婕暗皆S多方面的因素,這里不一一討論了。四、用戶對項目的管理在項目生命周期內(nèi),用戶對項目的管理主要在進(jìn)度控制、范圍核實、質(zhì)量把關(guān)等方面。由于通常是采用固定總價合同把項目承包給開發(fā)商,因此對成本的控制不是用戶主要考慮的問題〔當(dāng)然,非固定總價合同情況除外。而對范圍、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理是基于同樣的標(biāo)準(zhǔn)的,即是說項目所有的技術(shù)和管理文檔以及任何變更后的版本,都是開發(fā)商和用戶達(dá)成一致意見后形成的。在項目生命周期內(nèi),用戶項目隊伍重在參與。在系統(tǒng)分析階段,沒有用戶項目隊伍的重要參與就不可能產(chǎn)生好的"系統(tǒng)說明書",也就不可能有好的項目成果。在安裝調(diào)試階段,沒有用戶項目管理隊伍的協(xié)調(diào)、調(diào)度,轉(zhuǎn)換工作就可能陷于混亂狀態(tài)。在系統(tǒng)設(shè)計與開發(fā)、測試階段,用戶應(yīng)著眼于未來的運(yùn)行維護(hù),派技術(shù)人員全程參與工作,其必要性有二：一是未來系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的重要責(zé)任,要求技術(shù)人員必須深度了解系統(tǒng)的技術(shù)情況；一是系統(tǒng)將來必然會不斷升級,要求技術(shù)人員能夠為升級方案做重要貢獻(xiàn)。系統(tǒng)維護(hù)人員是了解公司業(yè)務(wù)的技術(shù)專家,不可等同于一般維護(hù)人員,也不同于一般網(wǎng)管人員,這點應(yīng)引起用戶的重視。有些情況下,用戶可以雇傭項目監(jiān)理來協(xié)助自己完成項目工作。特別是項目啟動前的可行性論證階段,用戶對怎樣實現(xiàn)信息化或什么樣的信息化解決方案對自己是實用的,可能并不很清楚,這時購買項目監(jiān)理或咨詢公司的服務(wù)是很有效的。在項目生命周期內(nèi)的各階段,從職能上說,項目監(jiān)理與項目管理是差不多的。五、項目的組織問題對于信息化建設(shè)項目,多數(shù)開發(fā)商、用戶單位的內(nèi)部組織都是傳統(tǒng)型〔職能型的,即組織的結(jié)構(gòu)是按職能劃分的。在這種結(jié)構(gòu)體系里,對項目的組織往往是非正式的〔用戶方面更是如此。所謂的項目經(jīng)理一般也就是部門內(nèi)部一個領(lǐng)頭干活的人。而另一個極端的現(xiàn)象是,當(dāng)認(rèn)為某個項目很重要時,就可能由高層人物來負(fù)責(zé)這個項目。在一些媒體甚至某些高等教育教材中,我們都能看到有這樣的說法：信息化很重要,信息化建設(shè)工作應(yīng)該由一把手親自抓。對信息化建設(shè)的項目管理工作,由一個領(lǐng)頭干活的人負(fù)責(zé)顯然不行,但由一把手親自抓的觀點,也非常值得商榷。本文開頭提過,信息建設(shè)工作是很復(fù)雜的事情。"復(fù)雜"體現(xiàn)在兩個方面：一是把業(yè)務(wù)流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等搞清楚,并據(jù)此確定要建一個什么樣的系統(tǒng)很復(fù)雜；一是技術(shù)實現(xiàn)上復(fù)雜。負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的項目經(jīng)理,應(yīng)有這兩方面的知識與經(jīng)驗。從開發(fā)商方面看,該項目經(jīng)理應(yīng)有很好的技術(shù)背景,同時要熟悉所服務(wù)行業(yè)的業(yè)務(wù)情況；從用戶方面看,這個項目經(jīng)理應(yīng)非常清楚本單位的業(yè)務(wù)流程,同時對技術(shù)有一定的掌握。一把手是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的管理者,很難要求他管好信息化建設(shè)這樣具體而復(fù)雜的項目。保證信息化建設(shè)項目的順利進(jìn)行,應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)上著手。矩陣型組織〔參見下圖是西方國家許多企業(yè)采用的一種項目組織類型。在這種組織結(jié)構(gòu)里,職能部門經(jīng)理承擔(dān)職能性職責(zé),項目經(jīng)理承擔(dān)項目職責(zé)。所謂扁平化管理指的也是這個意思。從圖中不難看出,項目經(jīng)理需要在全公司內(nèi)整合資源來完成項目工作。要做到這點,首先應(yīng)賦予項目經(jīng)理必要的權(quán)力。高層經(jīng)理應(yīng)充分認(rèn)識到,負(fù)責(zé)=職責(zé)+職權(quán)。上圖顯示出,項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力是平行的。要重視信息化項目建設(shè)工作,高層管理者在職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的權(quán)力平衡中就應(yīng)更傾向于項目經(jīng)理一邊。這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是,矩陣型組織是一種現(xiàn)代型組織結(jié)構(gòu),重視這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用,其意義不僅僅局限在信息化建設(shè)過程中,對處在產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)型期的各行業(yè)來說,都有重要的現(xiàn)實意義。結(jié)束語本文闡述了信息化建設(shè)中的項目管理。然而,在當(dāng)今信息化社會里各行業(yè)都應(yīng)重視項目管理。時代的變化已越來越快。產(chǎn)品生命周期短了,一種型號的產(chǎn)品推出后,很快就被功能更強(qiáng)、性能更好的產(chǎn)品所取代；對服務(wù)的要求更高了,與時俱進(jìn)的人性化、個性化服務(wù)是不斷擺在人們面前的課題。創(chuàng)新已是這個時代出現(xiàn)頻度很高的一個關(guān)鍵詞。產(chǎn)品創(chuàng)新需要立項,服務(wù)創(chuàng)新也是項目。項目的概念已超越了我們對它的傳統(tǒng)認(rèn)識。因此,我們不僅要在信息化建設(shè)中重視項目管理工作,還需要在廣泛的社會領(lǐng)域中重視項目管理。航空票務(wù)系統(tǒng)項目進(jìn)度管理[論文][摘要]2004年6月,我作為項目經(jīng)理開始參與某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目的開發(fā),主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理,該系統(tǒng)具有嚴(yán)格的安全,穩(wěn)定,時實高效和可靠性能要求,該系統(tǒng)由票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)兩部分組成,呼叫中心系統(tǒng)主要實現(xiàn)電話,傳真和短信業(yè)務(wù),票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心,采用了struts+hibernate+spring主流WEB應(yīng)用框架,實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器websphere與協(xié)作應(yīng)用服務(wù)器lotusdomino的高度集成.