企業(yè)戰(zhàn)略框架

#企業(yè)的大框架一、經(jīng)營和管理經(jīng)營：取得資源或準(zhǔn)備取得何種資源。管理：使資源的運(yùn)用規(guī)范（社會(huì)相關(guān)約束）、高效?；蛲ㄟ^規(guī)范化高效取得資源。經(jīng)營就是確定一個(gè)方向，描繪一張藍(lán)圖，設(shè)定一個(gè)愿景，進(jìn)行資源取舍，約定一個(gè)邊界，就是畫一個(gè)框。管理就是按著既定的方向前進(jìn)，按著藍(lán)圖進(jìn)行建設(shè)，在約定的邊界內(nèi)，高效規(guī)范利用資源或取得資源，確定階段性目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景。愿景開始發(fā)生變化，新一輪開始。最典型的例子：毛澤東是經(jīng)營者，周恩來是管理者。在另一層面，周恩來是經(jīng)營者，其他一些人是管理者。企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)層級(jí)一些企業(yè)覺得提出愿景很難，如果消除了顧慮，任何一個(gè)企業(yè)都可以很順利地提出切合自身的愿景，即便不提也會(huì)實(shí)質(zhì)性地存在著。如：企業(yè)長期生存下去。成為區(qū)域性口碑最好的企業(yè)。成為區(qū)域內(nèi)這個(gè)行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)。成為某領(lǐng)域一家綠色企業(yè)等。有些企業(yè)雖然沒有提出來，但其行為和一些說法，其實(shí)已經(jīng)把愿景表現(xiàn)出來了。755曾一直將自己作為最好的軍用電池企業(yè)來做，產(chǎn)品成本很高，

優(yōu)先保證質(zhì)量，采取質(zhì)量一票否決等。環(huán)宇電源，長時(shí)間將企業(yè)作為動(dòng)力電池企業(yè)第一位，將電池的動(dòng)力性能列為首位，集中發(fā)展動(dòng)力電池，而不是發(fā)展所有的電池（動(dòng)力電池的利潤最高）。天豐集團(tuán)，長江以北最大的鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)。上述的例子，除了自身具備相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，或發(fā)展出了相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是資源相對(duì)有限，將資源集中，發(fā)展出差異化優(yōu)勢(shì)，形成自己的愿景，而且是可以達(dá)到的。如果企業(yè)的愿景加上對(duì)社會(huì)某一方面的聯(lián)系就，帶有明顯的使命感，愿景和使命就統(tǒng)一了。如微軟提到：讓每一張桌上和每一個(gè)家庭都有一臺(tái)PC。其內(nèi)容應(yīng)包括：反映企業(yè)定位有導(dǎo)向作用體現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍體現(xiàn)企業(yè)形象體現(xiàn)決策者境界反映企業(yè)定位有導(dǎo)向作用體現(xiàn)業(yè)務(wù)范圍體現(xiàn)企業(yè)形象體現(xiàn)決策者境界三、為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景而設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)必須具備SMART（詞的原義是聰明、敏捷等），代表了五個(gè)含義：S：目標(biāo)必須是明確和具體的而不能是含糊的。M：目標(biāo)必須是可以量化的。

A：目標(biāo)必須是經(jīng)過努力可以達(dá)到的。R：目標(biāo)必須是合理的，和其他因素是相關(guān)聯(lián)的。T：目標(biāo)要有一定的時(shí)間限定。如：在20XX年（X年內(nèi)）XX產(chǎn)品國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到第一。四、企業(yè)戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”一詞具有悠久的歷史，它來源于希臘的軍事用語，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)原則。后用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略最具代表性的定義是由管理大師明茨伯格提出的5P戰(zhàn)略模型。企業(yè)戰(zhàn)略的層級(jí)：企業(yè)戰(zhàn)略的層級(jí)：（整體戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略1、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略一般由企業(yè)最高管理層制定。高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員、公司總經(jīng)理、其他高級(jí)管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。2、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。3、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（也可稱部門戰(zhàn)略）在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源管理、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營銷及銷售等。戰(zhàn)略應(yīng)具備五大要素：

企業(yè)戰(zhàn)略（根據(jù)初步了解天豐（嘉盛）采取了綠框內(nèi)的戰(zhàn)略）（紅框內(nèi)的是正在實(shí)施的戰(zhàn)略（物流園））茹崗集團(tuán)則是相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵，就是將其貫徹透，在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，將正確的戰(zhàn)略（或已發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略）發(fā)揮到極致，和競爭對(duì)手拉開距離，形成核心競爭力。

