中國服裝產(chǎn)業(yè)調(diào)查營銷渠道的競爭

中國服裝產(chǎn)業(yè)調(diào)查：營銷渠道的競爭直營是大趨勢品牌在通路模式設(shè)計(jì)時(shí)，一定要結(jié)合自己的資源，設(shè)計(jì)好通路，把握好布局節(jié)奏?！拔覀?011年增長方式非常明確，首先要把效率提上來?！睆堉居抡f。顯然，在多開店和提高單店增長之間，他選擇了后者。而“經(jīng)銷商直營。從長遠(yuǎn)來說，這是最佳的模式?！北娝苤煌诎蔡?，分銷商不以“李寧牌”開設(shè)專門店，而同時(shí)銷售其他品牌的產(chǎn)品。同時(shí)，大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店，其中1756個(gè)分銷商只經(jīng)營一間店?！斑@些門店大多在采購和庫存管理方面表現(xiàn)不佳，新產(chǎn)品推出后無法上架銷售。”中銀國際相關(guān)人士說。于是，李寧開始調(diào)整，加大對低效率分銷商的整合力度，同時(shí)鼓勵(lì)大型經(jīng)銷商增加直營店鋪數(shù)量。調(diào)整的代價(jià)則是，李寧2011年第二季度的訂單金額，較2010年同期下降約6%。整合是一個(gè)長期的過程?！耙荒旮?00多家，就算一年改1000家，也需要6-7年時(shí)間，加速一些，5年內(nèi)把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。”張志勇說。其實(shí)，七匹狼一直在大力拓展直、自營店。如今，七匹狼直營店數(shù)量已占到20%，2011年預(yù)計(jì)超過30%。顯然，“在七匹狼進(jìn)入運(yùn)動服飾市場初期，七匹狼運(yùn)動渠道只求數(shù)量，不求質(zhì)量，廣泛尋找代理商?！逼咂ダ求w育運(yùn)動用品有限公司總裁助理蘭先生說。但“代理商有自己的公司，很多制度和企業(yè)可能不統(tǒng)一?！碧m先生說，代理商和企業(yè)之間利益沖突明顯。“在代理商的模式下，所有權(quán)就轉(zhuǎn)移到代理商那里了?！敝苌傩壅f。于是，隨著在市場上站穩(wěn)腳跟，七匹狼運(yùn)動開始渠道精耕，和當(dāng)?shù)卮砩坦餐M建分公司，以加強(qiáng)渠道控制權(quán)。比如與七匹狼合作的圣沃直營零售系統(tǒng)，獨(dú)立于原有省代與分公司之外，獨(dú)立核算。但控制權(quán)由公司掌握，日常經(jīng)營由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，圣沃系統(tǒng)則提供“保姆式”扶持，同時(shí)監(jiān)控店鋪運(yùn)營?！爸灰?jīng)銷商有意愿而市場也還需進(jìn)一步拓展，圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷商注入資本，店由經(jīng)銷商與圣沃系統(tǒng)共同所有?！笔ノ窒到y(tǒng)負(fù)責(zé)人林聲森說。其實(shí)，這既是公司直營店，也是經(jīng)銷商加盟店。而通過這樣的創(chuàng)新，圣沃系統(tǒng)已經(jīng)在多個(gè)省市開出了200多個(gè)店，在義烏、唐山等地區(qū)還實(shí)現(xiàn)一個(gè)經(jīng)銷商開多店的局面。其實(shí)，阿迪達(dá)斯已經(jīng)將三葉草的經(jīng)營權(quán)全部收回，計(jì)劃做自營店。進(jìn)入中國市場多年后，三葉草品牌并沒有獲得與主品牌阿迪達(dá)斯相稱的知名度，相反由于假冒三葉草產(chǎn)品流行，損害了品牌形象。顯然ZARA大部分終端是直營，雅戈?duì)栆苍趽屨几鞯赝佭M(jìn)行大店直營，顯示出王者氣派，但這種做法對一般品牌商來說是望塵莫及的。所以，品牌在通路模式設(shè)計(jì)時(shí)，一定要結(jié)合自己的資源，設(shè)計(jì)好通路，把握好布局節(jié)奏。而加盟代理依然為他們所看重。