項目的成功很大程度上歸功于我在項目過程中各階段對進(jìn)度的有效管理和控制,本文以該項目為例,結(jié)合作者實踐,討論信息系統(tǒng)項目中的進(jìn)度管理問題,主要通過在計劃階段做好工作量估算,在項目的全過程中有效管理和控制風(fēng)險因素,在實施階段進(jìn)行進(jìn)度跟蹤和控制,必要是調(diào)整進(jìn)度表等方法和策略來有效管理和控制項目的進(jìn)度,目前該系統(tǒng)已正式投入運(yùn)行,狀況良好受到客戶一致好評.[正文]2004年6月,2004年6月,我作為項目經(jīng)理開始參與某航空公司航空票務(wù)系統(tǒng)項目的開發(fā),主要負(fù)責(zé)系統(tǒng)的組織規(guī)劃實施開發(fā)與項目管理,當(dāng)然還做一些編碼工作,主要是公用基礎(chǔ)代碼和核心代碼的編寫與維護(hù)。航空票務(wù)系統(tǒng)是將呼叫中心系統(tǒng)和票務(wù)管理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來,采用先進(jìn)的ＣＴＩ技術(shù)和語音板卡技術(shù),充分利用電話,短信,傳真,因特網(wǎng)等信息化手段,解決航空公司的機(jī)票銷售問題,規(guī)范了業(yè)務(wù)流程,強(qiáng)化了內(nèi)部管理,與電子商務(wù)的完美結(jié)合,使應(yīng)用系統(tǒng)功能更加完善,提高了整個航空業(yè)務(wù)的工作效率。其中,票務(wù)管理系統(tǒng)包括：客戶管理,機(jī)票管理,票證管理,銷售管理,財務(wù)結(jié)算,調(diào)度管理,遠(yuǎn)程營業(yè)部〔代理商／分銷商管理,系統(tǒng)管理八大功能模塊,并統(tǒng)一于服務(wù)器端軟件模塊。呼叫中心系統(tǒng)由電話呼叫系統(tǒng),短信分發(fā)系統(tǒng),傳真呼叫系統(tǒng)三部分組成。票務(wù)管理系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心,在本次開發(fā)中,我把它視為整個項目的重點。票務(wù)管理系統(tǒng)采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ應(yīng)用框架,使用ＲＵＰ軟件工程方法,開發(fā)工具采用了ＷＳＡＤ５.０,ＷＳＡＤ５.０集成并擴(kuò)展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面,ＩＢＭＲＳ／６０００用于安裝websphere５.０,DELL服務(wù)器用于安裝DOMINOR6和ORACLE10g數(shù)據(jù)庫,系統(tǒng)平臺采用WINDOWSNT實現(xiàn)了WEB應(yīng)用服務(wù)器與協(xié)作應(yīng)用程序服務(wù)器LOTUSDOMINO的高度集成,并使用SINGLESIGNON〔SSO實現(xiàn)單點登陸?？傮w架構(gòu)思想：用spring搭建整個框架,用hibernate取代原始的JDBC操作,并進(jìn)行持久化管理,在spring中采用Bean來管理整個持久化層和訪問層,與hibernate相連接進(jìn)行數(shù)據(jù)庫操作,視圖層和控制器層通過STRUTS筐架實現(xiàn),模型層是數(shù)據(jù)訪問層DAO和hibernate的結(jié)合,數(shù)據(jù)庫層功能使用ORACLE數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)。在本系統(tǒng)中將訂單數(shù)據(jù)的生成分析采用關(guān)系數(shù)據(jù)庫實現(xiàn),通過webspher架構(gòu)實現(xiàn)業(yè)務(wù)邏輯處理,機(jī)票訂單的生成和審核流程則由DOMINO進(jìn)行驅(qū)動,將基于業(yè)務(wù)為主的J2EE服務(wù)系統(tǒng)和基于協(xié)作為主的DOMINO流程處理系統(tǒng)有效的結(jié)合起來,確保整個業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行和各種數(shù)據(jù)查詢分析統(tǒng)計的有機(jī)結(jié)合。由于考慮到寒假和春運(yùn)期間將會是旅客的高峰期,客戶要求系統(tǒng)必須在12月底前交付,項目開發(fā)周期為6個月,為此我做了如下安排：前4個月主要集中精力用于開發(fā)票務(wù)管理系統(tǒng),后兩個月主要完成票務(wù)管理系統(tǒng)和呼叫中心系統(tǒng)的集成以及項目收尾工作。軟件的進(jìn)度管理是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分,進(jìn)度管理的目的是通過執(zhí)行項目進(jìn)度管理過程和使用一些基本的項目管理工具和技術(shù)來控制項目的進(jìn)度,保證項目如期完成。項目組整體上把按進(jìn)度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn),因此我十分重視項目進(jìn)度的管理和控制,在本項目中我們借助項目管理軟件MicrosoftProject2003來輔助進(jìn)度和成本的計劃與管理,我們主要通過在計劃階段做好工作量估算,在項目的全過程中有效管理和控制風(fēng)險因素,在實施階段進(jìn)行進(jìn)度跟蹤和控制,必要是調(diào)整進(jìn)度表等方法和策略來有效管理和控制項目的進(jìn)度。1.計劃階段做好活動歷時〔工作量估算.項目需求分析階段結(jié)束,《軟件需求說明書》得到客戶的正式簽字確認(rèn)后,我們開始創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定詳細(xì)的進(jìn)度表,我們認(rèn)為工作量的估算是制定進(jìn)度表的基礎(chǔ),對于項目的進(jìn)度管理十分關(guān)鍵,由于我們對代碼行〔LOC估算和功能點〔FP估算等估算方法研究不是很深入,工作量的估算還是主要采用基于公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗的估算方法,對于部分涉及流程的活動單位一般很難一次性把握其活動歷時,事實上流程調(diào)試的工作量一般在頁面基本功能〔增加/刪除/修改的3倍工作量以上,例如銷售模塊—機(jī)票預(yù)定—頂單生成流程頁面提交工作量為2日/人,而流程調(diào)試要涉及20多個角色和8條路徑,對于把握不是很好的估算,我們一般通過一個樂觀估算A,一個悲觀估算B,一個正常估算M三次估算后利用PERT公式[1〔4*M+A+B/6]計算后取整,每項活動我都先確定具體的人員,然后需要對活動本身進(jìn)行詳細(xì)的分析,必要時查看公司項目歷史績效數(shù)據(jù)庫,最后需要為各項活動建立依賴關(guān)系,明確各項活動的前置任務(wù),活動的開始時間,結(jié)束時間?？