“精益”之感悟（二）

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在我以前發(fā)表的文章里很多都是介紹豐田公司的企業(yè)文化和管理制度，很少涉及精益生產(chǎn)怎么去實施。因為我一直覺得離開文化，制度或基因，單純的去談路徑，方法和工具，那一定是蒼白的。也就不可能正確的去解析精益生產(chǎn)的dna。

很慶幸自己在前公司（一家與日本豐田進行了數(shù)十年生產(chǎn)管理合作的日本公司）作為精益系統(tǒng)實施人，此期間得到了日本豐田公司來支援的精益專家的輔導。在這里，我希望將自己的一些經(jīng)驗與大家分享，雖然過去很多年了，但我覺得這仍然是我在中國見到的實施精益生產(chǎn)最好的公司之一。

記得原來輔導我們的一位豐田專家和我說過一句話。精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（qcd），做到無浪費的流暢生產(chǎn)。

基于這樣的思想，拉動變成了當初被大野耐一所想象出來的一種生產(chǎn)方式，在必要的時候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，送達必要的地點，即所謂的jit。

為了實施jit，有兩方面的問題需要解決。一是人，二是設(shè)備。

在“人”方面，需要解決的問題的有（這里說“人”，也不完全準確，只是因為這些流程大多與人有關(guān)）：

1.產(chǎn)品品質(zhì)，在豐田的人看來，品質(zhì)不是靠qc管理的，而是圍繞生產(chǎn)線的所有人做出來的，所以以前我所在的公司就沒有過程品質(zhì)管理部門，整個品質(zhì)是由采購，生產(chǎn)的人完全自己控制。按照豐田的話說：不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質(zhì)管理的一個發(fā)展方向。

為了生產(chǎn)卓越品質(zhì)的產(chǎn)品，而又要降低產(chǎn)品成本，這就要求每個人，都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質(zhì)狀況。

具體來說，首先采購人員要保證零部件的品質(zhì)。為了使零部件的品質(zhì)良好，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是理所當然的事情，而一旦供應(yīng)商選定后，接下來我們所做的事情就是，不斷對供應(yīng)商進行改善。公司成立有專門的團隊，他們都來自不同的部門，與供應(yīng)商一起，長期進行改善，使供應(yīng)商的品質(zhì)和交貨期不斷做的更好，當然這個過程，我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應(yīng)商降價（這一點和很多其他非日本公司的多供應(yīng)商競爭降價不一樣）。當供應(yīng)商的品質(zhì)穩(wěn)定后，我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產(chǎn)，這中間包含了很多生產(chǎn)技術(shù)，比如smed-快速換模、relay生產(chǎn)（該生產(chǎn)方式適應(yīng)小批量，多品種的裝配生產(chǎn)，可以達到linebalance為100%的最高境界，這在ie里僅僅是個理想值）、milkrun的物流方式等等。

再次，就是我們自己的制造人員，要確保產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)，這也是頭等重要的，實際情況是，我們對自己進行的多年的改善經(jīng)驗告訴我們：我們必須比供應(yīng)商做

的更好，這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升，首先，我們不斷的改善我們的流程，按照豐田專家當初輔導我們說時說的：要建立強大而高效的流程系統(tǒng)。在這個流程里，每個人要做的事情都一目了然，不存在模糊的流程邊界效應(yīng)。所以我們對每一個制造工位都進行了精細而持續(xù)的改善，我們運用價值流的思想（日本豐田把它叫做“物料與信息流materialandinformationflow”），對生產(chǎn)做過無數(shù)次的改善，我們建立了過程內(nèi)超市系統(tǒng)，而消滅了成品超市系統(tǒng)。