過早的多元化導(dǎo)導(dǎo)致資源分散，競爭力差，若各自為政，這個(gè)問題永遠(yuǎn)沒法解決，只有作為一個(gè)整體，才能統(tǒng)一調(diào)整，最后達(dá)到最佳結(jié)果。密集型成長來自于安索夫矩陣：市場(chǎng)擴(kuò)展市場(chǎng)擴(kuò)展五、競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略來自于波特的競爭戰(zhàn)略模型：A整體產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化（全面成本領(lǐng)先）整體產(chǎn)業(yè)細(xì)分市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化（全面成本領(lǐng)先）低成本差異化集中成本領(lǐng)先集中差異化成本領(lǐng)先主要用于提高市場(chǎng)占有率。設(shè)置進(jìn)入門檻差異化可以獲得較高的利潤率。避開激烈競爭。集中化可以在細(xì)分市場(chǎng)取得一定優(yōu)勢(shì)，限于資源，避開激烈競爭。早期的伏特轎車是成本領(lǐng)先的代表，通用當(dāng)時(shí)是差異化的代表。沃爾瑪是成本領(lǐng)先的代理，蘋果是差異化的代表。ZARA服裝是集中化的代表。其他的競爭戰(zhàn)略都是一目了然的。六、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是可以上升為整體戰(zhàn)略的。職能戰(zhàn)略中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：大量現(xiàn)金流出，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高。典型：燒錢公司、高科技創(chuàng)業(yè)公司，如前期的京東商城。負(fù)債率高，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。典型：銀行，保險(xiǎn)公司。負(fù)債率低，低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。典型：私人股權(quán)投資公司（沒有貸款）。也稱私募投資。2、增長率和資本成本回報(bào)率（1）資本回報(bào)率就是投入資本取得的利潤的比率，如股東投入100萬元，年凈利潤10萬元，資本回報(bào)率就是10%。（2）資本成本指的社會(huì)一般資本成本，即自己的資本也是這個(gè)成本，比如說別人借這個(gè)錢，要付10%（社會(huì)正常水平），資本成本就是10%，這時(shí)就是資本回報(bào)率等于資本成本，經(jīng)營活動(dòng)本身沒有創(chuàng)造價(jià)值。（3）銷售增長率就是每年比上一年的銷售收入的增長率，如去年是1000萬元的

銷售收入，今年是1200萬元的銷售收入，那么銷售增長率就是20%。（4）可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率其本質(zhì)上就是資本的增殖率，也就是投資資本回報(bào)率。如上例提到資本回報(bào)率為10%，則可持續(xù)增長率就是10%，在假設(shè)其他因素不變的情況下，可以持續(xù)地實(shí)現(xiàn)10%的增長速度（當(dāng)然得有相應(yīng)的市場(chǎng)容量）。3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（1）低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配是傻瓜。這是理想的收購目標(biāo)。收購?fù)旰?，貸款，再把資金騰出來，該干么干么，不耽誤資金的使用，還取得了收益。（2）高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是找死。沒誰會(huì)對(duì)這樣的公司感興趣。（3）高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，正常搭配，如高速公路，電廠，港口

類。（4）高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，正常搭配，高科技風(fēng)險(xiǎn)公司就是此類京東商城是典型的例子。4、銷售增長率、籌資需求與價(jià)值創(chuàng)造在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、資本結(jié)構(gòu)、股利支付率不變并且不增發(fā)和回購股份的情況下：（1）銷售增長率超過可持續(xù)增長率時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，屬于高速增長。“現(xiàn)金短缺”是指在當(dāng)期的經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)政策下產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，需通過提高經(jīng)營效率、改變財(cái)務(wù)政策或增發(fā)股份來平衡現(xiàn)金流動(dòng)。2）銷售增長率低于可持續(xù)增長率時(shí)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。屬于緩慢增長。經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金多于銷售增長的需要（條件同上）。（3）這樣就出現(xiàn)了如下四種情況：緩慢增長，創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)金牛。將現(xiàn)金投入到其他業(yè)務(wù)，或提高銷售增長率。創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值/現(xiàn)金剩余—現(xiàn)金短缺1銷售增長率<可持續(xù)增長率（現(xiàn)金剩余）資本回