傮w上講活動歷時的估算工作量較大,我花了數(shù)個工作日.項目組流動率較底,在J2EE和STRUTS架構(gòu)下的WEB應(yīng)用開發(fā)已有一定的項目積累和團(tuán)隊合作基礎(chǔ),如項目組自行開發(fā)了功能完善的STRUTS-CONFIG..XML統(tǒng)一維護(hù)工具,實現(xiàn)了FormBean和AcationBean的方便管理,有大量可供復(fù)用的東西,如公用基礎(chǔ)代碼,權(quán)限管理模塊等,這些也是我們在工作量估算中應(yīng)該考慮的因素.2.項目全過程有效管理和控制風(fēng)險因素.項目中我們對項目進(jìn)行了必要的風(fēng)險管理,以避免風(fēng)險時間的發(fā)生導(dǎo)致進(jìn)度的失控,公司項目管理部門提供了完整的項目風(fēng)險管理計劃模板和風(fēng)險時間列表模板,為了讓項目組在項目各個階段保持良好的風(fēng)險意識,我嘗試采用了"十大風(fēng)險事項跟蹤",把項目中各主要的風(fēng)險時間按照排名張貼在公告欄上,由于當(dāng)時有部分未明晰的需求包括：客戶訂票流程,調(diào)度管理部分需求,客戶方面可能提出新的需求…需求范圍界定不清,計劃不充分,用戶參與不足,缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持,技術(shù)問題等成為我們項目的主要風(fēng)險事件,事實表明,這種做法非常有效。特別是客戶方面,我定期把風(fēng)險事件列表EMAIL給客戶方負(fù)責(zé)人李某,為了能盡快落實未明晰的客戶需求,我與客戶方負(fù)責(zé)人李某進(jìn)行了面對面的溝通,通過一番利弊關(guān)系的陳述,達(dá)成了盡快明晰懸留部分需求的共識,需求問題很快得到解決,項目組整體信心十足,積極性和責(zé)任感增強(qiáng),公司領(lǐng)導(dǎo)方面對項目組也表現(xiàn)出特別的關(guān)心,特別是公司胡總開始頻繁的出現(xiàn)在項目組每周的進(jìn)度評審會議上,他們也開始擔(dān)心因?qū)椖恐С植粔蚨鴮?dǎo)致項目失敗。3.實施階段進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤和控制,必要時調(diào)整進(jìn)度表。實施階段要進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤和控制,在確定項目開發(fā)計劃時,我們制定了詳細(xì)的工作進(jìn)度表,在確定每項任務(wù)時都確定了該任務(wù)的工作量,開始時間,結(jié)束時間,持續(xù)時間,同時要讓每個小組成員都知道自己承擔(dān)的任務(wù)時間表,根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計劃.工作日志是了解每個小組成員工作情況的最好方式,我要求每個小組成員都要對自己的工作情況做日志,詳細(xì)記錄自己每天的工作。在每周5下班前通過內(nèi)網(wǎng)B/S項目管理信息系統(tǒng)PMIS提交《項目周報》,把各自本周內(nèi)完成的任務(wù)進(jìn)度情況和下周任務(wù)計劃做出匯報,報告要嚴(yán)格按照百分比量化任務(wù)完成的情況,因為PMIS只提供具體的百分比選擇,每個小組成員都要對自己的總結(jié)報告做出負(fù)責(zé),我把各項任務(wù)實際完成數(shù)據(jù)輸入到項目進(jìn)度計劃中,Project自動完成甘特圖的繪制,通過查看甘特圖就可以交好的把握項目的總體進(jìn)度績效,隨時了解項目進(jìn)度,并確定是否調(diào)整下一階段的進(jìn)度計劃,在本項目中,為保證項目快速完成,在定義甘特圖任務(wù)的依賴關(guān)系時,我在沒個任務(wù)的任務(wù)信息對話框中"前置任務(wù)"一欄中的"延閣時間"我填入10%,也就是說當(dāng)任務(wù)完成90%的時候就可以結(jié)束轉(zhuǎn)入執(zhí)行下一任務(wù),因為本項目的所有人員幾乎是全程參與,我所以不是很擔(dān)心,每個任務(wù)遺留的少量問題,在下一階段每人去負(fù)責(zé)解決。航空票務(wù)系統(tǒng)在2004年12月下旬正式上線,提前完成了項目,目前系統(tǒng)運(yùn)行正常,受到客戶和有關(guān)部門的一致好評,對項目的滿意度較高。項目成功很大程度歸功與在項目各階段的對進(jìn)度和成本的有效管理和控制,沒有進(jìn)度管理,項目很難如期交付,對項目質(zhì)量,進(jìn)度,成本三大目標(biāo)的實現(xiàn)有巨大的風(fēng)險。通過這次開發(fā)我也發(fā)現(xiàn)了一些問題和不足,實際工作量與計劃工作量偏差較大,看來還是受到缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)或者經(jīng)驗數(shù)據(jù)不夠精確的影響,所以在以后的工作中要展開有效的度量工作,為公司積累覆蓋面廣而精確的經(jīng)驗數(shù)據(jù),還有就是團(tuán)對成員的協(xié)作程度不高,未最大限度的發(fā)揮團(tuán)隊的凝聚力,在溝通方面我還做的不夠,在以后的項目中我會不斷的努力和改進(jìn)。

ERP項目的風(fēng)險管理摘要本文討論了某公司實施SAP系統(tǒng)的風(fēng)險管理．該公司原先運(yùn)行著一套ERP系統(tǒng),現(xiàn)在要轉(zhuǎn)到SAP上,需要完成新系統(tǒng)的流程的重新定義,數(shù)據(jù)的切換,用戶的培訓(xùn)等工作．項目要求在11個月的時間內(nèi)完成．實施一個大型的ERP系統(tǒng)有著各種的風(fēng)險,這些風(fēng)險如果不加分析和控制,將會給整個項目造成致命的影響．我作為項目經(jīng)理,主要從控制進(jìn)度風(fēng)險,人員流動風(fēng)險和系統(tǒng)功能風(fēng)險三個方面去進(jìn)行風(fēng)險的管理．最后這三方面的風(fēng)險都得到了有效的控制,從而使項目順利完成．正文2003年1月,我參與了西門子集團(tuán)下某公司的SAP留系統(tǒng)的實施,提任項目經(jīng)理．該公司之前運(yùn)行著另一套ERP軟件：QAD的MFG/PRO系統(tǒng)．由于集團(tuán)總部的要求,要用SAP系統(tǒng)替換原先的MFG/PRO系統(tǒng),并且要在2003年11月前完成．整個項目完成以下階段,首先是項目的引進(jìn),包括成立項目小組,由顧問對項目小組成員進(jìn)行初步的培訓(xùn),讓小組成員對SAP的標(biāo)準(zhǔn)流程有個大概的認(rèn)識．接下來是要分模塊進(jìn)行討論,制定出各模塊的實施藍(lán)圖<blueprint>．該公司實施了以下的模塊：SD〔銷售與分銷,MM〔物料管理,CO〔成本控制,QM〔質(zhì)量管理,PP〔生產(chǎn)控制,FI〔財務(wù)核算,CO〔成本控制等．在Blueprint完成后,由顧問根據(jù)定下的流程配置一個測試的系統(tǒng),用戶在該測試環(huán)境下進(jìn)行練習(xí)和測試．測試完成后就是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備和切換了,要從MFG/PRO系統(tǒng)把需要的數(shù)據(jù)下載下來然后你上傳到SAP系統(tǒng)。