為了使員工具有自我管理的能力，也為了提高他們的士氣，我們實施5s，由總經(jīng)理親自帶領(lǐng)大家實施，每周總經(jīng)理都要檢查各部門的5s狀況。公司教會員工參與實施qcc，在這個公司，一個普通的作業(yè)員，職業(yè)高中學歷，經(jīng)過不斷的培訓和鍛煉后，他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業(yè)miss，然后提出改善意見，并與組長溝通。試想，當一個企業(yè)的作業(yè)員達到這樣的水平，那他的生產(chǎn)管理會是什么狀況呢。當然，在很多管理的細節(jié)方面，我們和別人總有一些區(qū)別，比如當全天無生產(chǎn)計劃時，我見到很多公司是將員工放假，然后扣掉當天工資，或者換班。而該公司則不是，該公司是要求所有員工進行改善培訓，或者進行改善活動實施，哪怕是一個小小的改善。主管培訓組長，組長培訓員工，或者員工間相互培訓分享。還有很多的細節(jié)，使公司培養(yǎng)了最優(yōu)秀的員工。這樣，每年的qcc改善活動不計其數(shù)，在2021年時，全公司的改善提案大約有30多萬件（集團改善提案大約90多萬件，集團下屬公司分布在韓國，日本，中國共5個制造基地），實施率為96%。當然，公司也建立了很好的提案改善管理系統(tǒng)，公司每年花在改善獎勵的資金超過了三千萬，而這也是預算的一部分。這就是我們經(jīng)常聽到的tqm管理。

改善來自于各個部門，有hr的、有采購的、有生產(chǎn)的、有品質(zhì)部的，有研發(fā)的，還有銷售和進出口的，每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。當做了多年的改善后，2021年，公司開始進行了大力的生產(chǎn)方式變革，大量導入relay的生產(chǎn)模式，現(xiàn)在在一些生產(chǎn)線，可以做到裝配線的換產(chǎn)時間為另，linebalance為100%，那么就可以接受不同數(shù)量的定單，哪怕只有一臺，還可以接受不同品種的定單。

同時，公司在這個時候開始大量導入看板系統(tǒng)。首先，我們不斷分析價值流，從供應(yīng)商到客戶，包含了供應(yīng)商的生產(chǎn)，物流管理，自己的生產(chǎn)，做到了很好的均衡，供應(yīng)商已經(jīng)基本能對應(yīng)我們快速變化的生產(chǎn)模式了。我們?nèi)∠舜蟛糠值膩砹蠙z驗，占總零部件數(shù)量70%左右的零部件不需要做來料檢驗（iqc）而直接送到生產(chǎn)線進行使用。當發(fā)現(xiàn)問題后，再進行相應(yīng)的處理程序，實際情況是：結(jié)果讓大家很放心。在自己的生產(chǎn)部門，我們的豉蟲人員（一個員工，輸送物料和傳遞看板的人，美國公司叫“信息人”）不斷提出很多價值流上的浪費，然后生產(chǎn)自己會主動成立改善團隊進行改善，結(jié)果是每個人都受到了表彰。

2.改善的文化建立。

從公司建立的第一天起，讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞：kaizen、muda。

公司的員工來自全國各地，我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化；而基層人員的士氣將決定改善的推進。優(yōu)秀的日本企業(yè)是創(chuàng)造優(yōu)秀團隊的好環(huán)境，雖然我們看到關(guān)于各種團隊建立的文章和書籍，但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊，所以爭吵，推卸責任，得過且過變成了公司高層所見不到的文化。很榮幸的是，該公司從成立之初，就聯(lián)合豐田做了詳細的分析，分析中國的文化和人的心理特征。于是，公司建立了兩個管理系統(tǒng)，來推進改善的文化，建立優(yōu)秀的團隊。

一個管理系統(tǒng)是征對中高層中方管理人員的體系，叫做剝皮會

（blame-storming），這是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化，以及做事的方式，通過這個會不斷地傳遞，日復一日，常年推進。

為了使這些中層管理者將此思想傳遞到現(xiàn)場基層，公司建立了srm

（sunrisingmeeting）體系，srm體系包含了每天的生產(chǎn)活動，完善而健全的srm體系文件要保證每個進公司的人都接受此教育，然后在此體系下，天天磨，天天練，天天進步。

這兩個體系的結(jié)果是，全公司的改善文化建立起來了，團隊精神建立起來了。每個人在主動承擔責任，主動積極的與同事溝通和分享方面，做到了讓每個人都感到溫馨的地步。