其實(shí)，七匹狼一方面在加強(qiáng)直營的比例，另一方面也在加快對加盟店的改造?！拔乙笤龠^兩年，所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?！敝苌傩壅f。同樣，在張志勇的戰(zhàn)略里，也是“選擇其中比較好的分銷商，讓他做大規(guī)模。”而在2010年3月29日，中國服裝自主品牌發(fā)展論壇暨紅豆形象男裝品牌戰(zhàn)略峰會上。來自全國的客戶終于等來了自己的時(shí)間。半個(gè)小時(shí)后，他們中的220多人成為紅豆形象男裝新的加盟商?！斑@充分表明，紅豆形象男裝通過打造連鎖專賣體系、提升設(shè)計(jì)進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，得到了客戶和市場的充分認(rèn)可，也進(jìn)一步堅(jiān)定了我們轉(zhuǎn)型發(fā)展的信心?！奔t豆集團(tuán)常務(wù)副總裁周鳴江說。而中國動向，則根本不設(shè)任何大區(qū)經(jīng)理。43家經(jīng)銷商管理全部店鋪，中國動向?qū)?jīng)銷商的市場行為也不做太多干預(yù)。更重要的是，除了上海和深圳，其余所有店鋪都采取單一客戶制。同時(shí)，店鋪評級體系及店鋪支持標(biāo)準(zhǔn)則規(guī)定給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利。這種策略幫助Kappa的銷售終端網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)大。“Kappa的節(jié)奏控制得不錯(cuò)，尤其是訂貨、補(bǔ)單方面，可以幫助經(jīng)銷商在一定程度上控制風(fēng)險(xiǎn)”。很多經(jīng)銷商這樣說。這種控制甚至從訂貨會上就開始了。假設(shè)Kappa收到了100個(gè)訂單，那么下給工廠的訂單其實(shí)為75個(gè)，另有25%則為材料儲備。當(dāng)銷售商反饋這個(gè)東西好賣，Kappa就會讓工廠把剩下的25%做完。同時(shí)再準(zhǔn)備某一個(gè)數(shù)量的材料。這樣，一連串的指令會在很快的一個(gè)過程里完成，能夠幫助經(jīng)銷商有效追加暢銷價(jià)值和控制風(fēng)險(xiǎn)。而哎呀呀最重要的經(jīng)驗(yàn)，則是不斷強(qiáng)化對加盟商的培訓(xùn)，同時(shí)對店鋪實(shí)施統(tǒng)一配送，整合每個(gè)區(qū)域?qū)嵙ψ钚酆竦牡谌轿锪鞴?，提供總部對加盟店的點(diǎn)對點(diǎn)配貨服務(wù)。同樣，美邦門店動用5.1億元資金建立自動化立體倉儲配送系統(tǒng)，其自動分揀配送裝箱系統(tǒng)來自荷蘭VANRIET。采用這套系統(tǒng)后，公司工作效率提高了4倍，訂貨會由原來的4次增加到7次。同時(shí)，美特斯邦威還在南昌、濟(jì)南開出2家5000平方米大店；鞋業(yè)巨頭百麗在廣州開了一家面積達(dá)7000平方米的一站式鞋店；廣州本土品牌EMU轉(zhuǎn)型后，也開出1260平方米的首家全新倉儲大店。但不是所有的服企都適合開大店，利郎(中國)有限公司副總裁潘榮彬認(rèn)為，以利郎產(chǎn)品盈利能力，單店面積在150平方米左右最適宜，50萬年租會賺錢，50萬到80萬的店租可能是保本，80萬以上肯定虧錢。利郎首席執(zhí)行官王良星透露，利郎每年只新開300-500家中小規(guī)模店面，同時(shí)淘汰200家經(jīng)營不善的店面以實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的增長。安踏在江蘇昆山縣級市場布局了13家店，包括標(biāo)準(zhǔn)店、精品店、專業(yè)店、折扣店等多種業(yè)態(tài)。如此一來，安踏就通過其多業(yè)態(tài)的布局組合形成了對市場最大化的占據(jù)，而非大店模式。顯然，安踏開始了新戰(zhàn)略。在二、三線市場站穩(wěn)腳跟之后，安踏開始