完成數(shù)據(jù)的切換,SAP系統(tǒng)正式上線,同時不再使用原先的系統(tǒng)。因為整個項目要在11個月的時間內(nèi)完成,時間是非常緊迫的．如何在如此短的時間內(nèi)使項目能順利進(jìn)行,控制各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險是必要的．為此,在項目的初始階段,我召開了小組成員開會,專門針對項目的風(fēng)險進(jìn)行了討論．會上,大家把想得到的風(fēng)險都提了出來．經(jīng)過分析篩選,我最后確定了三個重點進(jìn)行控制的風(fēng)險,并采取了相應(yīng)的措施進(jìn)行控制．1、控制進(jìn)度風(fēng)險ERP的實施是一個大型的項目,涉及到企業(yè)的流程改造和其它方方面面的東西．而該項目的上線時間不能改變,所以,項目進(jìn)度在這里是個潛在的風(fēng)險,如果不能如期上線,則公司的運(yùn)作將會受到重大的影響．為此,我在項目啟動后,召集了項目小組成員開會制定項目計劃．我首先用MicrosoftProject制定了項目的總體計劃,在這個總體計劃中,明確了各個階段的任務(wù)和完成時間．如什么時候完成設(shè)計藍(lán)圖〔Blueprint>,什么時候進(jìn)行關(guān)鍵用戶的培訓(xùn),什么時候進(jìn)行測試和練習(xí),什么時候進(jìn)行數(shù)據(jù)的切換等．總體計劃制定出來后,各顧問在總體計劃下制定各模塊的實施計劃,把每個模塊在每一階段的問題細(xì)化．各模塊的實施計劃要在總體計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行,在任務(wù)和時間上不能滯后于總體計劃．無論是總體計劃和實施計劃,都要求明確各步完成的時間,要精確到哪一天,而不能用模糊的描述,比如"3月初完成Blueprint"這樣的低描述是不充許的．為保證項日照進(jìn)度進(jìn)行,每周五都要召開項目會議,檢討項目的進(jìn)展情況,發(fā)現(xiàn)有超期的任務(wù),分析原因,及時解決．在進(jìn)度的控制方面,還要應(yīng)付突發(fā)的事件造成的影響,及時地調(diào)整計劃以適應(yīng)新的情況．2003年4月一5月,由于受到"非典"的影響,外部顧問不能出差來我公司,這使項目的進(jìn)度受到了很大的影響．為了把這種影響降到最低,我即時調(diào)整了項目計劃,把這段時間安排為關(guān)鍵用戶的培訓(xùn)和對系統(tǒng)的熟悉。因為之前顧問已對關(guān)鍵用戶進(jìn)行了一些培訓(xùn),所以用戶對SAP系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識．通過上機(jī)的操作,更進(jìn)一步了解系統(tǒng)．有問題我們通過E-Mail與顧問聯(lián)系。通過這種方法,把原本以后進(jìn)行的用戶練習(xí)提到了前面．雖然沒有顧問的現(xiàn)場指導(dǎo),但通過自己的摸索對系統(tǒng)的印象更加深刻,為之后的工作打好的基礎(chǔ)．2、控制人員流失的風(fēng)險在實施SAP過程中,有兩種可能會導(dǎo)致人員的離職,一是工作繁重乏昧,壓力大；二是積累了一定的SAP經(jīng)驗后找工作相對比較容易,這時如果有其它更好的機(jī)會,員工會考慮跳槽．而項目小組人員流動將會對項目造成很大的影響,甚至導(dǎo)致項目的失敗．所以如何控制這些風(fēng)險,是作為項目經(jīng)理要考慮的問題．為此,我首先與人力資源部一起,制定了一套有效的激勵機(jī)制．包括,把參加SAP項目作為年終的一個績效考核內(nèi)容,因為項目需要加班加點的,公司免費(fèi)提供晚餐；設(shè)立項目基金,對表現(xiàn)突出的小組成員進(jìn)行物質(zhì)上的獎勵；在整個公司的范圍內(nèi)大力宣傳SAP,讓項目小組成員感覺到SAP的重要性和實施項目的價值等．其次,為了避免出現(xiàn)某個項目小組成員離職導(dǎo)致項目不能進(jìn)展的情況出現(xiàn),我在每個模塊都安排了兩個人員負(fù)責(zé),一個是主負(fù)責(zé),一個是次要負(fù)責(zé)．這樣,可以減少人員流失造成的損失。在這里,我沒有采用讓項目小組成員簽合同的方法,即實施項目后要在公司工作多少年。我覺得這種方法會給小組一種壓抑的感覺,而公司主要靠企業(yè)文化來吸引員工．事實證明,我所采用的措施是有效的：在整個項目的實施過程中,沒有一個小組成員退出或是離職．在項目運(yùn)行一年多來,只有兩個當(dāng)時的關(guān)鍵用戶離職,而他們離職后后備人員可以馬上頂上來,對系統(tǒng)沒有造成什么影響．3、控制系統(tǒng)的功能有人戲稱SAP是"StopAllProduction",這也從一個方面反映了實施SAP的風(fēng)險所在．而造成上了系統(tǒng)后停產(chǎn)的一個原因就是系統(tǒng)功能不能滿足物流和生產(chǎn)的需要,這也是我擔(dān)心的一個問題．因為切換后系統(tǒng)不能再使用,如果這時候新系統(tǒng)滿足不了需要,就真的會造成停產(chǎn)．為此,我在項目中采用了演化型的原型開發(fā)方法,用演化型的開發(fā)方法,可以讓用戶針對已配置好的原型進(jìn)行測試,發(fā)現(xiàn)不能實現(xiàn)的功能及時提出來,改進(jìn)后再測試,再改進(jìn)．在這里,測試工作顯得很重要．為此,我強(qiáng)調(diào)一定要做好測試工作．在系統(tǒng)測試階段,我把所有的項目成員集中在會議室中進(jìn)行系統(tǒng)測試．在測試中,我要求用真實的數(shù)據(jù),模擬真實的環(huán)境進(jìn)行．系統(tǒng)測試通過后,我還特別做了一次上線前的演習(xí),即把所有相關(guān)的數(shù)據(jù)都導(dǎo)致SAP,配置一個上線后要用的系統(tǒng),在此系統(tǒng)上進(jìn)行操作．這次演習(xí)成功后,堅定了大家使用系統(tǒng)的信心．系統(tǒng)上線后也沒有出現(xiàn)什么大的問題．通過以上措施,使把SAP的主要風(fēng)險基本上都控制在萌芽狀態(tài),項目沒有因為這些風(fēng)險受到影響,最后項目如期上線,受到了管理層和用戶的肯定．在項目進(jìn)行過程中,有些風(fēng)險并沒有事先預(yù)計出來．比如說顧問的問題．有的顧問水平高,但項目也多．用在我們這個項目上的時間就比較少,這給項目帶來了不利影響．為此,我通過和該項顧問所在的公司簽定合同,注明顧問在我們公司的工作時間,否則屬違約,通過這一方式使顧問的管理得到改善．我國的項目監(jiān)理項目管理是以可能的最高效率執(zhí)行項目,做到按工期、按預(yù)算、按要求完成任務(wù)。今天,項目管理學(xué)科已經(jīng)滲透到it行業(yè)的信息系統(tǒng)工程建設(shè)中,在同一個項目團(tuán)隊里,業(yè)主、承包商、監(jiān)理三方如何相互協(xié)調(diào)配合,各司其職地做好工作？現(xiàn)代項目管理學(xué)為項目團(tuán)隊各方實現(xiàn)項目目標(biāo)提供了有效的項目管理途徑。我國加入wto后,工程管理應(yīng)與國際接軌,當(dāng)然,這必須以符合我國的國情為基礎(chǔ),與項目的實際情況相結(jié)合。目前,我國的大型信息系統(tǒng)建設(shè)工程正在逐步實行監(jiān)理制。