一個簡單的事例：公司工廠內(nèi)有個規(guī)定，人在通道行走時，要靠右邊。而我剛到公司時，由于還沒習慣，有次就走在人行通道的中間了，一個物流人員看到我了，主動過來，微笑著和我說：xx，如果你走路的右邊的話，可能比較安全和通暢。我很不好意思的立刻回答：是，謝謝你。他回答道：沒事，我們都有很多不好，我們天天都在改善，這也是改善。

一個復雜的例子。我們的競爭對手在大陸生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，由于各方面的原因，一年后，產(chǎn)品還沒進入批量生產(chǎn)階段，這里有設(shè)計問題，生產(chǎn)技術(shù)問題。而我們，也要生產(chǎn)類似的新產(chǎn)品，通過一個20人的公司團隊，再加上一個8人日本支援，總共28人，要計劃在6個月內(nèi)實現(xiàn)大批量生產(chǎn)。當時我們的運氣很不好，正好碰上美國911事件，所以日本支援人員只來了兩名，這兩名是911之前就來的，其他的后來都沒來了，但是令人興奮的是，我們通過大家的努力，從研發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)準備，試產(chǎn)、測試、小批量生產(chǎn)（pilot）到大批量生產(chǎn)，我們僅僅用了4個月時間，而該產(chǎn)品一天八個小時的產(chǎn)值達到一千二百萬元人民幣。在設(shè)備方面，公司一直致力于降低設(shè)備生命周期成本的管理。

為了使設(shè)備管理朝著以上方向改善，公司有節(jié)奏地實施了幾件事：

1.導入經(jīng)營直接型5s，這就是現(xiàn)在經(jīng)常聽到的tpm的5s。

雖然我們做了多年的5s，但一直沒有擴展到設(shè)備上來。一次，一個日本總部過

來的專家，要改善一個設(shè)備上的問題，當他第一次把設(shè)備拆下來檢查時，把我們都叫到了設(shè)備那里，告訴我們：根據(jù)我的統(tǒng)計，70%以上的設(shè)備故障都是來自于這些。當我們低下頭看時，發(fā)現(xiàn)，設(shè)備的潤滑油不夠了，甚至干了，設(shè)備最里面的角落里，堆滿了灰塵和鐵霄。于是，這個事情成為了我們推進經(jīng)營直接型5s的一個導火繩。當然，接下來的大量培訓，使我們更深刻地認識了經(jīng)營直接型5s的好處以及如何推進。同樣，也是一個日本專家?guī)ьI(lǐng)我們推進，當一個模范區(qū)域完成后，他便回國，然后由我們自己推廣到全公司。

這個過程，我們建立了大量的設(shè)備管理文件體系，將設(shè)備保全部門的工程師知識不斷分享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設(shè)備。我們使設(shè)備的故障次數(shù)和鼓掌間隔時間不斷地得到改善（即可靠性工程里的mtbf、mttr）。

這個活動，實施了快一年，才基本上算實施完成，還沒等大家停下來歇口氣，總部告訴傳來消息，公司要實施tpm。

2.tpm的核心也是降低設(shè)備生命周期成本，提高設(shè)備總效率（oee）。

接下來是大量的培訓、參觀。在培訓方面，雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過：我們有針對員工的大量培訓。但這個公司的培訓，才讓你感到數(shù)量真正之多。平均每個人每年接受的培訓達到了50小時。

tpm的實施需要很多年，該公司的規(guī)劃是三年，第一次tpmkickoffmeeting的時候，那種場景，不亞于一個小型運動會的開幕式?？偨?jīng)理在大會上不斷地表示出決心和信心，也多次承諾大力支持，甚至將預算的金額都告訴大家，惹的大家一陣驚嘆，因為我們發(fā)現(xiàn)金額之大，超過我們以往任何一個活動。

這一次，從總部來了3個支援的tpm專家。按照一定的步驟和節(jié)奏，在第一年結(jié)束時，公司內(nèi)一臺主要設(shè)備的mtbf延長了超過80%，而mttr降低了超過80%。接下來的兩年，一直都是