通過將美國項目管理學(xué)會〔pmi的項目管理知識體系〔projectmanagementbodyofknowledge,pmbok的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的主要職責(zé)相比較,我們認(rèn)為,工程監(jiān)理是現(xiàn)代項目管理的一種重要的表現(xiàn)形式,工程監(jiān)理的工作職責(zé)中包含著現(xiàn)代項目管理學(xué)的基本內(nèi)涵,我們要用現(xiàn)代項目管理知識體系來增強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)工程管理體系。我國的監(jiān)理工程師是獨立的第三方,業(yè)主、承包商、監(jiān)理這個三角形不是等邊的,監(jiān)理向業(yè)主傾斜,接受業(yè)主的委托進(jìn)行工作。it行業(yè)工程監(jiān)理的主要工作內(nèi)容是"三控制二管理",即對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等過程實施控制,同時對項目合同、信息等進(jìn)行管理。我國實施工程建設(shè)項目業(yè)主負(fù)責(zé)制、工程建設(shè)招投標(biāo)制以及工程監(jiān)理制,這是我們在項目管理方面的基本國情,現(xiàn)代項目管理必須關(guān)注這一現(xiàn)實,it行業(yè)也不能例外。從本文的分析中可以看出,pmbok的基本內(nèi)容與工程監(jiān)理的工作內(nèi)容有著十分自然的關(guān)聯(lián)。項目管理知識體系美國項目管理學(xué)會〔pmi項目管理知識體系〔pmbok是對項目管理專業(yè)知識的一個總結(jié)。誕生于20世紀(jì)80年代的pmbok第一版由多名項目管理專家歷經(jīng)4年而成,之后分別在1991年、1996年和2000年對其進(jìn)行了增訂、完善和發(fā)展。pmbok把項目管理劃分為9個知識領(lǐng)域,即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織〔iso1997年以pmbok為框架提出了"項目管理質(zhì)量指南"〔iso10006,成為iso9000族中重要的支持性技術(shù)指南。近十多年來,由于pmbok的基本內(nèi)容跨越行業(yè)界限而得到"普遍認(rèn)可",因而受到國內(nèi)外專業(yè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的廣泛重視。對信息系統(tǒng)的建設(shè)來講,它同樣具有指導(dǎo)價值,it建設(shè)工程項目團(tuán)隊,包括業(yè)主、承包商、工程監(jiān)理,也將從中受益。項目管理與其他管理學(xué)科有著密切的關(guān)系,一般性管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)。pmbok是我國入世后十分走俏的洋證書pmp〔項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證所需的專業(yè)基礎(chǔ)知識。據(jù)報道,我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。項目管理與工程監(jiān)理的比較比較之一:范圍管理信息系統(tǒng)建設(shè)中的工程監(jiān)理十分注意抓好系統(tǒng)需求分析,弄清系統(tǒng)該做什么,不做什么；嚴(yán)格為業(yè)主把好系統(tǒng)功能模型、信息模型關(guān),為系統(tǒng)的進(jìn)一步實施打好基礎(chǔ)。項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內(nèi)容應(yīng)該包含在項目范疇內(nèi),并對其他項目管理過程起指導(dǎo)作用。從項目管理科學(xué)來看,項目生命周期的第一階段始于識別需求、問題或機(jī)會,終于需求建議書〔rfp的發(fā)布。準(zhǔn)備rfp的目的就是從業(yè)主的角度,全面、詳細(xì)地論述為了滿足需求需要做什么準(zhǔn)備,要清晰地定義出項目目標(biāo),項目目標(biāo)必須明確、可行、具體及可以度量,并與有關(guān)方面一致。it工程中有人愛炒概念、來虛的,這有悖于現(xiàn)代項目管理學(xué)的要求。pmbok將項目范圍管理分成啟動、范圍計劃、范圍界定、范圍核實、范圍變化控制五個階段。在范圍界定過程中,通過將項目目標(biāo)和工作內(nèi)容分解為易于管理的幾部分或幾個細(xì)目,以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作細(xì)分結(jié)構(gòu)〔workbreakdownstructure,wbs可以幫助我們更加明確項目的工作內(nèi)容,它不僅定義了工作內(nèi)容,同時也定義了工作任務(wù)之間的關(guān)系,明確了工作界面。項目的wbs是我們對工作計劃、進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行部署和跟蹤控制等管理活動的基礎(chǔ)。在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中,人們常用數(shù)據(jù)流圖、功能層次圖、業(yè)務(wù)流程圖等表示系統(tǒng)的功能模型,它們是從不同角度對系統(tǒng)功能模型的表達(dá)。而wbs則可以理解為是一種以管理為導(dǎo)向的系統(tǒng)功能模型,它有更豐富的內(nèi)涵和外延。wbs是項目管理的核心工具,項目的計劃、進(jìn)度、成本、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開項目的wbs,它的建立必須注意體現(xiàn)項目本身的特點和項目組織管理方式的特色,并注意其整體性、系統(tǒng)性、層次性和可追溯性原則。wbs技術(shù)有力地支持了信息系統(tǒng)建設(shè)中的項目管理,是項目團(tuán)隊中管理人員必須具備的基本知識。比較之二：時間管理時間管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能,也被稱為進(jìn)度管理,它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎(chǔ)上,通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期,時間管理可以在滿足項目時間要求的情況下,使資源配置和成本達(dá)到最佳狀態(tài)。值得注意的是,進(jìn)度是計劃的時間表,應(yīng)該按計劃安排進(jìn)度。計劃決定需要做什么、誰去做、花多長時間、成本是多少等問題。pmbok提出,項目時間管理由下述5項任務(wù)組成：活動〔activity定義、活動順序、活動時間的估計、項目進(jìn)度編制、項目的進(jìn)度控制。pmbok的進(jìn)度管理與工程監(jiān)理學(xué)在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法是基本一致的。我國三峽工程實施了項目管理,其中進(jìn)度管理很有特點,使人很受啟發(fā)。據(jù)報道,針對三峽工程的特點、進(jìn)度計劃編制主體及進(jìn)度計劃涉及內(nèi)容的范圍和時段等具體情況,確定三峽工程進(jìn)度計劃分為三個大層次進(jìn)行管理,即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些,但鑒于三峽工程的特性,三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。這是因為三峽工程規(guī)模大、工期長、參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多,任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項目及施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一方面或一部分,而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)、標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介入,形成了進(jìn)度計劃管理的復(fù)雜關(guān)系。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計劃的要求,各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調(diào)一致,這個工作自然要由業(yè)主來完成,這也就是三峽工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計劃管理的特點。項目具有惟一性,根據(jù)不同的項目組織結(jié)構(gòu),由業(yè)主負(fù)責(zé),根據(jù)自己在項目團(tuán)隊中不同的角色,相互協(xié)調(diào)、共同搞好工程項目的進(jìn)度管理,這在信息系統(tǒng)建設(shè)中也不例外。比較之三：成本管理pmbok對項目成本管理的思路非常清晰,分以下四步進(jìn)行：<1>制訂資源計劃資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源〔人、設(shè)備、材料。wbs是項目資源計劃最基本的輸入,需結(jié)合各種資源的使用要求,制訂出項目的資源需求。<2>成本估計利用wbs、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素,通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計,即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。<3>成本預(yù)算利用成本估計及wbs確認(rèn)的項目的細(xì)目,考慮到項目的進(jìn)度,將成本分配到項目的細(xì)目上,為每個工作包建立總預(yù)算成本〔tbc。一般當(dāng)實際成本超過累計預(yù)算成本〔cbc時,就要注意調(diào)控了。<4>成本控制工程監(jiān)理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較,結(jié)合項目進(jìn)展進(jìn)行調(diào)控。這一基本思路與pmbok十分類似,但是,由于管理體制不同,特別是項目財會管理水平的差異,與其接軌尚需時間。比較之四：質(zhì)量管理在信息系統(tǒng)建設(shè)中,監(jiān)理工程師把系統(tǒng)質(zhì)量控制當(dāng)做頭等大事來抓,從iso9000質(zhì)量保證體系的高度來控制和規(guī)范項目團(tuán)隊中的各方行為。pmbok在介紹項目質(zhì)量管理中指出,這一部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在iso9000和iso10006質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)與指南中提出的方案中相一致。因此,項目管理與工程監(jiān)理在質(zhì)量管理方面的指導(dǎo)思想是完全一致的,iso9000與iso10006相互支持,相得益彰。比較結(jié)果：基本一致在項目管理過程中,項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的,項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突,我們需在它們之間尋求一種平衡,這就是項目管理的基本內(nèi)涵。我們對pmbok中范圍、時間、成本和質(zhì)量與工程監(jiān)理的主要職責(zé)做了對比分析,其結(jié)論十分明顯：項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責(zé)是基本一致的。pmbok提出可以用許多方式把關(guān)于項目管理的理論知識組織起來,而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容,如風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面,這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境,它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團(tuán)隊等職責(zé)有一定的交叉,項目管理有著更全面、豐富的知識體系,而實際上,這也是在接受業(yè)主委托的條件下,為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。國際咨詢工程師聯(lián)合會〔fidic編制了用于工程項目管理的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)文件,其中,《業(yè)主/咨詢工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書》、《電氣與機(jī)械工程合同條件》是國際公認(rèn)和通用的權(quán)威文件,非常詳細(xì)、具體規(guī)定了項目管理中的各方面,充分體現(xiàn)了pmbok對項目管理的要求。現(xiàn)代項目管理理論進(jìn)一步推動了我國工程監(jiān)理制實施的健康發(fā)展。按照國家技術(shù)監(jiān)督局對監(jiān)理工作的要求,北京德瑞塔公司一直將這些標(biāo)準(zhǔn)文件作為信息系統(tǒng)建設(shè)中工程監(jiān)理的指導(dǎo)性文件,承接了一批大型信息系統(tǒng)建設(shè)的監(jiān)理和項目管理工程,取得了較好的效果。論項目計劃摘要本文討論了一個作者參與的軟件項目的項目計劃制訂的若干問題．項目所開發(fā)的產(chǎn)品是一種智能電子教學(xué)設(shè)備,該設(shè)備可以實時同步地將用戶在硬件端的書寫內(nèi)容顯示在計算機(jī)屏幕上,并可以保存、編輯、打印用戶輸入的數(shù)據(jù),聯(lián)網(wǎng)的計算機(jī)也可以實時觀看用戶的書寫過程,并且用戶還可以通過投影在硬件端的PC機(jī)畫面交互操作PC機(jī)．作者是該項目的軟件開發(fā)組負(fù)責(zé)人兼軟件架構(gòu)師．作者針對項目計劃的制定采取了：分而治之,逐步求精,經(jīng)驗數(shù)據(jù)三個主要策略,從而得到較好的效果．正文2002年6月,作者所在公司啟動了一個項目,該項目開發(fā)出來的產(chǎn)品是一種智能教學(xué)設(shè)備,該設(shè)備可以實時同步地將用戶在硬件端的書寫內(nèi)容顯示在計算機(jī)屏幕上,用戶可以保存、編輯、打印通過硬件端輸入到計算機(jī)的書寫內(nèi)容,聯(lián)網(wǎng)的計算機(jī)也可以實時觀看用戶的書寫過程．另外,用戶還可以通過投影在硬件端的PC機(jī)顯示畫面交互地操作PC機(jī)．作者有幸全程參與該項目的開發(fā),并且擔(dān)任了項目PC機(jī)軟件開發(fā)組的負(fù)責(zé)人兼軟件構(gòu)架師的角色．對于這種實時通信且具有聯(lián)網(wǎng)功能的軟件項目,我認(rèn)為首先需要制定一個良好的項目計劃,才可以保證項目開發(fā)的成功．總結(jié)這次項目的經(jīng)驗,我認(rèn)為行之有效的策略有三個,分別是分而治之、逐步求精、經(jīng)驗數(shù)據(jù)。下面就結(jié)合這三個策略詳細(xì)討論本次項目計劃的制訂。一、分而治之將一個過于復(fù)雜的問題分解成若干復(fù)雜度不那么高的小間題來依次解訣,這種方法人類已經(jīng)采用了幾千年．這里我們也可以用于項目計劃的制定．因為整個考慮項目的方方面面來制定計劃其復(fù)雜度已經(jīng)超過了人類處理問題的能力．為了解決這個問題,可以將整個項目分解為一些更小的組織體,逐一進(jìn)行處理,這項工作也就是項目管理中的WBS〔工作分解結(jié)構(gòu)。比如針對這次項目中采取的RUP開發(fā)過程模型,我在完成需求管理計劃時我就將計劃內(nèi)容分解成初始、細(xì)化、構(gòu)建、移交四個階段來分別制定,最后合到一塊兒就是完整的需求管理計劃．除了按時間段分解的角度來制定項目計劃,我制訂軟件開發(fā)計劃時同時按照了RUP過程方法的工作流的概念來分解項目計劃的制定工作,根據(jù)每個工作流在四個階段業(yè)界通用的工作量估計來制定計劃,安排工作人員以及相應(yīng)的軟件資源。因為軟件開發(fā)計劃涉及到多個工作流,我認(rèn)為以這種方式分解是合理的．同時因為本項目的特點,我省略了業(yè)務(wù)建模工作流,這是因為這次的產(chǎn)品是以硬件為主,軟件為輔的消費(fèi)類產(chǎn)品,所以業(yè)務(wù)建模不是那么必要了．以不同的方式分解項目,可以從多個不同的角度來制定整個項目計劃,有利于全面、深入地了解項目,避免"瞎子摸象"的情況發(fā)生．二、逐步求精計劃工作其實是一種管理未來、管理未知的工作,而未來是變化莫測的,還存在許多自身無法掌握的因素,因此存在很大的難度．而解決這一困難的法寶就是逐步求精．按照先框架后細(xì)節(jié),先粗后細(xì)地進(jìn)行項目的計劃．比如在這個項目中,在接受這個項目后就開始了做了一個初步計劃,這個計劃的內(nèi)容主要是做出時間上的安排．因為打算在2003年的月需要用這個項目的產(chǎn)品申請國家中小企業(yè)創(chuàng)新基金的支持,所以完成時間就定在了2003年4月,預(yù)留一個月用于寫申請報告．總的時間進(jìn)度確定后,大概分配了三個時間段：系統(tǒng)工程分析、軟件開發(fā)模型確定、軟件產(chǎn)品制造時間段、項目總結(jié)．等到確定這改項目后的RUP開發(fā)模型后,就可以繼續(xù)對項目計劃進(jìn)行第二改求精了。其實RUP過程中出體現(xiàn)了逐步求精的理念,比如在初始與細(xì)化兩個階段都要產(chǎn)生出項目計劃的制品．這樣我就可以在這個兩個階段對項目計劃逐步求精,比如在初始階段只是將我需要完成的項目計劃分為了需求管理計劃、軟件開發(fā)計劃、實施計劃,然后在細(xì)化階段我再具體地制定每類計劃的詳細(xì)內(nèi)容．比如在初始階段時架構(gòu)設(shè)計考慮以MFC為平臺,根據(jù)這個決定軟件開發(fā)計劃的制定是比較粗略的,在細(xì)化階段架構(gòu)設(shè)計進(jìn)一步詳細(xì),這時已經(jīng)清楚各個模塊和MFC的Doc/View主結(jié)構(gòu)的接口定義,以及各模塊之間的接口定義,這時我就可以根據(jù)所需開發(fā)的模塊制定計劃。比如這時我就計劃了特效界面模塊開發(fā)分兩次迭代,第一次迭代計劃一個月時間,第二次迭代兩周時間,第一次迭代需要完成放大和縮小、樹形選擇、縮略顯示等主要的界面效果,第二次迭代的主要任務(wù)是根據(jù)用戶反饋進(jìn)行修改調(diào)整．三、經(jīng)驗數(shù)據(jù)要制定一個良好的計劃離不開精確的估算．不過項目計劃是在項目開發(fā)的早期制定的,而在早期要完成精確的估算是非常困難的．要解決這個問題的關(guān)鍵就在于"經(jīng)驗數(shù)據(jù)"．由于整個軟件產(chǎn)業(yè)都還十分年輕,經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累都普遍不足,才導(dǎo)致這一現(xiàn)象的出現(xiàn)．但是因為這次項目開發(fā)的產(chǎn)品在國內(nèi)還沒有開發(fā)過,再加上公司沒有積累深厚系統(tǒng)的項目歷史數(shù)據(jù)．針對面臨的困難,我選用了FP功能點分析作為項目主要的估算方法．因為FP方法中有大量項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)可以從網(wǎng)絡(luò)上獲得,同時其數(shù)據(jù)功能TLF、EIF,以及事務(wù)功能EI、EO、EQ的計算對經(jīng)驗數(shù)據(jù)依賴不強(qiáng),只需對概念理解正確一般就可以正確估算了．在估算成本的時候,因為公司以前的生產(chǎn)率數(shù)據(jù)是以LOC為單位的,我利用軟件工程書籍中的"逆火"經(jīng)驗數(shù)據(jù),將LOC轉(zhuǎn)換為功能點單位,當(dāng)然,這里必然導(dǎo)致一些誤差。為了降低估算誤差,最后使用Delphi專家分析法對估算結(jié)果進(jìn)行了調(diào)整．Delphi方法是一種集策法,也就是通過多名專家對估計值的不斷校正的方法．當(dāng)然,請專家增加了項目成本,不過最后得到高質(zhì)量的項目計劃還是值得的．比如,在某專家的建議下我們改變了自行開發(fā)網(wǎng)絡(luò)層組件的計劃,而是采購現(xiàn)有的完全可以解決項目需求的成熟的中間件產(chǎn)品,這個策略的調(diào)整在后來證明是正確的．一開始犯錯誤的原因是由于我們網(wǎng)絡(luò)開發(fā)經(jīng)驗不足把用戶需求想復(fù)雜了．最后談一下使用的工具軟件．在制定項目計劃過程中我采用了Microsoft的Project2003繪制甘特圖．因為項目的進(jìn)度安排是和項目中每個人都是息息相關(guān)的,所以在做甘特圖前我首先征集了大家對文字和條形圖效果的意見,然后按大家的意見進(jìn)行了美化,比如用鮮艷的顏色標(biāo)識關(guān)鍵任務(wù),放大任務(wù)摘要信息,突出里程碑信息等．這在有些項目管理者看來似乎是小事,不過我認(rèn)為一個賞心悅目的甘特圖可以帶給觀看者好的心情,而好的心情可以大大提高工作效率。同時,考慮創(chuàng)新基金支持的項目在交互期限上有很大壓力,所以在定義甘特圖任務(wù)的依賴關(guān)系時我采取了業(yè)界慣用的"時間盒"的技術(shù),也就是在每個任務(wù)的任務(wù)信息對話框中"前置任務(wù)"一欄中的"延隔時間"我填入5%-15%,也就是說當(dāng)任務(wù)完成90%左右時就可以結(jié)束轉(zhuǎn)而執(zhí)行下一個任務(wù)．因為本項目中的所有人員幾乎是全程參與,所以我不是很擔(dān)心每個任務(wù)遺留的少量問題在下一階段沒有負(fù)責(zé)人去解訣。配合Project2003使用的估算軟件是SoftwareProductivityResearch的KnowledgePlan.這款工具軟件的最新版加強(qiáng)了對MicrosoftProject2003以及RUP開發(fā)模型的支持,而且其中的ProjectTemplate功能允許用戶采用自己定制的WBS來進(jìn)行估算,這些因素使得KnowledgePlan對本項目的項目計劃成功制定帶來很大的幫助．在上述三個策略的指導(dǎo)下,以及合適工具的輔助下,使最后形成的計劃有效地指導(dǎo)了后期的開發(fā)活動。項目開發(fā)出來的產(chǎn)品通過了專家的鑒定,獲得了國家中小企業(yè)創(chuàng)新基金的支持．項目完成后發(fā)現(xiàn)的問題是早期計劃的估算結(jié)論偏差還是較大,看來還是受到缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)或者經(jīng)驗數(shù)據(jù)不夠精確的影響,所以在以后的工作中需要開展有效的度量的工作,為公司積累覆蓋面廣且盡量精確的經(jīng)驗數(shù)據(jù)．項目管理的溝通管理發(fā)布：華夏學(xué)習(xí)網(wǎng)時間：2006-11-04回想一下你所經(jīng)歷的項目,有沒有出現(xiàn)過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時,指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中,并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員,糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知,而那位成員解釋說把這點忘記了；或者,你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu),然而軟件開發(fā)出來后,你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……可能你遇到的情況比上面談到的還要復(fù)雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單,就兩個字??溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的,溝通途徑不對導(dǎo)致信息沒有到達(dá)目的地。"心有靈犀一點通"可能只是一種文學(xué)描繪出的美妙境界。在實際生活中,文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。在項目中,溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通,通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。溝通管理的體系一般而言,在一個比較完整的溝通管理體系中,應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息,什么時候需要,怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人?？冃蟾媸占蛡鞑?zhí)行信息,包括狀況報告、進(jìn)度報告和預(yù)測。項目或項目階段在達(dá)到目標(biāo)或因故終止后,需要進(jìn)行收尾,管理收尾包含項目結(jié)果文檔的形成,包括項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果〔成功或教訓(xùn)進(jìn)行的分析以及這些信息的存檔〔以備將來利用。項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃,導(dǎo)致溝通非?；靵y。有的項目溝通也還有效,但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗,或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而,嚴(yán)格說來,一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在,也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授,落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而,在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。設(shè)想一下,當(dāng)你被任命接替一個項目經(jīng)理的職位時,最先做的應(yīng)該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進(jìn)度……都不是,你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃,因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹,才能把握好溝通,在此基礎(chǔ)之上熟悉項目的其它情況。在編制項目溝通計劃時,最重要的是理解組織結(jié)構(gòu)和做好項目干系人分析。項目經(jīng)理所在的組織結(jié)構(gòu)通常對溝通需求有較大影響,比如組織要求項目經(jīng)理定期向項目管理部門做進(jìn)展分析報告,那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響,因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶,而項目組成員、項目經(jīng)理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好,都是需要細(xì)致分析的。比如有的客戶希望每周提交進(jìn)度報告,有的客戶除周報外還希望有電話交流,也有的客戶希望定期檢查項目成果,種種情形都要考慮到,分析后的結(jié)果要在溝通計劃中體現(xiàn)并能滿足不同人員的信息需求,這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。語言、文字還是"形象"項目中的溝通形式是多種多樣的,通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團(tuán)隊中使用的內(nèi)部備忘錄,或者對客戶和非公司成員使用報告的方式,如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動,一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔,以免增加負(fù)擔(dān)而流于形式?？陬^溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單